Ghid practic pentru managerii din serviciul public

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII

1

Chiinu 2012

Ghid practic pentru managerii din serviciul public

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

CZU 35.08(036) L 55 Ghidul practic Motivarea personalului: provocri i soluii este un ndrumar pentru managerii din serviciul public. Ghidul i propune s ajute managerii n procesul de gestionare a activitii subdiviziunii i/sau autoritii publice prin dezvoltarea/ mbuntirea abilitilor manageriale de motivare a personalului. Elena LEVINA-PERCIUN, consultant naional n managementul resurselor umane Tamara GHEORGHIA, ef Direcia politica de cadre, Cancelaria de Stat Ansi SHUNDI, consultant internaional
Levina-Perciun, Elena. Motivarea personalului: provocri i soluii : Ghid practic pentru manageri din serviciul public / Elena Levina-Perciun, Tamara Gheorghia, Ansi Shundi. Ch. : S. n., 2012 (Tipogr. Elan Poligraf). 60 p. 3000 ex. ISBN 978-9975-66-305-2.
Editat cu suportul Fondului fiduciar multi-donator pentru asisten n implementarea Strategiei de reform a administraiei publice centrale n Republica Moldova

N LOC DE INTRODUCERE
tunci cnd este vorba de gestionarea resurselor umane, adic a Oamenilor la locul de munc, aceasta presupune pentru muli manageri dureri de cap i o provocare creia cu greu i pot face fa. Angajaii, n calitate de resurse, sunt mult mai complex i dificil de gestionat dect, bunoar, resursele financiare, tehnice, informaionale etc. n acelai timp, resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i de dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i a-i nvinge propriile limite. Nu tim ct de des v-ai pus urmtoarele ntrebri: Ce a putea face ca angajaii din subordinea mea sau din autoritatea public pe care o conduc s lucreze mai bine? Cum i cu ce a putea s le sporesc motivaia, dorina de a munci bine n interesul instituiei? Dac v-ai pus vreodat aceste ntrebri i nu ai gsit rspunsuri concrete la ele sau dac nici nu v-ai gndit la aceasta, dar e un subiect ce v intereseaz, atunci acest Ghid e pentru dumneavoastr! n prezentul Ghid vei gsi cheile spre inimile angajailor chei care o s v ajute s mbuntii climatul psihologic din instituia n care activai, s predispunei angajaii s lucreze mai bine i, respectiv, s obin rezultate mai bune. Dar pentru c managementul este arta de a conduce, 50% din succes depinde de interesul, dibcia i dorina dumneavoastr de a schimba lucrurile n subdiviziunea/autoritatea public pe care o conducei.

Managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentelor oamenilor

DESPRE MOTIVAIA ANGAJAILOR

Dac ai nceput s citii acest Ghid, nseamn c nu suntei indiferent fa de angajaii care se afl n subordinea dumneavoastr. i dorii s fii un manager n tot sensul cuvntului. De stilul de conducere al managerului depinde dac subdiviziunea pe care o gestioneaz obine succese sau nregistreaz insuccese. Managementul (din lat. manum agere a conduce cu mina) este arta de a nfptui ceva mpreun cu ali oameni (conform definiiei date de Mary Follet), deci, succesele i insuccesele subdiviziunii/ autoritii publice sunt rezultatul activitii tandemului manager-angajat/angajai.

1.1. CE ESTE MOTIVAIA?

otivaia ine de voina omului de a aciona ntr-un mod anume. Motivaia reprezint starea intern a angajatului, care orienteaz i dirijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti. Motivarea angajatului ine de arta managerului de a influena comportamentul acestuia. Odat contientizat acest lucru, apare ansa de a obine rezultate bune att la nivel de subdiviziune/autoritate public, ct i la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajailor lor s fie motivai; ceea ce pot face ns este s creeze o atmosfer prin care s cultive responsabilizarea, dedicarea i perfecionarea la locul de munc. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient ncearc s motiveze prin fric. Aceast metod i pierde ns repede din efect. Managerii adevrai motiveaz prin personalitatea i autoritatea lor, nu prin fric. Doar motivarea prin autoritate este de durat. Pentru a utiliza potenialul maxim al angajailor, instituiile i managerii moderni i-au modificat abordarea de la a da ordine i a controla spre a consulta i susine, drept modaliti eficiente de motivare a angajailor. Aceast schimbare de atitudine a nceput cnd managerii au neles c recunoaterea realizrilor sau a bunei performane este mult mai eficient dect pedepsirea pentru performan slab. La locul de munc, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influena comportamentul angajailor n vederea corelrii motivaiei acestora cu necesitile auto5 ritii publice.

DACA NU TII CE L MOTIVEAZ PE ANGAJAT, NTREAB-L!

