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AVALIAO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA PARA AQUISIO DE COMPETNCIAS ESTRATGICAS

Andra da Silva Jahel Pimentel

Monografia apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Administrao Judiciria da Fundao Getulio Vargas

Rio de Janeiro 2005

SUMRIO

1 - INTRODUO ............................................................................................................ 04

2 - AVALIAO DE DESEMPENHO 2.1- Humanizando a Avaliao de Desempenho ....................................................... 07 2.2- Avaliao de Desempenho no Trabalho ............................................................. 10 2.3- Avaliao de Desempenho e Seleo de Pessoal ............................................... 12 2.4- Desempenho Eficaz e Desempenho Eficiente ................................................... 14 2.5- Estratgia Para a Implantao da Avaliao de Desempenho ..................... 15 3 - MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO ................ 17 3.1- Mtodo da Escala Grfica .................................................................................. 17 3.2- Mtodo da Escolha Forada ............................................................................... 17 3.3- Mtodo de Pesquisa de Campo .......................................................................... 18 3.4- Mtodo dos Incidentes Crticos ......................................................................... 18 3.5- Mtodo de Comparao aos Pares .................................................................... 19 3.6- Mtodo de Frases Descritivas ............................................................................ 19 3.7- Mtodo de Auto-Avaliao ................................................................................. 19 3.8- Mtodo de Avaliao por Resultados ................................................................ 19 3.9- Mtodo da Avaliao por Objetivos .................................................................. 20 3.10- Mtodos Mistos .................................................................................................. 21

4 - PONTOS CRTICOS E DESVANTAGENS DOS SISTEMAS TRADICIONAIS .......................................................................................... 22

5 - TENDNCIA CONTEMPORNEA: A AVALIAO PORCOMPETNCIAS..................................................................................................... 25 6 - AVALIAO 360 GRAUS ......................................................................................... 29 6.1- Redes de Trabalho ............................................................................................... 30 6.2- Implementao da Avaliao 360 Graus ........................................................... 31 7 - CONCLUSO .............................................................................................................. 35 8 - BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 37

1- INTRODUO

O Poder Judicirio brasileiro passa por uma das maiores crises de sua histria. O acesso justia precrio, a prestao jurisdicional vagarosa, os tribunais superiores surpreendem-nos por uma atuao poltica e formalista.

Por outro lado, o momento atual tem exigido das organizaes agilidade e eficincia nos processos de trabalho e uso adequado do conhecimento por pessoas motivadas e comprometidas com os objetivos e metas institucionais.

FLEURY E OLIVEIRA JR (2002) asseguram que

ambientes em mudana e em

condies de incerteza, as organizaes precisam aprender e desenvolver novos conhecimentos para enfrentar com sucesso sua realidade. E afirmam tambm que o ponto de partida para esta aprendizagem so as pessoas, pois elas sustentaro as aes estratgicas. Destacam que as mais bem sucedidas, produtivas e reconhecidas so aquelas organizaes que investem em conhecimento.

Neste sentido o Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro, vem desenvolvendo um amplo programa de educao continuada voltado para o desenvolvimento de habilidades, objetivando melhor desempenho dos servidores e, conseqentemente, uma prestao jurisdicional que atenda aos anseios da sociedade.

Atravs de um programa de treinamento sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais, pretende-se chegar a uma maior produtividade e adequao, identificando-se os pontos de excelncia e de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimentos. o que se chama gesto por competncias.

O grande desafio da administrao identificar as competncias que levaro aos melhores resultados.

A competncia traduz-se nas caractersticas pessoais de saber, saber fazer. A avaliao destas caractersticas de suma importncia para se avaliar potenciais e no para avaliar desempenho. Os resultados dependem do saber, mas no o suficiente.

Fazer acontecer o ponto que deve ser avaliado, quando se fala em desempenho. A competncia de fazer acontecer que levar a melhores resultados.

Acreditar nisso, significa acreditar que indivduos com resultados superiores tm um processo de atuao diferente das pessoas de desempenho normal.

E o que desempenho? Desempenho igual a competncias mais resultados.

