La Cultura en las Organizaciones (*)

Basado en Culturess Consequences y Culture and Organizations. Software of the Mind de Geert Hofstede

Introduccin.
Geert Hofstede (GH) desarroll un serio intento de identificar empricamente las culturas nacionales y las culturas organizacionales. El anlisis de sus propuestas nos interesa ms por las bases sobre las que desarrolla sus estudios empricos que por sus modelos tericos. Para Hofstede los programas mentales colectivos, que consisten en ciertos patrones estables de pensamiento, sentimiento y accin, nos permiten distinguir a un grupo social de otro. Usando la metfora de la computacin, Hofstede llama cultura o software de la mente a esos programas mentales. Segn este enfoque las manifestaciones de la cultura se pueden clasificar en cuatro categoras: smbolos, hroes, rituales y valores. Los tres primeros pueden agruparse como prcticas, porque son visibles aunque sus significados dependen de cmo son percibidos por los miembros. Para Hofstede smbolos se refiere a las palabras, gestos u objetos que tienen un significado particular dentro de la cultura. Hroes son personas, vivas o muertas, reales o imaginarias, que poseen caractersticas muy valoradas por la cultura y que sirven de modelo de conducta. Rituales son las actividades colectivas que son tcnicamente superfluas pero socialmente importantes. Siguiendo a Parsons, GH seala que el corazn de la cultura est formado por los valores, definindolos en un sentido amplio como los sentimientos no especficos acerca de lo bueno y de lo malo, de lo lindo y lo feo, de lo normal y lo anormal, de lo racional y lo irracional, sealando que normalmente no son conscientes y no son discutibles y que no pueden ser observados pero, se manifiestan en los distintos tipos de conducta.

Los valores en las empresas.

El cuestionario que utiliza Hofstede busca recoger informacin en los distintos tipos de manifestaciones de la cultura, preguntando sobre cmo piensan los entrevistados que las prcticas son; pero para indagar sobre los valores, preguntando cmo piensan que deberan ser. En este campo la preguntas se centran sobre los objetivos y metas del trabajo y sobre creencias generales relacionadas al trabajo. Sobre esto hay que tener mucha precaucin porque se limita la investigacin a los valores deseados dejando de lado o no buscando identificar los valores en uso.

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Del estudio de las preguntas relacionadas con las prcticas se identifican seis factores que explican el 73% de la variancia entre las empresas. Los mismos estn expresados en trminos de dicotomas: orientado al proceso-orientado a los resultados, orientado a los empleados-orientado al trabajo, organizacional-profesional, sistema abierto-sistema cerrado, controlador-poco controlador, normativo-pragmtico.

P1. Orientado al proceso-Orientado a los resultados: se ejemplifica con la metfora de la mquina (proceso) versus la metfora orgnica (resultados, supervivencia). P2. Orientado a las personas-Orientado al trabajo: se ejemplifica con el managerial grid de Blake & Mouton. P3. Organizacional-Profesional: se refiere al lugar de donde los empleados derivan sus identidades, de la compaa o de su trabajo profesional. P4. Sistema abierto-Sistema cerrado: describe comunicacional interno y en relacin con el entorno. el clima

P5. Controlador-Poco controlador: se refiere a la estructura interna de la organizacin, a la importancia que tienen las reglas formales e informales y su cumplimiento en la vida de la organizacin. P6. Normativo-Pragmtico: el ltimo concepto se refiere a la orientacin al cliente o al mercado, mientras que lo normativo se refiere a la importancia que tiene la implementacin de reglas y normas en detrimento de las demandas del entorno. Combinando estos factores, Hofstede y sus colegas identifican tres clusters. El burocrtico caracterizado por: gran necesidad de autoridad y alta orientacin a los procesos. El profesional caracterizado por: fuerte centralidad del trabajo, profesional y alto nivel de formacin educacional. El conservador caracterizado por: alta necesidad de seguridad , sistema cerrado y promocin por seniority.

Hofstede seala que organizar siempre exige responder a dos preguntas bsicas: quin tiene el poder de decidir qu? La respuesta a la primer pregunta tiene que ver con el factor distancia de poder, qu reglas y procedimientos hay que seguir para obtener los resultados deseados? la respuesta a la segunda con el factor evasin a la incertidumbre.

