Curso de Gesto de Gerenciamento de Projetos

Edio 2012

Prof. Marcos Antonio Ribeiro

ndice
Aula 1 - Apresentao e Programao do Curso Aula 2 - O PMbok, Definio de Projeto, reas de Especializao Aula 3 - Habilidades Interpessoais do Gerente de Projeto Aula 4 - Ciclo de Vida de um Projeto / StakeHolders Aula 5 - Processos, Grupos de Processos e reas de Conhecimento Aula 6 - Gerenciamento da Integrao/Termo de Abertura Aula 7 - Planejamento detalhado do Escopo (WBS) Aula 8 - Gerenciamento do Tempo Aula 9 - Tcnica Pert Aula 10 - Sequenciamento das Atividades - Caminho crtico Aula 11 - Planejamento de Recursos Humanos Aula 12 - Planejamento da Qualidade Aula 13 - Planejamento das Comunicaes Aula 14 - Planejamento dos Custos Aula 15 - Curso Project 2007 - Roteiro para Laboratrio

2) O PMbok, Definio de Projeto, reas de Especializao

2.1) PMBOK Objetivo O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa. O Project Management Institute utiliza este documento como base, mas no como a nica referncia de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem: - Certificao de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP) Project Management Professional .Categoria I (3 Grau completo) 4500 hs e 36 meses de experincia nos ltimos 6 anos .Categoria II (2 Grau completo) 7.500hs e 60 meses de experinca nos ltimos 8 anos .Validade: 3 anos .Custo: US$405,00 p/associados US$555,00 p/no associados - Formao e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI - Credenciamento de programas educacionais na rea de gerenciamento de projetos.

2.2) Pblico alvo do Guia PMBOK -Diretores -Gerentes de programas e chefes de gerentes de projetos -Gerentes de projetos e outros membros da equipe do projeto -Membros de um escritrio de projetos -Clientes e outras partes interessadas -Gerentes funcionais que possuem funcionrios designados para equipes do projeto -Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e assuntos relacionados -Consultores e outros especialistas em gerenciamento de projetos e em reas Relacionadas - Instrutores que desenvolvem programas educacionais sobre gerenciamento de Projetos - Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos. 2.3) O Que um Projeto? Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Alguns exemplos de projetos seguem abaixo, mas no se limitam a: - Desenvolvimento de um novo produto ou servio - Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao - Projeto de um novo veculo de transporte - Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado - Construo de um prdio ou instalao - Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade - Realizar uma campanha por um cargo poltico - Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios - Atender a uma clusula contratual. E etc.

Os projetos so normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas: - Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina); - Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita); - Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial); - Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova gerao de video games aps o lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos); - Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico). 2.4) O que gerenciamento de projetos? O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui: -Identificao das necessidades -Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis -Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo -Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

2.5) reas de Especializao Grande parte do conhecimento e muitas das ferramentas e tcnicas usadas para gerenciar projetos so exclusivas do gerenciamento de projetos, como estruturas analticas do projeto, anlise do caminho crtico e gerenciamento de valor agregado. No entanto, o entendimento e a aplicao do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas como boa prtica no so suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao: - O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos - Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao - Entendimento do ambiente do projeto - Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral - Habilidades interpessoais. 2.6) Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos O conhecimento em gerenciamento de projetos descrito no guia PMBOK consiste em: - Definio do ciclo de vida do projeto (ser visto na aula 4) - Cinco grupos de processo degerenciamento de projetos (ser visto na aula 5) - Nove reas de conhecimento (ser visto na aula 5)

A figura descreve as reas de especializao necessrias equipe de gerenciamento de projetos

2.7) Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao reas de aplicao so categorias de projetos que possuem elementos comuns significativos nesses projetos. Cada rea de aplicao em geral possui um conjunto de normas e prticas aceitas, freqentemente codificadas em regulamentos. A ISO (International Organization for Standardization, Organizao internacional de normalizao) faz distino entre normas e regulamentos, conforme descrito a seguir: Uma norma um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou caractersticas para atividades ou seus resultados, visando obteno de um grau ideal de ordenao em um dado contexto. Um regulamento uma exigncia imposta pelo governo que especifica caractersticas do produto, processo ou servio. 2.8) Entendimento do Ambiente do Projeto Praticamente todos os projetos so planejados e implementados em um contexto social, econmico e ambiental e tm impactos intencionais e no intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, poltico e fsico. 2.9) Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organizao, a formao de pessoal, a execuo e o controle de operaes de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como contabilidade, gerenciamento financeiro, compras, vendas, marketing, fabricao, distribuio, logstica, planejamento estratgico, estruturas organizacionais, tecnologia da informao entre outros.

2.10) Habilidades Interpessoais do Gerente de Projeto 2.10.1) Responsabilidades sua responsabilidade certificar-se de que o cliente est satisfeito, pois o trabalho foi concludo com qualidade, dentro o oramento e do prazo. Ele tem responsabilidade em vrios tens:

2.10.1) Planejamento: Define claramente o objetivo junto com o cliente e comunica a equipe do projeto. Ele lidera o desenvolvimento de um plano para alcanar este objetivo do projeto.

2.10.2) Organizao: Garantir os recursos apropriados para a realizao do trabalho. Atribui as responsabilidades de cada envolvido seja interno ou externo empresa e pode at designar sub-lderes para cada tarefa. Cria o bom ambiente para que o projeto seja realizado com motivao.

2.10.3) Controle Implementa um sistema de informao para a gesto do projeto. Este sistema ajuda o gestor a medir o desempenho e os resultados de cada envolvido. Os envolvidos monitoram suas tarefas e regularmente geram dados para o gestor. Isso completo por reunies regulares com os envolvidos.

2.11) Aptides 2.11.1) Capacidade de Liderana Ter liderana fazer as coisas acontecerem por meio dos outros. O gestor de projetos alcana os resultados por meio da equipe. Inspira os envolvidos a trabalhar em equipe a fim de implementar o plano e alcanar o objetivo do projeto. Outra aptido de liderana e uma das mais importantes desenvolver uma viso e uma estratgia e motivar as pessoas para que alcancem essa viso e essa estratgia.

2.11.2) Capacidade de Desenvolver Pessoas Tem o compromisso com o treinamento e o progresso das pessoas que trabalham no projeto. Usa os projetos pra agregar valor sua equipe.

2.11.3) Habilidade de Comunicao Devem ser bons comunicadores. Eles precisam comunicar-se regularmente com a equipe.

2.11.4) Habilidades Interpessoais Boa comunicao oral e escrita. importante que o gerente desenvolva boas relaes com todos os membros da equipe. Isso exige um tempo para uma conversa informal com cada membro.

2.11.5) Capacidade de Lidar com o Estresse O gestor precisa ser capaz de lidar com o estresse que pode surgir em algumas situaes de trabalho. Em casos de atrasos o nvel de estresse pode ser alto. O gestor nunca pode entrar em pnico. Tambm precisa atuar como mediador da equipe.

2.11.6) Capacidade de Resolver Problemas O gestor deve ser um bom solucionador de problemas. Comea com uma boa identificao do problema e se possvel sua antecipao para ganhar tempo de resolv-los.

2.11.7) Capacidade de Gerir o Tempo Precisa muita energia para resolver muitas atividades simultneas e diversos imprevistos. Ter uma boa disciplina.

2.12) Desenvolvendo as aptides necessrias: A) B) C) D) E) F) G) Ganhar experincia: Trabalhe no maior nmero de projetos que puder. Pea o feedback de outras pessoas e pergunte o que pode melhorar. Entreviste os gestores de projetos com habilidades que voc queira desenvolver Participe de programas de treinamento Faa Parte das Organizaes (PMI) Leia: Assine jornais e revistas Seja voluntrio. Um trabalho voluntrio pode ajudar o gestor a aprender novas coisas.

EXERCCIO PRTICO Faa uma autocrtica com suas palavras da uma organizao sem citar nomes e cite o caso de um gerente ou coordenador que voc conhece. Reconhea quais responsabilidades ele est executando bem. Quais aptides ele possui e quais faltam. E quais aptides voc acha que ele poderia desenvolver.

1) O Perfil do seu Gerente ou Coordenador de Projetos:

1.1) Responsabilidades:

1.1.1)

Planejamento:

1.1.2)

Organizao:

1.1.3) Controle:

1.2) Aptides 1.2.1) Capacidade de Liderana: 1.2.2) Capacidade de Desenvolver Pessoas: 1.2.3) Habilidade de Comunicao: 1.2.4) Habilidades Interpessoais: 1.2.5) Capacidade de Lidar com o Estresse: 1.2.6) Capacidade de Resolver Problemas: 1.2.7) Capacidade de Gerir o Tempo:

3) Ciclo de Vida de um projeto

3.1) Definio: A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.

3.2) Caractersticas do ciclo de vida do projeto O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. Por exemplo, quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A definio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo separado. Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente identificvel, melhor tratar esses esforos como um projeto separado.

Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto.

3.3) Fases de um Projeto

3.3.1) Identificar uma necessidade (DEFINIR): a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. O Cliente por meio de um CP (Chamada de Propostas) ou Request for Proposal ou RFP pede que enviem propostas com custos e cronogramas.

3.3.2) Desenvolver e propor uma soluo (PLANEJAR) a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias do projeto detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, alocao de recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos. Aqui confeccionado e assinado o contrato do fornecedor selecionado com o cliente.

3.3.3) Executar o projeto (EXECUTAR) Implementao da soluo proposta para a necessidade ou problema. Comea depois que o cliente decide qual das solues propostas melhor atende a sua necessidade. Envolve um planejamento detalhado e em seguida a implementao desse plano para atingir o objetivo. concluda aps a realizao de testes de desempenho aceitos pelo cliente.