PENTRU UN ANGAJAT, AVANTAJUL DE A FI MOTIVAT REPREZINT SATISFACIA MUNCII, IAR PENTRU MANAGER CALITATEA MUNCII

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

1.2. IDENTIFICAREA NECESITILOR I NELEGEREA COMPORTAMENTULUI ANGAJAILOR

otivaia ine de psihologia uman, respectiv, este destul de complex. Dar cunoaterea a ctorva reguli poate s ajute managerul n nelegerea angajailor si, fr a urma anumite cursuri de psihologie. n ceea ce privete motivarea individual i a echipei, aceasta reprezint o filozofie ntreag, iar partea practic o vom explora n aceast lucrare. Totui, trebuie de cunoscut cteva lucruri eseniale despre motivaie: motivaia difer de la un funcionar public la altul ceea ce motiveaz un funcionar public, poate s demotiveze un alt funcionar public; motivaia este flexibil pe parcursul activitii profesionale a unui funcionar public, motivaia acestuia se schimb, n funcie de necesitile i interesele sale. Astfel, ceea ce l motiva la nceputul carierei profesionale poate s nu-l mai motiveze la diferite etape din cariera profesional; motivaia este de mai multe tipuri n funcie de necesitile, ateptrile i interesele angajailor, se disting mai multe tipuri de motivaii (intern/extern, material/nematerial etc.).

La baza motivaiei stau necesitile i interesele angajatului.

Necesitile la locul de munc sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenena la un grup, realizarea personal/profesional etc. n funcie de necesitile angajatului, managerul poate s-i construiasc sistemul propriu de motivare prin abordare individual, oferindu-le angajailor ceea de ce au nevoie cel mai mult, i, respectiv, sunt motivai de aceasta. Pentru identificarea necesitilor proprii ale angajailor pot fi folosite teoriile Ierarhia nevoilor a lui A. Maslow sau Teoria factorilor duali dezvoltat de F. Herzberg. Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevaleaz la angajat interesele personale sau cele organizaionale. E normal i firesc ca fiecare dintre noi s aib interese personale, dar scopul managerului este s alinieze interesele personale la cele organizaionale, dac acest lucru este posibil. Spre exemplu, dac interesul major al angajatului const n sporirea competenei profesionale sau s devin cel mai bun profesionist n domeniu, atunci acesta este un interes pe care uor l putei alinia la interesele organizaionale, deoarece i dumneavoastr avei nevoie de angajai ct mai profesioniti. Astfel, l vei putea motiva prin oferirea oportunitilor de instruire i avansare n carier, dup merite. Dar, dac interesul major al angajatului sunt beneficiile oferite de funcia deinut pentru soluionarea problemelor personale, atunci este dificil de a alinia un astfel de interes la interesele organizaionale. Cu un angajat cu astfel de interese avei doar de pierdut, deoarece aciunile sale vor fi direcionate spre interesul propriu, care are doar efecte negative asupra subdiviziunii/instituiei.

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

1.3. INFLUENA ORGANIZAIEI ASUPRA MOTIVRII

nainte de a trece la prezentarea i explicarea cheilor pe care un manager poate s le utilizeze pentru motivarea i stimularea angajailor, trebuie precizat c exist multe aspecte organizaionale care pot s devin piedici n acest proces.

Angajarea persoanelor nepotrivite pentru funciile vacante din subdiviziunea condus de dumneavoastr
Puine autoriti publice neleg c toate problemele legate de personal deseori sunt cauzate de angajarea persoanelor nepotrivite: persoane care fie nu cunosc cum trebuie realizate sarcinile i atribuiile ce le revin conform fiei postului, fie nu le place ceea cu ce se ocup, fie pur i simplu au alte valori i interese care sunt incompatibile cu activitatea profesional pe care o desfoar. n acest sens, motivarea unor astfel de angajai nepotrivii este foarte dificil, chiar am putea spune imposibil, deoarece n aceste situaii cea mai bun msur este transferul persoanei la o funcie compatibil cu nivelul de competen profesional i cu interesele sale profesionale.

Principiul lui Pareto 80/20

Principiul 80/20 descrie faptul c n aproape orice problem, puinul (20%) reprezint esenialul, iar mulimea (80%) reprezint partea mai puin valoroas. n context managerial, aceasta nseamn c aproximativ 20% din angajaii unei instituii se pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control i supraveghere continu. Acestor angajai li se mai spune c sunt sisteme care pot s se autoplanifice, autoorganizeze, autocontroleze etc.. Managerii trebuie s aib grij de acetia, deoarece ei sunt VIP-urile adevrate ale instituiei. Rmn 80% din angajai pentru care suntei manager n sensul deplin al cuvntului. Activitatea acestora trebuie planificat, coordonat, gestionat, monitorizat i evaluat prin diferite tehnici i metode profesioniste.

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

Mediul, condiiile de munc i echiparea tehnic

Crearea unui mediu favorabil de munc este un factor primordial n crearea unui climat stimulator de performan. Dac la locul de munc este foarte frig sau foarte cald, nu este curat, echipamentele tehnice las de dorit, programele folosite sunt depite, este foarte dificil s cultivi druin i pasiune la funcionari. ntr-un birou friguros nici cel mai dotat funcionar public nu poate produce ce se ateapt de la el, mai ales cnd n biroul managerului funcioneaz sistemul de nclzire sau aparatul cu aer condiionat. Motivaia angajatului este mai sporit atunci cnd sntatea, confortul i echipamentele tehnice sunt asigurate cel puin la un nivel minim necesar. Acest factor a fost plasat pe locul 4 de funcionarii publici moldoveni ntro list cu 21 de factori care influeneaz motivaia la locul de munc, dup cum arat Studiul privind motivarea funcionarilor publici realizat n anul 2011.

