Instituto de Economa y Empresa S.A.C.

AZ
DIRECTOR: Francisco Huerta Benites
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Volumen 04 n 88 Perodo de Publicacin 01.10.2012 - 31.10.2012

ndice Educacin , ms o menos horas de estudio? 02, 03, 04, 05 06, 07 08, 09 10, 11 12 13 14 15

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La educacin superior siempre en agenda Modelos de negocios y estrategias Conflictos y recursos naturales Proyectos de vialidad urbana. Mejores ciudades Tecnologas de informacin y comunicacin en Per Eventos empresariales y de desarrollo Competencias en Gerencia Basada en Resultados (GBR) Fortalecimiento organizacional

Libro de MICROFINANZAS. Gestin y Desarrollo,

puede verlo en: www.iee.edu.pe

Gobierno y educacin
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Educacin ms o menos horas de estudio?. (I)

La jornada escolar extendida es un tema que se est discutiendo como una solucin para mejorar el desempeo acadmico, cuyo objetivo final es hacer que los pases sean ms competitivos en la economa global. Esto es cierto tanto para las econompuede tener un efecto "protector", reduciendo su exposicin a los riesgos ms all de la escuela, como la delincuencia, el abuso de substancias, la criminalidad y la violencia. Este tipo de polticas es atractivo para tomadores de nalmente tiene una duracin de 4 a 5 horas, con un turno por la maana y otro por la tarde. Ms tiempo en colegio en Asia En EE UU, recientemente el presidente Obama hizo un llamado a aumentar el tiempo de permanencia en escuelas, indicando que en promedio los estudiantes de ese pas tienen 01 mes menos de clase que sus contrapartes surcoreanos. Ms tiempo en escuela y efectos. La data A 1ra vista, la relacin entre tiempo de instruccin (plan de estudios) y aprendizaje estudiantil (resultados de exmenes PISA en lectura) aparenta ser muy dbil (Grfico 1). Si bien Corea del Sur obtiene un buen resultado tanto en tiempo como en aprendizaje, otros

as emergentes como las avanzadas (Banco Mun- decisiones en AL, donde la jornada escolar tradiciodial, Set. 2012).

Grfico 1. Relacin entre horas de instruccin por ao y resultados PISA en lectura muestra mundial

Si estos jvenes quieren competir con estudiantes de uno de los Tigres asiticos ms avanzados en siglo 21
entonces no pueden darse el lujo de empezar tan atrs.

pases (Italia y Mxico) dedican ms horas a la enseanza y sus resultados acadmicos son

peores. La situacin en A. L. es casi idntica (Grfico 2).

Ms tiempo en colegio, ms aprendizaje? Las polticas tendientes a alargar la jornada escolar se han vuelto cada vez ms populares en las ltimas dcadas. La razn es simple: un mayor tiempo en clase debera redundar en un mejor aprendizaje, y un horario escolar extendido para los jvenes puede significar ms tiempo de trabajo para los padres. En el caso de los jvenes de ms edad, tambin

Las investigaciones Para medir el impacto de jornada escolar extendida son escasas. Ocho estudios de 4 pases latinoamericanos, Argentina (Buenos Aires), Brasil (San Paulo), Chile y Uruguay, muestran un patrn de resultados positivos en cuanto a puntuaciones obtenidas. Los seis estudios que midieron el desempeo estu-

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Educacin, ms o menos horas de estudio?. (II)

diantil encontraron algn impacto positivo. Los dos estudios restantes encontraron que la ampliacin de la jornada escolar hizo aumentar la participacin laboral femenina y redujo el embarazo adolescente. La extensin de la jornada escolar no deriva automticamente en beneficios acadmicos. Estas polticas requieren de un diseo cuidadoso que vaya ms all de un mayor tiempo de escolaridad. Considerar los siguientes elementos. Veamos: La magnitud de este impacto vara En Uruguay, las Escuelas de Tiempo Completo Alcance. Los esfuerzos se enfocarn en algn grupo poblacional, escuela o grado especfico? La

(ETC) tuvieron un impacto muy positivo sobre el extensin ser universal o focalizada?. aprendizaje de alumnos; pero, en San Pablo, un estudio similar mostr un efecto significativo en lectura, pero ningn
Grfico 2. Relacin entre horas de instruccin por ao y resultados SERCE en lectura muestra ALC

Escala. Implementacin tendr lugar va proyectos piloto, ser

implementada de manera gradual o de un plumazo? Asignacin de prioridades. Cmo ser la seleccin de escuelas? Duracin: De cuntas horas ser la ex-

efecto en matemticas. Diferencia puede deberse a forma en que las escuelas eligen utilizar el tiempo extra. Muchos sistemas escolares utilizan el

tiempo extra para agregar actividades extracurricu- tensin de la jornada escolar? Qu das de la selares como ingls, tecnologas de la informacin y mana? comunicacin (TIC) y cultura, mientras que otras se Enfoque: Se ajustar el enfoque pedaggijornada extendida como en Uru-

enfocan ms en el plan de estudios tradicional co/curricular a (lectura y matemtica). guay?

