Apost .Adm .Pub AFT..Aula.4 131009.

ADMINISTRAO PBLICA:
Exerccios 1. (ESAF) Assinale a alternativa que caracteriza servios exclusivos. a) Neste setor concentram-se os servios que s o Municpio pode realizar. Neles, o Municpio exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles so: a previdncia social bsica, o seguro desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, o servio unificado de sade, o controle do meio ambiente, o subsdio para educao bsica, o servio de emisso de passaportes, etc. b) Neste setor concentram-se os servios que s o Estado pode realizar. Neles, o Estado exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles so: a previdncia social bsica, o seguro desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, o servio unificado de sade, o controle do meio ambiente, o subsdio para educao bsica, o servio de emisso de passaportes, etc. c) Neste setor concentram-se os servios que o Estado deve realizar, atendidas as condies oramentrias aprovadas nos planos plurianuais. Neles, o Estado exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles so: a previdncia social bsica, o seguro desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, o servio unificado de sade, o controle do meio ambiente, o subsdio para educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc. d) Neste setor concentram-se os servios que o Estado deve realizar, atendidas as condies oramentrias aprovadas nos planos plurianuais. Neles, o Estado exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles so: a previdncia social bsica, o seguro desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, o servio unificado de sade, excluindo-se: o controle do meio ambiente, o subsdio para educao bsica e o servio de emisso de passaportes etc. e) Neste setor concentram-se os servios que o Estado pode realizar. Neles, o Estado exerce o seu poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Exemplos deles so: a previdncia social bsica, o subsdio para educao bsica, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, o servio unificado de sade, excluindo-se: o seguro desemprego, o controle do meio ambiente e o servio de emisso de passaportes. 2. (ESAF) Os Estados modernos contam com quatro setores: o ncleo estratgico, as atividades exclusivas, os servios no-exclusivos e a produo de bens e servios para o mercado. Em relao a estes setores, assinale a opo incorreta. a) O ncleo estratgico o centro no qual se definem as leis, as polticas e como, em ltima instncia, as fazer cumprir. b) As atividades exclusivas garantem diretamente que as leis e polticas pblicas sejam cumpridas e financiadas. c) Os servios no-exclusivos compreendem os servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfica.
d) O setor de produo de bens e servios formado pelo conjunto das empresas estabelecidas no Pas. e) As atividades exclusivas so aquelas que envolvem o poder de Estado. 3. (ESAF) O Governo federal enviou ao Congresso Nacional, em agosto de 1995, o Projeto de Emenda Constitucional (PEC) n 173/95, que propunha a modificao de vrios pontos do captulo da Administrao Pblica da Constituio. Aps vrios meses de tramitao e diversas alteraes no texto original, foi promulgada a Emenda n 19, corolrio da reforma administrativa. Um dos componentes ou processos bsicos da referida reforma foi a delimitao das funes do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal, isso atravs de programas de: 1) privatizao; 2) desregulao; 3) terceirizao; 4) publicizao; 5) ajuste fiscal. Indique, entre as opes a seguir, aquela que retrata corretamente os respectivos programas. a) 1, 2 e 3. b) 1,3 e 4. c) 2, 3 e 5. d) 2, 4 e 5. e) 3, 4 e 5. 4. (ESAF) "Para enfrentar os principais problemas que representam obstculos implantao de um aparelho do Estado moderno e eficiente, tornase necessrio definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado. A opo pela construo desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificao de estratgias especficas para cada segmento de atuao do Estado, evitando a alternativa simplista de proposio de solues genricas aos problemas que so peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio intrnseca dos modelos, que sempre representam uma simplificao da realidade. Essas imperfeies, caracterizadas por eventuais omisses e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas na medida do aprofundamento do debate". (Trecho extrado da publicao "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" - Braslia: Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 51) O Plano Diretor, acima mencionado, divide o aparelho do Estado em 4 setores, quais sejam: o NCLEO ESTRATGICO (NE), as ATIVIDADES EXCLUSIVAS (AE), os SERVIOS NO-EXCLUSIVOS (SNe) e a PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO (PPM), e prope trs formas de propriedade: a ESTATAL (E), a PBLICA NO-ESTATAL (PNe) e a PRIVADA(P). Indique, entre as opes a seguir, aquela que apresenta corretamente a relao entre os quatro setores e as trs formas de propriedade propostas na referida reforma do Estado.
Sugestes, crticas, envio de questes para resoluo em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
a) NE/E, AE/E, SNe/PNe, PPM/PNe. b) NE/E, AE/E, SNe/PNe, PPM/P. c) NE/E, AE/PNe, SNe/PNe, PPM/PNe. d) NE/E, AE/PNe, SNe/P, PPM/PNe. e) NE/PNe, AE/PNe, SNe/P, PPM/P. 5. (Granjeiro) Uma opinio largamente difundida afirma que se deve governar como quem administra uma empresa, isto , buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente-consumidor e tomar decises rpidas para aproveitar oportunidades de mercado. No entanto, a experincia indica que, embora existam muitas semelhanas entre as duas atividades, o Governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa, comportando, por isso, estruturas organizacionais e estilos gerenciais especficos. Indique a formulao a seguir que fornece a melhor abordagem das diferenas entre gesto pblica e gesto privada. a) A gesto pblica no pode operar sem elevadas taxas de desperdcio, que so intrnsecas a ela e a colocam em contradio com a lgica racional da gesto privada. b) Como a gesto empresarial um negcio privado, ela pode seguir padres flexveis, deixar de obedecer a regras institucionais e escapar das presses polticas no que se refere s suas decises. c) Os governos so instituies polticas e existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo servio prestado: no podem, por isso, alcanar o mesmo nvel de agilidade e eficincia das empresas privadas, que funcionam no mercado. d) Como os governos normalmente usam o sistema do monoplio e as empresas trabalham em regime de competio, a gesto pblica tende a ser autoritria e inflexvel, deixando de acompanhar as expectativas dos cidados. e) Os gestores pblicos esto submetidos a condicionamentos jurdicos e a condies de remunerao e trabalho que tolhem sua responsabilidade, sua criatividade e sua iniciativa; os gestores empresariais, por desconhecerem a organizao burocrtica e terem melhores condies de trabalho, so mais responsveis por seus atos e podem fazer uso intensivo da criatividade. 6. (ESAF) Um dos argumentos centrais da gesto contempornea o alinhamento estratgico do modelo de gesto. Julgue os itens a respeito deste argumento. a) Complexidade do contexto implica maior instabilidade, pluralidade, ambigidade de propsitos. b) H crescente necessidade de dotar os modelos de gesto de maior flexibilidade, embora haja limites ideais a serem almejados. c) O alinhamento estratgico do modelo de gesto permite uma congruncia entre o grau de complexidade ambiental e o grau de flexibilidade do modelo de gesto. d) Modismos gerenciais e panacias obscurecem a visualizao das posies de alinhamento estratgico do modelo de gesto. e) Transformao organizacional constante significa que nenhuma posio de alinhamento esttica.
A quantidade de itens corretos igual a: a) 1; b) 2; c) 3; d) 4; e) 5. 7. (ESAF) O Plano Diretor para a reforma do aparelho do Estado definiu objetivos globais para sua implantao e objetivos especficos para os quatro setores: o ncleo estratgico, as atividades exclusivas, as atividades no-exclusivas e para produo para o mercado. O objetivo global principal do PDRAE a ampliao da governana do Estado. Nas opes que se seguem, escolha aquela que representa corretamente um conjunto tpico de objetivos para o aumento da governana do Estado. a) Dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial; transformar as autarquias e fundaes em agncia autnomas; aumentar a eficincia e a qualidade de servios atendendo melhor ao cidadocliente a qualquer custo; dar continuidade ao processo de privatizao. b) Dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial para administrar contratos de gesto tom as agncias autnomas e organizaes sociais responsveis pelos servios no exclusivos; substituir a Administrao Pblica burocrtica voltada para o controle do processo por uma burocracia pblica voltada para os gerentes; buscar maior autonomia e responsabilidade para os dirigentes das organizaes responsveis pela execuo de atividades noexclusivas. c) Reorganizar e fortalecer rgos reguladores de monoplios naturais que forem privatizados; aumentar a eficincia e a qualidade de servios, atendendo melhor ao cidado-cliente a um custo menor; buscar maior rentabilidade e responsabilidade para os dirigentes das organizaes responsveis pela execuo de atividades exclusivas. d) Promover maior nmero de concursos pblicos federais, concentrando e controlando os programas de acesso a cargos do Governo; flexibilizar o horrio de trabalho das agncias autnomas, com a finalidade de permitir a ampliao da rede de fiscalizao, pelas agncias, in loco;aumentar a eficincia e a qualidade de servios,atendendo melhor ao cidado-cliente a um custo menor. e) Dar continuidade ao processo de privatizao; dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial para administrar contratos de gesto com as agncias autnomas e organizaes sociais responsveis pelos servios no-exclusivos; aumentar a eficincia e a qualidade de servios, atendendo melhor ao cidado-cliente a um custo menor. 8. (ESAF) A nova gesto pblica tem-se configurado em funo dos processos de globalizao da economia e de democratizao nos pases em desenvolvimento. Assinale a opo que apresenta corretamente as tendncias desse modelo. a) Constituio de fundaes de carter privado e autarquias. b) Centralizao das decises de polticas pblicas no Poder Judicirio.