Mas de opinio corrente em administrao que s se pode gerenciar aquilo que se pode medir. A avaliao de desempenho uma ferramenta que permite avaliar e medir como

cada funcionrio est desempenhando seu papel onde exerce suas funes; o quanto est, ou no, correspondendo ao que efetivamente realizado na funo que ocupa.

A ausncia da avaliao de desempenho faz com que a administrao desconhea as qualidades de funcionrios capazes, preparados e faz com que estes se sintam profundamente injustiados ao se depararem com acesso de outros, ou mesmo com indicao de servidores extraquadros e/ou apadrinhados, para exercerem cargos de liderana, sem a mesma qualificao e competncia.

A avaliao de desempenho tem como finalidade estimular ou julgar as qualidades de uma pessoa. uma tcnica imprescindvel na atividade administrativa. o meio atravs do qual se podem localizar os problemas e as solues, as necessidades de treinamento as competncias essenciais de uma organizao que sustentam as suas estratgicas e, conseqentemente, a conduzem ao sucesso.

Sob esta perspectiva deve-se encarar a avaliao de desempenho como ponto essencial da reforma administrativa de qualquer organizao j que atravs dela os seus servidores podero melhor desenvolver suas habilidades e alcanar a excelncia no desempenho.

O presente trabalho tem por objetivo analisar as sistemticas de avaliao de desempenho, empregadas atualmente na grande maioria das organizaes, buscando encontrar a mais adequada para o Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro, de forma que esta avaliao sirva como ferramenta para a aquisio de competncias estratgicas.

2- A AVALIAO DE DESEMPENHO

2.1- Humanizando a Avaliao de Desempenho

Falar em Avaliao de Desempenho implica examinar um elenco complexo de variveis, que por si s exprimem toda a complexidade, ambivalncia e o paradoxo prprios do assunto, sem esquecer do contexto cultural no qual ser aplicada.

Por que avaliar o desempenho? Porque a Avaliao de Desempenho tm vida curta nas organizaes? Por que fracassam apesar das boas intenes?

Essas variveis, na verdade, traduzem processos psicolgicos prprios do ser humano. Ao mesmo tempo em que ele deseja saber a opinio do outro sobre si, ele a nega ou rejeita. Deseja expressar seu julgamento sobre as pessoas e tem medo de faz-lo.

Tentar entender essa dinmica comportamental tentar entender por que o homem age desta ou daquele forma, ou quais so os princpios que regem o comportamento humano.

Segundo BERGAMIINI (1988), muitas e poucas tm sido as respostas a essas misteriosas indagaes. Muitas porque atualmente j se conhece como o ser humano se desenvolve; como tem sua personalidade estruturada a partir de fatores inatos e influncias ambientais recebidas; como constri sua matriz de identidade e como ela modelada a partir do desenvolvimento da auto-imagem e da auto-estima do indivduo. Poucas porque os conhecimentos atuais sobre a natureza e o comportamento humanos no explicitam a 7

totalidade desse fenmeno, uma vez que freqentemente nos deparamos com perguntas irrespondveis e indagaes que ficam penduradas para serem elucidadas, quem sabe um dia.

No entanto, a partir de um repertrio de conhecimento j existente, pode-se observar, entender, interpretar e at mesmo prognosticar o comportamento humano a nvel individual e coletivo, com razovel segurana.

Um aspecto dessa dinmica, importante para a Avaliao de Desempenho a busca pelo ser humano do seu centro. no quotidiano da vida, atravs das oportunidades de interao com outras pessoas e de seus feedbacks, que est a possibilidade mais prxima da realizao do encontro do indivduo com ele mesmo.

natural que deseje e recuse ao mesmo tempo situaes que confirmem, coloquem em xeque ou contrariem sua auto-imagem e sua auto-estima. Deseja porque essas situaes podem significar a referncia, o padro de que necessita para se aproximar do seu prprio centro e recusa porque podem mostrar-lhe a distncia em que se acha dele.