3.3.4) Concluir o projeto (CONCLUIR) Avaliar o desempenho do projeto pra saber o que poderia ter sido melhorado. Importante obter o feedback do cliente para determinar seu nvel de satisfao. EXEMPLOS:

Ciclo de vida representativo para aquisio de material de defesa (USA)

A Elaborao conceito tecnologia

B do Desenvolvimento da demonstrao sistema

C e Produo do Implantao

D e Suporte

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO FARMACEUTICO (10 anos)

de psda(s) Desenv. r-clnico da Solicitao de Atividade registro e aprovao IND (Testes de Registro no NDA . laboratrio (I, II e III) Seleo (ver qual droga ser candidata aos testes) Identificao Drogas e

4) Partes Interessadas do Projeto (StakeHolders)

Partes interessadas no projeto so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles so conhecidos como StakeHolders. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

- Gerente de projetos: A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto. - Cliente/usurio: A pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto.Podem existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico podem incluir os mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto do projeto.

- Organizao executora: A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto.

- Membros da equipe do projeto: O grupo que est executando o trabalho do projeto.

- Equipe de gerenciamento de projetos: Os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

- Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto.

- Influenciadores: Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados aquisio ou ao uso do produto do projeto mas que, devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

- PMO (Project Management Officer): Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. Se existir na organizao executora, o PMO poder ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

5.1) Processos e Grupos de Processos

O gerenciamento de projetos um esforo voltado integrao. Uma ao ou a falta dela em uma rea ir geralmente afetar outras reas. De uma forma geral o gerenciamento de projetos um nmero de processos interligados. Projetos so compostos por processos. Um processo consiste em uma srie de aes que geram um produto. Os processos de um projeto so executados por pessoas e geralmente podem ser classificados em duas categorias principais: 5.1.1) Processos do Gerenciamento de Projetos: Descrevem, organizam e complementam as atividades do projeto. Os processos do gerenciamento de projetos que se aplicam a maioria dos projetos sero descritos em nosso curso. 5.1.2) Processos voltados ao produto: Especificam e criam o produto do projeto. So definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a rea de aplicao. 5.2) Grupos de Processos Os processos do gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um contendo um ou mais processos: 5.2.1) Processos de Iniciao autorizao do projeto ou da fase 5.2.2) Processos de Planejamento Definio e refinamento dos objetivos e seleo do melhor curso de ao entre vrias alternativas para alcanar os objetivos do projeto. 5.2.3) Processos de execuo- Coordenao das pessoas e de outros recursos visando a execuo do projeto 5.2.4) Processos de controle: Garantia de que os objetivos do projeto sero alcanados atravs da monitorao e da medio do andamento do projeto visando identificar desvios no plano e implementar aes corretivas. 5.2.5) Processos de Encerramento: Formalizao da aceitao do projeto ou fase permitindo um encerramento organizado. Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos em relao aos grupos de processos e reas de conhecimento

Grupos Areas de Conhecimento

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento/Contro le Encerramento

Gerenc.Integrao do 1 Projeto

2 Gerenc.Escopo do projeto

Desenv. termo de abertura Desenv. declarao do escopo .Desenvolvimento do Plano de preliminar (1) gerenciamento .Planejamento, .Detalhamento Iniciao .Criar EAP (WBS) (2) .Definio das .Atividades(3) .Sequenc. das .Atividades(4) .Estimativa da Durao(5) .Desenvolvimento (6)

.Monitorar e Controlar o .Orientar e trabalho do Projeto gerenciar a .Controle Integrado de Execuo do Plano Mudanas .Encerrar do Projeto .Verificao, .Controle de Mudana Controle do Cronograma

3 Gerenc.Tempo do Projeto .Planejamento dos .Recursos (7) .Estimativa dos Custos .Oramento dos Custos Garantia da .Planejamento da Qualidade Qualidade .Contratar ou Mob.Equipe .Planejamento Organizacional (8) .Desenvolvimento Montagem da Equipe da Equipe .Planejamento das .Distribuio das Comunicaes (9) Informaes .Gerenciar Partes Interessadas .Planejamento da Gerncia .Identificao dos Riscos .Anlise Qualitat.dos Riscos .Anlise quantit.dos Riscos .Planejamento de Respostas

Gerenc.de Custos do 4 Projeto 5 Gerenc.da Qualidade

.Controle de Custo .Controle da Qualidade

6 Gerenc.RH

7 Gerenc.das Comunicaes

.Relato de Desempenho .Gerenciar Partes Encerramento Interessadas Administrativo .Controle e Monitorao

8 Gerenc.dos Riscos

9 Gerenc.das Aquisies

.Preparao das Aquisies .Planejamento da solicitao

.Solicitao .Seleo de Fornecedores Administrao dos .Administrao dos Contratos Contratos

.Encerramento do Contrato

*Em vermelho atualizaes do PMBOK 2000 para 2004.

5.3) reas de Conhecimento: Dentro do PMI a Gerncia de projetos ou gesto de projetos ou ainda administrao de projetos vista como uma aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos. O conhecimento e as prticas da gerncia de projetos so melhores descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento) e nove reas de conhecimento: 5.3.1) Gerncia de integrao Envolve os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder s necessidades e expectativas dos stakeholders interessados. Os principais processos so: Elaborao do plano do projeto

Obteno dos resultados de outros processos de planejamento, juntando-os dentro de um documento consistente e coerente. Execuo do plano do projeto

Execuo do plano do projeto o processo fundamental para operacionalizar o plano do projeto - a grande maioria do oramento do projeto ser gasta na execuo deste processo. Neste processo, o gerente do projeto e o grupo de gerncia de projeto devem coordenar e direcionar as vrias interfaces tcnicas e organizacionais que existem no projeto. O produto do projeto criado de fato aqui. Controle geral de mudanas

Coordenao de mudanas atravs do projeto. O controle geral de mudanas est preocupado com: a. influncia dos fatores que geram mudanas para assegurar que essas mudanas sejam benficas, b. identificao de que uma mudana tenha acontecido, e c. gerenciamento das mudanas atuais, quando e como elas acontecem. 5.3.2) Gerncia de Escopo Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto contm todo o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso. O seu foco principal na definio e controle do que est ou no considerado no projeto. Os principais processos so: Planejamento do escopo

Elaborao, por escrito, da declarao do escopo como fundamento para futuras decises do projeto; Definio do Escopo

Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. Criar EAP

Criao da Estrutura Analtica do Processo (WBS);

Verificao do escopo

Formalizao da aceitao do escopo do projeto; e Controle de mudana do escopo

Controle de mudanas do escopo do projeto. 5.3.3) Gerncia de Tempo Envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto no tempo certo. Os principais processos so: Definio das atividades

Identificao das atividades especficas que devem ser executadas para produzir as vrias "entregas" do produto. Seqencializao das atividades

Identificao e documentao das dependncias interativas. Estimativas da durao da atividade

Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para completar as atividades individuais. Desenvolvimento do cronograma

Anlise das seqncias e duraes das atividades e dos recursos necessrios para se gerar o cronograma do projeto. Controle do cronograma

Controle das alteraes no cronograma do projeto. 5.3.4) Gerncia de Custo Envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto dentro do oramento aprovado. Os principais processos so: Estimativa de custo

Desenvolvimento de uma estimativa de custo dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. Oramento de custo

Alocao das estimativas de custo ao item de trabalho. Controle de custo

Controle das mudanas no oramento do projeto.

5.3.5) Gerncia de Qualidade de Projeto Envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfar as necessidades para o qual foi criado. Isto inclui "todas" as atividades de gerncia geral que determina os objetivos, a poltica e as responsabilidades em relao qualidade e suas implementaes tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. Os principais processos so: Planejamento de qualidade

Identificao de quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-lo. Garantia de qualidade

Avaliao da execuo do projeto para prover a confiana necessria de que o projeto ir satisfazer os padres de qualidade relevantes. Controle de qualidade

Monitoramento dos resultados de um projeto para determinar se eles esto em conformidade com os padres de qualidade relevantes e identificao das maneiras de eliminar as causas de execuo insatisfatria. Este processo deve enderear tanto a gerncia de projeto quanto o produto gerado pelo projeto. 5.3.6) Gerncia de Recursos Humanos Envolve os processos requeridos para tornar o uso mais efetivo das pessoas que esto envolvidas no projeto. Isto inclui todos os stakeholders. Os principais processos so: Planejamento organizacional

Identificao, documentao e designao de regras, responsabilidades e relatrios. Contratar ou mobilizar equipe

Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Desenvolvimento de equipe

Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do Projeto

Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto 5.3.7) Gerncia de Comunicao Envolve os processos requeridos para assegurar a gerao, coleo, disseminao, dissertao, armazenamento e disposio final de informao de projeto adequada e apropriadamente. Prov as ligaes acerca de pessoas, idias e informao que so necessrias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicaes na "linguagem" do projeto e devem entender como as comunicaes individuais afetam o projeto como um todo. Os principais processos so:

Planejamento de comunicaes

Determinao das necessidades de informao e comunicao dos stakeholders: que necessidades, qual informao, quando ser necessria e como lhes ser dada. Distribuio de informao

Disponibilizao das informaes necessrias dos stakeholders do projeto na forma adequada. Relato de desempenho

Coleo e disseminao de informao de desempenho. Isto inclui relatrio de situao, medio de progresso e previses. Gerenciamento das Partes Interessadas

Gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Encerramento administrativo

Gerao, reunio e disseminao da informao para formalizar fase ou concluso do projeto. 5.3.8) Gerncia de Risco de Projeto Envolve os processos relacionados identificao, anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias de eventos adversos. Os principais processos so: Planejamento da Gerncia

Este o processo necessrio para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificao de riscos

Determinao dos riscos que provavelmente afetaro o projeto e documentao das caractersticas de cada um; Anlise Qualitativa dos Riscos

Este o processo necessrio para priorizar riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Anlise Quantitativa dos Riscos

Este o processo necessrio para analisar numericamente o efeito dos riscos Planejamento das Respostas

Definio das etapas para maximizar oportunidades e eliminar ameaas; Controle e Monitoramento de riscos

Resposta s alteraes de riscos internos durante o desenvolvimento do projeto.