Algunas utilizan el tiempo extra para redoblar el Asignacin: Cmo se asignar el tiempo extra? apoyo a alumnos con dificultades, sugiriendo que Cmo ser el desglose entre actividades curriculauna jornada escolar extendida puede ayudar a ce- res principales y extracurriculares? Qu pasar rrar la brecha en sistemas escolares muy desigua- con las comidas escolares y los recreos? les. De hecho, algunos estudios muestran que los Costo: Cul es costo inicial y operativo anual?, mayores avances acadmicos se logran en escueCmo se asignarn y financiarn los recursos filas que atienden a la poblacin pobre y carenciada. nancieros? El Per an est a doble distancia: n de Factores de xito horas y calidad de las mismas
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Educacin y gobierno
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La educacin superior siempre en agenda (I)

La adecuada formacin de profesionales y tcnicos asociados a la inversin en ES, tanto pblicos como es clave para el crecimiento econmico y social de privados, y de carcter tanto econmico como social un pas. Por ello, la educacin es una herramienta poderosa para que las personas, las familias y las naciones logren un desarrollo humano sostenible, basado en los pilares de la productividad y la igualdad de oportunidades. Adicionalmente, el cambio cultural y tecnolgico de las ltimas dcadas tiene un correlato en la funcin de produccin de bienes y servicios. En esta lnea, el reporte Education at a Glance 2009 de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) seala que para el conjunto de los pases miembros la ES genera importantes beneficios para la poblacin: mejoras en sus perspectivas de empleo, mayor aseguramiento contra eventos de desempleo, mayores salarios y mayor autoestima.

Ms cobertura pero no ms calidad. Retos Se registra un incremento apreciable en cobertura, que ha ido a la par con el aumento en la cantidad de instituciones de educacin superior (ES), ha hecho surgir desafos adicionales de poltica pblica. Entre ellos se cuenta: El disponer de mecanismos de financiamiento

Slo algunos de estos beneficios Son internalizables por

los individuos y slo parte de ellos son cuantificables monetariamente.

Otra parte de los beneficios de la ES no son completamente apropiables

por quienes la cursan, sino que tienen carcter colectivo o social.

sustentables para los futuros aumentos de cobertura, que debern centrarse en alumnos de bajos ingresos; La creacin de un sistema de financiamiento institucional equitativo ligado a la funcin pblica de las entidades de ES, y no a su dependencia pblica o privada; y, La consolidacin del sistema de aseguramiento de la calidad de la ES.

Entre ellos se puede resaltar el incremento en la capacidad de adaptacin y uso de nuevas tecnologas, la promocin de la cohesin social y el mayor aprecio por la diversidad. Las personas al decidir si estudian o no en un nivel superior, evalan los costos y beneficios asociados a la inversin.

Esta evaluacin se ve afectada Por informacin incompleta, especialmente sobre los retornos (pues se perciben en largo plazo y exis-

El Estado y la educacin superior En la literatura se identifican diversos beneficios

te incertidumbre respecto de ellos), y de calidad de la educacin provista por las distintas instituciones.
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La educacin superior siempre en agenda (II)

Adicionalmente, la evaluacin que realizan los individuos usualmente no incorpora los beneficios colectivos o sociales de invertir en ES. Todo ello lleva a decisiones de inversin subptimas, que se refleja en una menor cantidad de personas con estudios superiores y menor calidad que lo socialmente deseable. A lo anterior se suman restricciones de acceso a Debido a que las instituciones de ES No internalizan todos los beneficios de las labores de investigacin que realizan ni de la docencia que proveen, requieren de financiamiento pblico para producir la cantidad y calidad ptima social de estas

Entregar Financiamiento a Instituciones de ES sujetas a Provisin de Bienes Pblicos.

financiamiento para la inversin en ES, que afectan tareas. En la entrega de este financiamiento, el Esespecialmente a los estudiantes de menores ingre- tado debe velar para que efectivamente est sujeto sos. Asimismo, las instituciones de ES producen bienes pblicos, como por ejemplo los asociados a la generacin y divulgacin de nuevo conocimiento, los que requieren de algn tipo de financiamiento pblico para ser provistos en su nivel eficiente. La ausencia de financiamiento para estos bienes pblicos afecta la calidad y cantidad de la docencia e investigacin En el Per hay mucho espacio para avanzar que realizan las instituciones. Un reciente estudio (Educacin Superior en el Per: Retos para el Aseguramiento de la Calidad, Para alcanzar la inversin ptima social G. Yamada y otros, SINEACE 2012), fuente de los a la provisin de bienes pblicos, por sobre criterios meramente histricos.