Trata-se de trilhar o caminho do autodesenvolvimento, do real encontro do indivduo consigo mesmo, processo esse que CARL GUSTAV IUNG chamou de individuao e que implica a possibilidade de uma realizao mais plena do ser humano.

natural que deseje e recuse ao mesmo tempo situaes que confirmem, coloquem em xeque ou contrariem sua auto-imagem e sua auto-estima. Deseja porque essas situaes 8

podem significar a referncia, o padro de que necessita para se aproximar do seu prprio centro e recusa porque podem mostrar-lhe a distncia em que se acha dele.

O ser humano verdadeiramente interessado no seu autodesenvolvimento e no dos outros seres humanos, tem no trabalho uma das reas da vida em que se pode influir como facilitador recproco desse processo. Neste contexto, a Avaliao de Desempenho caracteriza-se em termos institucionais, como o processo que prov oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a reviso do seu prprio comportamento.

A Avaliao de Desempenho nas organizaes, antes de ser um instrumental tcnico sofisticado, precisa desenvolver uma atmosfera em que as pessoas possam se relacionar umas com as outras de maneira espontnea e franca. , portanto, mais uma questo de atitude que de tcnica.

Tambm h que se considerar que quanto mais saudvel for o contexto da organizao, mais livre ser o caminho para se conseguir essa atitude. Ao contrrio, em um contexto menos saudvel, o processo de Avaliao necessita de um instrumental que funcione como elemento intermedirio no sentido de prepar-la para conquistar gradativamente a remoo dos obstculos interao entre as pessoas.

Seguindo esses pressupostos a Avaliao de Desempenho Humano nas organizaes, deixa de ser o veculo do medo, das inseguranas e das frustraes, para ser a mensageira

do otimismo, da esperana e da realizao pessoal, valorizando os pontos fortes de cada um, como redutos de fora e sinergia humana para o trabalho.

2.2- Avaliao de Desempenho no Trabalho

O que possibilita entender e at prognosticar o comportamento humano, conhecer as variveis que determinam as diferenas entre as pessoas, bem como sua interdependncia, para produzir um comportamento especfico.

Isso s possvel observando o desempenho pessoal em alguma atividade. A partir do que o indivduo produziu, analisa-se a maneira como o fez e deduz-se a eficincia da pessoa na sua execuo.

O trabalho na organizao resulta, da inteno das pessoas em realizar determinada atividade e da possibilidade de obterem algo como retorno.

Um dos instrumentos utilizados para se avaliar se o produto desta relao custo x benefcio, satisfatrio para o indivduo e para a organizao, a Avaliao de Desempenho.

Avaliar o desempenho no trabalho implica conhecer o comportamento prprio de cada indivduo, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional onde essas aes se passam.

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O conhecimento do comportamento humano das pessoas pode ser obtido pelo diagnstico dos traos de personalidade de cada um, atravs da utilizao de testes psicolgicos.

O conhecimento do trabalho se obtm atravs de uma anlise detalhada do que necessita ser feito, como deve ser feito e que caractersticas de personalidade, mais marcantes, deve ter a pessoa para execut-lo.

Finalmente, considerando que o ambiente organizacional caracterizado pela interao pessoa x trabalho, seu conhecimento se d pela observao de como as pessoas se relacionam formal e informalmente.

Depende, portanto, do domnio e do conhecimento sobre essas variveis, a efetiva validade da Avaliao de Desempenho. So elas que definem o contorno e a filosofia do processo de avaliar. E isso tambm que caracteriza a especificidade do processo para cada organizao, impedindo a importao de modelos desenhados e emprestados de uma organizao para outra.

Atualmente, o que se observa no Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro, a inadequao do aproveitamento do potencial humano, devido a inexistncia da Avaliao de Desempenho. Sabemos que trabalhos rotineiros exigem baixo potencial de inteligncia. Por falta de conhecimento deste pressuposto e do potencial intelectual dos seus funcionrios, so atribudas tarefas simples a pessoas com potencial de inteligncia acima

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do que seria necessrio, resultando no no aproveitamento do potencial restante no trabalho.

Observa-se que nestes casos o indivduo torna-se pouco estvel em suas funes, uma vez que o talento desperdiado torna as pessoas inquietas, levando-as a procurar outras situaes profissionais.