c) Funcionrios voltados para o atendimento de demandas clientelsticas. d) Oramento pblico e plano plurianual estabelecidos pelos trs poderes do Estado. e) Constituio de agncias executivas e de regulao. 9. (PCI/Concursos) O Governo Fernando Henrique Cardoso criou trs novas modalidades de organizao para a Administrao Pblica Federal, que so: a) as agncias reguladoras, o Cade e as organizaes sociais; b) as agncias reguladoras, as agncias executivas e as organizaes sociais; c) as organizaes sociais, as fundaes e as autarquias; d) as agncias executivas, o setor pblico no estatal e os consrcios. 10. (CESPE) Acerca das fundaes, julgue os itens a seguir: ( ) As fundaes mantidas pelo poder pblico tm dotao patrimonial inteiramente pblica. ( ) Somente mediante autorizao expressa de lei, poder o Poder Pblico criar fundaes pblicas com personalidade jurdica de direito privado, em vista da aplicao de normas de direito pblico. ( ) Faculta-se aos partidos polticos instituir fundaes que podero, inclusive, gozar de imunidade tributria. ( ) Para fundaes institudas por partidos polticos, veda-se qualquer ao com fins eleitorais. ( ) As fundaes institudas pelo Poder Pblico tero capacidade de auto-administrao, mas estaro sujeitas ao controle administrativo por parte da administrao direta. a) C-C-E-E-C. b) E- C - E- C-E. c) C - E- C - C-E. d) E- C - C - C - C. e) C - C - E- C - C. 11. (CESPE) Julgue os itens seguintes, relativos s organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs). ( ) As OSCIPs so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, com objetivos sociais, que visam execuo de atividades de interesse pblico e privado. ( ) As organizaes, para se qualificarem como OSCIPs dependem da assinatura de termo de parceria com o poder pblico, instrumento que cria um vnculo de cooperao entre as partes. ( ) As organizaes sociais, desde que se enquadrem nos objetivos e finalidades indicados pela lei, podero ser qualificadas como OSCIPs. ( ) O termo de parceria entre uma OSCIP e a Administrao Pblica um instrumento equivalente ao contrato de concesso de servio pblico. ( ) Entre as reas de promoo em que se permite a qualificao de OSCIP,encontram-se as de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar. a) C-C-E-E-C. b) E- E- E- E- C. c) C- E- C - C-E.
d) E- E- C - C-E. e) C - C - E- C - C. 12. (ESAF) Os instrumentos gerenciais contemporneos so baseados na avaliao de desempenho e resultados e na flexibilidade organizacional. A seguir so apresentados alguns conceitos bsicos deste novo tipo de gesto. Assinale a opo que identifica todas as relaes corretas entre as colunas. I - Eficcia 2 - Objetivos 3 - Flexibilizao 4 - Eficincia 5 - Descentralizao a - Utilizao dos recursos b - Alcance de resultados c - Delegao de autoridade d - Escala de prioridades e - Abordagem sistmica a) l-b, 4-e, 2-a, 3-d, 5-c. b) l-b, 4-a, 2-e, 3-d, 5-e. c) l-d, 4-e, 2-b, 3-a, 5-e. d) l-d, 4-b, 2-e, 3-c, 5-a. e) l-b, 4-a, 2-d, 3-e, 5-c. 13. (CESPE) Julgue os itens a seguir, relativos reforma administrativa. ( ) A figura dos contratos de gesto como instrumento firmado entre o Poder Pblico e as entidades qualificadas de organizaes sociais foi introduzida no direito brasileiro com a reforma administrativa. ( ) Os contratos de gesto podem ter como objeto atividades de ensino, pesquisa cientfica, desenvolvimento tecnolgico, cultura, sade e segurana pblica. ( ) O Poder Pblico e as organizaes sociais podem celebrar contratos de gesto sem processo licitatrio. ( ) As organizaes sociais, tendo travado contrato de gesto, esto aptas a receber bens em permisso de uso. ( ) As organizaes sociais, assim como as OSCIPs, integram a denominada administrao indireta, sendo reguladas pelas mesmas normas e princpios do direito administrativo. a) C- C - E- E-E. b) E- C - E- C-E. c) C - E- C - C-E. d) E- E- C - C-E. e) C - C- E- C - C. 14. (CESPE) Com relao ao Decreto-Lei n 200/1967 (DL n 200), julgue os itens subseqentes. ( ) Consistiu em uma estratgia avant la lettre de flexibilizao organizacional, na medida em que promovia o crescimento e a diferenciao da administrao indireta segundo requisitos diferenciados de efetividade. ( ) Os modelos institucionais mais comumente adotados foram as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as autarquias, as fundaes de direito privado e as associaes pblicas. ( ) Os rgos e entidades da administrao indireta gozavam, sob os auspcios do DL. N 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em
alguns casos, aprovar seus prprios planos de cargos e regras de contratao de pessoal. ( ) O crescimento ordenado da administrao indireta e o fortalecimento das funes formuladoras e supervisoras dos nveis centrais de Governo, notadamente ministrios, so conseqncias da estratgia flexibilizadora do DL n 200. ( ) As reformas preconizadas pelo DL. N 200 inserem-se no movimento denominado administrao para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas. a) C- C - E- E- C. d) E- E- C - C-E. b) E- C - E- C-E. e) C - E- E- C - C. c) C - E- C- E- C. 15. (Carlos Chagas) O governo Fernando Henrique Cardoso criou trs novas modalidades de organizao para a Administrao Pblica Federal, que so: a) as Organizaes Sociais, as Fundaes e as Autarquias; b) as Agncias Reguladoras, as Agncias Executivas e as Organizaes Sociais; c) as Agncias Executivas, o Setor Pblico no estatal e os consrcios; d) as concesses de servio pblico, os consrcios e as Agncias Reguladoras; e) as Agncias Reguladoras, o Cade e as Organizaes Sociais. 16. (CESPE) Julgue os itens que se seguem, referentes s agncias reguladoras. ( ) As agncias reguladoras tm natureza de autarquias especiais, vinculam-se ao ministrio competente para tratar da respectiva atividade e seus diretores so nomeados pelo presidente da Repblica, aps aprovao do Senado. ( ) Como entidades da administrao direta, as agncias reguladoras tm maior independncia em relao ao Poder Executivo. ( ) O regime especial das agncias refere-se autonomia administrativa e patrimonial assim como gesto de recursos humanos, que so elementos extrnsecos natureza de toda e qualquer autarquia. ( ) Nota-se na legislao pertinente s agncias reguladoras o propsito de fugir das formas licitatrias previstas nas normas gerais de licitao. ( ) Quanto poltica de recursos humanos, as agncias foram autorizadas admisso de pessoal tcnico em carter temporrio. a) C- C - E- E- C. d) E- E- C- C-E. b) E- C- E- C-E. e) C- E- E- C- C. c) C - E- C- C-E. 17. (CESPE) A recente privatizao de empresas estatais na rea de infra-estrutura, como energia e telecomunicaes, bem como as recentes mudanas no marco legal de segmentos, como frmacos e planos e seguros de sade, foram correspondidos pela criao de entes regulatrios nesses setores. A propsito da recente criao de agncias reguladoras na Administrao Pblica Federal, julgue os itens a seguir: ( ) O processo de criao das agncias reguladoras casustico, no sentido de que inexiste