5.3.9) Gerncia de Aquisio Envolve os processos requeridos para adquirir bens e servios externos organizao. Os principais processos so: Planejamento de aquisio

Determinao do que e quando adquirir. Planejamento da solicitao

Documentao dos requisitos de produto e identificao das potenciais fontes. Solicitao

Obteno da cotao, contrato, ofertas ou propostas, quando apropriados. Seleo de fontes

Escolha, entre muitos, dos potenciais vendedores. Administrao de contratos

Gerenciamento das relaes com os vendedores. Encerramento de contrato

Completao e liquidao do contrato, inclui a resoluo de todos os itens abertos (pendentes).

6) Gerncia da Integrao de Projetos

6.1) DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO O objetivo neste processo produzir um documento que reconhece formalmente a necessidade e as premissas do projeto, ao qual damos o nome de Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), tambm chamado de Proposta do Projeto. Nele deve conter: - Justificativa do projeto (Demanda do mercado, necessidade social, necessidade da empresa); - Requisitos (O que a empresa precisa?) e necessidades (Para atender esta expectativa o que precisa ser feito?), expectativas da administrao (diminuir os custos, aumentar lucros, etc) e impactos (aumento no lucro, diminuio dos custos, agilidade, competitividade,etc) sobre o negcio; - Premissas (Como deve ser a soluo?) e restries (Quais as limitaes da soluo?); - Objetivos (no cite a soluo e sim o que a empresa busca utilizando esta soluo); - Lista dos resultados principais a serem avaliados (aumento de X% no lucro, diminuio de Y%nos custos, etc); - Fases, resultados e marcos (Roteiro da implantao resumido); - Medidas de desempenho (Como avaliar se os resultados foram atendidos?); - Riscos e desafios (Cumprindo o que foi solicitado o que pode dar errado? Qual meta seria melhor do que esperado?); - Estimativa de recursos (Em matria de infra-estrutura e recursos humanos) - Principais STAKEHOLDERS, patrocionadores (SPONSORS) e gerente de projeto. (os principais interessados nos resultados do projeto)

6.2) Estudo de Caso CHS e sua operao de distribuio no Brasil A CHS Limited uma empresa fundada em 1935 na cidade de Oxford, na Inglaterra. uma das lderes mundiais no segmento de enlatados, possuindo quatro grandes fbricas assim localizadas: duas em Bristol, uma em Oxford e uma em Manchester. A CHS do Brasil funciona desde 1966, e possui hoje uma rede de cinqenta distribuidores, responsveis por toda a operao de distribuio dos produtos no pas. Uma recente auditoria de rotina identificou um grave problema de padronizao nos procedimentos utilizados pelos distribuidores brasileiros. A complicao causava atraso no tratamento das exportaes na Inglaterra, desembarao nas alfndegas brasileiras e aumento de custos de manipulao, tomando os produtos mais caros e menos competitivos. Por isso, a presidncia da CHS inglesa definiu como meta altamente crtica garantir a correta utilizao dos padres e procedimentos da empresa em todo o mundo. Esta deciso levou a diretoria a propor um treinamento para os distribuidores brasileiros, de forma a garantir que os procedimentos utilizados pela CHS do Brasil ficassem adequados aos padres de qualidade da empresa.

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Nome do Projeto: Treinamento em Padres e Procedimentos da CHS

RESPONSVEL PELA AUTORIZAO DO PROJETO (STAKEHOLDER)

Nome Cargo James West Presidente

GERENTE DO PROJETO
Nome Cargo Fulano de Tal Gerente do Projeto

JUSTIFICATIVA DO PROJETO: ATENDER UMA NECESSIDADE DA EMPRESA NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE ATENDER (DESCRIO) Aplicar um treinamento de padres e procedimentos da empresa para todos os distribuidores brasileiros. OBJETIVO DO PROJETO (DESCRIO)
Agilizar as exportaes e desembarao da CHS nas alfndegas brasileiras de forma a promover um melhor padro de qualidade nos servios gerando diminuio de custos, aumento da competitividade e aumento do lucro atravs de um treinamento dos distribuidores.

RESULTADOS PRINCIPAIS (DESCRIO)

.100% dos distribuidores brasileiros treinados .100% dos distribuidores adequados aos padres de qualidade .Diminuio do custo em 2% .Aumento do Lucro em 1%

RESTRIES DO PROJETO (DESCRIO)

. Falta de tempo dos distribuidores para treinamento . Falta de profissionais para aplicar o treinamento

PREMISSAS (DESCRIO)
. Aplicar um Curso de Treinamento de Padres e Procedimentos de 8hs para cada distribuidor brasileiro. . Utilizar uma sala para o mximo 20 alunos por curso. .Aplicar um teste final em cada aluno.

RISCOS:
.Aps treinamento os padres no serem bem utilizados.

DESAFIOS:

.Aumentar em 2% do lucro da CHS Brasileira .Diminuir o o custo em 3%

MEDIDAS DE DESEMPENHO (DESCRIO)

.Teste Final com 50 questes para cada distribuidor treinado. .Mnimo de 70% de acertos. .Relatrio do Distribuidor aps 30 dias do treinamento sobre os resultados alcanados pelo treinamento. .Comparativo de lucratividade do ms anterior com o ms seguinte ao treinamento.

ESTIMATIVA DE RECURSOS (DESCRIO)

.Disponibilizao de uma sala em cada capital do sul, sudeste e nordeste. .Disponibilizao de um profissional professor capacidato bem conhecedor dos padres e conhecimentos da empresa para cada um dos distribuidores para fazer um treinamento de 8hs.

FASES, MARCOS (DESCRIO)

Fase I Treinamento dos distribuidores da regio sudeste Fase II Treinamento dos distribuidores da regio sul Fase III Treinamento dos distribuidores da regio nordeste ]

Data: 08/04/2008

Assinatura autorizador:

6.3 ) Estruturas Organizacionais Estabelecer uma estrutura organizacional uma parte vital do processo de gerenciar projetos, pois dela dependem o sucesso ou o fracasso do projeto. A estrutura organizacional desempenha as seguintes funes: -Uma vez instituda, representa o ponto de partida psicolgico da organizao. Indicando que os trabalhos devem prosseguir; - Estabelecer os relacionamentos formais entre os membros da equipe do projeto e as demais pessoas; - Fixa responsabilidades, autoridade e escopo de trabalho. 6.3.1. Estruturas Organizacionais As estruturas organizaes podem se caracterizar da seguinte forma: -Organizao funcional ou hierrquica -Organizao fora-tarefa ou projetizada -Organizao matricial ou horizontal

6.3.2. Organizao Funcional So agrupadas por funo, configurada de forma hierrquica, uma vez que os funcionrios so subordinados aos gerentes, que respondem aos chefes de departamento, que se reportam aos vicepresidentes, que so subordinados ao CEO (Chief Executive Office). As atividades de trabalho so divididas funcionalmente por especialidades e disciplinas. A coordenao do projeto feita pelos gerentes funcionais de maneira compartilhada, por exemplo, o departamento de finanas executar sua parte no projeto, mas cabe ao departamento de produo conclu-lo.

Organizao Funcional Pontos Positivos da Organizao Funcional Esta estrutura a mais apropriada para organizaes que precisam de controle centralizado. Ela oferece autoridade claramente definida, cria disciplina e um ambiente que favorece a competncia tcnica. 6.3. Organizao Projetizada composta de equipes criadas com a finalidade de realizar determinada misso ou objetivo.

O enfoque deste tipo de organizao o prprio projeto, sendo os recursos organizacionais dedicados aos projetos e suas metas. Os gerentes de projeto tem posio de prestgio e,responsabilidade. Tem total autoridade sobre o projeto, sendo subordinados diretamente ao CEO (Chief Executive Office).

Organizao Projetizada

Pontos Positivos da Organizao Projetizada orientada para a tarefa, para a equipe, desimpedida de restries impostas pelas organizaes externas e protegida dos conflitos externos. 6.3.4. Organizao Matricial uma estrutura hibrida que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos das estruturas funcionais e projetizadas. Tem como base uma estrutura funcional na qual existe uma mobilidade lateral muito ampla. Este tipo de estrutura se apresenta em trs formas: -Matricial Forte -Matricial Fraca -Matricial Mista 6.3.4.1. Organizao Matricial Forte Adota o formato matricial, mas com inclinao para a filosofia da fora-tarefa. Os coordenadores do projeto ou gerentes assumem mais poder de deciso do que os gerentes funcionais correspondentes. O cronograma e as metas de custo so fortemente enfatizados. particularmente aplicvel s atividades que requerem recursos tcnicos limitados, recursos estes que podem ser extrados periodicamente de um pool existente.

Organizao matricial Forte 6.3.4.2. Organizao Matricial Fraca O gerente funcional exerce uma influncia mais forte sobre as atividades globais do que o coordenador ou o gerente do projeto. O oramento e os prazos esto subordinados preocupao maior de qualidade tcnica. adequada quando o custo e o cronograma de desempenho forem mais importantes que a qualidade tcnica.

Organizao matricial Fraca

6.3.4.3. Organizao Matricial Mista Distribui o poder de deciso e de influncia igualmente entre os gerentes funcionais de disciplinas e os coordenadores de projetos ou gerentes.