Adems, este financiamiento debe ser abierto a todas las instituciones que provean bienes pblicos, independientemente de su dependencia pblica o privada, y debe asociarse a criterios de desempeo.

En educacin superior, tanto en cantidad como en dos grficos, se recomienda que se fortalezca el calidad, es necesario corregir las fallas de mercado Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y mencionadas. Ello define el rol del Estado en ES. Certificacin de la Calidad Educativa (SINEACE), As, en particular el Estado debe orientar su accin aunque se debera definir con objetividad qu es a (IP en Educacin Superior, EFP-2010):

buena educacin con orientacin de resultados. Dicho estudio enfatiza en que se debe proporcionar

Mejorar la Informacin Respecto de la Calidad de

la Oferta Educativa y de los Retornos de la Inver- informacin adecuada del mercado educativo a postulantes y padres de familia. Hay espacio aun con sin. simple reasignacin de recursos. Avancemos!

Mejorar Acceso a Financiamiento de ES.

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Empresarial
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Modelos de negocios y estrategias (I)

La literatura formal de modelos de negocios (MN) es bastante incipiente. En el rea de administracin compone, en la prctica, en distintos elementos: 1. Ofrecer una propuesta de valor. Incluye a qu de empresas, la investigacin formal en MN proba- consumidores queremos atender, qu necesidades blemente no tiene ms de una dcada y se dira queremos satisfacer y a qu precio relativo quereque su peak lo ha alcanzado en ltimos 5 aos. As, se estima que en prximos aos veremos un surgimiento muy importante de esta literatura: de tratar de entender mejor los MN de las empresas, mos llegar al mercado. Ejemplo, una cadena de supermercados puede querer satisfacer necesidades de consumidores que quieran variedad de productos a precio bajo, sin ne-

qu tipo de MN deben desarrollar, cmo deben ad- cesariamente una buena atencin ni un local demasiado bien arreglado.

Innovacin modelo de negocios (1) El dueo de la aerolnea Ryanair, Michael O Leary, mejor rentabilidad del mundo en ltimos 10-12 aos, dijo hace unos meses que los martes, mircoles y jueves iba a ofrecer algunos pasajes gratis en los vuelos porque hay rutas y das que no se llenan. Y porqu su inters de llenar a como de lugar?. Porque le generan ingresos de otras fuentes. As, le pagan los aeropuertos por la cantidad de gente que mueva.

O pueden haber supermercados poco ms sofisticados que quieran llegar a consumidores que les importe mucho consumir productos orgnicos o de ms alta calidad, probablemente de precio ms ca-

Innovacin modelo de negocios (2) Ryanair tambin recauda ingresos de los buses y taxis que estn en los aeropuertos, de las maletas que trasladan los pasajeros, de las ventas a bordo y de la publicidad. Hay una enseanza que es relevante. Cmo innovar nuestro modelo de negocios para seguir diferencindonos, ms que en el producto o servicio, en la forma en que hacemos y lo que hacemos (las cosas).

ministrarlos y cules son los requerimientos para un buen MN (J. Tarzijn, Revista A&E, Pucch 2012).

Modelo de negocio. Creacin y captura de valor Un MN busca definir la lgica bajo la cual la empresa trata de crear y capturar valor, ya que nos tenemos que ocupar de ambos. Para capturar valor primero hay que crearlo, pero ro, y ser atendidos en locales ms ordenados y mejor ubicados. Son distintas propuestas de valor.

2. Qu recursos y capacidades necesito para sano todo lo que se crea se captura, puesto que el tisfacer las necesidades de consumidores que devalor creado por una empresa tambin se puede seo atender, y si hay consistencia entre lo que tendesvanecer yendo a proveedores (en la medida go (o puedo desarrollar ventajosamente) y lo que que estos tengan poder de negociacin), a los con- quiero satisfacer. Los 2 elementos mencionados sumidores, gobierno y otros. estn relacionados con como la empresa espera Esta lgica de creacin y captura de valor se des- crear valor.
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Empresarial
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Modelos de negocios y estrategia (II)

3. La captura de valor. Puedo hacerlo estupendo Un ejemplo interesante de lo ltimo es el de las aeen los dos primeros elementos, pero si no tengo un rolneas de bajo costo, de las que ha habido mubuen sistema para capturar valor de esos consumi- chas. Slo en Europa en los ltimos 15 aos han dores, mi modelo de negocio va a flaquear. Eso aparecido ms de 200, de las cuales muy pocas pas mucho en la industria de internet, por ejemplo. han sido exitosas, siendo que el producto y el serviPodas tener gran cantidad de gente que estaba cio de la gran mayora de ellas lo ves bien parecido. ansiosa por usar tu servicio, pero no siempre estaba dispuesta a pagar por ese servicio. (vase caso reciente de Facebook) 4. Modelo de negocio debe ser difcil de imitar. En el mundo de los negocios es mucho ms difcil replicar un buen MN que un buen producto o servicio. Replicar un producto o servicio se est hacien- Me puedes imitar en 10 de las cosas que hago, pero para que realmente me repliques lo ms probable Entonces, la pregunta es por qu los resultados de estas aerolneas son tan distintos. La respuesta tiene que ver con que los modelos de negocios son distintos. Ahora si algunos MN son exitosos y otros no, por qu sencillamente no tratamos de imitar lo ms posible a exitosos.