um modelo autrquico especifico para a atividade regulatria, levando, por outro lado, a uma profuso de presses em torno da criao de entes dotados de diferenciado desenho institucional para mltiplas funes, sob a denominao de agncias. ( ) O modelo regulatrio federal contm uma clara identificao de funes e papis de formulao de polticas, regulamentao e enforcement. ( ) H um hiato entre o alto grau de flexibilidade gerencial, o que permite, por exemplo, s agncias reguladoras fixar salrios, e os dispositivos de accountability, tais como a transparncia, a pluralidade e a rotatividade de mandatos dos dirigentes. ( ) Particularmente na rea de infra-estrutura, os arranjos de governana corporativa e os mecanismos de representao de interesses, como conselhos deliberativos e cmaras tcnicas, respectivamente, alm do foco das estratgias organizacionais espelham, em geral, um equilbrio face pluralidade de stakeholders dos segmentos consumidores, da cadeia produtiva e de esferas e setores de governos envolvidos. ( ) Os mecanismos de contrato de gesto aplicveis s agncias reguladoras nos segmentos de energia e telecomunicaes no comportam modelo de avaliao da regulao a partir da mensurao de seu impacto no setor. a) C- C - E- E- C. d) E- E- C- C-E. b) E- C - E- C-E. e) C - E- E- E-E. c) C - E- C- C-E. (CESPE_TCE/AC_ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO_2006) A respeito de administrao pblica, julgue os itens subseqentes. 1. O modelo burocrtico tradicional, privilegiado pelo sistema de direito administrativo brasileiro, facilita a transparncia administrativa e promove, desse modo, o controle social. GABARITO: E 2. Os recursos humanos so, em princpio, o aspecto da administrao pblica mais vulnervel aos efeitos da crise fiscal e da poltica de ajuste fiscal. GABARITO: C 3. O aparelho dos Estados divide-se em 3 setores: ncleo estratgico, atividades exclusivas e servios no-exclusivos. GABARITO: E 4. Um dos objetivos do ncleo estratgico transformar as autarquias e fundaes que possuem poder de Estado em agncias autnomas, administradas segundo contratos de gesto. GABARITO: E 5. Aumentar a governana do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficincia, voltando-se a ao dos servios do Estado para o atendimento ao cidado. GABARITO: C (CESPE_TCU_ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO_2007) Com referncia estrutura da administrao pblica e a reforma administrativa de 1995, julgue os itens a seguir.
6. As fundaes institudas pelo poder pblico, na concepo do Decreto-Lei n. 900/1969, teriam objetivos complementares aos das administraes direta e indireta e, no mximo, um tero do seu patrimnio e dispndios correntes seriam financiados por recursos privados. GABARITO: E 7. No bojo da reforma concebida em 1995, as chamadas organizaes sociais se constituiriam como entidades pblicas de direito privado, vinculadas administrativamente ao Estado, mas com autonomia financeira para estabelecer suas prprias metas. GABARITO: E (CESPE_Analista de Controle Externo_Administrao Pblica_TCE_AC_2008) Com relao ao modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil, julgue os itens: 8. O modelo de administrao burocrtica deu continuidade ao sistema patrimonialista, vigente poca da sua implantao, no qual os patrimnios pblico e privado se confundiam. GABARITO: E 9. O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de implantar o modelo de administrao burocrtica e de modernizar o Estado. GABARITO: C 10. O modelo de administrao burocrtica foi implantado a partir da dcada passada, em uma poca em que o Estado retirava-se do setor produtivo. GABARITO: E 11. A funo oramentria, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, j estava consagrada na gesto pblica brasileira quando da implantao do modelo de administrao burocrtica. GABARITO: E 12. A administrao burocrtica foi marcada pela estrutura organizacional enxuta, pela celeridade e simplicidade dos procedimentos administrativos do servio pblico. GABARITO: E (CESPE_Analista de Controle Externo_Administrao Pblica_TCE_AC_2008) Os dirigentes das organizaes pblicas se deparam com limitaes que no so encontradas nas atividades comerciais e industriais. Quanto s diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, julgue os itens: 13. A gesto privada geralmente orientada para o bem-estar social. GABARITO: E 14. Na gesto pblica, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, tm impacto poltico. GABARITO: C 15. Na gesto privada, h um alto grau de interdependncia entre as organizaes. GABARITO: E 16. Na gesto pblica, os objetivos econmicos e financeiros so preponderantes.
GABARITO: E 17. Na gesto privada, as ordens e instrues esto concretizadas em leis e regulamentos. GABARITO: E (CESPE_Analista de Controle Externo_Administrao Pblica_TCE_AC_2008) A respeito do paradigma do cliente na gesto pblica, julgue os itens: 18. A administrao pblica com foco no cliente visa construo de uma gesto eficiente, mesmo que os valores democrticos tenham de ser abandonados. GABARITO: E 19. As organizaes governamentais recebem claros sinais do mercado e conseguem avaliar facilmente a necessidade dos seus clientes. GABARITO: E 20. A administrao pblica voltada para o cliente menospreza a qualidade dos servios, uma vez que o seu objetivo atender a demanda do cidado no menor prazo possvel. GABARITO: E 21. A gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administrao privada para o setor pblico, desde que a aplicao de alguns princpios bsicos que regem as organizaes pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja amenizada. GABARITO: E 22. Uma das principais caractersticas de uma administrao pblica com alto desempenho a reestruturao de seus servios e processos de trabalho, para satisfazer as necessidades do seus clientes. GABARITO: C (CESPE_Analista de Controle Externo_Administrao Pblica_TCE_AC_2008) Um aspecto fundamental do planejamento e da gesto pblica a presena de dois corpos funcionais com caractersticas nitidamente distintas, um permanente formado pelos trabalhadores de carreira e outro nopermanente composto por administradores polticos, substitudos a cada novo mandato. Essa descontinuidade um dos pontos que diferenciam as organizaes pblicas das privadas, conferindo s organizaes pblicas caractersticas especficas. A respeito das caractersticas especficas das organizaes pblicas, assinale a opo correta. 23. Nesse tipo de organizao, predominam os critrios que privilegiam a capacidade tcnica em detrimento dos critrios polticos para preenchimento dos cargos em comisso disponveis. GABARITO: E 24. Os governos tendem a dar continuidade aos projetos das administraes anteriores. GABARITO: E 25. Com o objetivo de ter retorno poltico, prtica comum nos governos privilegiar projetos que possam ser concludos em seu mandato. GABARITO: C
26. A administrao pblica oferece, principalmente, servios dos quais ela detm o monoplio, o que propicia que sejam produzidos de maneira eficiente. GABARITO: E 27. H facilidade dos agentes polticos em controlar os servidores, bem como de definir e medir com exatido os resultados da administrao pblica. GABARITO: E
CONSULTOR LEGISLATIVO E CONSULTOR DE ORAMENTOS PRIMEIRA ETAPA PARTE I - 2002
governo Itamar Franco baseava-se no resgate do conceito de administrao para a democracia. GABARITO: E
ADMINISTRAO E POLTICAS PBLICAS QUESTO 35 Julgue os itens que se seguem, com referncia ao conceito de burocracia. 28 - Uma das caractersticas do patrimonialismo a apropriao de ativos e interesses pblicos por particulares. GABARITO: C QUESTO 36 Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM). 29 - O NPM um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuao do Estado que se baseiam em experincias peculiares e, portanto, possuem baixo grau de aplicabilidade generalizada. GABARITO: E 30 - Um dos principais argumentos do NPM que a crescente complexidade do contexto das organizaes pblicas requer modelos de gesto mais flexveis, de tal forma a processarem demandas cada vez mais dinmicas de seus segmentos beneficirios. GABARITO: C 31 - Eficincia o valor central da abordagem gerencialista. GABARITO: C 32 - No Brasil, a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi inspirada predominantemente nas implementaes britnicas dos princpios do NPM. GABARITO: C QUESTO 37 Com referncia administrao pblica brasileira, julgue os itens abaixo. 33 - O processo de construo nacional brasileiro revela uma harmnica correlao entre a consolidao do Estado democrtico de direito e uma administrao pblica embasada nos princpios da impessoalidade, da formalidade e do universalismo de procedimentos. GABARITO: E 34 Os grupos executivos incumbidos da implementao do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek enquadravam-se no modelo de rgo autnomo. GABARITO: E 35 - A reverso parcial dos efeitos do Plano Collor sobre a administrao pblica procedida durante o