Formula performanei
Scopul major pentru care dorim s avem angajai motivai const n asigurarea unei performane mai bune la locul de munc i pentru c acest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie s nelegem de ce depinde performana profesional.

10

S TIU s fac ceea ce se cere pentru funcia mea

S POT s fac ceea ce se cere pentru funcia mea

S-mi PLAC i s VREAU s fac ceea ce se cere pentru funcia mea

PERFORMAN ridicat = rezultate bune la locul de munc

Aceste vAriAbile influeneAz MOtivAiA AngAjAtului

Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunotinele i abilitile necesare exercitrii eficiente a atribuiilor de serviciu, dar dac nu-i place ceea ce face i nu dorete s-i fac lucrul mai bine, atunci nu putem vorbi despre mbuntirea performanei. Pentru a ne asigura c angajatului i PLACE ceea ce face, aceasta ine de interesele sale profesionale i cel mai bine se rezolv prin angajarea persoanelor potrivite n funciile vacante, prin promovarea n baz de merit sau transfer, n funcie de interesele profesionale. n ceea ce privete s DOREASC s lucreze mai bine, aceasta ine de MOTIVAIE i aici, managerul poate interveni/influena lucrurile.

11

ROLUL MANAGERULUI PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAILOR

Managementul nu este nimic altceva dect motivarea altor oameni

12

2.1. EVALUAREA ATITUDINII PROPRII

elaia dintre un manager i echipa sa este foarte important n asigurarea i meninerea performanei att la nivel individual, ct i la nivel colectiv. Managerul trebuie s se considere de fiecare dat ca parte a echipei, nu doar - eful ei. Managerul i ctig poziia i autoritatea n faa colaboratorilor nu prin funcia deinut, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de munc i exemplul propriu. V place ideea sau nu, dar oricare manager este pus sub lup 24 ore din 24 de ctre angajaii si. Aceasta nseamn c trebuie s fie foarte atent la ceea ce spune i ce face. n cazul n care cuvintele i aciunile managerului nu sunt n unison, atunci aceasta tirbete mult din imaginea sa i, desigur, din autoritate. Astfel, dac un manager cere de la angajaii si s fie responsabili, s lucreze profesionist, s nu ntrzie la serviciu etc., nseamn c i managerul trebuie s respecte aceleai reguli. Pentru a nu v distana de situaia din realitate, imaginai-v c nu suntei manager, dar un simplu funcionar public i ncercai s analizai atitudinea i comportamentul propriu din punctul de vedere al angajatului. Dac nu v place atitudinea efului, atunci trebuie s remediai imediat situaia, pentru c n realitate angajaii din subordine posibil nu v plac i ansele s le influenai comportamentul i performana lor sunt foarte reduse.

13

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

2.2. ABILITILE UNUI MANAGER EFICIENT

iecare manager, pe lng rolul funcional de ef de subdiviziune/autoritate public, realizeaz (contient sau nu) i aa-numite roluri sociale/manageriale.

Henry Mintzberg este autorul teoriei rolurilor manageriale. El subliniaz c fiecare manager pentru a fi eficient n activitatea sa, trebuie s manifeste aceste 10 roluri manageriale, sistematizate n 3 grupuri, dup cum urmeaz:

Rolurile managerului

Roluri interpersonale
Reprezentare Lider Relaionist

Roluri informaionale
Monitorizare Diseminare Purttor de cuvnt

Roluri decizionale
ntreprinztor Rezolvare de crize Alocare de resurse Negociator

14

Mintzberg consider c: 1. 2. Managerul este actorul cel mai important ntr-o subdiviziune/instituie; de calitatea managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia; Managementul reprezint modalitatea n care managerul aplic abilitile sale umane asupra sistemelor, i nu aplicarea sistemelor asupra oamenilor.

Formula succesului managerial este redat de Kreitner:

S=AxMxO
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct dac unul dintre termeni este zero, succesul managerial devine nul. Mai multe studii au fost efectuate n ceea ce privete portretul managerului ideal/ eficient n viziunea angajailor. Astfel, n baza rezultatelor obinute, au fost identificate 7 caracteristici-cheie prin care se deosebesc managerii adevrai.

15

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

1: Managerul ideal/eficient stabilete i comunic viziunea

Angajaii au nevoie s cunoasc care este sensul/semnificaia aciunilor care trebuie realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie s explice clar ce i cum trebuie de fcut i n ce mod obiectivele, sarcinile i atribuiile de serviciu ale fiecrui funcionar public contribuie la realizarea misiunii autoritii publice. Nimnui nu-i place s lucreze n van sau fr s tie la ce servete activitatea lui. De asemenea, angajaii ateapt de la manager o anumit direcionare, s li se spun ncotro mergem i de ce am ales aceast cale. Asta nseamn c trebuie s aib loc un proces de planificare bine pus la punct, cu obiective i rezultate scontate, cu desemnarea responsabililor i a termenelor-limit.
2: Managerul ideal/eficient este profesionist n domeniul su

De la un manager, n primul rnd, se cer abiliti manageriale, adic s tie ce, cnd i cum trebuie gestionat activitatea subdiviziunii i a angajailor n aa fel ca obiectivele stabilite s fie realizate optim. Dar managerul la nivel de subdiviziune (cu puine persoane n subordine) trebuie s dispun i de capaciti profesionale, adic s cunoasc cu ce se mnnc domeniul n care conduce. n caz contrar, el nu va putea interveni la nivel de coninut atunci cnd este nevoie, respectiv, va avea o abordare superficial.

