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Gesto da Qualidade

17 de Fevereiro de 2013

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Desconstruindo o mito (I)

Qualidade: conceito amplamente utilizado em vrios contextos, mas sem um significado especfico geral Uso comum e domnio pblico Erros de definio do que qualidade

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Desconstruindo o mito (II)

Conceitos errados:

Algo abstrato Estado ideal e inatingvel Perfeio Imutvel Aspecto subjetivo das pessoas Capacidade do bem ou servio ser executado de acordo com o projeto inicial
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Desconstruindo o mito (III)

Conceitos errados:

Requisito mnimo de funcionamento Classes, estilos ou categorias de produtos ou servios uma rea dentro da organizao

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Viso Empresarial

Processos Clientes Marketing Vendas Suporte Tcnico

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Viso do Usurio

Produto que atenda as suas necessidades Produto fcil de usar Produto que funcione no seu ambiente organizacional Saber o que est comprando Suporte Tcnico confivel
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Qualidade

Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina (EOQC Organizao Europia de Controle de Qualidade, 1972) Qualidade adequao ao uso (Juran e Gryna, 1991) Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer (Jenkins, 1971)
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Qualidade Total

Qualidade Total nada mais do que produtos ou servios exatamente como o cliente quer

Expectativas do cliente Especificaes tcnicas Conforme prometido e demonstrado

Encantar os clientes
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Conceitos (I)

Cliente: Pessoa que recebe os produtos resultante de um processo no intuito de satisfazer suas necessidades e cuja aceitao depende da sobrevivncia de quem os fornece

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Conceitos (II)

Qualidade: Condio de perfeio ou, se preferir, do exato atendimento das expectativas do cliente. Poder ser atribuda a qualquer coisa ou ao integrante ou resultante de um processo

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Conceitos (III)

Processo: Conjunto de elementos (exemplo: coisas, atividades) que, se organizados no tempo ou no espao conduzem a realizao de um produto ou servio

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Conceitos (IV)

Fornecedor: Entidade que alimenta um processo de agregao de valor, portanto, deve integrar-se obrigatoriamente ao esforo de aperfeioamento

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Conceitos (V)

Concorrente: Entidade que disputa clientes de maneira competitiva Erro: Qualquer desvio com relao ao nvel de atendimento (necessidades) praticado entre o fornecedor e o cliente considerado absolutamente inadmissvel. Sempre tem significado econmico
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Conceitos (VI)

Custos: Custo da qualidade: o que se gasta tentando prevenir erros Custo da no Qualidade: o que se perde errando Meta: Atender as atuais necessidades do cliente e as desafiadoras, aproximar o atendimento atual do ideal
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Conceitos (VII)

Padro de Desempenho: O padro de aperfeioamento permanente e, portanto evolutivo Reconhecimento: Ato ou conjunto de atos sociais ou econmicos pelos quais a direo da empresa mostra aos trabalhadores, seus parceiros, satisfao com o esforo realizado ou com as metas atingidas ao longo do tempo
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Conceitos (VIII)

Problema: Oportunidade para aperfeioar um processo de agregao de valor Controle: Baseados em fatos apontados preferencialmente por registros estatsticos de medies crticas. praticado pelo prprio operador
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Evoluo da Qualidade
Era da Inspeo Era do Controle Estatstico Verificao por Verificao por amostragem amostragem Departamento Departamento especializado especializado Localizao de Localizao de defeitos defeitos Era da Qualidade Total Controle do Controle do Processo Processo Qualidade como Qualidade como cultura cultura Preveno de Preveno de defeitos defeitos

Verificao um a Verificao um a um um Encontra e separa Encontra e separa defeitos, mas no defeitos, mas no produz qualidade produz qualidade

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Abordagens

Transcedental: Qualidade excelncia Transcedental absoluta e universal Foco no Produto: Varivel precisa e Produto mensurvel Foco no Usurio: Viso pessoal e subjetiva. Usurio Satisfao do cliente Foco na Produo: Processos. Especificaes. Produo Reduo de custos Foco no Valor: Viso mais moderna. Valor Qualidade em termos de Custo x Benefcio
Garvin, 1992
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Qualidade Estratgica