QUESTO 53 O neo-institucionalismo econmico (NIE) forma um complexo conjunto de abordagens e teorias e busca servir de ferramenta de anlise de transaes, desempenho econmico e lgico das organizaes, bem como de anlise de elementos do ambiente institucional e mudana institucional, espalhando-se e focando em muitos campos temticos e metodolgicos. Com relao ao NIE, julgue os itens que se seguem. 36 - A maioria das abordagens pressupe que o comportamento humano fundamentalmente racional, buscando maximizar uma utilidade e que organizaes so estabelecidas como domnios racionais, porque buscam eficincia e resultados preestabelecidos. GABARITO: C 37 - No domnio da cincia poltica, as aplicaes de modelos e abordagens de public choice sugerem que as escolhas pblicas no podem ser otimizadas, uma vez que as instituies que as processam interferem na sua racionalidade. GABARITO: E 38 - Segundo a teoria da agncia, as transaes sociais entre atores nas esferas tradicionais do estado e do mercado no podem ser enfocadas a partir de uma relao do tipo contratado agente e contratante principal. GABARITO: E 39 - Segundo a formulao original da teoria da firma, seleo adversa e risco moral so condies que favorecem a incidncia de custos de transao. GABARITO: E 40 - Em geral, as abordagens no mbito do NIE tendem a conferir burocracia governamental um carter estruturalmente ineficiente e sujeito captura por interesses, inclusive prprios. GABARITO: C QUESTO 58 O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado em 1938, a partir do Conselho Federal do Servio Pblico para ser o principal agente modernizador do Estado Novo. Julgue os seguintes itens, relativos ao do DASP na era Vargas. 41 - Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas. GABARITO: C 42 - A noo de sistema de mrito, proposto pelo DASP, apoiava-se em ingresso mediante concurso, promoo conforme o mrito e ascenso mediante carreira. GABARITO: C
43 - Um dos fatores que explicam o sucesso modernizador da ao daspeana a ateno aos aspectos informais e a importncia da construo de uma cultura de profissionalismo dentro das reparties, em perfeita sintonia com as idias administrativas emanadas principalmente a partir de Gullick e Urwick. GABARITO: E 44 - As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um sistema fechado altamente insulado. GABARITO: E 45 - A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas. GABARITO: E QUESTO 59 Com relao ao Decreto-Lei n.o 200/1967 (DL 200), julgue os itens subseqentes. 46 - Consistiu em uma estratgia avant la lettre de flexibilizao organizacional, na medida em que promovia o crescimento e a diferenciao da administrao indireta segundo requisitos diferenciados de efetividade. GABARITO: C 47 - Os modelos institucionais mais comumente adotados foram as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as autarquias, as fundaes de direito privado e as associaes pblicas. GABARITO: E 48 - rgos e entidades da administrao indireta gozavam, sob os auspcios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus prprios planos de cargos e regras de contratao de pessoal. GABARITO: C 49 - O crescimento ordenado da administrao indireta e o fortalecimento das funes formuladoras e supervisoras dos nveis centrais de governo, notadamente ministrios, so conseqncias da estratgia flexibilizadora do DL 200. GABARITO: E 50 - As reformas preconizadas pelo DL 200 inserem-se no movimento denominado administrao para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas. GABARITO: C QUESTO 60 Os anos 70 do sculo passado representaram a atuao de um Estado investidor. Julgue os itens abaixo, a respeito das caractersticas daquele momento. 51 - Entre as caractersticas mais marcantes da conjuntura econmica internacional estavam, inicialmente, a alta liquidez, proveniente dos petrodlares, a baixa taxa de juros e a estabilidade das regras definidas em Bretton Woods.
GABARITO: C 52 - A implementao do Estado investidor dependia, em larga escala, da integrao entre planejamento estatal e oramento pblico, vivel mediante os planos nacionais de desenvolvimento, os oramentos plurianuais de investimento e o oramento-programa. GABARITO: C 53 - O sistema federal de planejamento possua arquitetura descentralizada, fundamentada na autonomia dos rgos setoriais e suas entidades vinculadas. GABARITO: E 54 - So caractersticos daquele momento os fenmenos de captura por interesses, entre os quais os denominados anis burocrticos ou alianas esprias entre segmentos polticos e estratos da alta burocracia estatal. GABARITO: C 55 - caracterstica daquele momento a incidncia de insulamento burocrtico, tanto das entidades executivas em relao ao Congresso Nacional, quanto de entidades da administrao indireta e seus tecnocratas dirigentes em relao a suas instncias ministeriais supervisoras. GABARITO: C QUESTO 65 Julgue os itens abaixo, relativos aos modelos e medidas preconizados a partir do PD. 56 - Entre as reformas constitucionais, destacam-se a quebra do regime jurdico nico (RJU), a possibilidade de demisso de servidores por insuficincia de desempenho e excesso de quadros, a ampliao da autonomia de gesto de rgos e entidades mediante contrato de gesto e a participao do usurio na administrao pblica no que diz respeito, inclusive, avaliao da qualidade dos servios pblicos. GABARITO: C 57 - As agncias executivas constituem uma variao do modelo autrquico dotado de autonomia administrativa e financeira, diretoria colegiada e mandato de dirigentes. GABARITO: E 58 - As organizaes sociais e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico so entidades privadas parceirizadas mediante contrato de gesto e termo de parceria, respectivamente. GABARITO: C 59 - Os programas de qualidade no servio pblico, de gesto pblica empreendedora e de desburocratizao formam o principal eixo modernizador do PD. GABARITO: E 60 - A noo de publicizao implica transferncia de ativos pblicos para organizaes no-governamentais sem fins lucrativos, a ttulo de doao e subvenes para alcance de finalidades sociais. GABARITO: E 7 - NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS: IMPACTOS SOBRE A CONFIGURAO DAS ORGANIZAES PBLICAS E SOBRE OS PROCESSOS DE GESTO
Segundo Chiavenatto, a teoria administrativa passou por trs perodos em sua trajetria: 1 O perodo Cartesiano e Newtoniano da administrao. Foi a criao das bases tericas da Administrao, iniciada por Taylor e Fayol, envolvendo principalmente a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica e a Neoclssica. A influncia predominante foi da fsica tradicional de Isaac Newton e a metodologia cientfica de Ren Descartes. Foi um perodo que se iniciou no comeo do sculo XX at a dcada de 1960, aproximadamente, e no qual o pensamento linear e lgico predominou na teoria administrativa; 2 O perodo Sistmico da Administrao: aconteceu com a influncia da Teoria de Sistemas que os substituiu o Reducionismo, o Pensamento Analtico e o Mecanicismo pelo Expansionismo, Pensamento Sinttico e Teleologia, a partir da dcada de 60. A abordagem sistmica trouxe uma nova concepo da Administrao e a busca do equilbrio na dinmica organizacional em sua interao como ambiente externo. Teve sua maior influncia no movimento do DO e na Teoria da Contingncia. Foi um perodo de mudanas e de busca da adaptabilidade no mundo das organizaes. 3 O perodo atual da administrao: profunda influncia da Teoria do Caos e da Complexidade na teoria administrativa. O comeo da dcada de 1990 marca o surgimento da era da informao, em virtude do desenvolvimento tecnolgico e pela Tecnologia da Informao (TI). A TI juno da televiso, computador e telecomunicaes trouxe profundas modificaes nas vidas das pessoas e das organizaes, podendo ser citadas: 1 permitiu a compresso dos espaos fsicos: surgimento dos escritrios virtuais, noterritoriais. Compresso de arquivos eletrnicos reduzindo os papis e as dimenses fsicas das fbricas. A Empresa enxuta como decorrncia da reduo dos materiais em processamento e de parcerias como fornecedores no processo produtivo. A miniaturizao, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimenso espacial. 2 permitiu a compresso do tempo: as comunicaes tornaram-se mveis, flexveis, rpidas, diretas e em tempo real, permitindo maior tempo e dedicao ao cliente. 3 permitiu a conectividade: com o computador porttil, multimdia, trabalho em grupo (workgroup), estaes de trabalho (Workstation), surgiu o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente (teleconferncia, tele-reunio, ensino distncia, etc). As tendncias organizacionais do mundo moderno se caracterizam por: 1 Cadeias de Comando mais curtas: a tendncia atual a de enxugar nveis hierrquicos na busca de organizaes no-hierrquicas, enxutas e flexveis, com enorme vantagem competitiva em termos de fluidez. 2 Menos unidade de comando: a ascendncia vertical (subordinao ao chefe) est