16

 3: Managerul ideal/eficient reprezint un model demn de urmat

Aa cum s-a menionat anterior, managerul trebuie s fie respectat de angajaii si prin autoritatea sa i nu prin fric. Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil. Astfel, managerul, n tot ceea ce spune i ce face, trebuie s fie un exemplu pentru angajaii din subordine. n acest context, managerul care conduce prin exemplul propriu este un manager care motiveaz. Managerul ideal/eficient are o personalitate puternic i coloan vertebral.
4: Managerul ideal/eficient este simplu n abordare

Managerul care tie s comunice n mod simplu, clar i direct cu angajaii si, la fel, motiveaz. Aici este important de menionat abilitatea managerului de a repartiza sarcinile n mod clar i echitabil. Cnd vorbim despre echitate ne referim la tendina unor manageri de a da mai multe sarcini dect se cuvine (i poate face un om) acelor angajai care lucreaz bine (un fel de clui la serviciu). Acest lucru este foarte riscant. Angajaii care se dedic muncii sunt responsabili i de aceea vor accepta s fac tot ce le cerei. Dar, n termen mediu i lung, aceti angajai sunt sortii s cad prad aa-numitului sindrom al arderii, cnd eficiena i productivitatea lor scade dramatic, la care se adaug i problemele de sntate. Angajaii profesioniti, de regul, sunt motivai nu de sarcini multe, dar de sarcini provocatoare i interesante, care s le stimuleze curiozitatea profesional i, desigur, de aprecierea muncii/efortului depus.

17

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

5: Managerul ideal/eficient este pozitiv i optimist

Cine ar fi motivat dac managerul este pesimist i n tot ce face vede doar partea negativ a lucrurilor? Credem c nimeniBa mai mult, pesimismul este molipsitor, la fel i zmbetul sau starea pozitiv de spirit. Angajaii au nevoie de o abordare pozitiv i optimist a lucrurilor. Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct la formarea/meninerea unui climat psihologic pozitiv la locul de munc, de care, ca de aer, au nevoie angajaii. Aceasta nu nseamn c riscurile i aspectele negative n activitatea profesional nu trebuie luate n serios. Ideea este ca pozitivismul s prevaleze scepticismul lui.
6: Managerul ideal/eficient nelege oamenii

n viziunea angajailor, un manager empatic, care i trateaz angajaii ca pe fiine umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor organizaionale motiveaz! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesiti i ateptri, care ntr-o msur oarecare trebuie realizate. Doar printr-un management participativ, caracterizat prin discuii deschise ntre manager i angajai, realizate periodic i de la egal la egal, aceste necesiti i ateptri pot fi identificate i realizate n modul corespunztor.

18

 7: Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv i transparent

Integritatea managerului este foarte important pentru motivarea angajailor. Integritatea ine de faptul c spunei ce vei face i facei ceea ce spunei. Un manager nu este integru dac cere de la angajaii si s fie punctuali i s respecte termenele-limit, el nsui i permite s ntrzie la serviciu i s nu respecte termenelelimit oferite de conductorii superiori. Angajaii ateapt de la un manager s fie tratai n mod egal i obiectiv. Acest lucru se refer n primul rnd la evaluarea performanelor, luarea deciziilor cu privire la promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dac angajaii simt i vd c exist favorii, atunci nu vor demonstra performana de care sunt capabili. Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebete prin capacitatea de a: observa ceea ce alii nu observ, ceea ce i permite s stabileasc anumite legiti, de tip cauz-efect, s constate anumite lucruri care merg bine i nu prea bine n echip; vedea ceea ce alii nu vd, ceea ce i permite n baza constatrilor s trag concluzii i s formuleze recomandri pentru o mai bun activitate a subdiviziunii/ autoritii publice; prevedea anumite probleme n baza a ceea ce observ i vede, adic are intuiie managerial.
19

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

2.3. CHEI PENTRU MOTIVAREA ANGAJAILOR

S
JUMTATE DIN COMUNICAREA EFICIENT ESTE ASCULTAREA ACTIV!

Cheia 1: Comunicarea eficient

-a demonstrat faptul c managementul participativ este cel mai eficient, acest lucru este demonstrat. Cum s-a menionat, acest stil de management implic o interaciune continu ntre manager i angajaii din subordine, ncepnd cu planificarea activitilor i finaliznd cu identificarea i soluionarea problemelor n comun. Dei decizia final aparine managerului, faptul c totul se discut n comun, i face pe angajai s simt c ei particip la tot ce se ntmpl i pot influena ntr-un fel mersul lucrurilor. Din pcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic. Astfel, comunicarea verbal este foarte important n asigurarea contactului dintre manageri i angajaii din subordinea lor. Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficient este comunicarea asertiv. A comunica asertiv nseamn s spui ceea ce crezi ntr-o manier n care s nu superi. Cea mai

20

simpl tehnic de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tu ctre angajat (n special, feedbackul negativ) n modul: Spui ceva pozitiv despre angajat spui n ce const comportamentul negativ/ce v deranjeaz ncurajezi comportamentul pozitiv pe viitor. n practic, n timpul interviului la evaluarea anual a performanelor profesionale ale funcionarului public, aceasta ar putea suna n felul urmtor: Anul acesta ai dat dovad de un nivel mediu de strduin, dar, din pcate, nu ai reuit s realizezi toate obiectivele n modul planificat i cu rezultatele dorite, sunt sigur ns c la anul viitor vei reui mai bine. n aa mod comunicai asertiv, unde principiul de baz fiind Nu conteaz doar ce spui, dar i cum o spui!.