Lucratividade vinculada viso do cliente Arma de concorrncia (Vantagem Competitiva) Quatro pontos

Cliente tem a ltima palavra (atendimento e expectativas) Satisfao relacionada oferta da concorrncia Qualidade na vida til do produto, no apenas na compra Conjunto de atributos: mximo de satisfao
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Competitividade

A competitividade o grau de competncia de uma organizao em relao aos seus concorrentes

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Importncia da Qualidade
Um cliente satisfeito uma excelente fonte de propaganda para a empresa, ao contrrio, um cliente insatisfeito dar suas recomendaes, colocando em risco a empresa e o trabalho

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Custos da Qualidade (I)

FONTE: FROTA, lvaro. O Barato Sai Caro! Como reduzir custos atravs da qualidade. So Paulo, Qualitymark, 1999.

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Custos da Qualidade (II)

Custos da Qualidade

Controle

Preveno Avaliao Falhas Internas Falhas Externas

Falhas dos Controles


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Custos da Qualidade (III)

Custos da No-Qualidade

Desperdcios

Superproduo Tempo de espera Custos de deslocamentos desnecessrios Processos que no agregam valor Produtos defeituosos Estoque

Retrabalhos Acidentes
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Qualidade e Competitividade (I)

Atendimento de necessidades

Aumentar satisfao Aumentar volume de vendas Responder competio Aumentar participao (marketshare) Vantagens de preos

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Qualidade e Competitividade (II)

Eliminao de deficincias

Reduzir frequncia de erros Reduzir retrabalhos Reduzir falhas de campo (despesas com garantia) Reduzir insatisfao do cliente Reduzir custos de inspeo Reduzir prazos de desenvolvimento de novos produtos Aumentar volume de produo
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Processos de Negcio
Conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor atravs de procedimentos, em bens ou servios (sada) que sero entregues e devem atender aos clientes.
Tadeu Cruz, Sistemas, Mtodos e Processos, Ed. Atlas

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Processo de Negcio

Entradas Entradas

Processamento Processamento

Sadas Sadas

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Abordagem de Melhoria de Processos


Contexto Resultado

Projeto (Uma vez)


Valor da atividade Valor dos custos Valor dos processos Reengenharia de Processos

Melhoria Contnua
TQM Melhoria de processos ABC

Incremental

Radical
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Principais nomes

W. Edwards Deming (1900 1993) Joseph M. Juran (1904 - ) Kaoru Ishikawa (1916 1989) Philip Crosby ( 1926 2001)

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Qualidade em Servios (I)


Produo de Servios Em muitos pases, servios de baixa qualidade


Consumidores conformados Falta de cultura de exigir

Difcil padronizao Produo e consumo simultneos Intangvel


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Qualidade em Servios (II)

Momentos da Verdade: contato com o Verdade cliente


Impresses Interao

Qualidade: adaptvel ao cliente Aes corretivas so difceis de aplicar Aes preventivas


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Qualidade em Servios (III) Quadro Comparativo


Produo
Foco no produto Interao via produto Suporte ao produto Cliente no fim do processo Produo, depois consumo Feedback demorado Expectativas estticas
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Servios
Foco na interao Interao direta Suporte ao cliente Cliente durante o processo Produo e consumo simultneos Feedback imediato Expectativas dinmicas
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Qualidade em Servios (IV) Quadro Comparativo


Produo
Pouca influncia do cliente Mquinas e pessoas Padronizao Modelo de produo Bens tangveis patenteados

Servios
Cliente participativo Pessoas Difcil padronizar Personalizao de atendimento Servios, sem patente
Paladini, 2000

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Ferramentas

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FMEA (I)

Failure Mode and Effect Analysis Anlise do Modo e Efeito da Falha Mtodo sistemtico para identificar e prevenir problemas potenciais de qualidade

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FMEA (II)