sendo substituda pelo relacionamento horizontal (em direo ao cliente, seja ele interno ou externo). 3 Amplitudes de controle mais amplas: amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a superviso direta e facilitam a delegao de responsabilidade e maior autonomia de pessoas. 4 Mais participao e Empowerment: a participao o processo de transferir responsabilidades e decises s pessoas.. proporcionase maior responsabilidade e autonomia, diminuindo a superviso direta. 5 Staff como consultor e no como executor: transformao do staff de prestador e executor de servios para o papel de consultor interno. 6 nfase nas equipes de trabalho: antigos departamentos e divises esto cedendo lugar a equipes de trabalho, definitivas ou transitrias. 7 A organizao como um sistema de unidades de negcios interdependentes: as organizaes esto se estruturando sobre unidades autnomas e auto-suficientes de negcios. 8 - Infoestrutura: utilizao da TI no sentido de permitir uma organizao integrada sem a necessidade de estar concentrada em um ambiente fsico. 9 Abrandamento dos controles externos s pessoas: as organizaes esto preocupadas com os fins (alcance de objetivos, resultados, metas) e no com o comportamento variado das pessoas. 10 Foco no negcio bsico e essencial (core business): programas de terceirizao e enxugamento realizados para reorientar a organizao para o seu foco- seu negcio e o seu cliente. 11 Consolidao da economia do conhecimento: presena maior do trabalho mental e cerebral. As pessoas deixam de ser fornecedoras de mo-de-obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negcio, organizao e ao cliente. A ao da gesto pblica associada TI possibilita a promoo de direitos de todos os cidados a partir do uso da internet, quais sejam: - direito informaes pessoais; - direito aos servios pblicos; - direito ao controle social do governo; e - direito participao na gesto municipal. Dessa forma, no mbito do servio pblico, a tendncia que se observa nos ltimos anos, que a TI seja empregada em dois sentidos: 1) Modernizao Administrativa: - reviso dos processos de trabalho; - redesenho de processo com foco nos interesses do usurio final; - transaes digitais para eliminao de intermedirios; - ampliao da capacidade de produo e anlise da informao gerencial; - otimizao de processo bsicos (solicitao de servios; emisso de alvars e certides; fiscalizao; arrecadao; atendimento ao cidado; compras governamentais) 2) Polticas Pblicas:
produo de informaes gerenciais especficas para as polticas pblicas (Georreferenciamento) Organizao Hologrfica Tem-se constatado que, modernamente, no existe, em princpio, uma melhor maneira de se estruturar uma organizao, tornando-se necessrio considerar formas alternativas de estruturas que permitam s organizaes se adaptarem s constantes provocaes da ambincia. A organizao hologrfica surge como um modelo de organizao que apresenta propostas para se enfrentar esta era de incertezas, e segundo Moscovicci (1988, p. 108): "(...) a abordagem holstica preconiza o modelo hologrfico como o caminho apropriado da transformao organizacional para a realidade emergente da mudana do sculo XX para o sculo XXI". Considerando que a estrutura dependente do ambiente, e que este muda no tempo e no espao, conclui-se que a estrutura deveria ser igualmente varivel e fosse fruto de uma adaptao constante a essas mudanas. Ao mesmo tempo uma organizao no pode sobreviver na dependncia absoluta de variaes ambientais. Precisa de alguma regularidade estrutural para enfrentar todas essas incertezas e que seja, ao mesmo tempo, simples e flexvel. Esta simplicidade viria, segundo Motta (1995, p. 122), atravs de uma descentralizao administrativa e da adoo de sistemas de informao mais geis e acessveis a todos da organizao, caracterizado como "(...)um modelo de organizao descentralizada, com unidades autnomas que refletem, a princpio, o todo organizacional". Seriam organizaes projetadas com base em equipes de trabalho, com menos hierarquia em sua estrutura, responsabilidade compartilhada, com redundncia funcional e predominncia de um sistema intensivo de comunicao, podendo contribuir para se conseguir a flexibilizao necessria s organizaes contemporneas. Qualidade Vivemos em uma poca de grande competitividade. Para garantir a sobrevivncia e boa aceitao no mercado, as empresas mais conscientes do seu papel buscam conhecer novas teorias e mtodos para conquistar a satisfao de seus clientes. Diversas tcnicas de qualidade foram criadas ao longo dos anos. Segundo Mello e Camargo (1998), em 1931, Walter Sherwhart fez abordagem sobre a importncia da concentrao de esforos pela empresa nos processos de trabalho, em seu livro The Economic Central of the Quality of Manufactured Product. A dcada de 50 propiciou um desenvolvimento mais definido sobre o tema, sendo essas tcnicas consideradas importantes ferramentas para viabilizar a melhoria da qualidade dos produtos e servios prestados.
Entre as tcnicas criadas, poderamos citar, entre outras: a) Melhoria Contnua: comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de qualidade. uma tcnica de mudana organizacional centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas de longo prazo. A filosofia da melhoria contnua deriva do Kaizen, que uma filosofia de de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia, visando conquistar resultados especficos, tais como: eliminao do desperdcio ou elevao da qualidade, no sentido de reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princpios: 1 promover aprimoramentos contnuos; 2 enfatizar os clientes; 3 reconhecer os problemas abertamente; 4 - Promover a discusso aberta e franca; 5 - Criar e incentivar equipes de trabalho; 6 gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais; 7 incentivar o relacionamento entre as pessoas; 8 desenvolver a autodisciplina; 9 comunicar e informar todas as pessoas; 10 treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. b) Qualidade total: possui vrios significados (Deming) a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras; (Juran) adequao finalidade ou uso; e (Crosby) conformidade com as exigncias; significando, genericamente, o atendimento s exigncias dos clientes, que podem ser internos ou externos organizao.. (idia ncleo). A Melhoria Contnua e a Qualidade Total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1- Escolha de uma rea de melhoria 2 Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria 3 Identificao dos benchmarks 4 Anlise do mtodo atual 5 Estudo-piloto da melhoria 6 Implementao das melhorias O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance dos padres de qualidade. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas, proporcionando-lhes as habilidades e a autoridade para tomar decises que anteriormente pertenciam aos gerentes.