NU CONTEAZ DOAR CE SPUI, DAR I CUM O SPUI!

21

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

C
DELEGAREA ESTE EFICIENT DOAR DAC ANGAJATUL TIE CE TREBUIE FCUT, ARE IDEE CUM TREBUIE FCUT I DORETE S FAC CE I S-A DELEGAT!

Cheia 2: Delegarea puterii

red c ai auzit cuvntul delegare de multe ori, dar nu suntei sigur dac e bine sau nu s delegi anumite sarcini. Cum se ntmpl i n alte domenii, trebuie s tii cnd, cui i cum s delegi, deoarece delegarea poate avea i efecte negative dac este aplicat incorect. Conform studiilor efectuate, totui puini manageri deleag i tiu cum s o fac corect. Aproape 40% din funcionarii publici din Moldova consider c delegarea nu se aplic foarte des n instituiile lor. De obicei, managerul tradiional ia totul asupra sa, ine totul sub control i toate funiile sunt n minile sale. Astfel, ajunge s fie infectat cu sindromul managerului depit, care este unul dintre efectele cauzate de stresul prelungit, chiar i de intensitate mai sczut. Aceast stare, denumit i epuizare, apare cnd managerul nu mai poate lucra cu ntreaga capacitate fizic, psihic i intelectual, deoarece sufer de o depresie nervoas cauzat de problemele profesionale. Cercettorii au ajuns la concluzia c mai mult de un sfert din managementul de vrf al organizaiilor este afectat de acest sindrom. Performanele lor profesionale cresc permanent, ating un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control i iniiativ. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu simte

LAS OAMENII DIN ECHIPA TA S TIE C TU CREZI N EI I N CEEA CE FAC EI!

22

ntotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El poate fi mulumit de postul su, dar nu contientizeaz faptul c entuziasmul su i cheful de munc au disprut. Pentru a preveni aceast situaie, una dintre soluii este s cultivai abiliti puternice prin delegare. A delega nseamn a transfera puterea ctre nivele mai inferioare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate i de autoritate ctre angajai, astfel nct acetia s poat ndeplini anumite sarcini. Totui rmne la latitudinea lor modul n care vor ndeplini respectivele sarcini. Abilitile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul vostru. Permitei, de asemenea, angajailor s aib un rol mai semnificativ n activitatea desfurat, ceea ce reprezint, de obicei, mai multe mpliniri i o mai mare motivaie n activitile lor. Condiiile unei delegri eficiente sunt: 1. 2. angajatul s poat s fac ceea ce i delegai, adic are cunotinele i abilitile profesionale minimum necesare; angajatul dorete s fac ceea ce i delegai, adic prezint un interes profesional pentru acesta.

S nu v fie team s delegai, doar aa vei putea crea un mediu propice pentru dezvoltarea profesional a echipei, iar Dumneavoastr vei avea mai mult timp pentru concentrarea pe aspecte cu adevrat importante i prioritare pentru domeniul n care activai/pe care l coordonai.

23

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

Cheia 3: ncurajarea angajailor

ngajaii au nevoie s fie ncurajai i susinui n activitatea lor, chiar dac nu sunt novici n funcia deinut. Aceast necesitate ine de latura psihologic a fiecrui angajat. n momentul n care angajatul simte i vede c nu este ncurajat i susinut de conductor, atunci nu va manifesta iniiativ i nu va fi orientat spre perfecionare profesional i personal. Dimpotriv, va ncerca s-i limiteze aciunile, ideile i propunerile, de fric s nu greeasc i, ulterior, s fie certat pentru aceasta. n mod practic, ncurajarea i susinerea angajatului se face n felul urmtor: orice propunere, idee a angajatului, chiar dac nu este cea mai potrivit, trebuie ascultat i discutat; la stabilirea unei sarcini noi, menionai c avei ncredere c sarcina va fi realizat bine i suntei deschii pentru ntrebri, clarificri etc.; n momentul n care depistai c angajatul ntrzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, facei primul pas i ntrebai despre progresul nregistrat, cum se simte, de ce are nevoie i cum putei personal sau cineva din echip s-l ajutai.

LUCRM TOI MPREUN; ACESTA ESTE SECRETUL

Sam Walton, fondatorul Walmart

24

Desigur, ncurajarea i susinerea nu trebuie tratat ca ddceal din partea dumneavoastr. Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o avei fa de angajai, cum tratai i interpretai succesele i insuccesele acestora.