As decises so negociadas entre os participantes que esto no mesmo nvel hierarquico, resultando em negociaes entre as metas orientadas para a tarefa (oramento e cronograma) e as voltadas para a qualidade. H um grau de conflito elevado uma vez que o poder predominante no claramente definido.

Organizao Matricial Mista (Balanceada)

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Nome do Projeto:

RESPONSVEL PELA AUTORIZAO DO PROJETO (STAKEHOLDER)

Nome Cargo

GERENTE DO PROJETO
Nome Cargo JUSTIFICATIVA DO PROJETO: NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE ATENDER (DESCRIO)

OBJETIVO DO PROJETO (DESCRIO)

RESULTADOS PRINCIPAIS (DESCRIO)

RESTRIES DO PROJETO (DESCRIO)

PREMISSAS (DESCRIO)

RISCOS:

DESAFIOS:

MEDIDAS DE DESEMPENHO (DESCRIO)

ESTIMATIVA DE RECURSOS (DESCRIO)

FASES, MARCOS (DESCRIO)

Data:

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8) Declarao do Escopo do Projeto

Viso Geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto ((PMBOK 2004)

A declarao do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. A declarao do escopo do projeto tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Alm disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto. Pode envolver vrios itens como:

- Descrio do Produto: Descreve as caractersticas do produto, servio ou resultado para cuja criao o projeto foi realizado. - Detalhamento dos Sub-Produtos: documentao e relatrios de gerenciamento de projetos. - Limites (O que est excludo do Projeto): o que est includo dentro do projeto. - Critrios para Aceitao dos Produtos: Define o processo e os critrios para aceitar os produtos terminados. - Estimativa de Custos: indica o custo total esperado do projeto. - Especificao: Identifica os documentos de especificao com os quais o projeto deve estar de acordo. Vai seguir um manual de padronizao? - EAP (WBS): Subdivide o trabalho em mdulos menores mais facilmente gerenciveis. Decomponha os deliverables em tarefas. A declarao do escopo pode conter vrios outros itens semelhantes ao Termo de Abertura como objetivos, restries, riscos, requisitos e etc.

8.1) ESTUDO DE CASO Uma empresa precisa desenvolver um sistema de Recursos Humanos para automatizar e agilizar o departamento FINANCEIRO (Contas a pagar e receber) mas que neste primeiro momento no estar integrado ao sistema de RH da empresa. Desenvolva uma declarao do Escopo deste projeto.

DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO Nome do Projeto: Sistema de Contas a Pagar e Receber PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIO DO PRODUTO) - Software Aplicativo de Gesto Financeira de Contas a Pagar e Receber - Plataforma Microsoft, Client-Server, Linguagem Microsoft Dot.Net C# - Compatvel com Banco de Dados Microsoft SQL Server - Modelagem de Dados - Desenvolvimento Telas de Cadastro (Incluso, Alterao e Excluso de Dados) - Desenvolvimento de Relatrios do sistema (com Preview) - Mdulo de Testes - Treinamento dos Usurios - Implantao do Sistema

SUB-PRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERO SER ENTREGUES NO DECORRER DA EXECUO

- Manual do Usurio - Manual de Procedimentos (Incluso de contas a pagar, receber, saldo bancrio, relatrios e etc) CRITRIOS PARA ACEITAO DOS PRODUTOS TERMINADOS - Telas: De acordo com cada tela verificar se incluso, alterao e excluso de dados alteram o banco de dados - Relatrios: Verificar se o cabealho, todos os dados saem dos relatrios, quebras de pgina e etc. - Testes dos Sistema: Verificar se uma conta a receber no dia corrente altera o saldo bancrio. Idem para contas a pagar. LIMITES DO PROJETO (O QUE EST EXCLUDO) -No est includo no projeto o mdulo de integrao bancria ESTIMATIVA DE CUSTOS ESPECIFICAES Manual de Especificao de Sistema: - Telas Brancas com logotipo da empresa a esquerda - Rodap com endereo e telefone da empresa e link para ajuda - Campos numricos alinhados a direita - Mscaras de Telefone (99)9999-9999 EAP (WBS) R$10.000,00

Data: 15/09/2008

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EXERCCIO PRTICO) Desenvolva a declarao do Escopo do seu projeto

DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO

Nome do Projeto: PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIO DO PRODUTO)

SUB-PRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERO SER ENTREGUES NO DECORRER DA EXECUO

CRITRIOS PARA ACEITAO DOS PRODUTOS TERMINADOS

LIMITES DO PROJETO (O QUE EST EXCLUDO)

ESTIMATIVA DE CUSTOS ESPECIFICAES

EAP (WBS)

Data:

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9) Gerenciamento do Tempo

Viso geral do gerenciamento de tempo do projeto (PMBOK 2004)

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durao da atividade e o desenvolvimento do cronograma esto to estreitamente ligados que so considerados um nico processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um perodo de tempo relativamente curto.

9.1) Estudo de Caso A empresa ABC engenharia decidiu fazer um churrasco para seus funcionrios. Antnio foi definido como o gerente do Projeto. O projeto dever terminar com a realizao do churrasco em um local escolhido pela empresa. O Projeto ser feito em vrias etapas:

9.1.1) Divida e subdivida o trabalho em fraes significativas ou pacotes de trabalho. Exemplo de fraes significativas da preparao de um churrasco:
Churrasco

Antnio

Promoo

Local

Bebidas

Carnes

Preparao

Joo

Maria

Sergio

Silva

Mrcio

Refrigerantes

Cerveja

Srgio

Fbio

EAP (Estrutura Analtica de Projeto) / WBS (Work BreakDown Structure)

9.1.2) Defina as atividades especficas que precisam ser conduzidas para cada pacote de trabalho a fim de atingir o objetivo. Reunio pra definir Churrasco
Promoo/Enviar Emails Promoo/Ligar para os Amigos Definir o Local do Churrasco Comprar Refrigerantes Comprar Cerveja Comprar Carne Preparar o Local Temperar Carne Assar a Carne Servir o Churrasco etc

9.1.3) Ilustre Graficamente em Diagrama de Rede. Este diagrama mostra a sequncia necessria e as interdependncias das atividades para atingir o objetivo do projeto:

Promoo Enviar Emails

Comprar Refrigerante

2 Reunio P/ Definir Churrasco

Joo

5 Definir Local para churrasco

Srgio

Antnio

Promoo Ligar para os amigos

Comprar Cerveja 4 Maria 6 3 2 Fbio

Preparar o Local

3 2

Ana

8 3 2

Mrcio

Comprar Carne

7 3 2

Silva

9.1.4) Faa uma estimativa de Tempo que levar em cada atividade. Tambm necessrio determinar que tipos de recursos so necessrios e como cada um ser usado para que cada atividade seja realizada dentro do prazo estimado. Defina uma data inicial e final formando um cronograma para o projeto. ATIVIDADE Reunio pra definir Churrasco Promoo/Enviar Emails Promoo/Ligar para os Amigos Definir o Local do Churrasco Comprar Refrigerantes Comprar Cerveja Comprar Carne Preparar o Local Temperar Carne Assar a Carne Servir o Churrasco Responsvel Antnio Tempo 1 dia Data Inicial Data Final

Joo

1 dia

Ana

2 dia

Maria

3 dias

Srgio Fbio Silva Mrcio Mrcio Andr Rogrio

1 dia 1 dia 1 dia 2 dia 1 dia

3 horas 5 horas

EXERCCIO PRTICO) (Trabalho em Grupo do Projeto) Baseado na Declarao do Escopo do tema do Projeto definido na aula anterior e no EAP/WBS gerado por sua equipe levante as 4 tens seguintes: 1) Decomponha o EAP/WBS gerado por sua equipe na aula anterior e levante todas as tarefas detalhadamente que sero necessrias para o projeto. 2) Sequencialize estas tarefas de forma a colocar as tarefas que so pr-requisitos em primeiro lugar. 3) Estabelea um profissional responsvel para cada tarefa 4) Defina um tempo (em dias ou horas) para cada tarefa 5) Tente estabelecer um cronograma definindo uma data inicial e final para cada tarefa. Observe o diagrama de redes as tarefas que devem acontecer em paralelo.

10) Tcnica de 3 Pontos (PERT)

10.1. Calculando o Tempo Esperado de Um projeto Quando trs estimativas de tempo so usadas para cada atividade assume-se que as trs estimativas seguem uma distribuio beta de probabilidades (Anlise PERT). Com base nessa suposio possvel calcular uma durao esperada (tambm chamada de mdia) TE, para cada atividade, a partir das trs estimativas de tempo. No Projeto Abaixo

O projeto tem prazo de 10 dias. Para calcular o Tempo Esperado (TE) de um projeto preciso estimar os Tempos Otimista (TO), Tempo Pessimista (TP) e Tempo Mais Provvel (TM) de cada tarefa e depois aplicar a frmula estatstica:

TE=(TO+TP+(4*TM)) 6

No exemplo acima teramos:

Tarefa Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tempo Esperado do Projeto TM (Dias) TO (dias) TP (Dias) TE (Dias) 2 1 3 3 2 5 5 4 7 2,00 3,17 5,17 10,33

10.2. Distribuio Normal das Probabilidades

Tarefa Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tempo Esperado do Projeto TM (Dias) 2 3 5 TO (dias) TP (Dias) TE (Dias) 1 2 4 3 5 7 2 3,17 5,17 10,33
((TP-TO)/6)

0,333333 0,5 0,5 1,333333

68% de chance do projeto ter entre 8,99 dias a 11,66 dias (10,33-1,33 a 10,33+1,33) 95% de chance do projeto ter entre 7,66 dias a 12,99 dias (10,33-(2*1,33) a 10,33+(2*1,33)) 99% de chance do projeto ter entre 6,33 dias a 14,33 dias (10,33-(3*1,33) a 10,33+(3*1,33))

EXERCCIO PRTICO)

Achar o Tempo Esperado do Projeto que tem o WBS abaixo e a probabilidade estatstica deste tempo:

Calcular o TE do Projeto que no deve ter mais que 320Hs. Apenas 1 analista executar todas as tarefas sequencialmente. Observe que o deliverable Gerncia de Projetos no entra nos clculos pois o gerente trabalhar apenas algumas horas por semana no projeto de forma paralela ao analista e no far diferena no tempo do projeto.
TAFEFA Modelagem das tabelas Principais Modelagem das tabelas temporarias Cadastro de Contas a Pagar- Incluso Cadastro de Contas a Pagar - Alterao Cadastro de Contas a Pagar- Excluir Cadastro de Contas a Receber- Incluso Cadastro de Contas a Receber - Alterao Cadastro de Contas a Receber- Excluir Relatrios de Contas a Pagar Relatrio de Contas a Receber Relatrio de Saldo Atual Manual de Telas Manual de Procedimentos Cadastro em Telas Testes de Funcionalidades Diretoria Funcionaros do Depto Finanas Instalao do Banco de Dados Softwares Total TM TO TP TE

320HS

????