Falha: qualquer no-conformidade observada no produto Modo (ou Tipo) da Falha: a noconformidade que o cliente percebe Causa da Falha: a causa fundamental da falha Efeito da Falha: a conseqncia da falha para o cliente
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FMEA (III) - ndices

Ocorrncia: a probabilidade estimada de ocorrer a "Causa da falha" Severidade: Levando-se em conta o "Modo da Falha" que ocorre, a severidade a avaliao subjetiva das conseqncias ao cliente e ao usurio

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FMEA (IV) - ndices

Deteco: probabilidade de acontecer a falha, e esta ser detectada antes do produto sair da empresa Risco: produto dos ndices de ocorrncia, severidade e deteco. Seu objetivo indicar prioridade as aes preventivas sugeridas
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FMEA (V) ndices Ocorrncia


Probabilidade de Falha Remota: falha improvvel Baixa: poucas falhas Moderada: falhas ocasionais Valor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ocorrncia 1 em 100.000 1 em 20.000 1 em 10.000 1 em 1.000 1 em 400 1 em 80 1 em 40 1 em 20 1 em 8 1 em 2
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Alta: repetidas falhas Muito Alta: falhas quase inevitveis


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FMEA (VI) ndices Severidade


Severidade da Falha Menor Baixa Moderada Alta Muito Alta Valor 1 2 ou 3 4, 5 ou 6 7 ou 8 9 ou 10

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FMEA (VII) ndices Deteco


Probabilidade de Deteco Muito Alta Alta Moderada Baixa Muito Baixa Certeza Absoluta de No Deteco
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Valor 1 ou 2 3 ou 4 5 ou 6 7 ou 8 9 10
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FMEA (VIII) Tabela


Etapa do Processo Entrada S do Modo de Falha Efeito da Falha E Processo V
Quo severo o efeito para o cliente?

O Causa da Falha C O
Quo frequente a causa o o modo da O que causa uma entrada (X) a estar errada?

D R Controles Atuais E P T N
Quo bem pode-se detectar a causa ou o Quais so os controles atuais e procedimentos para prevenir a causa ou o modo da falha?

Qual a etapa Qual a entrada De que modo a entrada Qual o impacto nas sadas do processo? do processo pode estar errada ? (Y's ou CTQ's) ou nos (X's) ? requisitos internos?

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FMEA (IX) Tabela (Exemplo)


Etapa do P rocesso Entrada S do M odo de Falha Efeito da Falha E Processo V
Quo severo o efeito para o cliente?

O Causa da Falha C O
Quo frequente a causa o o modo da O que causa uma entrada (X) a estar errada?

D R Controles Atuais E P T N
Quo bem pode-se detectar a causa ou o Quais so os controles atuais e procedimentos para prevenir a causa ou o m odo da falha?

Qual a etapa Qual a entrada De que m odo a entrada Qual o im pacto nas s adas do process o? do proces so pode estar errada ? (Y 's ou CTQ's ) ou nos (X's) ? requisitos internos ?

C ortar limo Limo

A margo E stragado

S abor ruim S abor ruim Limo destroado S abor ruim

10 10 6 10

M seleo M seleo Falta de manuteno peridica E squecimento

Nenhum

10 800 2 4 80 96

Inspeo visual ao fazer 4 caipirinha 4 Uso pelo funcionrio

Faca Mtodo

S em corte No retira miolo

V erificao do aspecto 4 pelo garon

4 160

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FMEA (X)

Sempre que o resultado indicar um ndice superior a 50 ou algum dos ndices individuais for superior a 7, deve-se adotar aes preventivas A eficcia da ao preventiva medida pela diminuio do ndice de resultado para nveis inferiores a 50
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FMEA (XI)

Uma nica causa pode ser a origem de diferentes tipos de falha Um nico problema pode ser gerado por diferentes causas A conseqncia sempre o impacto da falha no cliente Princpio de Pareto As relaes de causa e efeito podem ser complexas
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Teorema de Pareto (I)

A maior parte do efeito gerado por uma pequena parte das causas 80 x 20 Curva ABC Utilizado para focalizar em problemas que gerem grandes melhorias Concentrao de esforos
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Teorema de Pareto (II)