Cheia 4: Feedbackul oferit n mod regulat

omunicarea dintre manager i fiecare angajat din subordinea acestuia este crucial. n cazul n care nu este prezent o comunicare activ, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va pierde legtura profesional sntoas cu angajaii. Relaia dintre manager i echip va fi una formal, cu mti, att pe faa managerului, ct i pe faa angajailor. Conform Studiului privind motivarea funcionarilor publici, Relaiile bune cu eful i colegii a fost identificat cel mai important factor de motivaie la locul de munc, dup salariu. Prin feedbackul oferit n mod regulat se are n vedere acordarea opiniei/reaciei de rspuns din partea managerului fa de munca realizat, progresul nregistrat, precum i fa de nereuite. Feedbackul trebuie s fie critic, dar pozitiv. Adic, se subliniaz prile forte i mai puin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton calm i pozitiv, ncurajator. Feedbackul implic i reacia de rspuns din partea angajatului. Asta nseamn c trebuie de discutat periodic cu angajaii. n sectorul privat, o practic pozitiv const n stabilirea de discuii individuale, o dat la minimum trei luni cu fiecare angajat.
25

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

Cheia 5: Abordarea individual (managementul situaional)

ac ai ajuns s citii pn aici, cred ca v-ai dat seama c nu este deloc uor s lucrezi cu oamenii.

Angajaii sunt fiine umane care difer ntre ele prin personalitate, sistem de valori, capacitate de munc, tip de motivaie etc. Astfel, un manager poate reui n gestionarea lor eficient prin aplicarea unui stil situaional de management. Ce nseamn aceasta? nseamn c nu se poate trata i conduce n mod egal diferii angajai, deoarece n unele cazuri vei avea succes, n alte cazuri nu. Modelul de management situaional a fost inventat de Blanchard i Hersey, n 1985 i funcioneaz att pentru manageri din sectorul privat, ct i pentru cei din sectorul public. Modelul dat susine c angajaii trebuie condui i motivai n funcie de: 1. 2. competena lor profesional fa de realizarea sarcinii/sarcinilor; motivaia lor fa de realizarea sarcinii/sarcinilor.

DOAR CEI CARE DORM NU FAC GREELI

Ingvar Kamprad, fondatorul IKEA

n funcie de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situaional, adic n funcie de situaia concret: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susinere i stilul de delegare. Aplicarea stilurilor de management n mod situaional nu este deloc uoar, deoarece necesit un nivel nalt de flexibilitate din partea managerului. n continuare oferim nite situaii generice cnd stilurile menionate sunt eficiente i cnd nu.
26

CND SE APLIC STILURILE DE MANAGEMENT

Stilul directiv/autoritar
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de cunotinele i abilitile speciale necesare pentru a exercita o anumit sarcin. Astfel, managerul trebuie s dea indicaii clare, s explice cum trebuie s arate produsul final i s monitorizeze continuu realizarea acestei sarcini. Nu se recomand utilizarea acestui stil atunci cnd angajatul sau echipa este foarte bine pregtit din punct de vedere profesional i motivat de a realiza sarcina dat. n caz contrar, dimpotriv, vei demotiva angajatul sau echipa dat.

Stilul de facilitare
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de toate capacitile necesare pentru realizarea sarcinii, dar are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel, managerul devine un fel de coach/antrenor pentru acest angajat sau pentru echip, instruindu-i. n aceast situaie, managerul nu trebuie s pun accent pe motivarea angajatului, doar pe meninerea acesteia.

Stilul de susinere
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate capacitile necesare pentru realizarea sarcinii, dar nu are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel, managerul trebuie s pun accent exclusiv pe motivarea angajatului sau a echipei i, mai puin, pe modul cum trebuie realizat sarcina.

Stilul de delegare
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate cunotinele i abilitile speciale necesare pentru a exercita o anumit sarcin, avnd i o motivaie corespunztoare. Astfel, managerul trebuie s devin un fel de supervizor i s intervin doar unde e cazul. Nu se recomand s tutelai i s controlai angajatul sau echipa care a ajuns la acest nivel nalt profesional. Nu se recomand s fie aplicat atunci cnd angajatul sau echipa nu este pregtit profesional i psihologic pentru sarcina/activitatea pe care trebuie s o realizeze.

27

CUM I FACEI PE ANGAJAI S LUCREZE LA CAPACITATE MAXIM

28

L
1. 2. 3. 4. 5.

a identificarea factorilor motivaionali ai funcionarilor publici din autoritatea public contribuie i anchetele care se desfoar periodic.

n anul 2011 a fost realizat un studiu privind identificarea factorilor motivaionali al funcionarilor publici din Republica Moldova. Conform rezultatelor obinute, cei mai importani 5 factori motivaionali au fost: Salariul rezonabil pentru munca depus; Relaiile armonioase cu eful i colegii; Activitatea interesant la locul de munc; Pensia decent; Sigurana pstrrii locului de munc.

