Harvard Business School Alineamiento Organizacional: El modelo de las siete S Introduccin Los lideres son los arquitectos de una

organizacin. Tal como los arquitectos necesitan de los planos para construir una casa, los lideres necesitan los planos para disear organizaciones, acomodando las piezas de la org. Para guiar el comportamiento de la gente por lo gral. grandes nmeros de personas a travs del cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esto no es una tarea simple. Tome el caso de una compaa de administracin de contares. Imagine que Ud. es el lder de esta empresa que su fuente de ventaja competitiva sea un ejemplar servicio a los clientes. Como Ud. consigue gente que provea tal servicio? Pagar entonces en funcin de la satisfaccin de cliente? Ud. Invertir en el desarrollo de programas de entrenamiento para el servicio al cliente? Ud. Solo reclutara personal con una orientacin al servicio? Donde debe poner el nfasis? Ahora, considere que la compaa tiene dos oficinas. Como las administra? Como las coordina? Suponga que Ud. Quiere gerentes en cada oficina para que atiendan los negocios locales, y al mismo tiempo estar dispuestos a trabajar con la otra oficina para atender a los clientes globales. Que clase de estructuras de reporte y sistemas de administracin de informacin motivaran a la gente a hacerlo? Que valores compartidos deben disponer a la gente a integrar las perspectivas locales y globales? Y como Ud. alentar a las personas a adquirir esos valores? Estas son solo algunas de las |MYRIAD| preguntas que tpicamente enfrentan a un lder que est tratando de disear una organizacin o un consultor abocado a mejorar la efectividad de una organizacin. Pero, por donde comenzar? El primer paso es pensar acerca de la org. como un todo, y esto requiere la comprensin de elementos que contribuyen a su efectividad. Este articulo ofrece un esquema el de las 7 eses que los lideres y consultores han encontrado extremadamente til en sus esfuerzos para disear organizaciones y diagnosticar problemas que le ocurren. El modelo de las 7-s El esquema de las 7-s es una herramienta para anlisis y accin. Surge de un flujo de investigacin que ha buscado identificar el mejor camino para administrar y organizar compaas, culminando con un equipo de consultores de McKinsey & Company, la escuela de negocios de Harvard y profesores de la escuela de negocios de Stanford desarrollando el esquema de las 7-s- Una serie de estudios realizados por mas de tres dcadas lleg a las siguientes conclusiones: 1. No hay un nico mejor mtodo de organizar 2. La organizacin ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente que lo rodea 3. Una organizacin es un sistema complejo con elementos interrelacionados, cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de la organizacin 4. Hay siete elementos claves de una organizacin que son criticas para entender la efectividad de la organizacin: estrategia, estructura, sistemas, personal (staffing), habilidades, estilo y valores compartidos 5. Para ser efectiva, una organizacin debe tener un alto grado de ajuste, o alineamiento interno , a travs de esos siete elementos; esto es, cada S es consistente, y refuerza a las otras S La figura 1 muestra el esquema de las siete S. Este esquema es usado ampliamente por lideres y consultores. Como dijo un observador de los procesos de administracin: el esquema de las siete S ha encerrado el pensamiento de una generacin entera de administradores