Tipos de reclamaes dos clientes
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Entregas atrasadas Pedido incorreto Pizza fria sabor Outros

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Diagrama de Ishikawa (I)


Causa e Efeito Espinha de Peixe Identificar as possveis causas relacionadas ao problema Focaliza o problema, no a sua histria Foco nas causas, no nos sintomas

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Diagrama de Ishikawa (II)


Meio Ambiente Material Mtodo

Problema

Medio

Mquina

Mo de Obra
50

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Ciclo PDCA
Plan Plan (Planejar) (Planejar) Act Act (Ao/ (Ao/ Finalizar) Finalizar) Check Check (Verificar (Verificar resultados) resultados)

Do Do (Executar) (Executar)

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Programas de Qualidade

Pr-lanamento: criar expectativa Treinamento Conscientizao dos funcionrios e da direo Manuais Lanamento: entrada nos programas de qualidade Descrio e divulgao dos processos Melhoria e avaliao contnuas Normalizao de procedimentos Gerenciamento
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Manuteno dos Programas de Qualidade


Um sistema de qualidade como um ser vivo Manuteno permanente Adaptao RESPONSABILIDADE


Todo sistema complexo tende ao caos
Teoria do Caos

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O Que um Sistema de Qualidade? (I)

a estrutura, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos da organizao necessrios para implementar a gesto da qualidade para atingir os objetivos estabelecidos na Poltica da Qualidade.(ISO 8402)

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O Que um Sistema de Qualidade? (II)

um mecanismo o qual coordena e controla as atividades necessrias para atingir a qualidade requerida de um produto ou servio. Envolve todo elemento de uma organizao que direta ou indiretamente afeta o fornecimento de um produto ou servio. (TickIT)
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Um bom sistema...

Utiliza um modelo Tem objetivos claros Descreve autoridades e responsabilidades Investe em pessoas Investe em tecnologia Tem uma gerncia com credibilidade para conduzir o processo Demonstra que possvel atingir excelncia Educa e envolve o pessoal
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Sistemas de Gesto da Qualidade (I)

Sistemas so conjuntos de elementos dinamicamente inter-relacionados, formando um processo que envolve entradas, processamento e sadas

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Sistemas de Gesto da Qualidade (II)

Poltica de Qualidade

Definio do sistema adotado Objetivos Nvel de comprometimento Manual da Qualidade

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Sistemas de Gesto da Qualidade (III)

Documentao

Procedimentos administrativos, tcnicos e de controle da qualidade Registro Histrico

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Sistemas de Gesto da Qualidade (IV)

Auditorias

Avaliao da implementao do sistema Apontamento de falhas no processo Autorizadas pela administrao Mtodos e objetivos especficos Independncia

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Sistemas de Gesto da Qualidade (V)

Recursos Humanos

Principal fator para alcance da qualidade Proporcionar boas condies de trabalho Motivao Treinamento Processos de ruptura Choques culturais
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Sistemas de Gesto da Qualidade (VI)

Sistemas de Informao

Disponibilidade de informaes Informaes relevantes e em tempo hbil Disseminao da informao Retroalimentao: acompanhamento

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Sistemas de Gesto da Qualidade (VII)

Processo produtivo

Controle do processo Controle de entradas e sadas (SCM) Ferramentas de controle


Controle Estattico do Processo (CEP) Diagrama de Ishikawa FMEA Outros


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Construindo um SGQ (I)

Objetivos do negcio em primeiro lugar, e a conformidade com as normas ou metodologias em segundo. Elabore procedimentos que atendam as necessidades do seu negcio e que permitam voc demonstrar conformidade com os requisitos da norma ou metodologia. Tome como base a guia que melhor atenda os objetivos do seu negcio e da qualidade.
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Construindo um SGQ (II)

Elabore instrues de trabalho que atenda as necessidades do seu negcio e que tenham conformidade com os procedimentos Mapeie a norma ou metodologia para o seu QMS, mas no construa o QMS ao redor da norma Faa uma referncia cruzada do seu QMS com a norma para ajudar os auditores Simplicidade - Faa e mantenha o seu QMS to simples quanto possvel
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Pontos Sensveis (I)