2.3- Avaliao de Desempenho e Seleo de Pessoal

Torna-se incompleto fazer a seleo de pessoal sem controlar a sua validade atravs da Avaliao de Desempenho, como tambm no satisfaz estudar os resultados desta avaliao sem conhecer as referncias sobre o potencial humano oferecidas pela seleo de pessoal.

O potencial de eficincia de cada indivduo ser ou no explicitado em funo da atividade pelo qual ele se responsabiliza e pelo ambiente de trabalho.

De nada adianta a utilizao isolada de testes psicolgicos ou inventrios comportamentais, para se prognosticar a eficincia. Estes mecanismos permitem determinar somente o que est dentro das possibilidades de realizao do indivduo. Isso porque uma srie de circunstncias dever ocorrer, para dar a ele a possibilidade de utilizar todo o seu potencial. nesse sentido que esses instrumentos de avaliao so considerados formas de estimar o desempenho das pessoas e se constituem em fonte no levantamento do potencial humano para o trabalho.

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Esta estimativa tem que ser confirmada atravs de um acompanhamento sistematizado das pessoas, formalizado atravs da Avaliao de Desempenho.

Como o potencial das pessoas geralmente conhecido durante o processo de admisso para o trabalho, a avaliao permite, inclusive, confirmar o processo de seleo.

Nas instituies pblicas, como o processo de seleo feito atravs de concurso pblico, no permitindo que se faa uma avaliao da personalidade ou estilo comportamental anterior admisso do funcionrio (prognstico de desempenho), a Avaliao de Desempenho ter uma difcil misso. A de avaliar um indivduo, j admitido, sem que haja um levantamento anterior do seu potencial.

Esta avaliao ser incompleta, pois seus resultados no validaro o processo seletivo. CECILIA E DEOBEL (1988) afirmam que o conjunto de resultados obtidos por meio da seleo de pessoal e da avaliao de desempenho forma um todo suficientemente consistente no estudo das estimativas de desempenho futuro. Cada um destes dois processos confirma e complementa o outro. Se a seleo de pessoal faz o prognstico do desempenho das pessoas, a Avaliao de Desempenho permite confirmar e qualificar o processo seletivo.

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2.4- Desempenho Eficaz e Desempenho Eficiente

Desempenho significa ao, atuao. Avaliar o desempenho no trabalho determinar se este desempenho eficaz ou eficiente ou ambos.

Por muito tempo, a orientao para a avaliao de desempenho das pessoas partia de comportamentos tpicos ou traos da personalidade como relacionamento interpessoal, iniciativa, cooperao, liderana, adaptabilidade e outras, para determinar se o desempenho era eficiente. Portanto, eficincia era o resultado da adequao e qualidade com que uma pessoa realizava determinada tarefa, atendendo aos traos da personalidade.

Percebeu-se, ento, a necessidade de atentar para o que as pessoas produziam, ou seja, para o resultado em si, e no somente para a forma com que era atingido este resultado. Se o resultado era o esperado, isso era o suficiente. O desempenho era considerado eficaz.

Surge a avaliao por objetivos. eficaz quem faz o que tem que ser feito, apresentando o resultado esperado.

O que se observa, atualmente, a tendncia de se tentar conciliar a avaliao por traos e caractersticas da personalidade, subjetiva e pouco precisa, com a avaliao por objetivos que por sua vez o maior veculo de burocratizao de uma organizao.

Cabe s organizaes administrar e suplantar as dificuldades que cada uma encerra, na tentativa de humanizar a avaliao de desempenho. 14

2.5- Estratgia Para Implantao da Avaliao de Desempenho

Introduzir uma sistemtica de Avaliao de Desempenho requer uma minuciosa anlise do ambiente organizacional e muita habilidade na conduo do processo, desde o seu comeo, perdurando por todo o seu de tempo de vida.

Muitas vezes trabalha-se o contexto organizacional para receber o programa e esquece-se de que mais difcil que alcanar o sucesso mant-lo.