El modelo de negocio (MN) hay que pensarlo como la lgica que usa la firma para crear y capturar valor, la que incluye los 4 puntos anotados. En Per hay gran potencialidad para que compaas sean capaces de capturar mayor cantidad de valor va la innovacin en MN y que, por ende, una buena idea sera que no piensen slo en cmo innovar en los productos y servicios que otorgan, sino que, fundamentalmente, en cmo innovar los MN bajo los cuales estn pensando su actividad.
do crecientemente ms sencillo. Lo que es bastante ms dificultoso es imitar el MN, la mquina completa que armas de tal manera de ser capaz de proveer el producto o servicio con alguna ventaja. Por qu? Porque los MN tienen un conjunto de cosas que van siendo complementarias entre ellas y es esa complementariedad la que va dificultando la imitacin. Modelos que funcionan y otros no

Una vez que elegiste tu MN tienes que tomar lo que se llaman las decisiones residuales o tcticas. stas tambin son elecciones, pero son contingentes, dependen del MN escogido. Ejemplo, si elegiste ser una aerolnea de bajo costo, lo ms probable es que elijas dar un servicio muy light o nulo, arribar a aeropuertos secundarios y vender pasajes por internet .
es que tengas que hacerlo en todo, y sobretodo en la interrelacin entre las distintas actividades. Por qu? Porque el todo es el que me da la diferencia con respecto a suma de partes.

Modelo de negocio y estrategia. Estrategia es eleccin. Siempre en estrategia estamos eligiendo qu hacer y qu no hacer. Qu elecciones? Podemos separar las elecciones en dos grandes categoras: una es la decisin del MN, que es la eleccin primaria que uno tiene que hacer cuando hace estrategia, y la otra son las que podemos denominar decisiones residuales o tcticas.

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Empresa y sociedad
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Conflictos y los recursos naturales (I)

El Per est asumiendo costos netos (en trminos flictos abiertos o a punto de estallar sean tratados de valor actual) por inadecuado manejo de conflic- de manera constructiva, a fin de reducir las probabitos vinculado a recursos naturales - RR NN (y de los lidades de que se agudicen. otros), ello no se percibe pues la economa est viEn algunas organizaciones, dichos mecanismos no

gorosa en medio de crisis internacional. Actualmen- pueden ser fcilmente instalados debido a la legislate se da caso de proyecto Caariaco de Candente cin existente o porque las polticas no lo permiten. Copper (www.candentecopper.com) con comunidad campesina de San Juan de Caaris (Lambayeque). Sistemas para el manejo de conflictos Existen varias estrategias que las comunidades, Por qu los conflictos? usuarios de los RR NN, directores de proyectos y Los conflictos sobre los RR NN son desacuerdos y funcionarios pblicos pueden utilizar para manejar y contiendas sobre el acceso, control y utilizacin de resolver los conflictos (FAO 2010) RR NN. Estos conflictos surgen a menudo porque la gente utiliza los recursos naturales (bosques, agua, pastos y tierra, minerales), cada quien de distinta manera, o porque decide cambiar la forma de manejarlos. Los desacuerdos tambin surgen cuando estos intereses y necesidades son incompatibles, o cuando las prioridades de algn grupo de usuarios no figuran dentro de las polticas, programas y proyectos. Tales conflictos de inters son una caracterstica inevitable de todas las sociedades. Al respecto existe mucha similaridad entre las distintas culturas: la negociacin, mediacin y arbitraje son prcticas comunes, as como las medidas coercitivas tales como presin sobre sus pares, chisme, ostracismo, sanciones de ndole sobrenatural y violencia. Las estrategias consuetudinarias de manejo de conflictos sobre los RR NN tambin tienen sus ventajas y sus limitaciones. Falta de mecanismos eficaces para manejo c. Para que los programas de manejo de los RR NN Manejo alternativo de conflictos Se ha desarrollado dentro de las comunidades un vasto repertorio de estrategias y tcnicas locales de manejo y resolucin de conflictos sobre los recursos naturales.

sean eficaces, es necesario incorporar mecanismos El campo multidisciplinario de manejo alternativo de para el manejo y resolucin participativa de conflic- conflictos trata los conflictos sobre RR NN mediante tos desde el principio de su formulacin y de su eje- la promocin de una toma de decisiones conjunta. cucin. Surgi, en parte, como respuesta al principio de Estos mecanismos deberan garantizar que los con- oposicin entre adversarios, aplicado por los sistewww.iee.edu.pe