Choques com a organizao com um programa que exija trabalho extra e intenso QMS no uma mudana cultural na empresa Envolvimento da alta administrao Informao a todos os nveis sobre o que e andamento do processo Envolver e utilizar todas as pessoas que iro usar os procedimentos e instrues de trabalho na elaborao e reviso das mesmas
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Pontos Sensveis (II)


Disponibilidade de documentao para todas as reas que necessitem Treinamento Documentao dos processos antes e depois da implantao Implementar o que foi definido no QMS Mtricas de desempenho do processo

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Responsabilidades da Administrao

Apoiar a iniciativa e demonstrar Definir e documentar a poltica da qualidade Assegurar o correto entendimento da poltica por toda a empresa Definir responsabilidades e autoridades Designar um representante da administrao Disponibilizar os recursos necessrios Executar revises da qualidade
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10 Pontos da Qualidade
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Fazer certo da primeira vez; Manter a organizao e a limpeza; Prevenir as falhas; Em caso de dvida, pergunte; Trabalhar com a ateno; Identificar as falhas; Separar o bom do ruim; Comunicar os fatos; Eliminar as perdas; Trabalhar em equipe
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Metodologias e Certificaes

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5S

Programa de educao e treinamento desenvolvido por W.E.Deming nos Estados Unidos, na dcada de 50, que procura alcanar a Qualidade Total de uma maneira simples, mas muito eficaz Teve sucesso no Japo, aps a segunda guerra mundial, com Kaoru Ishikawa
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Os 5 Ss

Seiri Senso de Arrumao Seiton Senso de Ordenao Seiso Senso de Limpeza Seiketsu Senso de Higiene Shitsuke Senso de Disciplina

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Seiri Senso de Arrumao

atravs do senso de utilizao que ns aprendemos a separar aquilo que necessrio, daquilo que no tem mais utilidade para ns. Assim, possvel aproveitar e utilizar melhor os materiais da empresa O ponto fraco da arrumao considerar utilizvel algum dia, deixando coisas amontoadas por muito tempo
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Seiton Senso de Ordenao

O senso de ordenao consiste em ordenar tudo aquilo que foi selecionado, guardando cada coisa em seu devido lugar. Ele importante para diminuir acidentes de trabalho Regras de ordenao

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Seiso Senso de Limpeza (I)


Prtica indispensvel Deixa o ambiente de trabalho muito mais agradvel e contribui para conservao da empresa De acordo com o dicionrio da lngua japonesa, limpeza significa fazer uma perfeita operao de remoo de sujeira Detectar as anormalidades minsculas por meio da limpeza com inspeo
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Seiso Senso de Limpeza (II)

Cinco sentidos:

Viso: descobrem-se as fissuras, as trincas e os vazamentos de leo que ocorrem no equipamento Audio: desvendam-se rudos estranhos Paladar: particularmente nas indstrias alimentcias Olfato: descobre-se pelo cheiro, a fuso ou o superaquecimento das partes que giram Tato: percebe-se pelas mos ou ps as vibraes, afrouxamentos, folgas ou temperaturas anormais
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Seiketsu Senso de Higiene


Comea com a verificao das salas, mesas, armrios, banheiros, etc. O esforo fator fundamental para melhoria da convivncia social da empresa De acordo com o dicionrio da lngua japonesa, higiene significa:

Limpo, isento de sujeira; Ambiente com excelentes condies sanitrias; Pessoa com retido de carter e conduta
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Shitsuke Senso de Disciplina

Um movimento de educao pessoal, visando a evoluo contnua de cada indivduo do ponto de vista da moral e do carter, colocando-se sempre na posio do outro Autodisciplina ter conscincia de nossas responsabilidades, sem que ningum nos precise lembrar disso. fazer dos 5 S uma prtica diria, para mantermos a qualidade em nosso trabalho em nossa vida
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5 S pessoal