29

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

3.1. MOTIVAREA INDIVIDUAL

oate teoriile motivaionale se reduc la o simpl definiie a motivaiei la locul de munc existena sau lipsa dorinei angajatului de a munci. Dac angajatul are dorina de a munci, atunci exist o probabilitate nalt ca el s fie performant i s produc rezultate bune la locul de munc. Iar dac angajatul nu dorete s lucreze, chiar dac are cunotinele i abilitile necesare, atunci performana lui va fi sczut. Din pcate, studiile efectuate n domeniul managementului arat c un manager mai degrab scade din dorina angajailor de a munci, dect o dezvolt, anume prin felul lui de a conduce (de a stabili sarcini, de a controla, de a comunica etc.). Totui, pornind de la ideea c motivaia ine de dorina angajatului de a lucra, un manager poate urma anumii pai pentru a spori aceast dorin, i anume: Facei o list cu 3-5 lucruri care i motiveaz pe fiecare angajat. Facei o list cu factorii motivaionali pentru fiecare dintre angajai, iar apoi punei fiecare angajat s completeze o list identic pentru ei nii. Comparai varianta dumneavoastr cu a lor. Remarcai diferenele dintre ceea ce credei c este important pentru ei i ceea ce cred ei c este important pentru ei nii. Ulterior ntlnii-v cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea ce consider c ar fi cei mai importani factori motivaionali pentru ei. n cele din urm, acordai-v timp s notai cum vei modifica modalitile de abordare a fiecrui angajat, pentru a v asigura c sunt ntrunii toi factorii motivaionali identificai.
30

 Colaborai cu fiecare angajat pentru a v asigura c factorii motivaionali sunt luai n considerare. De exemplu, posturile pe care le ocup angajaii ar putea fi mbogite, pentru a rspunde mai bine cerinelor. Ai putea gsi mai multe mijloace pentru a arta c le recunoatei calitile i eforturile, dac acest lucru este important pentru ei.

Stabilii ntlniri fa-n-fa cu fiecare angajat. Angajaii sunt motivai de grija fa de ei, de atenie. Cunoatei-v angajaii prin discuii neformale, periodice. Fii empatici i nelegtori atunci cnd este cazul. Recunoatei i recompensai ceea ce observai. Una dintre cele mai importante sarcini pentru manageri este acea de a nva s se concentreze asupra comportamentelor angajailor, i nu a personalitii acestora. Performana profesional trebuie s fie bazat pe comportamentele adecvate realizrii obiectivelor, nu pe popularitatea angajailor. Rezultatele bune obinute de angajat trebuie recunoscute i apreciate n modul corespunztor, dac dorii ca ele s mai fie produse de angajat. Recompensai imediat. Acest lucru ajut la consolidarea comportamentului pe care l preferai cel mai mult n ceea ce privete atitudinile pe care le remarcai la angajai. Adesea, cu ct este mai scurt perioada dintre activitatea efectuat de angajat i recompensa propriu-zis, cu att mai clar va fi pentru angajat c preferai acel comportament.

31

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

Recunoatei meritele n public, iar greelile le discutai n mod individual. Pentru a fi eficient n ceea ce privete corectarea comportamentului angajatului, cel mai potrivit este ca greelile acestuia s fie discutate n mod individual, iar n cadrul edinelor comune, la nivel de subdiviziune, s fie abordat problema/greeala i nu persoana care a generat problema (angajatul n cauz). n schimb, laudele trebuie s fie efectuate n mod public, acest lucru va ncuraja comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi i referin/ exemplu pentru ceilali angajai. Susinei iniiativa i ideile, chiar dac nu sunt ntotdeauna cele mai bune. Fii tolerant fa de greelile angajailor. Nu uitai c cine nu ncearc nu greete. Fiecare om are dreptul la greeal, dar nu la aceeai greeal n mod repetat. Susinei orice idee i implicare din partea angajailor, chiar dac nu ntotdeauna este cea mai bun. Cnd domin o atmosfer deschis, de liber exprimare la locul de munc, sunt generate idei, n special, idei bune. Mediul nchis i prea controlat, blocheaz creierul uman i, respectiv, influeneaz negativ performana. Nu exagerai n privina controlului. Fiecare aciune de control trebuie argumentat n baza anumitor fapte. n caz contrar, excesul de control scade puternic din dorina de a lucra, deoarece angajaii simt c managerul nu are ncredere n ei i pescuiete vreo situaie n care ei au greit i pentru care s fie certai.

32

 Nu criticai. Nici unui om nu-i place s fie criticat, n special la locul de munc. Orict de constructiv ar fi critica, oricum, va genera nemulumirea angajatului. Desigur, nu putei i nu e cazul s tolerai un comportament neadecvat din partea angajatului. Sarcina unui manager este ca n momentul n care discutai situaia creat s-l facei pe angajat s contientizeze c poate el (angajatul) a greit i poate dumneavoastr (managerul) avei dreptate. Aceast stare a angajatului poate fi uor atins dac respectai cteva reguli: 1. 2. 3. 4. Formulai mpreun problema care a aprut s fie verbalizat de angajat. ntrebai-l care este opinia lui referitoare la efectele situaiei date (pe care el a generat-o) asupra echipei i/sau organizaiei. ntrebai-l ce aciuni va ntreprinde pe viitor pentru a soluiona i a preveni situaia dat. Stabilii mpreun care va fi compensarea din partea angajatului pentru situaia neplcut creat (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 minute ntrziate etc.). Compensarea trebuie s fie ceva mai mare dect valoarea greelii fcute i s creasc ori de cte ori se repet greeala dat.