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En las mentes de las personas existen mltiples modelos e imgenes de lo que es una organizacin. As podemos representar a los bancos como organizaciones que funcionan como pirmides, a las oficinas de correo como compaas que funcionan como mquinas, a las agencias de publicidad que funcionan como mercados o a las orquestas que funcionan como familias. Estos mismos modelos estn presentes en los pensadores de las teoras organizacionales. En la propuesta de Henry Fayol basada en el poder personal y el poder formal de las reglas se reconoce el modelo de la pirmide. En el tipo ideal burocrtico de Max Weber, estrictamente delimitado por las reglas y procedimientos se reconoce el modelo de la mquina. En esta misma lnea se puede ubicar a Frederick Taylor con su one best way. En la afirmacin de Mary Parker Follett de que hay que descubrir las leyes en la situacin y que en consecuencia- la autoridad no est ni en las personas ni en las reglas sino en la situacin, se reconoce el modelo del mercado. Siguiendo las metforas de GH, podemos establecer las relaciones entre modelos o tipos ideales definiendo que una organizacin estructurada como una mquina burocrtica es la pirmide de Fayol, otra organizada como adhocracia es el mercado de Parker Follet, que una organizacin basada en una burocracia profesional es la mquina de Weber y la empresa de estructura simple es la familia. Representando este modelo sobre los ejes de distancia de poder y evasin a la incertidumbre obtenemos la siguiente figura:

Distancia de poder
Baja Adhocracia Estructura Simple

MERCADO

FAMILIA

Forma Divisional

Evasin a la incertidumbre

Baja

(Tiene caractersticas de los otros cuatro modelos)

Alta

Burocracia Profesional

Mquina Burocrtica

MQUINA
Alta

PIRMIDE

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En la primera investigacin de Hofstede sobre la poblacin de IBM que buscaba identificar y especificar diferencias entre las culturas nacionales de los empleados, en la etapa de anlisis de los resultados, aplicando anlisis factorial pudo identificar cuatro dimensiones independientes para diferenciar los sistemas de valores nacionales, que fueron denominadas distancia de poder, evasin a la incertidumbre, individualismocolectivismo y masculinidad-femeneidad. Las de mayor aplicacin al anlisis de organizaciones son las dos primeras: distancia de poder y evasin a la incertidumbre.