Primero, cada una de las siete eses se discutir mas adelante. Luego concluiremos con una ilustracin de cmo el esquema debe ser usado. Estrategia Las formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda. Por estrategia nos referimos a las acciones que una organizacin toma para obtener una ventaja sustentable sobre la competencia. Esto puede ser, por ejemplo, adoptar una estrategia de bajo costo a travs de produccin econmica, o sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la competencia a los clientes. Otra estrategia corporativa puede ser conseguir una gran diferenciacin de los productos a travs de caractersticas distintivas o ventas innovadoras y aproximaciones de servicios. Como Waterman, Peters, and Phillips dijeron, La estrategia es, o debe ser, la manera de la organizacin de decir: Ac esta la manera en que crearemos valores nicos Algunas cuestiones claves Cuales son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? (por ej. Costo, calidad, servicio, liderazgo tcnico) Cuales con las claves prioritarias de la estrategia de la compaa? (Por ej., penetracin en nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar el servicio el cliente) Estructura El camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen, y la autoridad es distribuida. El agrupamiento bsico de actividades y relacionamientos de reporte dentro de sub-unidades organizacionales. Los mecanismos por los cuales las actividades de los miembros de la org. son coordinados Una funcin clave de la estructura es focalizar la atencin de la gente en que necesita para lograrlo. Esto se consigue definiendo que trabajo hay que hacer y a quien asignar esa labor. Un desafo importante para los lideres es balancear la necesidad de la especializacin con la necesidad de la integracin. Por ej, un problema comn en el proceso de desarrollo de productos es la muy poca coordinacin que existe entre la gente que trabaja en manufactura, la de diseo y la de marketing. Mientras que departamentos separados ayudan a desarrollar un profundo conocimiento en cada rea funcional, esto tambin hace difcil el hecho de coordinar actividades a travs de departamentos dismiles. Las organizaciones a menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para luchar con este dilema. Existen cuatro estructuras bsicas: funcional, divisional, matriz y red . La mas comn de estas es la estructura funcional, en la cual un individuo es puesto a cargo de cada funcin o al mando de actividades que deben ser consumadas por la org para mejorar su negocio. Tpicamente, entonces, alguien lidera el sector de manufactura, y otro es responsable de las ventas, y ambas reportan al presidente. Este tipo de estructura funciona bien cuando la organizacin es pequea y se encuentra en un entorno relativamente estable que no demanda mucha coordinacin entre las diferentes funciones. En la primera mitad del siglo 20, muchas compaas se organizaron de esta manera. En la estructura divisional, diversas funciones se agrupan en divisiones, que pueden ser organizadas por producto, geografa, o segmento de mercado. En la forma pura de la estructura, cada divisin contiene todas las funciones necesarias, por ej manufactura, marketing, investigacin y desarrollo. Las oficinas corporativas son responsables por la ubicacin de recursos para cada divisin, coordinar actividades a travs de las unidades, y conformar la estrategia a largo plazo para la compaa. Por otra parte, la estructura permite a una divisin actuar rpida y eficazmente ante las amenazas y oportunidades relacionadas a su inters, (por ej., un producto del mercado o

una regin geogrfica) a partir de que tiene todos los recursos disponibles para s. Sin embargo, esta estructura presenta dos desventajas. Pierde economas a escala (?) debido a que cada divisin posee sus propios recursos. Y adems , la coordinacin a travs de las divisiones puede ser dificultosa y costosa. Una consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes divisiones tenga a un mismo cliente, provocando confusin e insatisfacciones La estructura de matriz intenta mezclar lo mejor de los dos mtodos anteriores. En la matriz, ambas estructuras son implementadas en forma simultnea, los gerentes funcionales y divisionales tienen la misma autoridad dentro de la org y los empleados reportaba a ambos. La potencial fortaleza de esta estructura es que permite a la org recibir los beneficios de ambas estructuras ; las ventajas de la experiencia funcional y la autonoma de las divisiones. De todas maneras, la estructura matricial a menudo genera grandes niveles de conflicto y ambigedad; puede no ser claro en definir quien tiene el control. Para que la matriz funciones, los gerentes deben desarrollar mutua confianza, expectativas e influencia. Finalmente, la estructura de red a ganado fama en la ultima dcada. Viene en varias formas pero comparte pocas caractersticas. Primero, la red es en forma implcita relativamente pequea (?), grupos semi-autonomos que se unen temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr objetivos comunes (por ej. equipos de proyecto). Segundo, los limites no estn muy definidos entre la organizacin y su entorno. Asociaciones entre vendedores y clientes, alianzas con competidores, y otras relaciones no muy claras que se dan dentro y fuera de la organizacin. Tercero, la autoridad tiente a estar basada en la experiencia y recursos de uno, mas que en una posicin formal. La principal ventaja de esta estructura es que rpidamente se puede adaptar y reconfigurar a si misma en tiempos de cambios rpidos. Hirschhorn y Gilmore apuntan que, de todas maneras, la ausencia de limites claros pueden llevar a la confusin y a los conflictos acerca de quien est a cargo, as como dejar a la gente sintiendo grandes niveles de stress en su intento de terminar el trabajo y construir una carrera en este entorno sin limites. Las org a menudo adoptan variaciones de estas estructuras bsicas. La clave para los lideres es entender en que estructura pueden llevar a su gente a focalizar su atencin en determinados aspectos e ignorar otros. Adems, relaciones de reporte en una org a menudo indica cuales sub-unidades tienen mayor poder e influencia. Algunas cuestiones claves Que es la forma estructural bsica? Cuan centralizada o descentralizada es la organizacin? Cual es el status y poder de las sub-unidades organizacionales? Sistemas El proceso y los procedimientos formales usados para administrar una organizacin, incluyendo los sistemas de control de administracin, medicin de performance y sistemas de recompensa, planeamiento, presupuestacion, y sistemas de asignacin de recursos, sistemas de informacin, y sistemas de distribucin. Por sistemas queremos referirnos a todos los procesos y procedimientos, formales e informales, que una organizacin usa para administrarse en una base diaria. Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la org porque en ellos esta la atencin de los gerentes. La informacin que la gente recibe y como esta est dimensionada o medida, tiene una fuerte influencia sobre la cual prestar atencin y sobre la cual se actuar. Considere el hecho de que varias org. hoy estn introduciendo equipos de funcionalidad cruzada (todos hacen un poco de todo). Todava uno de los ms grandes impedimentos para el xito de dichos equipos es un sistema de compensacin que premie la performance