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Conflictos y los recursos naturales (II)

mas jurdicos de manejo de conflictos. Dicho campo se sirve de estrategias de manejo de conflictos utilizadas por comunidades para resolver sus disputas. Quienes lo practican usan mtodos como negociacin y mediacin para ayudar a las partes a alcanzar un consenso. El objetivo es procurar ventajas mutuas para todos los actores. Acciones manejo de conflictos proponen diferentes alternativas

Para que tal enfoque funcione de manera eficaz, los procedimientos de manejo de conflictos necesitan ser aplicados desde el inicio, y el proceso de consulta con actores tiene que ser amplio y profundo.

Qu hace falta? El tratamiento de conflictos constituye el requisito previo para lograr el manejo sostenible de RR NN. Los conflictos relacionados con RR NN estn creciendo en trminos de

Mejorar

comunica-

alcance, magnitud e intensidad. Si no se les trata de manera eficaz y oportuna, estos conflictos pueden afectar de manera adversa la subsistencia de la comunidad y provocar la degradacin de los recursos. El manejo alternativo de conflictos Ofrece un enfoque innovador y multidisciplinario para comprender, analizar y manejar los conflictos antes y despus de que estos ocurran. Esta forma de manejo procura el desarrollo de estrategias participativas, que propician el consenso, y se basa en los mecanismos de manejo formales e informales que existen dentro de las comunidades locales. El manejo alternativo de conflictos tambin procura fortalecer la capacidad de las instituciones locales y comunitarias, a fin de manejar el conflicto y promover el manejo sostenible de los recursos Es necesario incorporar estrategias apropiadas para la resolucin de conflictos en las polticas de manejo de los RR NN, as como en los programas y proyectos. Tambin aqu hay espacio para avanzar
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cin e intercambio de informacin entre los distintos grupos de inters.

Tratar las causas de conflicto en colaboracin.

Transformar proceso de manejo de conflicto en fuerza que promueva cambio social +

Crear capacidades para que las comunidades manejen sus conflictos; y

Limitar el surgimiento e intensidad de conflictos.

Mientras el manejo alternativo de conflictos suele estar dirigido a conflictos especficos, latentes o manifiestos, esta modalidad de manejo apoya cambios ms amplios en la sociedad, y permite atacar las causas fundamentales del conflicto (vase cuadro) . El manejo alternativo de conflictos Est adquiriendo popularidad, debido en parte, a su capacidad de enfrentar situaciones complejas con muchos actores, de una manera participativa y propiciando la creacin de consenso.

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Proyectos de vialidad urbana. Mejores ciudades (I)

La infraestructura vial de una ciudad se puede representar a travs de red de vas o arterias y nudos o intersecciones que proveen cierta capacidad de transporte al flujo vehicular urbano. En un momento dado del tiempo, Las caractersticas de diseo y construccin de esta red y sus elementos, junto con nivel de utilizacin a que stos se ven sometidos, determinan lo que se llama un nivel de servicio de transporte que puede ser representado en trminos de los costos que pa(MPYEPVU; Ministerio de Planificacin, Chile 2008). Las dos primeras etapas presentan fases diferentes dependiendo, principalmente del tipo de impactos y efectos que cada PI produzca sobre el sistema en su conjunto. A este respecto cabe distinguir Ciertas clases de PI, los cuales estn diferenciados por naturaleza de impactos esperados de un PI. En particular si aquel modifica la demanda de viajes en el rea (generacin, distribucin y particin modal

Impactos evaluacin social y ambiental (I) Se incluye en este tipo de impactos a todos aquellos efectos + o - de un proyecto que, siendo de relevancia para el estudio (explicitados o no en los objetivos), no quedan considerados en la evaluacin econmica. Este anlisis adquiere de esta forma un carcter complementario a la evaluacin econmica, establecindose entre ambos el conjunto de elementos que servirn a la autoridad competente para tomar una decisin. Impactos sobre el medio ambiente ms usuales: contaminacin del aire, ruido, intrusin visual y vibraciones...
ra los distintos usuarios implica el uso del sistema.