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Power distance index (PDI)
La especie humana pertenece a la categora de aquellas que tienen conductas dominantes. El dominio es una caracterstica de las sociedades humanas, aunque vara de una sociedad a otra, de un grupo a otro. Como caracterstica pertenece al nivel cultural o colectivo. Las sociedades han elaborado sistema formales de dominacin y estratificacin que varan mucho entre ellas. Sin embargo, la experiencia seala que los distintos sistema de estratificacin son fuertemente dependientes del factor cultural. En una organizacin, como unidad de la sociedad, inevitablemente encontramos desigualdad entre los conocimientos y habilidades y desigualdad de poder. Una desigual distribucin del poder entre sus miembros es la esencia de la organizacin. Esta inequidad en la distribucin del poder es esencial para contrarestar la Ley de la Entropa que establece que el desorden tiende a incrementarse. Hasta las organizaciones diseadas para ser igualitarias -como los partidos polticos- desarrollan elites de poder (Michels1 y su Ley de Hierro de la Oligarqua). En la mayora de las organizaciones, la distribucin del poder est formalizado en jerarquas y expresada en la relacin Jefe (J) y Supervisado (S). Existen factores subjetivos que determinan de que modo (J) y (S) juegan sus roles jerrquicos, que dependen de los programas mentales de cada uno y del impacto psicolgico de uno sobre el otro. Esos programas mentales contienen la personalidad y valores de cada uno, afectados por las normas sociales que ellos respetan. La relacin Jefe-Supervisado es una relacin humana bsica, y tiene vinculacin y soporte de otras relaciones anteriores -mas importantes- de la vida personal: padre-hijo y maestro-alumno. Las diferencias en el ejercicio del poder y en las relaciones jerrquicas estn relacionadas a los sistemas de valores de ambos: jefes y subordinados. En la misma medida en que los sistemas y modelos de distribucin desigual del poder en la sociedad son avalados tanto por los sistemas de valores del dominante como por los del dominado, en las organizaciones la distribucin desigual del poder refleja los valores de las dos partes. La autoridad slo existe si est acompaada por la obediencia. PDI es la medida del poder interpersonal o influencia entre (J) y (S) tal como es percibida por el menos poderoso de los dos: (S). Mulder2 define el poder como el potencial de determinar o dirigir -en un cierto sentido- la conducta de otra/s persona/s mas que lo que aquella lo pueda hacer. Y define distancia de poder como el grado de desigualdad de poder entre el individuo de menos y el de ms poder, perteneciendo ambos al mismo sistema.
Michels,R. Political parties: a sociological study of the oligarchical tendencies of modern democracy. New York: Free Press, [1915], 1962 2 Mulder, M. Reduction of power differences in practice. In G.Hofstede & M.Kassem European contributions to organization theory. Asse, Neth. : Van Gorcum, 1976. Mulder,M. The daily power game.Leyden:Martinus Nijhoff, 1977
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Siguiendo esa lnea de razonamiento, la definicin de Hofstede de distancia de poder entre un jefe (J) y un subordinado (S) es la diferencia entre cunto (J) puede determinar las conductas de (S) y cunto (S) puede determinar las conductas de (J). Los estudios demuestran que cada cultura justifica la autoridad usando sus valores principales. Las grandes diferencias en la distribucin del poder se reflejan en grandes diferencias en otras reas: status social, prestigio, riqueza y derechos. Tambin muestran que en organizaciones industriales, las mayores diferencias en la distribucin del poder entre jefes y subordinados est asociada a grandes diferencias en recompensas, privilegios y oportunidades. Midiendo la distancia de poder La pregunta central usada por Hofstede es la siguiente: Cun frecuentemente, en su experiencia, ocurre el siguiente problema: empleados teniendo miedo de expresar desacuerdos con sus jefes? con 5 respuestas posibles: desde muy frecuentemente a muy ocasionalmente. El supuesto de esta pregunta es que en una organizacin muy estratificada, donde todo el poder est concentrado en las manos del superior, los subordinados aprenden que puede ser peligroso cuestionar una decisin del superior. Luego, Hofstede usando una tipologa de estilos de decisin de los managers se le pregunta a los subordinados acerca de a) cul es el tipo preferido y b) cual es su percepcin acerca del tipo de su actual jefe. Los cuatro tipos elegidos son: 1. 2. 3. 4. autocrtico (dice) persuasivo/paternalista (vende) consultivo (consulta) participativo (consensa)

En 40 pases hay una correlacin significativa entre los miedos a expresar desacuerdo y los managers percibidos como 1 2. Cuando los superiores mantienen una gran distancia de poder, los subordinados tienden a polarizarse entre dependientes (que prefieren jefes del tipo 1 2) y reactivos (que prefieren jefes 4 en su versin democrtica o que no toman decisiones sino que las someten a votacin). Por otro lado, cuando los superiores mantienen una pequea distancia de poder, los subordinados prefieren el estilo consultivo. El PDI (power distance index) se construye sobre la base de los resultados acerca de tres cuestiones: percepcin de los empleados sobre si tienen miedo o no de expresar desacuerdo con sus jefes, usando los cuatro tipos de decisin, se pregunta cul de los 4 estilos es el que prefiere, y se pregunta por la percepcin sobre cul es el estilo de su jefe.

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El PDI es un indice ecolgico (no se puede aplicar a individuos sino a agregados sociales) es decir se puede aplicar solo a sistemas sociales. Las relaciones entre el PDI y factores sociales sealan que a menor educacin, menor status ocupacional se generan mayores PDI. El nivel educativo es claramente un factor dominante: cada ao adicional en educacin formal reduce el PDI en alrededor de 18 puntos. Manteniendo estable el nivel educativo se observan diferencia en el PDI producto del status ocupacional. Consecuencias de las diferencias en PDI en las organizaciones BAJO PDI
# menor centralizacin # pirmides organizacionales chatas # menor proporcin de supervisores # menores diferencias salariales # alta calificacin y baja estratificacin # trabajadores manuales tiene el mismo status social que los empleados admin. # los trabajadores prefieren jefes con estilo de decisin consultivo # empleados tienen menos miedo en no estar de acuerdo con sus jefes # los managers estn mas satisfechos con un superior participativo # los managers se ven a si mismos como prcticos y sistemticos: admiten que necesitan apoyo # los empleados muestran mayor cooperacin # los managers muestran mas consideracin # posible consulta informal a los empleados sin participacin formal