A cultura organizacional tem identidade prpria, gerando uma fora reativa as interferncias que possam ameaar as suas consolidadas dinmicas de trabalho. Certamente, uma organizao que passar a fazer a Avaliao de Desempenho, ter que rever seus padres, construir novas atitudes, novos comportamentos e uma nova sistemtica de gerncia.

Questo fundamental no planejamento dessa estratgia de implantao a reflexo sobre a origem da idia de se fazer a Avaliao de Desempenho. A idia surgiu da alta administrao, da rea de Recursos Humanos ou dos funcionrios da organizao?

Quando h convergncia de interesses o potencial de conflito menor. Mas se no h, o conhecimento da organizao vai ajudar a conciliar diferentes pontos de vista e resistncias.

LUCENA (1992) alerta sobre a importncia de diagnosticar com cuidado o ambiente organizacional e as caractersticas de cada cultura. Uma vez que as variveis mais 15

significativas que respondero pelo sucesso do processo de Avaliao de Desempenho esto fora do controle da rea de Recursos Humanos, ser indispensvel identific-la corretamente, tendo em vista dimensionar os riscos, confrontar alternativas, criar estratgias para agir proativamente e assegurar o xito de sua operacionalizao.

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3- MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Para CHIAVENATO (1981) o problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizaes conduziu a solues que se transformaram em mtodos de avaliao bastante populares. So os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho.

3.1- Mtodo da Escala Grfica

o mtodo de Avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar.

3.2- Mtodo da Escolha Forada

Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas e determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porm basicamente existem duas formas de composio: 17

1- os blocos so formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

2- os blocos so formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

3.3- Mtodo de Pesquisa de Campo

feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.

3.4- Mtodo dos Incidentes Crticos

Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados.

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3.5- Mtodo de Comparao aos Pares

Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho.

Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria ocupada por um fator de avaliao de desempenho.

3.6- Mtodo de Frases Descritivas

um mtodo que no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou n).

3.7- Mtodo da Auto-Avaliao

o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Utiliza diversas sistemticas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos mtodos de avaliao de desempenho j descritos.

3.8- Mtodo de Avaliao por Resultados

Liga-se aos programas de Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se em uma 19

comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.

3.9- Mtodo da Avaliao por Objetivos

Neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas idias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcanados e propor tambm correes. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou que no tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliao e discuti-la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliao dos seus colaboradores, tanto um como o outro, tm conscincia dos resultados que foram alcanados e se foram 20

satisfeitos, ou no, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemo o que se espera dele, e sabe se a avaliao que lhe foi atribuda justa ou no, pois j recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, no poder pr em causa a avaliao dos colegas, pois os objetivos so negociados individualmente.

A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais, tambm pode estar includa neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliao de Desempenho fundamental que as informaes sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

3.10-Mtodos Mistos

Muito comum nas organizaes que se caracterizam pela complexidade de seus cargos. Mistura vrios mtodos na composio do modelo de Avaliao de Desempenho.

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4- PONTOS CRTICOS E DESVANTAGENS DOS SISTEMAS TRADICIONAIS

LUCENA (1992) assegura que os mtodos mais utilizados so basicamente originrios de experincias desenvolvidas por algumas instituies que antecederam a organizao econmica moderna. Pode-se observar como tais instituies formularam critrios de avaliao, como definiram seus objetivos e como identificaram as variveis envolvidas no processo.

O servio pblico (organizao do Estado nos nveis federal, estadual e municipal) absorveu modelo militar, pelas semelhanas nos pressupostos, isto , uma misso permanente (prestar servios sociedade), uma organizao hierarquizada (para garantir a misso), uma carreira estruturada (para assegurar a sua continuidade, independentemente da alternncia dos governantes) e a estabilidade (no que se refere ao cumprimento das leis, que independem da vontade dos governantes).

Nesse processo de adaptao no foram includos outros pressupostos inerentes ao servio pblico, como produtividade, resultados e qualidade.

Em relao aos diversos mtodos de Avaliao de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecnica de funcionamento, h uma tendncia de cada organizao ajustar os mtodos as suas peculiaridades e necessidades.