??

11) Seqenciamento de atividades: Ferramentas e tcnicas

Analisando o PMBok e a prtica 6.2 de seqenciamento das atividades encontramos algumas ferramentas utilizadas para o clculo do tempo do projeto: 11.1) Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) O MDP um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias

O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou de relaes de precedncia: - Trmino para incio (TI). A iniciao da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. - Trmino para trmino (TT). O trmino da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. - Incio para incio (II). A iniciao da atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessora. - Incio para trmino (IT). O trmino da atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessora. No MDP, trmino para incio o tipo mais comumente usado de relao de precedncia. As relaes do tipo incio para trmino so raramente usadas.

11.2) Mtodo do diagrama de setas (MDS) O MDS um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos ns para mostrar suas dependncias. O MDS usa somente dependncias do tipo trmino para incio e pode exigir o uso de relacionamentos fantasmas chamados de atividades fantasmas, que so mostradas como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os relacionamentos lgicos.

As letras as tarefas necessrias entre o incio e o fim do projeto. Os nmeros indicam os pontos

12) Estimativa de Durao de Atividade

Para se estimar a durao de cada atividade podemos utilizar: 1. Semelhana com outras atividades (Estimativa Anloga) 2. Histrico de Dados 3. Opinio de Especialistas 4. Tcnica Delphi Na ausncia de um perito no projeto o mtodo de Delphi pode produzir boas estimativas. Isto uma tcnica de grupo que extrai e resume o conhecimento do grupo chegando numa estimativa. O propsito da tcnica de Delphi extrair a informao e julgamentos de participantes facilitando a resoluo do problema usando uma srie de pesquisas para se chegar a um "consenso". No passo a passo seria assim: 1. Cada indivduo em um grupo pedido fazer uma melhor suposio quanto a durao de atividade. 2. Os resultados so dispostos em uma tabela e so apresentados ao grupo num histograma (Primeira Passagem). 3. Esses estimativas so compartilhadas e a razo para sua suposio. 4. Depois de escutar os argumentos, cada membro do grupo pedido para pensar novamente na estimativa. 5. Os resultados so apresentados como um histograma (Segunda Passagem) e outra vez as estimativas exteriores so defendidas. 5. Three-Point Technique (PERT) A exatido da estimativa de durao da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas de trs pontos se baseiam na determinao de trs tipos de estimativas: - Mais provvel. A durao da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribudos, sua produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependncias de outros participantes e as interrupes. - Otimista. A durao da atividade se baseia em um cenrio para o melhor caso do que est descrito na estimativa mais provvel.

- Pessimista. A durao da atividade se baseia em um cenrio para o pior caso do que est descrito na estimativa mais provvel. Uma estimativa de durao da atividade pode ser construda usando uma mdia das trs duraes estimadas. Muitas vezes essa mdia ir fornecer uma estimativa de durao da atividade mais exata do que a estimativa mais provvel de um nico ponto.

13) Extraindo o Caminho Crtico do Diagrama de Redes

O Caminho Crtico formado pelas tarefas que no podem atrasar no Projeto. Na Prxima Pgina temos um Projeto do Estudo do Mercado Consumidor. Os gestores estimam que o projeto dure 130 dias. Mas fazendo os clculos verifa-se que existe uma folga negativa de 8 dias no projeto. Ou seja, o projeto precisa diminuir em 8 dias para que seja possvel ser completo em 130 dias. E isso deve ser feito nas tarefas do caminho crtico. As tarefas do caminho crtico so formadas pelas menores folgas. PROJETO ESTUDO DO MERCADO CONSUMIDOR Mais Cedo Mais Tarde Inicio Fim Inicio Fim 0 3 -8 -5 3 13 -5 5 13 33 5 25 33 38 25 30 38 40 38 40 38 48 30 40 38 50 88 100 38 40 98 100 48 50 113 120 128 113 55 120 128 138 40 100 105 112 120 105 105 112 120 130 Folga (Folga=IT-IC) =-8-0=-8 =-5-3=-8 -8 -8 0 -8 50 60 -8 50 -8 -8 -8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Tarefa Ident.Consumidors Alvo Esboo Questionrio Quest.Teste Piloto Revisar Coment.Concluir Quest. Prep.Etiquetas Mala Direta Imprimir Questionrio Desenv.Software Anl.Dados Desenv.Dados Testar Software Enviar Questionrios Receber Respostas Enviar Questionrios e Testar Software Inserir Dados Respostas Analisar Resultados Preparar Relatrio

Dur 3 dias 10 dias 20 dias 5 dias 2 dias 10 dias 12 dias 2 dias 65 dias 5 dias 7 dias 8 dias 10 dias

Caminho crtico composto pelas tarefas com menor folga Neste caso 1,2,3,4,6,9,11,12,13 EXERCCIO PRTICO) Compor o Caminho crtico do Projeto Abaixo :

IC
Atividade

TC 13.1) PROJETO ESTUDO DO MERCADO CONSUMIDOR

( 130 DIAS) IC (Incio Mais Cedo) = Data de Incio Mais Cedo que a atividade pode comear Nmero IT TT Durao TC(Trmino Mais Cedo)=Data Mais cedo que uma atividade pode ser concluda TC=IC+Durao TT(Trmino Mais Tarde)=Data mais tardia que a atividade pode ser concluda IT(Incio Mais Tarde)=Data de Incio mais tardia que uma atividade deve ser iniciada IT=TT-Durao Responsvel
38 40

Prepara Etiquetas Mala Direta 5 Susan 2 38 38 Imprimir Questionrio 0 3 3 Esboar Question 2 -5 Susan 10 5 13 13 33 33 38 6 Susan 30 38 10 40 50 40 48 48 113 113

Enviar Questionrio Receber Resp. 9 Steve 65 40 50 Testar Software 10 100 Andy 5 105 105 55

Identificar Consumidores Alvo 1 Susan 3 -8 -5

Questionrio Teste Piloto 3 5 Susan 20 25

Revisar Comentrios Concluir Quest 4 Susan 5 25 30

D Re 11 105

Desenvolver Software Anlise Dados 7 Susan 12 88 38 100 40

Desenvolver Dados Teste Software 8 Susan 2 98 100

14) Planejamento de Recursos

Viso Geral do Gerenciamento de Recursos Humanos (PMBok 2004)

O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informaes de como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organizao (PMBok 2004).

14.1) Organograma, Grfico de Responsabilidade e Formato orientado a textos

O objetivo garantir que no haja ambigidade quanto ao proprietrio de cada pacote de trabalho e que todos os membros da equipe tenham um entendimento claro de suas funes e responsabilidades.

Organograma
Ele organizado de acordo com os departamentos, as unidades ou as equipes existentes de uma organizao. Abaixo um organograma que define um projeto para rea de sade:

Gerente

Coord.

Dba

PL SQL

PL SQL

PL SQL

PL SQL

Pg.ASP

Pg.ASP

Pg.ASP

Pg.ASP

14.2) Formato Orientado a texto: As responsabilidades dos membros da equipe que exigem descries detalhadas podem ser especificadas em formatos orientados a texto. Geralmente em formato de resumo. Gerente: Responsabilidades: Gerenciar o projeto no sentido de atingir sua concluso com qualidade e dentro do escopo, definies, prazos, custos previstos e qualidade acordada com o diretor e o time de profissionais. Coordenador: Responsabilidades: Levantar as regras de negcio que compem o projeto para coordenar as tarefas adequadas de cada profissional da equipe. Alinhar os interesses do gerente com a equipe de profissionais. Garantir que as tarefas sejam cumpridas segundo o escopo e o prazo. DBA: Responsabilidades: Modelar, definir e estruturar as tabelas que compem o sistema e definir as melhores prticas de acesso base de dados. Programador PL SQL: Responsabilidades: Programar e definir as Funes, Packages e Procedures necessrias ao sistema seguindo as regras e definies do DBA. Programador ASP: Responsabilidades: Desenvolver telas HTML e programas em linguagem Microsoft ASP para implementar o sistema seguindo o escopo definidos pelo gerente e coordenador. 14.3) Matriz de Responsabilidades Uma matriz de responsabilidades (MR) usada para ilustrar as conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. Grfico RACI Atividade Definir (Lev.Necess.) Projetar Desenvolver Testar Profissionais Coord DBA E,R,C,I C,I,R,A C,I,R,A E,R,C,I I

Diretor A,I I I I

Gerente E,R A,E,R,C,I C,I C,I

PL.SQL I E,R E,R

PG.ASP I E,R E,R

R Responsvel E Executa I Precisa ser informado C Precisa ser consultado A Aprova, Decide

14.4) Plano de Gerenciamento de Pessoal O plano de gerenciamento de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto descreve quando e como sero atendidos os requisitos de recursos Humanos. No Project podemos extrair um relatrio semelhante ao abaixo (Relatrios/Atribuies/Funes):

15) Gerenciamento da Qualidade

"Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as tividades a organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que otivaram sua realizao. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade atravs da poltica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do incio ao fim, conforme adequado". (PMBOK 2004). Qualidade adequao ao uso (Juran). Qualidade atender ao que foi especificado. No contexto das certificaes da srie ISO 9000, a qualidade pode ser entendida como o grau em que um conjunto de caractersticas inerentes preenche os requisitos.a abordagem bsica do gerenciamento da qualidade descrita pelo PMI pretende ser compatvel com a da ISO. O PMI adota a definio da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como: Qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes

interessadas em requisitos, atravs da anlise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto. A qualidade tem custo, mas a ausncia da qualidade tem custo maior. Tanto o Gerenciamento de Projetos quanto as disciplinas da Qualidade reconhecem um conjunto de premissas em comum, incluindo: A importncia da satisfao do cliente, tanto no que se refere a atender os requisitos quanto adequao ao uso. Prevenir mais econmico do que inspecionar & corrigir. Responsabilidade da gerncia em fornecer os recursos necessrios para o sucesso. Melhoria contnua.