Downsizing (enxugamento) a qualidade total provocou o enxugamento dos Depto. de controle da qualidade (DCQ) e sua descentralizao para o nvel operacional. O Downsizing promove a reduo dos nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). Ciclo de Deming (Ciclo PDCA) Plan, Do, Check, Act, com seus 14 pontos para a produtividade gerencial; 1 Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa (a Alta Administrao deve demonstrar apoio); 2 a Alta Administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3 Conhecer os propsitos da qualidade para melhorar os processo e reduzir os custos; 4 Suspender a prtica de fazer negcios baseados apenas no preo; 5 melhorar sempre e constantemente o sistema de produo de servios; 6 Instituir treinamento no trabalho; 7 Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo; 8 eliminar o medo de errar; 9 Incentivar grupos e equipes a alcanar os objetivos e propsitos da empresa; 10 demolir as barreiras funcionais entre os departamentos; 11 eliminar as exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados; 12 remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho; 13 encorajar a educao e o autoaperfeioamento das pessoas; 14 garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. e ainda os 10 Pontos de Juran 1 Total satisfao dos clientes 2 Gerncia Participativa 3- Desenvolvimento de recursos humanos 4 Constncia de propsitos 5 Aperfeioamento contnuo 6 Gerncia de Processos 7 Delegao 8 Disseminao de Informaes 9 Garantia da Qualidade 10 No aceitao de erros (zero-defeito) c) Diagrama de Ishikawa Causa e Efeito ou Espinha de Peixe. 4 Passos: 1 - estabelecimento claro do problema a ser analisado (efeito)
2 listagem do maior nmero possvel de causas que possam contribuir para o surgimento do efeito (brainstorming) 3 construo do diagrama no formato espinha de peixe, colocando o efeito estudado frente 4 agrupar as causas em categorias conhecidas, como os 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Medio e Meio ambiente; d) 5S filosofia japonesa que preconiza a realizao de campanhas para organizar o ambiente de trabalho, especialmente o espao compartilhado (como a rea de uma loja ou um escritrio), e mantendo-o organizado. O propsito central do 5S a melhoria da eficincia no ambiente de trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos perdidos. Os 5 Ss so:
Seiri ( ): Senso de utilizao. Refere-se prtica de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na rea de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que est sendo realizado. Tudo o mais guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho. Seiton ( ): Senso de organizao. Enfoca a necessidade de um espao organizado. A organizao, neste sentido, refere-se disposio das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios. Seis ( ): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, uma atividade diria. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente limpado e tudo recolocado em seus lugares, tornando fcil saber o qu vai aonde, e saber onde est aquilo o que essencial. O foco deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito desordenados. Seiketsu ( ): Senso de padronizao. Refere-se padronizao das prticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prtica de trabalho e a um layout padronizado. Shitsuke ( ): Senso de autodisciplina. Refere-se manuteno e reviso dos padres. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a deciso de implantao de novas prticas, pode ser aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores.
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e) ISO 9004 padres de gerenciamento voltados pra a implantao e gerenciamento de Programas de Qualidade; f) Reengenharia repensar fundamental (o qu, por qu, para qu, como, quando, onde) e a reestruturao radical dos processos (utilizao da tecnologia da informao) empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como: custos, qualidade, atendimento e velocidade. Apesar do grande desenvolvimento do assunto, pesquisas realizadas na Europa, segundo Claus Moller, um dos gurus mundiais da qualidade, indicaram resultados impressionantes: 97% dos programas de qualidade fracassaram. O livro Qualidade na Sade de Joamel B.Mello e Marlene O. Camargo (1998), relata a evoluo internacional da qualidade total ao longo dos anos, com exemplos dos progressos alcanados nos Estados Unidos e no Brasil, abordando as dificuldades que uma empresa poderia ter, para enfrentar seus problemas mais complexos, pois, apesar de poder enxerg-los claramente, haveria surpreendente resistncia s mudanas. Segundo, ainda, os autores, empresas com caractersticas de learning organizations esto preparadas para enfrentar esse tipo de situao e conseguem, com maior facilidade, encontrar a soluo necessria. Por mais sofisticadas que possam ser essas tcnicas de qualidade, sua efetiva aplicao tem como agentes os seres humanos, que, para atuarem de forma significativa no processo, devem ser reconhecidos mutuamente como equipe, confiando uns nos outros, complementando foras e compensando suas limitaes, permitindo que os objetivos comuns sejam maiores que os objetivos individuais. Organizaes de Aprendizagem De acordo com Senge (1990) Organizaes de Aprendizagem so organizaes que permitem que as pessoas expandam continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Em sntese, o significado bsico da Organizao de Aprendizagem que esta uma organizao que est continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro, atravs da descoberta de como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao. Segundo Garvin (apud SILVA, 1993) uma organizao de aprendizagem aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights. 1. (PRODERJ) o "guru" da Administrao da Qualidade Total, que preconizou 14 pontos para a melhoria da qualidade, foi:
a) Feigenbaum; b) Taguchi; c) Isikawa; d) Juran; e) Deming. 2. (UFRJ) A gesto pela qualidade total certamente contribui para a eficcia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, correto afirmar: a) Diagrama de disperso - consiste na representao dos passos de um processo. b) Folha de verificao - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localizao e causa dos defeitos. c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a certas variveis ao longo do tempo. d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlaes entre dois fatores. e) Grfico de controle - uma representao grfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial. 3. (ESAF) Mudanas de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnolgico, econmico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organizaes. Muitas dessas novidades eram idias antigas, que j vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela evoluo da tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da administrao, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa tcnica, que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros. que faam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se: a) brainstorming; b) benchmarking; c) downsizing; d) balanced scorecard; e) brainwrting. 4. (Proderj) A idia de aprimoramento contnuo est ligada ao conceito de: a) kanban; b) kaizen; c) jidoka; d) just in time; e) heijunka. 5. (UFRJ) O benchmarking uma tcnica de aperfeioamento de processos organizacionais. Com relao a seus tipos, correto afirmar sobre benchmarking: a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistncia de questes ticas. b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma viso tendenciosa. c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados. d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferncia de prticas para diferentes ambientes. e) Interno - tem como vantagem o foco limitado.
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6. (PCI/Concursos) Assinale a opo correta relativamente ao paradigma do cliente. a) O cliente apenas o usurio de servios pblicos. b) O cidado no pode ser tratado como cliente porque, diferentemente deste, tem assegurado direito proviso de bens pblicos. c) Todo cidado cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado cidado. d) Foco no cliente est relacionado predominantemente a formas expeditas de atendimento ao pblico. 7. (UFRJ) A reengenharia surgiu como uma reestruturao radical dos processos organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores de limitaes, podem ser classificados em: a) comportamentais, culturais e educacionais; b) circunstanciais, culturais e econmicos; c) comportamentais, econmicos e educacionais; d) culturais, econmicos e educacionais; e) comportamentais, culturais e econmicos. 8. (ESAF) Uma das idias-chave para a implementao da administrao da qualidade nos servios pblicos a excelncia. Entre as opes a seguir, assinale a que exprime esta idia. a) O padro mais elevado de desempenho, que implica na superioridade em relao aos semelhantes. b) O padro de desempenho acima da mdia, que sugere uma atuao de acordo com as pretenses dos clientes. c) O padro satisfatrio de desempenho, que sugere uma superioridade apenas relativa em relao aos semelhantes. d) O padro mais elevado de desempenho, relacionado ao atendimento somente das necessidades essenciais dos clientes. e) O padro satisfatrio de desempenho, relacionado ao atendimento de necessidades pelos clientes. 9. (PCI/Concursos) Alguns setores de ponta da economia mundial podem creditar seu sucesso introduo lenta e gradual de tcnicas de interveno e mudana organizacional embasadas no princpio da melhoria contnua. As transformaes preconizadas por essa tendncia fundamentam-se no fortalecimento do trabalho em grupo, na ampliao de responsabilidades, na participao e no incremento de qualidade. Essa filosofia gerencial denomina-se: a) kanban; b) kaizen; c) empowerment; d) resizing. 10. (ESAF) correto afirmar-se sobre gesto da qualidade total, exceto: a) Burocracia paralela pode ser uma disfuno dos arranjos de controle e implantao de instrumentos da qualidade. b) Verificao ao final do processo um estgio embrionrio da gesto da qualidade. c) A noo de gesto estratgica da qualidade integra-se ao marketing contemporneo.