33

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

3.2. MOTIVAREA ECHIPEI

i pentru c un manager nu lucreaz doar cu fiecare angajat n mod individual, dar cu ntreaga echip, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echipa pe care o conduce s lucreze sinergic, s se ajute unul pe altul i s poat s se cedeze de la sine pentru binele echipei. Managerii pot respecta urmtorii paii pentru a-i motiva echipa n cadrul instituiei: Stabilii i comunicai clar care este viziunea i ncotro se mic subdiviziunea/autoritatea public. Neclaritatea direciei i o argumentare confuz privind direcia aleas din partea managerului este foarte demotivant, n special pentru angajaii performani. Implementai principiile de baz ale managementului performanei. Un bun management al performanei include identificarea de obiective i criterii de evaluare a gradului de ndeplinire a acestora, precum i o atenie continu asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite; precum i acordarea ajutorului n caz de necesitate.

34

 Comunicai n mod clar modul n care rezultatele angajailor contribuie la rezultatele organizaionale. Adesea angajaii au un sentiment puternic de mplinire atunci cnd vd c ceea ce fac ei reprezint ntr-adevr ceva. Aceast remarc necesit adesea o comunicare clar cu privire la obiectivele organizaionale, progresul angajailor n ceea ce privete respectivele obiective, precum i srbtorirea momentului n care acele obiective sunt ndeplinite. Srbtorii realizrile. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Managerii i concentreaz adesea activitatea pentru a face ct mai multe. De obicei, aceasta reprezint identificarea i rezolvarea de probleme. Managerii cu experien i dau seama c recunoaterea i srbtorirea succesului unei anumite soluii ar putea fi la fel de important ca i soluia respectiv n sine. Fr o recunoatere continu a succeselor obinute, angajaii devin frustrai, sceptici i chiar cinici n ce privete eforturile depuse de ei n cadrul autoritii publice. Evitai politica de birou. De obicei, angajaii se organizeaz n grupuri, vorbesc ntre ei, i formeaz grupuri de putere n subdiviziunea/autoritatea public, se angajeaz n lupte interne pentru a fi promovai i/sau pentru a primi favoruri din partea conductorului. La prima vedere, se pare c putei avea ctiguri din aceast situaie. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi evidente pentru c energia subdiviziunii va fi direcionat ctre alte obiective dect cele ale subdiviziunii. Evitai ct mai mult s v aliniai la aceast situaie care se numete politic de birou i comunicai clar care este poziia dumneavoastr fa de aceast atitudine. inei cont c dac nu acordai favoruri nemeritate, nu vei primi cereri de acest gen.
35

MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII Ghid practic pentru managerii din serviciul public

3.3. PREVENIREA DEMOTIVAIEI

anagerii pentru a preveni demotivaia angajailor (starea psihologic a angajatului caracterizat prin pasivitate/apatie fa de munc), pot ntreprinde urmtorii pai: Meninei contactul continuu cu angajatul. Chiar dac angajatul lucreaz bine i pare motivat, nu nseamn c trebuie s uitai de existena lui. Comunicai i solicitai/oferii feedback continuu asupra activitii realizate i efortului depus, aceasta nu nseamn ns c trebuie s-l verificai continuu. Angajatul profesionist i cu capacitate ridicat de munc nu trebuie ncrcat suplimentar. Adesea managerii apeleaz la situaia n care suprasolicit angajaii profesioniti i pe acei cu o capacitate de munc ridicat. Acest lucru devine foarte demotivator dac munca suplimentar nu este stimulat suplimentar. n aceast situaie, angajaii se simt folosii. n plus, pot s se mbolnveasc de sindromul arderii, ceea ce nseamn c sunt att de obosii fizic i intelectual/psihic, nct activitatea care o desfoar devine neproductiv, chiar i cu riscul pierderii sntii.

36

 Folosii managementul performanei n mod echitabil. Dac evaluarea performanei angajailor se desfoar doar ca form, fr a recompensa eforturile reale depuse de angajai, fr s facei distincia dintre cei care au contribuit cu adevrat la realizri i cei care au avut un impact neutru, ba din contra, favorizai un angajat care v este simpatic, riscai s creai un efect advers al evalurii performanelor i s demotivai angajaii care ncearc s produc i s realizeze obiectivele. Angajatul profesionist nu trebuie verificat i controlat n exces. Monitorizarea i controlul este benefic n anumite situaii. Funcionarul public debutant i funcionarul care nu cunoate cum trebuie realizat sarcina n detalii sunt cei care trebuie monitorizai continuu. Iar acei funcionari publici care cunosc ce i cum trebuie fcut, nu trebuie verificai continuu, acest lucru este foarte frustrant i demotivant. Aplicai recomandrile din prezenta lucrare.

37

LINKURI UTILE
http://www.rapc.gov.md/file/Motivarea-nefin-fp.pdf http://www.abraham-maslow.com http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/herzberg/ http://www.strategies-for-managing-change.com/herzbergmotivation-theory.html http://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm

38

N LOC DE NCHEIERE
Dup cum v-ai dat seama, motivarea personalului reprezint una dintre provocrile-cheie ale conductorilor de toate nivelurile. Nu este deloc uor, dar n momentul n care o s analizai critic stilul practicat de management, de comunicare i de lucru cu angajaii dumneavoastr, vei reui s v dezvoltai atuurile i s v depii limitrile, atunci vei deveni un adevrat MANAGER. Iar abilitatea de a motiva angajaii va fi interiorizat i va face parte din felul dumneavoastr de a fi!

39

Pentru notie

41

Pentru notie

41

Pentru notie

41