..Impactos evaluacin social y ambiental (II) Impactos sociales: Un proyecto de vialidad en un contexto urbano puede provocar un nmero apreciable de impactos sociales que no quedan recogidos en la evaluacin econmica. Algunos de ellos pueden ser: disminucin o aumento de reas verdes; cambios en uso del suelo producto de expropiaciones; efectos sobre peatones y biciclos siempre que no hayan sido incorporados en la evaluacin econmica; aumento o disminucin de oferta de estacionamientos; y accidentes.
de los viajes), se tiene dos clases de PI: estructurales y no estructurales: Proyectos estructurales. Inducen cambios signifi-

Costos de transporte Dichos costos (costos de transporte), pueden ser modificados en largo plazo a travs de cambios en infraestructura. En nuestro caso, a travs de modificaciones en la estructura de la red vial o el rediseo de sus elementos. El proceso de desarrollo de proyectos (PI) de vialidad urbana se divide bsicamente en 4 etapas: generacin de PI, desarrollo y seleccin de anteproyectos, PI definitivo y ejecucin y seguimiento

cativos en matrices origen - destino por modo. Es de diferenciar en esta clase de PI que pertenecen a un plan evaluado en un nivel estratgico que comprende, tpicamente, toda la red de la ciudad pertinente, y PI que, por ausencia de estas herramientas, son estudiados individualmente con modelos ad-hoc de carcter estratgico. Proyectos no estructurales. Se puede suponer que no hay efectos sobre la demanda y sus impactos se producen en un rea restringida de la ciudad.

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Proyectos de vialidad urbana. Mejores ciudades (II)

Si estos impactos o la inversin asociada al PI no superan umbrales preestablecidos, ste se define como menor y recibe un tratamiento especial. En otro caso, se denomina corriente. En vialidad urbana existen principalmente Tres factores importantes en clasificacin de PI: el impacto del PI sobre la estructura de la demanda en el sistema de transporte urbano; el impacto sobre la estructura de flujos en las redes de dicho sistema; y el aspecto dominante de la intervencin sobre el sistema. En el primer caso se habla de PI estructurales y no estructurales; en el segundo, de PI con y sin reasignacin de flujos y en el tercero, de PI de infraestructura o de gestin. Dado que los PI estructurales siempre producen reasignaciones, esta clasificacin da origen a seis tipos diferentes de PI: estructurales de infraestructura y de gestin; no estructurales con y sin reasignacin, de estructura o de gestin. En la clasificacin de proyectos An cuando en rigor se debera tener 6 Segn impacto en la demanda, la caracterstica fundamental de un PI estructural es su impacto en la demanda a nivel de la generacin distribucin o la particin modal de los viajes. Esto implica un camMetodologas distintas, las diferencias existen solamente en algunas de actividades consideradas en el proceso de desarrollo de PI de vialidad urbana.
Criterios de rentabilidad del proyecto Los proyectos de vialidad urbana tienen elementos particulares que justifican un tratamiento especial en empleo de indicadores de rentabilidad y proyeccin de beneficio: carcter creciente de flujos y alta complejidad de simulacin de alternativas. De corto plazo. Su uso es adecuada cuando beneficios son crecientes y cuando aumento relativo de beneficios entre alternativas se mantiene aprox. constante.TRI = b1/Io; VAN1= (bi - Io.a) / (1+a). Alternativas que significan montos de inversin y capacidad de reserva significativamente diferentes deben evaluarse usando indicadores de largo plazo De largo plazo. Los indicadores usuales de largo plazo corresponden al Valor Actualizado Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), la razn Beneficio - Costo (B/C) y Valor Actualizado Neto por unidad de inversin (IVAN). Los dos ltimos resultan aconsejables cuando se trata de decidir entre proyectos que disputan un mismo presupuesto.

bio en las matrices de viajes por modo. Un PI no estructural, en cambio, no produce cambios relevantes en este sentido. Luego, al concebir un PI de este tipo slo se debe esperar cambios en la operacin del sistema analizado. En la clasificacin de proyectos Segn impacto en estructura de flujos, se diferencia entre PI que implican cambio en rutas usadas por usuarios del sistema (cambios en asignacin de viajes). Por

definicin los PI estructurales implican reasignaciones. Los no estructurales pueden ser de ambos tipos. En clasificacin de

proyectos Segn aspecto dominante de intervencin, se consideran PI de infraestructura y de gestin.

Obviamente todo PI tiene asociadas, en algn grado, componentes de ambos tipos. Casi no es posible concebir PI puros en trminos de infraestructura y gestin. Sin embargo, es siempre posible precisar en cul de estos terrenos se sita el objetivo del PI.

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Cmo estamos, a dnde vamos

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Economa peruana
La Tecnologa de la Informacin y comunicacin en los hogares (abril, mayo, junio)
Per: Hogares que tienen el servicio de telfono fijo, segn rea de residencia Trimestre Abril-Mayo-Junio: 2011 - 2012 (Porcentaje)

Hogares con al menos un miembro que tiene celular, segn rea de residencia Trimestre Abril-Mayo-Junio: 2011 - 2012 (Porcentaje)

Per: Hogares que tienen televisin por cable, segn rea de residencia Trimestre Abril-Mayo-Junio: 2011 - 2012 (Porcentaje)

Per: Hogares que tienen al menos una computadora, segn rea de residencia Trimestre Abril-Mayo-Junio: 2011 - 2012 (Porcentaje)

Per: Hogares que tienen conexin a Internet, segn rea de residencia Trimestre Abril-Mayo-Junio: 2011 - 2012 (Porcentaje)

Fuente: La Tecnologa de la Informacin y comunicacin en los hogares (abril, mayo, junio). Informe Tcnico del INEI n 3, septiembre del 2012.