Qualidade de vida das pessoas Respeito Trabalho em equipe Responsabilidade Organizao Empenho Satisfao Alegria Incorporado cultura
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5 S nas empresas

Melhoria da produtividade Melhoria da imagem empresarial Elevao e auto-estima do pessoal Melhor integrao Melhorar as condies de trabalho Mudana de cultura na empresa Empregados se sentirem orgulhosos
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Empresas Brasileiras Que Utilizam O 5 S


Belgo Mineira Construtora Andrade Gutierrez Minerao Rio do norte Minerao Brasileira Unidas Toshiba do Brasil Companhia Paraibuna de Metais

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Principal dificuldade na implantao do 5 S

Por se tratar de um modelo que visa a mudana de comportamento das pessoas, no somente a adequao a uma norma, seu controle est muito mais ligado conduta e cultura, do que a definio de regras um modelo conscientizao, muito mais do que uma normalizao
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Programa SOL

Uma espcie de simplificao do 5 S Por ser mais enxuto, pode ser mais facilmente assimilado

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Programa SOL (I)

S egurana:

Prticas seguras Uso e conservao de ferramentas Uso e conservao de veculos e acessrios de movimentao dos materiais

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Programa SOL (II)

O rdem:

Identificao dos materiais Arrumao e estocagem dos materiais Acesso aos equipamentos Uniformes de trabalho

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Programa SOL (III)

L impeza:

Limpeza do local de trabalho Limpeza do piso Limpeza de sanitrios e vestirios

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Gesto da Qualidade Total TQM

Uma abordagem de gerenciamento para uma organizao centrada na qualidade, que se baseia na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para os membros da organizao e da sociedade. (ISO 8402)
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TQM

Planejamento estratgico da qualidade (Juran e Gryna, 1991:210)

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Atribuies da TQM
(Juran e Gryna, 1991:210)

Estabelecer objetivos; Determinar aes para atingir os objetivos; Atribuir responsabilidades; Viabilizar o treinamento necessrio; Estabelecer mtricas e meios de avaliar o desempenho Anlise peridica dos objetivos;
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Desvantagens Naturais - TQM


(Juran e Gryna, 1991)

Aumento de trabalho para a alta administrao; Possveis conflitos entre os nveis organizacionais; No garante resultados imediatos; Otimiza setores da empresa, mas no a empresa;
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ISO

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ISO

Normalizao: Atividade que estabelece prescries destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo de ordem International Organization for Standardization Organizao Internacional para Padronizao/Normalizao 1947, Genebra, Suia ONG 132 pases membros em 2001 Prover padronizao internacional para facilitar a comercializao de bens e servios no mundo
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Outros rgos

Brasil: ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas E.U.A.: ANSI - American National Standards Institute Inglaterra: BSI - British Standards Institution

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Normas ISO 9000


1959 - MIL-STD Q-9858A 1963 - AQAP 1971 - ASME Boiler Code Engineers 1973 - DEFSTAN 05 1973 - API 14A 1975 - CSA Z299 1975 - AS 1821/22/23 1979 - BS 5750 1985 - API Q1 1987 - ISO Srie 9000 1990 - ABNT NB 9000 1994 - ISO 9000 (1a. Rev.) 2000 - ISO 9000 (2a. Rev.)

- Exrcito USA - OTAN - American Society of Mechanical Reino Unido American Petroleum Institute Norma Canadense Norma Australiana Norma Britnica American Petroleum Institute Europa e outros paises Nacionalizao da ISO 9000 Ampla divulgao mundial
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Principais Objetivos

Economia

Reduo de variedade de procedimentos Meios eficientes de troca de informaes Confiabilidade Proteger a vida humana e sade Proteo do consumidor
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Comunicao

Segurana

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Benefcios (I)

Qualitativos

Utilizao adequada dos recursos Uniformizao Facilidade de treinamento Registro do conhecimento Facilitar trfego de informaes e conhecimentos Melhoria de imagem externa
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Benefcios (II)

Quantitativos

Reduo de consumo de materiais Reduo de desperdcio Padronizao de componentes Padronizao de equipamentos Reduo de variabilidade Procedimentos para clculos e projetos Aumento de produtividade Controle de processos
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Razes

Conscientizao da alta administrao Razes contratuais de fornecimento Competio Modismo

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Implantao (I)
1.