d) O padro de mudana organizacional preconizado o gradualismo. e) Benchmark uma ferramenta da qualidade baseada na imitao. 11. AFTN/96) Originria das elaboraes dos profissionais da rea de tecnologia da informao, a reengenharia tornou-se, nos anos 90, uma perspectiva tcnica largamente aplicada no mundo da administrao. De uma circulao inicialmente circunscrita ao universo das empresas privadas, a reengenharia passou a influenciar progressivamente o setor pblico. Concebida como uma interveno estratgica para adaptar as organizaes s mudanas do ambiente em que atuam, converteu-se numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernizao administrativa e organizacional. Aponte a opo que melhor sintetiza alguns dos principais pressupostos e caractersticas da reengenharia. a) A reengenharia parte da apreenso da cultura organizacional e apia-se numa viso integrada das organizaes, no acmulo de conhecimentos, no planejamento e na vinculao das mudanas estruturais s mudanas humanas e culturais b) A reengenharia privilegia a obteno contnua de pequenas redues de custos e da racionalizao dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade s organizaes. c) A reengenharia atua basicamente com o propsito de promover redefinies em departamentos ou unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. d) Entendida como sinnimo de reestruturao, a reengenharia privilegia as operaes centralizadas e a especializao, procurando conceblas como peas estratgicas de uma mudana de Impacto. e) A reengenharia um mtodo operacional que concede lugar de destaque aos critrios e padres quantitativos e parte do pressuposto de que a ao e o fazer tm prevalncia sobre o pensar. 12. (PCI/Concursos) O Sr. Y um profissional contratado por uma indstria de brinquedos, que tem como misso realizar a Modelagem dos Processos de Negcios da empresa. Para realiz-la com sucesso, o Sr. Y deve: a) armazenar todas as informaes que julgar necessrias; b) realizar uma modelagem de dados a fim de formar uma base estvel para suportar o negcio e as necessidades de informaes decorrentes; c) na elaborao da modelagem funcional, focar principalmente as pessoas e a hierarquia, deixando em um segundo plano os recursos e a decomposio funcional; d) concentrar-se exclusivamente na modelagem funcional do negcio, deixando de fora alguns aspectos como a modelagem estratgica, a modelagem de dados e a orientao a objeto. 13. (UFRJ) A estrutura organizacional determina a eficincia com que a organizao atuar em seu ambiente. Quanto s etapas formadoras do
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processo de adoo de Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STADs), correto afirmar que: a) A anlise das condies ambientais deve ser desenvolvida simultaneamente com a anlise do sistema social. b) O processo se inicia com o projeto da organizao, quando se desenha a nova arquitetura baseada no STAD. c) O processo se inicia com o traado do plano de transio da estrutura antiga para a nova. d) A fase de anlise do trabalho antecedida pelo plano de transio. e) O processo se inicia com a anlise das exigncias e condies ambientais, seguida da anlise do trabalho realizado na organizao. 14. (Comperve/RN) O planejamento para a qualidade envolve a adoo de estratgias bsicas como: a) tomar decises sobre aes preventivas, eliminando as improvisaes e intuies surgidas no dia-a-dia da organizao; b) tomar decises sobre os altos ndices de desperdcios detectados nos relatrios gerenciais e que requerem aes imediatas; c) tomar decises imediatas sobre o elevado ndice de reclamao dos clientes; d) tomar decises sobre avaliao de desempenho dos colaboradores. 15. (Comperve/RN) A qualidade definida por Juran como adequao ao uso. Esse conceito prioriza elementos como: a) controle das no-conformidades dos processos; b) leveza, embalagem do produto e normas de processamento; c) atendimento corts e competente e programa de treinamento; d) caractersticas de um produto ou servio que atende s necessidades do consumidor/usurio. 16. (PCI/Concursos) O imperativo de sobrevivncia em um cenrio globalizante cada vez mais competitivo tem levado organizaes, na ltima dcada, a implementar processos de ajuste organizacional, caracterizados por transformaes instantneas que desconsideram a forma de acordo com a qual estruturas e processos esto estabelecidos, e vislumbram alternativas com base em formas radicalmente diferentes. Esses processos so genericamente denominados: a) readministrao; b) benchmarking; c) reengenharia; d) downsizing. 17. (ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que esto na origem das organizaes de aprendizagem. ( ) A necessidade de gerao de conhecimento como insumo da nova economia. ( ) O desaprendizado causado pela reengenharia. ( ) A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o pensamento sistmico.
( ) A percepo de falhas de aprendizagem, entre as quais o mito de se aprender com a experincia. ( ) A necessidade de implementao de um aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de discernimento crtico acerca das aes organizacionais. A quantidade de itens corretos igual a: a) 1; b) 2; c) 3; d) 4; e) 5. 18. (COMPERVE/RN) O princpio bsico de uma das ferramentas da qualidade total a identificao de pontos crticos do processo em que "alguns elementos so vitais". A ferramenta que utiliza esse princpio o (a): a) brainstorming; b) diagrama de causa e efeito; c) diagrama de Pareto; d) folha de verificao. 19. (UFRJ) O fortalecimento do poder decisrio pode se dar atravs do empowerment, que possui os seguintes requisitos para implementao: a) competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, capacidade de delegao e superviso e tolerncia a erros; b) capacidade de delegao e superviso, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros; c) competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, capacidade de delegao e superviso, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros; d) competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros; e) competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e capacidade de delegao e superviso. 20. (ESAF) Mais do que uma simples tcnica de controle, a idia de qualidade total sugere uma nova filosofia para a administrao. Tal filosofia orientada por determinados princpios. Entre as opes a seguir, assinale aquela que contm trs destes princpios. a) Mentalidade preventiva; mudanas drsticas; foco no cliente. b) Mentalidade preventiva; mudanas graduais; envolvimento da alta administrao. c) Foco no cliente; mudanas graduais; reforo da hierarquia. d) Controle estatstico; mudanas drsticas; foco no cliente. e) Controle estatstico; foco no produto; envolvimento da alta administrao. 21. (ESAF) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no incio da dcada de 1990 como uma das mais utilizadas e discutidas.
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Entre as opes a seguir, assinale a que melhor sintetiza a idia bsica da reengenharia. a) Automatizar os processos de trabalho. b) Efetuar mudanas graduais nos processos de trabalho. c) Redesenhar os processos de trabalho. d) Demitir os trabalhadores que no se adequem aos processos de trabalho. e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho. 22. (FUNESP) No ltimo ano, o gerente de operaes de uma grande empresa do setor automobilstico recebeu a incumbncia de encontrar um mtodo que trouxesse drsticas melhorias para alguns indicadores crticos da empresa, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Desta forma, decidiu repensar fundamentalmente e reestruturar radicalmente os processos da empresa, abandonando procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos. Desta forma, ele optou por: a) auto mao; b) downsizing; c) reorganizao e nivelamento; d) reengenharia; e) gesto pela qualidade total. 23. (ESAF) princpio basilar do conceito original da reengenharia: a) drstico enxugamento de pessoal; b) terceirizao; c) fuso e eliminao de redundncias; d) radical redefinio dos processos em base zero (princpio da "folha em branco"); e) estabelecimento de alianas estratgicas para resegmentao do mercado. 24. (ESAF) A organizao o agrupamento de pessoas, ferramentas e informao necessrias contnua transformao de insumos em produtos e/ou servios que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivncia da organizao tem sido o desafio da administrao. Frente dinmica do ambiente, as organizaes so impulsionadas a mudar e seus dirigentes se vem diante de problemas para os quais no h uma soluo estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o mximo de desempenho, os dirigentes e as organizaes devem aprender a aprender. Assinale qual o agrupamento de opes que expressa corretamente as idias de learning organizations. I - Aprendizado organizacional o aprendizado cumulativo individual que pressupe inovaes pontuais e no compartilhadas. IIO desenvolvimento de habilidades individuais no se constitui em aprendizado organizacional se no for traduzido em prticas organizacionais. III- O aprendizado organizacional ocorre quando a organizao capaz de alterar seus padres de desempenho, inovar e compartilhar as experincias. IV- O aprendizado organizacional pressupe, entre outros, autoconhecimento, viso compartilhada e aprendizagem em equipe.
V - O aprendizado organizacional pressupe, entre outros, conhecimento do ambiente, viso especializada da organizao e inovaes pontuais. a) I, II e III. b) II, III e V. c) II, III e IV. d) I, II e V. e) I, II e IV. 25. (PCI/Concursos) A respeito das caractersticas da gesto da qualidade total, assinale a opo incorreta. a) A qualidade do produto est na qualidade do processo. b) A definio de padres de qualidade um ponto-chave. c) A qualidade do produto est na sua especificao orientada para o cliente. d) O controle de qualidade localiza-se no final do processo produtivo. 26. (ESAF) A adoo e implantao de programas de qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta particularidades decorrentes da prpria natureza da atividade pblica.Tal fato no recomenda a transferncia mecnica, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas em programas de qualidade implementados no setor privado, onde a questo da qualidade j encontrou largo reconhecimento. Indique a opo que melhor retrata as principais diferenas especficas da atividade pblica, em comparao com a atividade privada. a) As atividades de carter privado operam sempre de modo racional e tendo em vista a reduo de custos, ao passo que a atividade pblica, concentrada no setor de servios, no pode funcionar sem altas taxas de desperdcio. b) As principais finalidades da atividade privada so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, ao passo que a atividade pblica est impregnada do ideal de prestar servios sociedade e difundir o bemestar comum, independentemente da capacidade do usurio de pagar pelo servio prestado. c) A atividade pblica est normalmente condicionada pelo sistema de monoplios e pela interveno do Estado, tendendo por isso a perder flexibilidade e comunicao com os cidados, ao passo que a atividade de carter privado define-se, acima de tudo, pela liberdade em relao a condicionamentos jurdicos ou institucionais e pela adoo facilitada de padres flexveis, no-burocrticos. d) O objetivo da atividade pblica atender aos compromissos assumidos pelos governantes, o que impede a continuidade de seus programas e modifica permanentemente suas prioridades, ao passo que a iniciativa privada pode atuar com os olhos nos clientes e nas possibilidades do mercado. e) A atividade pblica financiada pelos impostos pagos pelos contribuintes e no pode, por isso, adotar procedimentos e fazer opes que no estejam previamente aprovadas pelos cidados, ao passo que a atividade privada est comprometida tosomente com sua prpria racional idade.