individual, no la grupal. O considere esfuerzos para realizar la reeingenieria de compaas. Ellos tpicamente involucran procesos creativos que corren a travs de los lmites de las org. convencionales. Un exitoso esfuerzo de reeingeniera casi siempre involucra un reacondicionamiento de los sistemas existentes para apoyar el nuevo flujo de trabajo (nuevos sistemas compensatorios, nuevos sistemas de administracin de la informacin, y nuevos sistemas de ubicacin de capital). Algunas cuestiones claves: Tiene la org. los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios? Por ejemplo: tiene un sistema para monitorear la satisfaccin del cliente? Cules son los sistemas de administracin que son ms importantes para el funcionamiento de la compaa? A cuales les debemos prestar ms atencin?.

Staffing La gente, sus entornos, aptitudes. Los enfoques de la organizacin al reclutamiento, seleccin y socializacin. Como la gente es desarrollada; cmo los reclutados son entrenados, socializados e integrados; y cmo sus carreras son manejadas. Uno de los dichos ms comunes en negocios hoy es: la gente es nuestro valor ms importante. Si esto es verdad, la efectividad org. est ampliamente determinada por quienes son las personas y cmo la org. los desarrolla. Las compaas de alta performance prestan extraordinaria atencin a reclutar a la gente correcta, dentro de la org. y proveerlos con el entrenamiento y las oportunidades de trabajo necesarias para desarrollar su potencial Algunas gestiones claves: Cmo hace la org. para reclutar y desarrollar a su gente? por formal, programas de tutelaje, asignamientos elsticos. Cules son las caractersticas demogrficas de un equipo ejemplo: entorno, educacin, edad, sexo, nacionalidad, experiencia afuera de la compaa. Dnde estn los lideres ms fuertes encontrados en la org.? el ms dbil? ejemplo: entrenamiento de administracin? Por identidad profesional, En qu funciones? Y,

Skills Las aptitudes distintivas que residen en una org..Pueden ser aptitudes distintivas de gente, prcticas de administracin, sistemas, y/o tecnologas. Los observadores compaas a menudo las caracterizan por lo que ellas hacen mejor. Hablamos del servicio al cliente de la aerolneas de Singapur, la innovacin de 3M, y la administracin de procesos de Hewlett Packard. Estos atributos representas las aptitudes distintivas (las Skills) posedas por estas compaas. Estas capacidades estn posedas por la org. no por cualquier individuo, y tpicamente han sido desarrolladas a travs de curso de los aos. Algunos tericos de la adm. Argumentan que un factor clave influenciado en el destino de las org. es su habilidad para cultivar distintivas reas de aptitud o el ncleo de la competencia (competencias core). Las aptitudes representan ambas, oportunidades y contrastes. Para el lmite que las aptitudes pueden ser aplicadas a nuevos mercados, ellas representan una oportunidad. Por ejemplo: 3M ha aplicado su habilidad para innovar con adhesivos a una variedad de mercados. Sin embargo las aptitudes pueden actuar como un contraste cuando un nuevo y diferente conjunto de aptitudes son requeridas para competir, ya sea porque el mercado ha cambiado sus prioridades, por ejemplo, calidad por costo o las compaa busca de entrar a nuevos mercado. En este caso la compaa puede necesitar aprender nuevas aptitudes y desaprender viejas aptitudes.

Algunas cuestiones claves: En qu actividades de negocio es la compaa buena en su performance? Qu nuevas capacidades necesita desarrollar la org. y cules necesita desaprender, para completar en el futuro?