Com isso os trs principais processos previstos no PMBOK 2004 so: a) Planejamento da Qualidade: "Identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los." (PMI, 2004, p. 179) b) Garantia da Qualidade: "Aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos.".(PMI, 2004, p. 179) c) Controle da Qualidade: "Monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio." (PMI, 2004, p. 179) a) Primeiro dos processos, Planejamento da Qualidade, inclui entre suas sadas, entre outros itens: o plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementar a poltica de qualidade da organizao executora e deve abordar o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria contnua dos processos do projeto. as mtricas de qualidade, descrio especfica de como sero as medies realizadas pelo processo de controle da qualidade. No suficiente dizer que cumprir as datas planejadas do cronograma uma medida da qualidade do gerenciamento. A equipe de gerenciamento de projetos tambm deve indicar se todas as atividades precisam comear pontualmente ou somente terminar pontualmente e se as atividades individuais sero medidas ou se somente determinadas entregas e, se for o caso, quais delas. as listas de verificao de qualidade, checklists usados para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessrias. a linha de base da qualidade, para medio e emisso de relatrios de desempenho da qualidade.

EXEMPLOS:

Em um projeto de desenvolvimento de software um plano de Gerenciamento da Qualidade pode incluir inspeoes e checagens para garantir que o software esteja em conformidade com o escopo por exemplo e outros tens como: 1) Padro de Visual das Telas: As telas devem seguir uma padronizao especificada no projeto com cores, cones e logotipos pr-estabelecidos e um menu de navegao bem exposto 2) Informar a Equipe sobre Modificaes no Projeto: Qualquer alterao da padronizao deve ser comunicada para toda a equipe de desenvolvimento. 3) Manter Equipe Motivada: Estabelecer uma relao e premiao para os profissionais do projeto. 4) Bom Ambiente de Trabalho: A equipe do projeto deve ter um ambiente saudvel para o trabalho. E variadas estratgias devem ser utilizadas para manter este ambiente saudvel (Podemos citar coisas simples como estabeler uma caixa de sugestes e perguntas para que os funcionrios deixem suas mensagens, hora para comemoraes de aniversrios e etc). 5) Lista de tens para Check-List do Produto: O lder do projeto pode montar uma lista de tens para checagem para testes alm do Escopo como navegabilidade, incluso, alterao gravao e excluso de dados na base e etc. 6) Prazos e custos esto sendo atendidos conforme o planejado 7) Tambm podemos citar tens da ISO como funcionalidade, Confiabilidade, Usabilidade, Eficincia, Manutenibilidade e Portabilidade como tens da qualidade que podem fazer parte do plano de gerenciamento da Qualidade. B) O processo de Realizar a Garantia da Qualidade inclui entre suas sadas, entre outros itens: Mudanas solicitadas: aes para aumentar a eficcia e a eficincia das polticas, processos e procedimentos da organizao executora, para oferecer benefcios adicionais aos stakeholders. Aes corretivas recomendadas: ao recomendada imediatamente como resultado de atividades de garantia da qualidade, como auditorias e anlises de processos.

C) Finalmente, o processo de Realizar o Controle da Qualidade inclui em seu arsenal diversas das ferramentas essenciais da qualidade descritas por Ishikawa, e tem entre suas sadas, entre outros itens: Medies de controle da qualidade Reparo de defeito validado (aps reinspeo) Aes corretivas recomendadas Aes preventivas recomendadas Mudanas solicitadas Reparo de defeito recomendado Entregas validadas - Uma meta do controle da qualidade determinar se as entregas esto corretas.

COMPARAO DE CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE GARANTIA DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE

1. Garantia da qualidade garante que o 1. As atividades de controle da qualidade focam processo definido e apropriado. na descoberta de defeitos em i especficos. 2. Metodologia e padres de 2. Um exemplo de controle da qualidade poderia desenvolvimento so exemplos de garantia ser: "Os requisitos definidos so os requisitos

da qualidade.

certos?".

3. Garantia da qualidade orientada a 3. Controle da qualidade orientado a produto. processo. 4. Controle da qualidade orientado a deteco. 4. Garantia da qualidade orientada a 5. Inspees e garantia de que o produto de preveno. trabalho atenda aos requisitos especificados. 5. Foco em monitorao e melhoria de 6. As atividades so focadas no final das fases no processo. ciclo de vida de desenvolvimento de software. 6. As atividades so focadas no inicio das 7. Controle da qualidade garante que os fases no ciclo de vida de desenvolvimento de resultados do seu trabalho so os esperados software. conforme requisitos. 7. Garantia da qualidade garante que voc est fazendo certo as coisas e da maneira correta. EXEMPLOS DE ENTRADA DA GARANTIA DA QUALIDADE: 1) Informaes de desempenho dos funcionrios (Satisfao da equipe, tens em atraso, aes corretivas necessrias) 2) Mudanas Solicitadas 3) tens Checados MAIS EXEMPLOS DE CONTROLE DE QUALIDADE: Custo da Deteco de Defeitos: Pode-se aqui fazer claramente referncias para o termo controle da qualidade, ou seja, o foco est exatamente no produto. As atividades aqui realizadas so orientadas ao produto desenvolvido, e estas incluem: - Revises de requisitos; - Revises de Modelagem; - Revises de Planos de Teste; - Inspees de cdigo; - Testes de Software. Qualidade de Software segundo a ISO 9126-1 A ISO tambm apresenta as caractersticas da qualidade de software atravs da norma NBR ISO/IEC 9126-1. A antiga norma brasileira para as caractersticas da qualidade de software era a NBR 13.596. No entanto, a mesma se integrou a ISO, formando a NBR ISO/IEC 9126-1. Na Figura 6, so mostradas essas caractersticas juntamente com suas subcaractersticas:

Figura 6 - NBR ISO/IEC 9126-1 - Caractersticas da Qualidade de Software. a) Funcionalidade(Satisfao das Necessidades): a capacidade do produto de software de prover funcionalidades que satisfao as necessidades quando o software est em uso dentro das condies especificadas. b) Confiabilidade(Imunidade a Falhas): a capacidade do produto de software de manter um nvel especificado de performance quando o software est em uso dentro das condies especificadas. c) Usabilidade(Facilidade de Uso): a capacidade do produto de software de ser entendido, aprendido, usado e atrativo quando o software est em uso dentro das condies especificadas. d) Eficincia(Rpido e "Enxuto"): a capacidade do produto de software de prover performance apropriada, relativa ao conjunto de recursos usados quando o software est em uso dentro das condies especificadas. e) Manutenibilidade(Facilidade de Manuteno): a capacidade do produto de software de ser mudado. Modificaes incluem correes, melhorias ou adaptaes do software de mudar em um ambiente, e em requisitos e especificaes funcionais. f) Portabilidade(Uso em outros Ambientes): a capacidade do produto de software de ser transferido de um ambiente para outro. Resultados esperados em um sistema de Gerenciamento da Qualidade

16) Gerenciamento das Comunicaes

"O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que

emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e

informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas." (PMBOK

2004). Comunicao com o time de profissionais Quatro necessidades bsicas de comunicao: Responsabilidade,Coordenao,Status, Autorizao. Tornar as tarefas designadas claras Reunio de Status Individual Coloque as reunies no calendrio Reunio de reviso de Status o Relatrio de tarefas em aberto o Log de Problemas

Comunicao com os gerentes e clientes A melhor maneira de comunicar dificuldades simplesmente apresentar os fatos, quanto mais cedo possvel, mais fcil Relatrios de Status Crie um template Contedo : Cronograma atualizao, tens em aberto, etc Frequncia: Semanal , distribudo por e-mail

Funo: coletar e divulgar informaes de desempenho. Isto inclui: relatrios de status, medidas de progresso, e novas estimativas do projeto.

Relato de Desempenho Este processo inclui: Relatrios de situao - descrevem a posio atual do projeto. Relatrios de progresso - descrevem o que a equipe do projeto tem conseguido. Previses - predizem a futura situao e progresso do projeto. Os relatrios de desempenho geralmente devem fornecer informaes do escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitas vezes so apresentadas informaes de risco e aquisies. Os relatrios podem ser preparados de forma abrangente ou baseados em excees. Revises de desempenho As revises do desempenho so reunies para avaliar a situao ou progresso do projeto. As revises do desempenho so, tipicamente, utilizadas em conjunto com uma ou mais das tcnicas apresentadas a seguir.