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Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade. A subjetividade dos seus critrios de observao e valorao pode ser atribuda a vrias causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo.

H tambm o erro de julgamento, onde o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma, ou o erro de prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a determinadas caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos.

Ainda no que diz respeito aos avaliadores, pode ocorrer ambigidade na avaliao por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores.

O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera dele.

A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao. Em muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo.

De fato, a desigualdade e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito assume enormes propores quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso de carreira. Enquanto uns 23

colaboradores vo sendo promovidos gradualmente, outros que tm as mesmas competncias nunca so promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho.

Exatamente pela subjetividade dos seus critrios e pelo olhar quase exclusivo para o cargo e tarefas, desconsiderando as competncias pessoais, os sistemas de avaliao de desempenho, baseados nas sistemticas acima descritas, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, no atingindo, por conseqncia, os objetivos para os quais foram concebidos.

Para SOUZA (2002) a base da avaliao como vinha sendo praticada, est em conceitos mecanicistas onde o dogma central a insistente busca do padro e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensveis para exercer o controle sobre os resultados empresariais.

Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Sob pena de no atingir o seu objetivo estratgico as organizaes necessitam reformular seus modelos e prticas de gerenciamento de desempenho.

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5- TENDNCIA CONTEMPORNEA: A AVALIAO POR COMPETNCIAS

Para VROOM (1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulao do papel dos funcionrios no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma auto-avaliao, identificando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais.

Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho. O retorno reflete-se na motivao das pessoas e no aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.

A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. O papel dos superiores passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da organizao.

Mas o que so competncias? Segundo LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos. O conceito destaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios, 25

melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e empresariais.

A gesto por competncias sistema gerencial que busca acrescentar capacidades e aumentar j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo. O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos.

PRAHALAD (1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do gerente sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo correta ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo do gerente incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o progresso de um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por si mesmo repleto de obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de tentativa e erro, outros de suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui uma viso diferente e s parcialmente correta sobre o que preciso para ser eficaz no trabalho. 26

O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas.

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes.

So essas mudanas que levam a prpria organizao a rever muitas de suas estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias necessrias ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes, aspiraes, etc.

No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que 27

possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao.

A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

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6- AVALIAO 360 GRAUS

A Avaliao 360 Graus o mtodo mais empregado pelas organizaes em suas iniciativas de aprimorar o desempenho do seu corpo funcional.

Neste mtodo os participantes recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares e subordinados.

No Brasil, empresas como Aracruz, Amex, Shell, Refinaes de Milho Brasil, Petrobrs e Banco do Brasil so algumas das corporaes que j experimentaram a tcnica. A utilizao do instrumento j est vinculada a prticas de remunerao, promoo e avaliao formal de desempenho.

Todavia os autores advertem: imitar sem compreender claramente o que outras organizaes tm realizado ou quais so os resultados esperados para uma organizao especfica representa uma estratgia questionvel (Waldman, 1997). Embora enfatizem a contribuio que o instrumento pode proporcionar aos esforos de desenvolvimento gerencial, ressaltam que nem todo contexto propcio para a sua utilizao e que inexistem estudos com relao utilizao da Avaliao 360 Graus em empresas brasileiras.

Este mtodo promove ganhos relacionados ao autoconhecimento dos participantes, ou seja, propicia incremento na consistncia entre autopercepo e percepo dos outros.

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Sobre os impactos do 360 Graus, Church e Bracken (1997) ressaltam que quando os gerentes comparam os resultados das avaliaes feitas por seus colegas com suas prprias percepes, eles so envolvidos num processo de reflexo que resulta em um maior nvel de conscincia de seus atos e das conseqncias que essas aes tm sobre os outros, em vrios nveis, dentro e fora da organizao.