Style (Estilo) El estilo del liderazgo de las gerencias top y el estilo operativo en conjunto de la org. El estilo dicta las normas que la gente sigue y como deben trabajar e interactuar con sus compaeros y con los clientes. El estilo captura como el trabajo se culmina actualmente en una org. Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos lderes de la org., es usado aqu para referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administracin. Por ejemplo: Cmo los gerentes utilizan su tiempo? (en reuniones versus caminatas) Dnde ellos ponen el foco de su atencin? (dentro de la compaa o afuera?) y, Cmo ellos toman las decisiones? (participatoriamente versus impuesto hace lo que yo te digo-?, analtica versus emocional?). Pequeos, simblicos actos, son otro componente crtico del estilo. Por ejemplo: ttulos laborales (empleados versus asociados), la presencia de un saln de almuerzos ejecutivos, y el nmero de clientes llamados ejecutivos hacen a menudo reflejo del estilo de la org. Al principio de cambios de iniciativas, los lderes pueden a menudo hacer pequeos actos simblicos para simbolizar el comienzo de un nuevo estilo operatorio. Algunas cuestiones claves: Cmo los administradores top toman decisiones? participatoriamente versus impuesto hace lo que yo te digo-?, analtica versus emocional? Cmo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones formales, conversaciones informales con consumidores, en el laboratorio, etc.)

Shared Valures El ncleo o conjunto fundamental de valores que son ampliamente compartidos en la organizacin y sirven como principios de guas acerca de qu es lo importante. Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso puede parecer trivial (dado por hecho) visto desde afuera. Pero para los miembros de la org. tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atencin y provee un amplio sentido del propsito. (Falta hoja 7) .............................................................................................................................. ............... .......Ms all el banco est equipado con gente con una vasta experiencia tcnica, pero pocas habilidades de manejar relaciones dentro y fuera de la compaa que rompan con los lmites tcnicos. En ambos casos las reas top del esquema de las 7 S pueden limitar la efectividad en cada compaa. A travs de un alineamiento interno, las org. deben estar tambin alineadas con su ambiente externo, por ejemplo: productos y mercados laborales, entorno sociopoltico. El ms comn desalineamiento externo son las org. que persiguen estrategias ( y alinean las otras eses como corresponden) que no son ya viables en un ambiente competitivo. Una org. perfectamente alineada para competir con una estrategia basada en la diferenciacin de un producto, por ejemplo, necesitar adaptar su estrategia con las otras eses si el criterio de compra de sus consumidores cambia a precio.

Cuando se enfrenta un problema en el desempeo de una org., un lder o consultor necesita identificar las reas posible de desalinemiento, analizar porque ellas han ocurrido y explorar ideas para corregir los problemas. Administrando el cambio El modelo de las 7 S tiene importantes implicancias para la propuesta y evaluacin de planes de cambios en una org. Una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de la org. y su habilidad para cambiar. Los administradores tienden a focalizarse en slo un de dos elementos, por ejemplo, sistemas de compensacin versus reclutar a la gente correcta, e ignorar los otros. Un lder es capaz de reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms grande. Todas las 7 variables estn interconectadas. Esto es a menudo difcil de realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Un esfuerzo fallido de cambio en la org. es a menudo el resultado de no reconocer el rol jugado por cada una de las eses. Tercero, el modelo no implica algn punto natural de partida para un esfuerzo de cambio. No hay una implicancia o suposicin que una S tenga ms impacto en la efectividad que alguna de las otras S. En algunos casos la variable crtica puede ser el Staffing. En otros pueden ser los Sistemas o la Estructura que impida la implementacin de la estrategia. Slo yendo a travs del diagnstico de la alineamiento de la org. se puede determinar donde es necesario focalizar la atencin.

Mientras un diagnstico cabal pueda apuntar a la necesidad de cambiar alguna de las S, cada una difiere en como de fcil sera y directo puede ser cambiada. Muchos analistas aprueban que Estrategia, Estructura y Sistemas (que son referidas como las Hard S) son fciles de cambiar que las otras contrapartidas Ciertamente, los lderes a menudo comienzan esfuerzos de cambio alterando una o ms de estas Hard S. Las Soft S (Staffing, Skills, Style and Shared Valures) son ms difciles de cambiar directamente, y tpicamente toman ms tiempo para hacerlo, pero las investigaciones sugieren que las compaas efectivas tienden a prestar mucha atencin a estos factores que a las Hard. Conclusin El esquema es el punto de partida, no el punto de finalizacin, de un anlisis de la efectividad org. Apunta al camino a travs de cuestiones que pueden necesitar estudios posteriores. Como todos los modelos la precaucin y el juicio deben ser usados cuando planeamos inferencias desde el anlisis. Notar que el esquema de las 7 S, cuando es usado como una herramienta por los lderes y consultores para entender las fortalezas y debilidades de las org., pueden ofrecer poderosas guas para dirigir la accin de la administracin.