ALTO PDI
# mayor centralizacin # pirmides organizacionales altas # mayor proporcin de supervisores # mayores diferencias salariales # baja calificacin y alta estratificacin # empleados administrativos son mas Importantes que los trabajadores manuales # los trabajadores prefieren jefes con estilo de decisin autocrtico/paternalista # empleados tienen miedo de no estar de acuerdo con sus jefes # los managers estn mas satisfechos con un superior directivo o persuasivo # los managers se ven a si mismos como tomadores de decisiones benevolentes # los empleados se resisten a confiar entre ellos # los managers muestran menos consideracin # posible participacin formal de los empleados sin consulta informal

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Uncertainty avoidance index (UAI)
La incertidumbre acerca del futuro es un factor bsico en la vida del hombre, quien trata de lidiar con l a travs de la tecnologa, las leyes y la religin. Traducido a la realidad de las organizaciones, las armas para reducir la incertidumbre son la tecnologa, las reglas y los rituales. Los tres indicadores usados por GH son: orientacin de las reglas, estabilidad de los empleados y stress laboral, que en conjunto forman un ndice de evasin de la incertidumbre (UAI). El concepto de evasin de la incertidumbre Un hecho bsico de la vida es que vivimos con un cierto grado de incertidumbre acerca del futuro, y somos concientes de ello. Un alto nivel de incertidumbre crea un nivel de ansiedad intolerable, por lo que los hombres han desarrollado distintas formas para neutralizar esa incertidumbre. Esas formas pertenecen al dominio de la tecnologa, las leyes y la religin. En tecnologa se incluyen todos los artefactos humanos; en leyes, todas las reglas formales e informales que guan el comportamiento social y en religin, todo tipo de conocimiento relevado acerca de lo desconocido. La tecnologa nos sirve para defendernos de contra la incertidumbre causada por la naturaleza; las leyes nos defienden contra la incertidumbre causada por el comportamiento de los otros y la religin nos ayuda a aceptar las incertidumbres que no podemos neutralizar. Las diferentes sociedades se han adaptado a la incertidumbre de diferentes formas. Esas formas no slo difieren entre las antiguas y modernas sociedades, sino tambin entre las sociedades actuales. Esos modos sociales de enfrentar a la incertidumbre se ensean y transmiten a travs de instituciones bsicas como la familia, la escuela y el estado y se reflejan en valores colectivamente sostenidos entre los miembros de la sociedad y tienen races no racionales. La incertidumbre en las organizaciones La incertidumbre es un concepto clave en las organizaciones y est normalmente ligado al concepto de entorno, que incluye todo aquello que no se encuentra bajo control directo de la organizacin, y que es una fuente de incertidumbre que se trata de compensar. Las teoras acerca de cmo las organizaciones enfrentan (o deben enfrentar) la incertidumbre se basan en el enfoque del comportamiento racional o en el del comportamiento no racional. De la misma manera que las sociedades utilizan la tecnologa, las leyes y la religin para reducir la incertidumbre, las empresas usan los mismos recursos: tecnologa, reglas y 8