Exemplo de reviso de desempenho:

Sistemas de distribuio da informao As informaes do projeto podem ser distribudas usando uma variedade de mtodos incluindo reunies de projeto, distribuio de cpias de documentos , acesso compartilhado rede eletrnica, bancos de dados, fax, e-mail, vdeo conferncia e internet.

Requisio de Mudanas As anlises do desempenho do projeto, freqentemente, geram requisies de mudanas em alguns aspectos do projeto. Estas requisies de mudanas sero tratadas como descrito nos vrios processos de controle de mudanas (gerncia de mudana do escopo, controle do cronograma, etc.)

17) Gerenciamento dos Custos

"O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado." (PMBOK 2004).
Para fazer o controle de custos de um projeto no basta acompanhar os custos seguindo o custo planejado preciso fazer um controle real das tarefas completas para se ter uma noo exata do que j foi gasto, se est dentro ou fora do oramento, se est adiantado ou atrasado. Seria um equvoco comparar meramente os valores reais gastos com o custo orado total do projeto ou do pacote de trabalho, uma vez que o desempenho de custos sempre parecer bom, desde que os custos reais sejam inferiores ao COT (Custo orado total). Mas o que acontece se o custo real total ultrapassar o COT antes do projeto ser concludo? tarde demais para controlar o projeto e esperar conclu-lo dentro do oramento. Para se evitar esse tipo de pesadelo importante utilizar o COC (Custo orado acumulado), em vez do custo orado total, como base de comparao com o custo real. Dessa maneira se o custo real comear a ultrapassar o COC, aes corretivas podero ser empregadas antes que seja tarde demais.

O projeto de software abaixo prev a construo de 4 telas com acesso base de dados:

Veja que no projeto acima temos 4 tarefas. O projeto deve terminar em 20 dias teis ou 4 semanas. O analista em questo ganha R$100,00 a hora. Cada dia de trabalho dele corresponde a R$800,00. Da se calcula que cada tarefa custe R$4000,00 (5 dias * R$800,00). Mas vamos supor que o analista em questo ao final da 2(segunda) semana tenha completo apenas 1(uma) das 4 telas propostas inicialmente, ou seja apenas a Tarefa 1 est completa. Ou seja, ele teve um problema de sade que prejudicou sua performance no trabalho mas o custo gasto com ele em 2 semanas foi de R$8.000,00. Mas apenas das telas foi completa. Como medir isso a nvel de custos e tentar antecipar os problemas do projeto? Utilizamos os seguintes conceitos:
Valor Agregado (VA): Valor (orado) das tarefas que foram completadas Custos Atuais: Custo real das tarefas que foram completadas Valor Planejado: Custo Orado das tarefas executadas at a data atual No exemplo acima o VA orado das tarefas em 2 semanas seria: Valor Agregado(VA) = 25% (=percentual completo do projeto em 2 semanas) * R$16.000,00 (Custo total planejado) = R$4000,00 Custos Atuais (reais)= R$8.000,00 (Valor gasto em 2 semanas) Valor Orado (Planejado) = R$8.000,00. Custo orado das tarefas no perodo estimado. CUSTO PERFORMANCE INDEX (CPI) CPI = Valor Agregado / Custos Atuais No exemplo acima: CPI = 4.000,00 / 8000,00 = 0,5 CPI > 1 significa que o custo abaixo do orado CPI = 1 significa que o custo igual ao orado CPI < 1 significa que o custo excedeu o oramento No exemplo nosso projeto o custo excedeu o oramento SPI Schedule Performance Index SPI = Valor Agregado / Valor Orado No exemplo acima: SPI = 4.000,00 / 8.000,00 = 0,5 SPI > 1 significa projeto adiantado SPI =1 significa projeto no prazo SPI < 1 significa projeto atrasado

EXEMPLO PRTICO) Voc acabou de receber inesperadamente a quantia de $20.000. Pensando no futuro resolveu aplicar o dinheiro em imveis. A opo escolhida foi construir 5 puxadinhos no morro do macaco ao valor de $4000 cada um. Para minimizar o risco, as obras foram entregues a 5 mestres de obras diferentes. Seu plano de projeto est representado na figura abaixo:

Oramento exc. orado Atrasado

Or.abaixo esp. Atrasado

Or.exc. Adiantado

Or.abaixo esp. Adiantado

Or.igual No prazo

ROTEIRO

PARA

LABORATRIO

PROJECT 2007

1) Download do Plugin WBS NO ABRA O PROJECT AINDA. MANTENHA-O FECHADO. E Instale o PLUGIN WBS para gerar o icone WBS (EAP). V em http://www.criticaltools.com / Downloads e baixe a verso WBS 4.7 (2,5MB) ou pelo site http://www.drop.io/gestaodeprojetos 2) Criao do cone WBS no Project Instale o PLUGIN no seu computador (VERSO DEMO). ABRA O PROJECT E LOCALIZE O ICONE "GOTO WBS CHART PRO". Esta ferramenta gerar nosso WBS durante nosso exerccio. Vamos implementar o WBS abaixo:

3) Gerando as Tarefas Copie as tarefas abaixo e cole-as no campo Nome da Tarefa (TASK NAME): Contas a Pagar e Receber Gernciamento do Projeto Reunies Semanais Gerencia Diaria do Projeto Modelagem de Dados Modelagem das tabelas Principais Modelagem das tabelas temporarias Telas Contas a Pagar Cadastro - Incluso Cadastro - Alterao Cadastro - Excluir Telas Contas a Receber Cadastro - Incluso Cadastro - Alterao

Cadastro - Excluir Relatrios Relatrios de Contas a Pagar Relatrio de Contas a Receber Relatrio de Saldo Atual Manuais Manual de Telas Manual de Procedimentos Testes Cadastro em Telas Relatrios Testes de Funcionalidades Treinamento Diretoria Funcionaros do Depto Finanas Implantao Instalao do Banco de Dados Softwares O Resultado ficar como abaixo:

4) Agora para agrupar as tarefas em Deliverables Cada deliverable dever ficar em negrito. NUNCA ALTERE O CONTEDO DE QUALQUER COLUNA DE UM DELIVERABLE. Os deliverables sero sempre o resultado e nunca devem ser alterados. Primeiro faa a aparecer a barra de cones em duas linhas. Localize o final da barra de cones uma seta para baixo e clique sobre ela / Mostrar botes em duas linhas. Vai aparecer uma nova barra de cones. 4.1) Marque a 2a tarefa at o fim e click no campo e click na seta para direita Recuo (INDENT). A tarefa 1 vira o deliverable principal do projeto.

4.2) Para construir os deliverable "Gernciamento de Projetos" marque as tarefas "Reunies Semanais" e "Gerncia Diria do Projeto" depois click na seta para direita RECUO (INDENT). A tarefa "Gerencia de Projetos" vira um deliverable. 4.3) Faa o mesmo para transformar as tafefas "Modelagem de Dados", "Telas Contas a Pagar", "Telas Contas a Receber","Relatrios","Manuais","Teste","TReinamento" e "Implantao" em deliverables. O resultado dever ficar como abaixo:

Observe os alinhamentos corretos. Os deliverables e as tarefas devem ficar alinhados separadamente. 5) Gerando o primeiro WBS com o Plugin Click no icone Goto WBS ChartPro e veja que todo o projeto est dividido em deliverables e cada um deles possui suas tarefas. Feche o programa WBS.

6) Sequencializando as tarefas Marque as tarefas "Reunies Semanais" e "Gerenciamento do Projeto" e click no cone VINCULAR TAREFAS (Link Task-Corrente). Observe que o Diagrama de Gantt criou uma interligao entre as 2 tarefas. Note que a coluna Predecessoras inseriu o nmero 3 indicando que a tarefa 3 Reunies Semanais a tarefa predecessora da tarefa 4.

Faa o mesmo com as tarefas dos outros deliverables. Veja que em cada deliverable as tarefas esto paralelas s de outros deliverables. O resultado ficar como abaixo:

Para fazer a sequencializao correta vamos sequencializar os deliverables. Na tarefa "Cadastro - Incluso" localize o campo "Predecessors" (Predecessora). A tarefa "Modelagem das tabelas Temporrias" a ltima tarefa que foi executada antes desta. Veja o nmero dela (Provavemente o nmero 7 se copiou todas corretamente).

Informe o nmero 7 no campo Predecessors na tarefa "Cadastro - Incluso". Veja que os 2 deliverables "Modelagem de DAdos" e "Telas de Contas a Pagar" esto sequenciais. Faa o mesmo com os outros deliverables. Uma outra forma de sequencializar rapidamente segurar a tecla CTRL e marcar a ltima tarefa de um deliverable e a primeira de outro clicando no boto VINCULAR TAREFAS a seguir. O resultado ficar como abaixo:

7) Inserindo o tempo de cada tarefa Note que o tempo do projeto de 20 dias no primeiro e deliverable principal "Contas a Pagar e Receber". Isso porque as tarefas foram sequencializadas e o Project j calcula o tempo do projeto. Informe em cada tarefa o tempo de 8hs informando no campo "Duration"(Durao) de cada tarefa. Somente as tarefas abaixo dos deliverables. Note que no tempo do projeto continua o mesmo. Isso porque 1 dia de trabalho corresponde a 8hs. Anote a data de incio e trmino do projeto que o Project calculou para voc automaticamente. Veja que as tarefas do Gerente devem ficar paralelas as tarefas que um analista de sistema ir fazer (A partir da Modelagem de dados).

8) Visualizando a barra de Modos.

Click em Exibir / Barra de Modos (VIEW/VIEW BAR). A barra de visualizaes das principais funes aparece igual ao do Project 2000.