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Eventos de inters
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Eventos empresariales del mes

1. Gerencia Basada en Resultados para el Desarrollo (GBR)
Mejorar la vida de la gente es (o debera ser) un objetivo compartido
El Instituto de Economa y empresa (IEE) , dentro de sus labores de formacin ejecutiva, est presentando desde octubre al mercado el diplomado en GBR en modalidades on line e in house. Como se muestra en la pgina 14, el enfoque es integral por la estructura, profundidad y relevancia de los temas. Est dirigido a autoridades, directivos, funcionarios y profesionales del sector pblico nacional y sub nacional, as como al personal de instituciones de desarrollo.

2. Buena gestin del capital humano genera ms ventas

En reciente presentacin del IEE en la ciudad de Chiclayo, sobre el tema de gestin de capital humano, se argument que tener un buen sistema de reclutamiento de personal, programas de retencin de talentos, destacar los aportes de un empleado y las reas que debe mejorar -en lugar de enfocarse en lo que hace mal-, son tpicos que si se desarrollan bien dentro de una empresa, pueden tener un impacto significativo en sus resultados econmicos. Ello est en lnea con reciente estudio de The Boston Consulting Group (BCG), que fue aplicado a ms de 4.000 personas de 120 pases. Entre 2,1 y 3,1 veces mejoran las ventas, es rentable.

3. Publicacin libro de Microfinanzas

Como se mencion en anteriores ediciones, el IEE ha publicado el libro Microfinanzas. Gestin y desarrollo, cuyo autor es Francisco Huerta Benites. El libro contiene aspectos de direccin, estrategias y marketing, as como operaciones activas y pasivas con aplicaciones prcticas. Vase un abstract en www.iee.edu.pe. Puede solicitar informacin *619230; y, 602*155. en institutoeconomia@iee.edu.pe; #874422;

4. Asistencia tcnica empresarial internacional

La organizacin belga Ex-Change, proporciona apoyo en asistencia tcnica a empresas peruanas de tamao pequeo de diferentes sectores econmicos (vase un ejemplo de asistencia tcnica a la empresa Shattell Chocolate, en la edicin n 67 de esta publicacin), poniendo a disposicin su experiencia empresarial mundial y redes globales. Para mayor informacin contactarse con Francisco Huerta B., representante local en el Per, a institutoeconomia@iee.edu.pe, fhuertabenites@gmail.com, 996074455, rpm # 874422.

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Formacin de capacidades
Pg. n. 14 A-Z
FORMACIN INTEGRAL A NIVEL DE POST GRADO

Volumen 04 / n. 88

GERENCIA BASADA EN RESULTADOS (GBR)

(Online e in house)
INSTITUTO DE ECONOMA Y EMPRESA
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Universidad Nacional de Trujillo

I.