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rituales. La tecnologa, en tanto estandariza los productos, crea predictibilidad por lo menos a corto plazo; las reglas y regulaciones sirven para reducir la incertidumbre interna. Seala GH que las reglas son en realidad semi-racionales porque si bien se proponen lograr que la conducta de las personas sea predecible, las decisiones se toman sobre bases racionales y no racionales. As por ejemplo, las personas de las reas contables, de planeamiento y de auditora o control tienden a poner foco en la letra de las regulaciones, mientras que los roles productivos u operativos ponen el acento en el contenido. La autoridad de las reglas y regulaciones es diferente de la autoridad de las personas. La primera se relaciona conceptualmente con la evasin de la incertidumbre, la segunda con la distancia de poder. La expresin alemana Befehl ist Befehl (una orden es una orden) es un ejemplo de la autoridad de la regla, la persona que dio la orden es irrelevante. Los rituales en las organizaciones son no racionales. Su objetivo es mantener la cohesin del grupo. Existe una amplia variedad de rituales que van desde reuniones de distinto tipo- , cdigos y lenguajes compartidos, acciones o palabras tabes. Para hacer un relevamiento detallado de los ritos e interpretar su funcin debe prestarse atencin a: Memos y reportes que a menudo no contienen demasiada informacin, slo sirven para mostrar que la direccin est presente. Aspectos del sistema de contabilidad y presupuestacin. Hofstede retoma el concepto de asociar la contabilidad con la magia mostrando ejemplos de informacin contable que tiene el objeto de justificar decisiones ya tomadas, o mostrar slo lo que se quiere. Aspectos de los sistemas de planeamiento. A veces slo cumplen la funcin de dar tranquilidad y transmitir la idea de que se controla la evolucin del negocio y que las cosas se estn haciendo. Una buena parte de los sistemas de control. El uso ritualizado de los sistemas de control se manifiesta en la concepcin de que los nmeros que cierran son ms importantes que los hechos. Midiendo la evasin de incertidumbre De acuerdo a las investigaciones de GH, las tres preguntas bsicas para la medicin del ndice de evasin de incertidumbre se deben relacionar con la orientacin a las reglas, la estabilidad de empleo y el stress. La orientacin a reglas es medida por la pregunta: Las reglas de la Ca no deben ser rotas, aunque el empleado piense que es lo mejor en beneficio de la Ca. El desacuerdo con esta afirmacin indica un alto nivel de tolerancia a la incertidumbre al aceptar que el empleado puede romper las reglas si es en beneficio de la Ca. La estabilidad se mide por la pregunta: Cunto tiempo piensa que va seguir trabajando para esta Ca? Las respuestas van desde 2 aos hasta la edad de la jubilacin. Quienes creen que no van a estar trabajando largo tiempo evidencian mayor tolerancia a la incertidumbre.

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El stress se mide por la pregunta: Con cunta frecuencia se siente nervioso o tensionado en su trabajo? Variando la respuesta de siempre a nunca. Consecuencias de las diferencias en UAI en las organizaciones BAJO UAI
# menor estructuracin de actividades # menores reglas escritas # ms generalistas en la organizacin # la organizacin puede ser plural # managers ms involucrados en la en la estrategia # manager ms flexibles y orientados a las relaciones interpersonales # managers ms dispuestos a asumir riesgos y tomar decisiones difciles # alto turnover # empleados ms ambiciosos # menores niveles de satisfaccin # menores conductas rituales

ALTO UAI
# mayor estructuracin de actividades # ms reglas escritas # gran nmero de especialistas # organizacin es lo ms uniforme posible # managers ms involucrados en los detalles # managers ms rgidos y orientados a la tarea # managers menos dispuestos a asumir riesgos # bajo turnover # empleados menos ambiciosos # altos niveles de satisfaccin # mayores conductas rituales

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Preguntas crticas para un relevamiento de cultura
Smbolos Hroes Ritos Valores PDI UAI Cules son aqu los trminos especiales que slo los de adentro entienden? Cules son las palabras que ms frecuentemente se usan aqu? Qu tipo de persona es la que hace carrera ms rpidamente aqu? Quin es/fue una persona especialmente importante para esta organizacin? En reuniones de qu tipo participa regularmente? Quines son los que participan de esas reuniones? Qu eventos se celebran en la compaa? Qu cosas le gustan que pasen en esta compaa? Cul es el peor error que se puede cometer? Qu tipo de problemas lo pueden dejar sin dormir? Tienen los empleados miedo a estar en desacuerdo con sus jefes? Cul es el estilo de decisin que usa su jefe? Cul es su estilo de decisin preferido? Se pueden romper las normas cuando es en beneficio de la Ca? Cunto tiempo piensa que va a seguir trabajando en la Ca? Con qu frecuencia se siente nervioso o tensionado en su trabajo?

(*)Enrique Nastri enastri@deltamanagement.com.ar Lider de HR Research

Socilogo y Master Executive in Business Administration. Realiz estudios de perfeccionamiento en Recursos Humanos en Cornell University (USA) y en Educacin en Universidad Autnoma de Madrid (Espaa) y en Harvard (USA). Cuenta con una extensa experiencia en el rea de Recursos Humanos (Grupo Astra, Quinsa, InBev) especializado en deteccin, desarrollo de talentos y altos potenciales y en formacin gerencial.

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