9) Emitindo o Diagrama de Rede.

Na barra de Modos click em Diagrama de Redes ("Network Diagram" ). Veja o resultado como acima. Observe que o Project j calcula para voc o caminho crtico marcando as tarefas comuns em azul e as do caminho crtico em vermelho. No nosso exemplo todas as tarefas do analista so crticas pois somente temos como profissional para o desenvolvimento do sistema e as tarefas do gerente so espordicas e no alteram o tempo do projeto. Voc tambm pode visualizar as tarefas crticas no Diagrama de Gantt clicando na barra de visualizao em Grfico de Gantt ("Tracking Gannt").

10) Calendrio Anote a data final do projeto (localizada no deliverable Principal Contas a Pagar e Receber) Vamos incluir um dia feriado entre a data inicial do projeto e final. Click em Ferramentas / Alterar Perodo til ("Tools/Changing Work Time").

Abrir uma tela mostrando um calendrio. Marque um dia da semana como feriado e em Exceptions escreva Feriado e click OK. O sistema adiantar o projeto em 1 dia pois acrescentou um feriado. Para criar um novo calendrio click volte mesma tela e clique Criar Novo Calendrio ("CREATE NEW CALENDAR"). Informe "Calendario do RJ" e MANTENHA Cpia de Padro (Make a COPY of Standard). O sistema vai copiar uma cpia do calendrio atual.

Para alterar o perodo de trabalho de 09:00hs s 13:00hs e 14:00 s 18:00hs click em Calendario do RJ e click no boto OPES (OPTIONS ). Altere Hora de Trmino Padro (Default End time) para 18:00hs e mantenha 8hs como Horas por Dia (Hous per Day). Volte ao "Calendario do RJ" e note o link Semanas de Trabalho ("Work Sheets"), click no boto DETALHES (Details) e marque de Segunda a Sexta (Monday / Friday) e Definir Dias para os perodos de Trabalho Especficos (Define these specific working times). Altere as horas especficas para alguns dias e informando 08:00 12:00hs e 14:00hs as 18:00hs. 11) Alocando os Recursos Humanos (Custos)

Antes de alocar os recursos vamos criar uma coluna para mostrar os valores totais de cada tarefa. Com o boto direito do mouse apontado para a rea cinza de ttulo da coluna Predecessoras (Predecessors ) e click em Inserir Colunas ("Insert Columns") e escolha a opo Variao de Custo ("Cost Variance"). Click em Planilha de Recursos (Resource Sheet) na barra de visualizao e informe em Nome dos Recursos "Resource Name" o Gerente de Projetos. Em Taxa Padro (Std Rate) informe R$50,00. Em Nome de Recursos ("Resource Name") o Analista de Sistemas com valor hora de R$30,00/hora. Volte ao Grfico de Gantt ("Gantt Chart") na barra de visualizao e em cada tarefa click em Nome dos Recursos ("Resource Name") e no Drop Down List Box selecione Gerente ou Analista de sistemas para cada tarefa do projeto. Note que a cada alocao de recurso o valor da tarefa e do projeto se altera. 12) Alocando os Recursos Materiais (Custos) Click em Planilha de Recursos (Resource Sheet) na barra de visualizao e informe em Nome de Recursos ("Resource Name") os seguintes dados:

-Pentium 1.6Ghz 2gb Ram - Windows XP Station - Microsoft Visual Studio Na coluna TIPO (Type) troque todos os recursos de Trabalho para "Material". Na coluna Taxa de Uso ("Std/Rate") informe R$3.000,00, R$600,00 e R$1.500,00 respectivamente.

Agora crie um novo DELIVERABLE chamado "Instalao da Infra". Volte ao Grfico de Gantt ("Gantt Chart") pela barra de visualizao e insira 3 notas tarefas antes da tarefa "Modelagem de Dados". Click em cima da tarefa "Modelagem de Dados" e aperte a tecla "INS" do seu teclado 2 vezes para abrir 2 tarefas: Instalao do hardware" e "Instalao do Software". Informe 4hs e 8hs para cada um. Marque as 2 tarefas e click na seta para DIREITA de forma a transformar a tarefa "Instalao da Infra" em deliverable. Marque o deliverable "Instalao da Infra" e click RECUO/seta para Direita (Outdent) de forma alinh-la aos outros deliverables. Aloque agora o analista de sistemas para as 2 tarefas.

Agora vamos alocar os recursos materiais. Click duas vezes sobre a tarefa "Instalao do Hardware" e click e em Recursos (Resources). Abaixo do recurso "analista de Sistemas" click na linha de forma a abrir o novo drop down list box. Escolha "Pentium 1.6 2G" como recurso material e selecione 2 para a quantidade Unidades (Units). Ao clicar OK veja que o valor da tarefa se somou ao total da execuo da tarefa. Ela deve estar custando agora R$6240,00. Faa o mesmo para a outra tarefa selecionando 2(dois) windows xp e 1(um) visual studio. O valor desta tarefa deve ficar em R$2.940,00 (2xR$600,00 + 1xR$1.500,00 + 8hsxR$30,00). O valor total do projeto agora esta em R$14.780,00. 13) Gerando o WBS de Recursos do Projeto Volte a clicar no icone "Goto WBS Chart Pro". Localize o drop down list box onde se encontra "Critical Path View" e selecione "Hours and Cost View". Veja que agora j temos nosso WBS com a programao de custos. Isso pode ser utilizado pela empresa para fazer seu fluxo de caixa. 14) Analisando Recursos sobre alocados Em alguns projetos aps a alocao dos recursos para as tarefas alguns recursos podero ficar sobre alocados, ou seja, com volume de tarefas para algum determinado dia com mais de 8hs. E nestes casos o Project informa para que o gerente possa corrigir estes erros. Para simular algo semelhante vamos incluir uma nova tarefa para o mesmo profissional. Usando a tecla INS insira uma nova tarefa chamada "Instalao dos cabeamentos" antes da tarefa "Instalao do Hardware". E coloque 2hs para ela. Acesse no painel de visualizao a opo "Resource Usage" (Uso dos Recursos). OBserve que o profissional Analista de Sistemas est em vermelho indicando sobre alocao dos recursos. Neste caso o gerente deve alocar esta tarefa para um outro dia. Para corrigir este problema sequencialize as 2 tarefas de forma que no haja sobrealocao dos recursos. 15) Entrando com a ANLISE PERT Click View/Tool Bar/ PERT Analysis. Isso vai aparecer uma nova barra para incluso do tempo mais pessimista e otimista. Observe que nesta barra existe um cone chamado "Pert Entry Form" (Formulrio para entrada Pert). Informe o tempo para cada tarefa. Faa a entrada das tarefas colocando 7hs para otimista, 8h paa esperado e 9hs para o pessimista.Click em cada tarefa e entre com os 3 tempos para cada tarefa. Depois de entrar com todos os 3 pontos PERT para calcular o tempo correto de cada tarefa e o tempo final do projeto click no icone da calculadora (Calcular PERT) na barra PERT. cOMO Curiosidade e para ver onde os tempos foram includos click com boto direito do mouse e click em incluir coluna "Duration 1,2 e 3". O Project apenas mantm elas escondidas. 16) Acompanhamento do Projeto

Todo projeto tem sua linha de base para acompanhar o percentual de concluso e execuo das tarefas. Estes relatrios podem ser passados para o stackholder do projeto. Para comear a visualizar e alimentar o projeto vamos dividir a tela entre o modo Gantt de Controle (Tracking Gantt) onde visualizamos o grfico Gantt, o caminho crtico em vermelho a direita. Para visualizar e alimentar o percentual de concluso das tarefas precisamos de um formulrio de entrada de dados. Click na tarefa "Instalao dos equipamentos" e click WINDOW / Split (Janela / Dividir) na barra do Project. Veja que uma barra abaixo est apresentada agora vrios campos. Basta inserir em "% Complete" e insira 100%. Faa o mesmo para a prxima tarefa e observe que a linha de base do projeto esta sendo adiantada. Gere o WBS agora com o acompanhamento da linha de base. Click no icone GOTO WBS Char Pro e pea o WBS "Critical Path View 2". Sera apresentada as tarefas e o percentual de concluso de cada uma e do deliverable. FEche o WBS e volte para o Project. PAra fechar a planilha de entrada click em Window / Remove Split (Janela /Remover Diviso). 17) Criando um cone de STATUS do Projeto Vamos criar uma coluna para que mostre por cores o andamento do projeto por tarefa.

Click com boto direito do mouse antes da coluna "Task Name" e insira uma coluna TEXT1. Novamente click com o boto direito do mouse nesta coluna nova e click em CUSTOMIZA FIELDS. Em FORMULA copie a seguinte formula (Vlida apenas para o Project em ingls. Ajuste a frmula para portugus):

IIf([% Complete]=0;"No Iniciado";IIf([Finish Variance]>0;IIf([% Complete]=100;"Finalizado";"Atrasado");IIf([Finish Variance]=0;"Planejado";"Adiantado"))) Click OK e novamente click em Indicadores Grficos (GRAFICAL INDICATORS).

NA coluna Test para TEXT1 informe "Equals". Em values informe "Atrasado" e em Image escolhe o boto amarelo. NA coluna Test para TEXT1 informe "Equals". Em values informe "Planejado" e em Image escolhe o boto verde. NA coluna Test para TEXT1 informe "Equals". Em values informe "Adiantado" e em Image escolhe o boto azul. NA coluna Test para TEXT1 informe "Equals". Em values informe "No Iniciado" e em Image escolhe o boto branca. Click OK e observe onde j foi informado o percentual de concluso da tarefa o icone j foi apresentado. Para testar click duas vezes sobre a primeira tarefa e marque 100% concluda. Na segunda tarefa coloque 75%.