DIRIGIDO A

Directivos, funcionarios y profesionales del gobierno nacional, sub nacionales y de organismos de desarrollo, actualmente en actividad en el sector y/o que aspiren a estarlo directa e indirectamente. II. OBJETIVO Formacin integral en gerencia pblica basada en resultados, con manejo moderno de conceptos, herramientas y tcnicas, y con estndar internacional. Se aplicar el BSC o CMI en Excel para un anlisis integral de la organizacin III. METODOLOGA Las presentaciones sern conceptuales y aplicadas, con casos prcticos y reales, fomentando la participacin proactiva. Se aplicarn un control de lectura peridicas que demuestre las competencias de saber, y trabajos prcticos que demuestren las competencias deL saber hacer, que les permita mejorar en su desarrollo laboral y profesional.
IV. ESTRUCTURA DE TEMAS MODULO 1. Des. Econ. Territ.; Exper. internac. y avances en Per - Desarrollo econmico territorial. Estrategias de desarrollo local. - Articulacin territorial de PROG PR (Directiva N 002-2012-EF) - La determinacin de brechas sectoriales y geogrficas. Un caso. - La experiencia internacional en gestin pblica y el Per - Avances en gestin pblica en Per: PpR; PPBR; EI, PMIP, otros. MODULO 2. Gerencia estrat.; Habilidades d., costos y procesos - Direccin estratgica,teoras organizac. y funciones gerenciales. - Determinacin de capacidades organizacionales. R. y C. - Gestin de Recursos humanos. Las 6 etapas del proceso - Fomento habilidades directivas: Personal, interpersonal y grupal. - Determinac. de costos de actividades y servicios. El costeo ABC - Hacia enfoque por procesos. Mapas de procesos y de valor MODULO 3. Planeam. estratgico y operativo en marco de GBR. - Planeamiento estratgico y operativo. Desarrollo e integracin en la GBR. El mapa estratgico y metas anuales (BSC en excel) - El enfoque del ciclo de vida de la GBR. Y, resultados, gestin de riesgos, aprendizajes y rendicin de cuentas. - La planificacin (P), seguimiento (S) y evaluacin (E). Relaciones. MODULO 4. Los indicadores de desempeo. Aplicaciones con BSC - Los indicadores de desempeo. Def. operativa y cadena de R. - Tipos de indicadores de desempeo. Etapa del proceso productivo y de desempeo. Las 5 eses. Matriz de indicadores - Aplicacin del Balanced Scorecard (en Excel) con perspectivas de: Valor pblico, Usuarios, Procesos, y Aprendizaje y crecimiento. . MODULO 6. El seguimiento y la evaluacin para la GBR a. El seguimiento para la GBR 1. Los cuatro (4) pasos para llevar a cabo el Seguimiento 2. Preparacin del Seguimiento. Reforzando el plan de S&E 3. Seguimiento. Recoleccin de datos, anlisis y elab. informe 4. Seleccin del enfoque y herramientas para el Seguimiento. El plan de trabajo anual (POI) y Visitas de campo b. La evaluacin para la GBR 1. Empleo y poltica de las evaluaciones. Principios, normas y estndares para la evaluacin. Tipos de evaluacin. 2. Evaluaciones de proyectos frente a evaluaciones de efecto. 3. Evaluaciones temticas 4. Evaluacin de impacto: ex ante; de trmino medio; final o terminal; y, ex post. 5. Evaluaciones en tiempo real y evaluaciones conjunta MODULO 5. Planificacin en la GBR. Los ocho entregables El documento temtico inicial y el borrador del PT para el proceso de planificacin (esquema de actividades, calendario y costes): - Identificacin, participacin e intereses. Las tres herramientas. - Los problemas clave identificados. Criterios para definir - Problemas priorit.. Modelo analtico de Valor/Apoyo/Capacidad - El anlisis de problemas. Diagrama causa-efecto o AAP. - Formular soluciones. Crear una visin de futuro. Una gua. - El mapa de resultados (borrador). - El marco de resultados o mapa de desarrollo. Una gua prctica - Desarrollo de un caso prctico.

V. FACILITADOR (principal) Francisco Huerta Benites (www.iee.edu.pe) Consultor senior en mbitos pblico y privado para organizaciones nacionales e internacionales. Especializacin en Evaluacin de Proyectos e impacto (Banco Mundial - SIEF), y Desarrollo Econmico Territorial (BID - ENDES). Amplia experiencia conceptual y aplicada, Aplica docencia en GESP, GBR y administracin de proyectos en programa de maestra en gestin pblica. VI. INICIO, DURACIN E INSCRIPCIN Se iniciar el 30 de octubre del 2012, y tendr una duracin de 6 meses. Informacin adicional en www.iee.edu.pe. Tambin puede contactar a rpm *619230, rpm #874422; rpc: 966709177; Nextel: 602*1555; 996074455 y, ggeneral@iee.edu.pe; institutoeconomia@iee.edu.pe; y, diplomadogbr@iee.edu.pe Las organizaciones pblicas (nacional y subnacionales) y privadas en desarrollo, pueden solicitar informacin y/o una reunin para recibir propuesta de formacin de competencias in house para su equipo directivo y/o tcnico.

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Pg. n. 16 A-Z Volumen 04 / n. 88

INSTITUTO DE ECONOMA Y EMPRESA S.A.C.

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SERVICIOS DE ASESORA y CONSULTORA A. REA EMPRESARIAL

Direccin estratgica y habilidades directivas; y, gestin del talento humano. Plan estratgico; plan de negocios; y plan de marketing. Investigacin comercial y marketing. Finanzas; costos; proyectos; y banca. Administracin de proyectos; y, enfoque por procesos.

B. rea sector pblico y desarrollo

Direccin estratgica y habilidades directivas; y, gestin del talento humano. Plan de desarrollo concertado (PDC); Plan estratgico institucional (PEI); Plan de desarrollo econmico territorial (PDET);Presupuesto participativo (PP); Plan operativo (POI).

Instrumentos de gestin: ROF, MOF, CAP, MAPRO, TUPA. Formulacin y evaluacin de proyectos y programas. Evaluacin ex-post de proyectos y programas. Administracin de proyectos. Determinacin de costos y enfoque de procesos. Medicin del desempeo y gestin por resultados.

Para mayor informacin sobre asesora, consultora y formacin de competencias, favor comunicarse a: institutoeconomia@iee.edu.pe, ggeneral@iee.edu.pe; #874422 - *619230 - 996074455 / 945122230 / rpc 966709177 / 602 *1555 y/o www.iee.edu.pe

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