2.

3. 4.

Definio da poltica de qualidade e modelo mais adequado Anlise do modelo vigente e possveis mudanas para adaptar norma ISSO Treinamentos e conscientizao* Desenvolvimento e implantao dos novos procedimentos
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Implantao (II)
5. 6.

7.

8.

Pr-auditoria, para avaliar se o sistema est de acordo com a norma Eliminao de no conformidades detectadas Seleo do rgo registrador (OCC Organismo Certificador Credenciado). Este rgo uma empresa independente que avaliar a empresa Auditoria final e certificao
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Documentao (I)

Nvel 1

Abordagem geral Manual de qualidade


Poltica de qualidade Sistema de qualidade Estrutura organizacional

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Documentao (II)

Nvel 2

Manuais de procedimento Definio de responsabilidades

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Documentao (III)

Nvel 3

Instrues operacionais Mtodos de inspeo Cronogramas Especificaes

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Documentao (IV)

Nvel 4

Registros da qualidade Resultados de inspees Evidncias de que o registrado no nvel 3 foi seguido

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ISO 9000 (I)

Srie de padres ISO 9000: conjunto de documentos que trabalham com sistemas de qualidade que podem ser usados para propostas de garantia de qualidade externa. normas genricas para construo, operao e documentao de sistemas de gesto da qualidade. descreve os elementos de sistemas de garantia de qualidade (estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos) em termos gerais. A srie 9000 foi elaborada em 1977 pelo ISO-TC-176, porm a primeira verso foi publicada em 1987

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ISO 9000 (II) verso 1994


ISO 9000: Diretrizes para seleo e uso das normas ISO Srie 9000 ISO 9001: Modelo para garantia da qualidade em projeto/desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica ISO 9002: Modelo para garantia da qualidade em produo e instalao ISO 9003: Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais ISO 9004: Diretrizes para a gesto da qualidade
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Normas da srie 9000:1994


ISO 8402 ISO 8402 Vocabulrio

ISO 9000-1 ISO 9000-1 ISO 9000-2 ISO 9000-2 ISO 9000-3 ISO 9000-3 ISO 9000-4 ISO 9000-4 Guias ISO 10011-1 ISO 10011-1 ISO 10011-2 ISO 10011-2 ISO 10011-3 ISO 10011-3

ISO 9001 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9003 Garantia da Qualidade ISO 10012 ISO 10012 ISO 10013 ISO 10013

ISO 9004-1 ISO 9004-1 ISO 9004-2 ISO 9004-2 ISO 9004-3 ISO 9004-3 ISO 9004-4 ISO 9004-4 ISO 9004-5 ISO 9004-5 ISO 9004-6 ISO 9004-6 Gesto

Normas Complementares
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Melhoria contnua do SGQ


Melhoria contnua do SGQ Melhoria contnua do SGQ

Cliente Requisitos

Responsabilidade Responsabilidade da Direo da Direo Gesto de Gesto de Recursos Recursos Entrada Medio, Anlise Medio, Anlise eeMelhoria Melhoria Realizao do Realizao do Produto Produto Sada Produto Produto

Clientes Satisfao

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ISSO 9001:200 Estrutura


Introduo Objetivo Referncia Normativa Termos e Definies Sistema de Gesto da Qualidade Responsabilidade da Administrao Gesto de Recursos Realizao do Produto Medio, anlise e melhoria
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ISO 9000:2000 (I)


Prazo para adequao: Dez/2003 8 princpios:


Foco no Cliente Liderana Envolvimento de Pessoas Abordagem por Processos Abordagem Sistmica para a Gesto Melhoria Contnua Abordagem Factual para Tomada de Deciso Benefcios Mtuos na Relao com Fornecedores
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ISO 9000 Quadro Comparativo (I)