Essa maior consistncia tem correlao positiva com o desempenho profissional. Pessoas cuja auto-avaliao congruente com a avaliao de outras tendem a apresentar melhores resultados no trabalho. Tambm facilita o processo de auto-regulao de um indivduo em seu ambiente de trabalho.

possvel apontar as premissas centrais que tm orientado os estudos a respeito da Avaliao 360 Graus. O feedback estruturado pode ser instrumento efetivo de aprendizagem e desenvolvimento pessoal, permite compreenso mais completa e clara dos impactos dos prprios comportamentos no ambiente de trabalho e os resultados desta mudana dependem das diferenas individuais, empenho pessoal e de um ambiente organizacional favorvel mudanas.

6.1- Redes de Trabalho

Na busca por novas estruturas, as organizaes para se adequarem s presses por mudana e melhorias no atendimento ao cliente, utilizam-se de feedbacks que incluem vrias fontes.

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Neste ambiente complexo, onde a comunicao atinge diversos canais e direes e h maior conectividade, no basta somente o feedback do superior imediato. Pares, equipes de trabalho, clientes, outras reas da organizao devem interagir, pois cada uma concentra percepes e informaes a respeito da atuao profissional.

Os feedbacks das redes de trabalho facilitam o desenvolvimento individual, ao mesmo tempo que desenvolve toda a rede, em todas as direes, viabilizando os objetivos organizacionais.

Os avaliadores observam com que freqncia o receptor do feedback coloca em prtica os comportamentos previamente escolhidos pela organizao. Para isso so treinados e geralmente seu nmero pode variar entre trs e vinte.

6.2- Implementao da Avaliao 360 Graus

Cuidados que devem ser tomados na implementao da Avaliao 360 Graus:

A. Definio dos comportamentos (perfis) e desenvolvimento do instrumento de feedback

Vrias tcnicas podem ser utilizadas, entrevistas, observaes em campo, tcnica do incidente crtico, grupos piloto, grupos de estudo, entre outros.

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Definidos os comportamentos, a organizao seleciona o tipo de questionrio que melhor se adequa a seus objetivos. O mais utilizado o que se baseia em uma escala de freqncia.

Exemplo: Comportamento Comunica claramente a estratgia da organizao Escala de freqncia 0= no possuo informaes 1= nunca 2= de vez em quando 3= com razovel freqncia 4= com grande freqncia 5= sempre

Os procedimentos de validao das informaes obtidas devem ser conduzidos de forma a minimizar os erros do instrumento da avaliao. Um teste dever ser feito a fim de checar se h ambigidade, redundncia, dificuldade de compreenso e aplicabilidade da escala.

Tambm necessrio que se observe a consistncia dos comportamentos que compem os perfis desejados: se eles representam aspectos que podem efetivamente serem observados, se no encerram aspectos diferentes em um s tpico, entre outros.

B- Qualidade dos feedbacks

A confidencialidade um fator importante para garantir a qualidade dos feedbacks, que 32

devem ser fornecidos por trs a dez pessoas de cada fonte.

Pesquisas demonstram que as fontes esto sujeitas a erros que alteram os feedbacks. Algumas so rigorosas ou benevolentes, ou podem se concentrar sempre na mdia da escala de freqncia. Pode ocorrer tambm o efeito halo, tendncia de estender uma avaliao de um comportamento para os demais, ou mesmo a concentrao do avaliador em comportamentos que mais percebe em si mesmo.

essencial que se observe a subjetividade e a complexidade da Avaliao 360 graus, j que envolvem julgamentos pessoais e no apenas fatos. O treinamento dos avaliadores e avaliados imprescindvel.

Uma m implementao do processo e da interpretao das informaes obtidas podem comprometer toda a poltica da organizao, uma vez que avaliaes erradas e mal feitas geram injustias e estas, por sua vez a falta de comprometimento institucional. com a misso

C- Processamento e utilizao dos feedbacks pelo receptor

O receptor s se comprometer com os resultados do feedback se houver certeza sobre a competncia das fontes para emiti-los, se forem teis e fizerem sentido e se os comportamentos que compem o perfil forem realizveis.

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Outro aspecto importante a forma de apresentao dos feedbacks. As informaes devem estar disponveis de forma que permita o cruzamento dos dados da auto-avaliao com os feedbacks dos outros. Isso faz com que o avaliado saiba o quanto suas percepes esto alinhadas s das outras pessoas.