1994 Foco Liderana Padres internos da organizao Indicao de um representante da Administrao 2000 Cliente, medindo satisfao nfase no papel da alta administrao na definio de polticas

Processos

No trata especificamente Atividade que utiliza e gerencia recursos, transformando entradas em sadas

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ISO 9000 Quadro Comparativo (II)


1994 Envolvimento Conscincia e treinamento do pessoal 2000 Funes como extenses das atividades produtivas

Abordagem Sistmica Tomada de Decises

Implantao de partes do Organizao como um sistema todo No trata especificamente Baseada em fatos, atravs da anlise de dados e medies dos processos

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ISO 9000 Quadro Comparativo (III)


1994 Melhoria Contnua Processos de trabalho e funes definidas No exigia aes de melhoria contnua 2000 Retroalimentao de informaes do SGQ para a melhoria contnua

Parcerias com fornecedores

No trata especificamente Compartilhamento de informaes com fornecedores, visando a melhoria de ambos Parcerias

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ISO 9000:2000 (II)


Deixam de existir as normas 9002 e 9003 ISO 9000:2000 - Fundamentos e Vocabulrio ISO 9001:2000 - Requisitos ISO 9004:2000 - Diretrizes para Melhorias de Desempenho ISO 1006 - Diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos ISO 19011:2002 - Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gesto da Qualidade e/ou Ambiental
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Certificao (I)

A empresa estabelece o seu sistema de qualidade A empresa faz uma solicitao formal a um rgo certificador, incluindo detalhes do negcio da empresa, escopo da certificao solicitada e cpia do manual de qualidade O rgo certificador faz uma visita empresa, colhe mais dados e explica o processo de certificao
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Certificao (II)

O rgo certificador verifica se a documentao do sistema de qualidade est de acordo com a norma ISO O rgo certificador envia uma equipe empresa com fins de auditoria. Nesta visita, ser verificado se todos na empresa cumprem o que est documentado no manual de qualidade O rgo certificador emite o certificado de qualidade (validade de 3 anos)
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Certificao (III)

O rgo certificador realiza visitas peridicas (a cada 6 meses) empresa para assegurar que o sistema continua sendo efetivo

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Certificadores

INMENTRO Fundao Vanzolini UCIEE - Unio Certificadora da Indstria Eletro-Eletrnica ABS Quality Evaluations, Inc BVQI - Bureau Veritas Quality International DNV - Det Norske Veritas
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ISO 9001

Sistemas de Qualidade - Modelo para Garantia de Qualidade em Projeto, Desenvolvimento, Produo, Instalao e Servio Aplicado para todas as engenharias

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ISO 9001 Requisitos (I)

Define requisitos que devem estar presentes em um sistema de garantia de qualidade efetivo:

Gerncia de responsabilidades Documentao do sistema de qualidade Revises de contrato Controle de projeto Controle do processo
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ISO 9001 Requisitos (II)

Define requisitos que devem estar presentes em um sistema de garantia de qualidade efetivo:

Inspees e testes Inspees, medidas e testes de equipamentos Treinamento Servicing Tcnicas estatsticas para verificar a aceitao do produto
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Crticas ISO 9000 (I)


Limitados requisitos para a melhoria contnua Apesar da ISO 9004-4 prover diretrizes para a implementao da melhoria contnua, estas no so requeridas como critrio de auditoria ISO 9001 projetada para assegurar a adequao de um dado sistema de qualidade e para uso nas auditorias de modo a assegurar sua aderncia aos padres Certificao no uniforme ou menos uniforme do que aparenta. Diferena entre pases, dos certificadores e dos prprios auditores
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Crticas ISO 9000 (II)


Se voc define um processo pobre, mas executa como definido, recebe crdito para certificao Padres genricos para todos os tipos de organizaes, deixando muito para interpretao Aparenta promover uma resposta baseada no papel (burocracia) para as organizaes que procuram a certificao Auditores para o software parecem no ter experincia em todos os domnios de aplicao Preo alto da certificao para pequenas e mdias empresas
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