Segundo REIS (2003) um relatrio completo de feedback deve conter o nmero de avaliadores, resultados da auto-avaliao, resultados da avaliao da chefia, mdia das respostas dos pares e subordinados, amplitude da variao das respostas dadas pelos grupos, mdias dos resultados de todos os avaliados, os comportamentos em que a pessoa teve as menores mdias e os em que teve as maiores mdias e finalmente outras observaes e comentrios redigidos pelos avaliadores.

D- Avaliao 360 graus e a gesto de pessoas

ULRICH (1998) lembra que no possvel imaginar a Avaliao 360 graus isolada de outras prticas de gesto. Os processo de recursos humanos como seleo, remunerao, desenvolvimento e gerenciamento de desempenho devem estar integrados e orientados para a consecuo da estratgia e objetivos organizacionais. Espera-se que operem em sintonia, reforando e sustentando um ao outro. Do contrrio, corre-se o risco de comunicar a importncia de um dado comportamento e remunerar um outro.

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7- CONCLUSO

Para pensarmos em implantar no Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro, um modelo de avaliao de desempenho que toma por base as competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes.

So essas mudanas que levam a organizao a rever suas estratgias e levam a pensar em quais as competncias necessrias ou desejveis aos funcionrios que integram um Tribunal de Justia, que como todo o Poder Judicirio, atravessa uma fase de desprestgio perante a opinio pblica.

O Poder Judicirio sente as conseqncias do seu isolamento da sociedade, anterior mesmo ao autoritarismo dos tempos dos governos militares. Poder que o povo se acostumou a ver como um poder fechado, sem transparncia e imune a reivindicaes.

Na verdade o que se pretende mudar? A Justia de que precisamos tem que ser rpida, eficiente, transparente e de baixo custo.

Para tanto, as pessoas seus conhecimentos e competncias passam a ser a base da organizao, seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes e aspiraes, deixando de ser meros recursos.

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No modelo de gesto por competncias a avaliao de desempenho apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear quais a competncias que possui e quais devero desenvolver para que uma mudana efetiva ocorra em uma organizao.

A implementao da Avaliao 360 Graus pode criar uma oportunidade para a discusso e negociao do perfil mais adequado para esta organizao to carente de mudanas, viabilizando sua orientao estratgica e aspiraes de futuro. Permite tambm explicitar como este perfil se expressa em aes concretas.

O processo de mltiplos feedbacks explicita a rede de trabalho de cada participante, e a importncia desses relacionamentos para o exerccio das funes. Estabelece um canal de comunicao entre o participante e as pessoas com quem interage para viabilizar objetivos organizacionais.

Este instrumento cria referenciais para orientar esforos de desenvolvimento profissional, de maneira alinhada estratgia da organizao e promove, com o tempo, mudanas comportamentais.

Para tanto, a Avaliao 360 Graus tem que estar integrada ao sistema de gesto de pessoas, indo alm de uma simples discusso instrumental. A idia conceber a Avaliao 360 Graus a partir de modelo de gesto de pessoas que oriente todas as prticas que caracterizam o relacionamento entre o Tribunal de Justia e seus funcionrios.

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8- BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecilia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. 4 ed. So Paulo: Atlas,1988 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1981 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Teoria, Processo e Prtica. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 2000. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Aprendizagem e Gesto do Conhecimento. So Paulo: Editora Gente, 2000 GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001. GIL, Antonio Carlos. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1994. LEBOYER, C.L. Gestin de Las Competncias.Barcelona: Adiciones Gestin, 2000. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1992. REIS, Germano Glufke. Avaliao 360 Graus. So Paulo: Atlas, 2003. SCOTT, A.G. Administrao construindo vantagem competitiva. So Paulo, 1998. SOUZA, Vera Lcia de. Gesto de desempenho: Julgamento ou dilogo? Rio de Janeiro: FGV, 2002. ULRICH, D. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 5 ed.So Paulo: Atlas, 2004 VROOM, Victor. H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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