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27. (ESAF) Uma das principais orientaes da gesto pblica moderna o foco no cidado, chegando este a ser visto como cliente consumidor de servios pblicos. Entre as opes a seguir, assinale aquela que corresponde a uma idia relacionada ao paradigma do cliente na gesto pblica. a) Controle a priori. b) Eficincia na prestao dos servios. c) Padronizao no atendimento s demandas. d) Definio precisa dos objetivos organizacionais. e) Autonomia do servidor pblico para a tomada de decises. 28 (ESAF) De acordo com os Princpios de Qualidade Total, relacione a 2 coluna de acordo com a 1 e assinale a seqncia correta. 1. Gerncia de processos. ( ) "Fazer certo da primeira vez." 2. Delegao. ( ) colocar o poder de deciso o mais perto possvel de onde ocorre a ao. 3. Disseminao de informaes. ( ) preciso saber o que certo e evitar, preventivamente, os desvios em relao a uma situao desejada. 4. Garantia da qualidade ( ) Ciclo PDCA:planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. 5. No aceitamos Erros ( ) Proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre os negcios da empresa, sua misso e propsitos, estratgias e planos. a) 5,4, 3, 2, 1. b) 5, 3, 1, 4, 2. c) 4,2, 5, 1, 3. d) I, 3, 2, 4, 5. e) 3, 5, 2, 4, 1. 29. (ESAF) Coloque (V) para verdadeiro e (F) para falso nas afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta. ( ) Qualidade Total o conjunto de idias e aes que colocam a qualidade como ponto central das atividades de uma organizao. ( ) Produto o resultado de qualquer processo. Estes produtos podem ser bens, softwares e servios. ( ) Produtividade: taxa de valor agregado. Quociente entre o faturamento e os custos. ( ) Gesto pela qualidade a opo de quem administra uma organizao visando Qualidade Total. a) F- V- F- V. b) V- V- F- F. c) V- V- V-V. d) F-V-V-V. e) V-V-V-F 30. (ESAF) De acordo com os Princpios de Qualidade Total, relacione a 2 coluna de acordo com a 1 e assinale a seqncia correta. 1. Total satisfao dos clientes. ( ) O objetivo principal a motivao de todos. 2. Gerncia participativa. ( ) Nunca se conformar apenas com o "bom". Busca da melhoria da Qualidade e Produtividade. 3. Desenvolvimento de recursos humanos ( ) Ningum perfeito. Mas, um bom comeo para corrigir nossos defeitos entender muito bem o que a organizao espera de ns.
4. Constncia de propsitos. ( ) Liberdade. apoio e estmulo para que as pessoas manifestem opinies, faam sugestes e sejam ouvidas naquilo que a elas compete. 5. Aperfeioamento contnuo. ( ) Os clientes so a razo da existncia de uma empresa. No basta simplesmente atend-los. preciso encant-los. a) 3, 4, 2, 5, 1. b) 3, 5, 4, 2, 1. c) 1, 3, 5, 4, 2. d) I, 3, 5, 2, 4. e) 4, 5, 3, 1,2. 31. (ESAF) No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente: a) considerando o princpio de Pareto; b) especificando suas necessidades; c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta; d) desenvolvendo um processo para criar o produto; e) traduzindo suas necessidades para a nossa linguagem. 32. (Carlos Chagas) O sucesso dos programas de qualidade depende, em boa medida, tanto no setor privado quanto no setor pblico, do forte envolvimento e comprometimento dos servidores e empregados, inclusive dos que ocupam cargos e funes no nvel estratgico das organizaes. Isso implica a considerao da necessidade de se trabalhar com a idia de processo e de controle a posteriori dos resultados, alm de estabelecer novas modalidades de articulao entre gerentes e gerenciados. As opes a seguir apresentam proposies referentes a esse contexto. Indique a que formula da maneira mais precisa os atributos propriamente gerenciais dos programas de qualidade. a) Os princpios da qualidade exigem do gerente o abandono da preocupao com o usurio de seus servios, de modo que a gesto possa se concentrar no eixo fundamental dos processos de trabalho, isto , na moldura organizacional. b) A busca da qualidade confunde-se com o incremento da produtividade, e exige do gerente uma dedicao intensiva s atividades de treinamento, sem as quais os processos no podem adquirir maior velocidade. c) A qualidade impe ao gerente a definio clara dos clientes e dos resultados esperados, a gerao regular de indicadores de desempenho e a preocupao em fazer certo o que certo logo na primeira vez, de modo a ampliar as margens de satisfao dos usurios de seus servios. d) O gerente de qualidade encontra na criatividade e na iniciativa pessoal os seus principais instrumentos de ao, caracterizando-se pela completa autonomia de deciso, pelo refinamento tecnolgico e pela utilizao de tcnicas de sensibilizao e motivao. e) A implantao de programas de qualidade requer um nvel gerencial dedicado a obter pequenas redues de custos e uma firme racionalizao dos recursos humanos, sem, no entanto, desrespeitar as fronteiras e as polarizaes existentes entre departamentos ou unidades organizacionais.
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33. (Carlos Chagas) Pode-se afirmar que a aquisio, pelos servios pblicos, de padres superiores de qualidade e excelncia decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais associados incorporao de novas filosofias gerenciais e ao desempenho dos recursos humanos. A questo da qualidade e da excelncia na Administrao Pblica, alm do mais, est sempre de algum modo referida s tradies acumuladas no decorrer dos processos de modernizao, bem como situao oramentrio-financeira do Estado e ao padro de relacionamento entre o Estado e a sociedade. Entre as formulaes a seguir, indique aquela que d a idia mais precisa a respeito dessa questo, considerada particularmente nas condies brasileiras. a) Qualidade e excelncia nos servios pblicos so atributos da correta e rigorosa observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de servidores pblicos e usurios, exigindo acima de tudo controles de natureza normativa e operacional. b) A qualidade e a excelncia dos servios pblicos esto em relao direta com a reduo dos custos dos servios prestados e a eliminao categrica dos controles polticos e formais, de modo a desburocratizar a gesto e a facilitar o acesso dos cidados aos servios pblicos. c) A gesto dos custos e da quantidade dos recursos mobilizados a varivel que, corretamente interpretada e aplicada, pode transferir maior qualidade aos servios pblicos e orient-los em direo excelncia. d) Melhorias substanciais no que se refere qualidade dos servios prestados aos contribuintes so uma decorrncia da incorporao pelos servidores de uma nova postura tica e da generalizao de um esprito normativo e fiscalizador no setor pblico. e) Avanos significativos em termos de qualidade e excelncia dos servios pblicos dependem fortemente do controle social, ou seja, da criao de mecanismos que promovam a integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. 34. (Carlos Chagas) A diferena entre qualidade e produtividade est no fato de que: a) a qualidade o ponto final e a produtividade a viagem; b) a qualidade buscada atravs da produtividade; c) a qualidade proporciona a competitividade, a produtividade, no; d) a produtividade buscada atravs da qualidade ambas proporcionam a competitividade da empresa. 35. (ESAF) No planejamento para a qualidade, importante conhecer as caractersticas do produto, devendo estas ser especificadas: a) pelo processo responsvel pela gerao do produto; b) pelo setor responsvel pelo desenvolvimento do produto; c) em funo dos insumos recebidos dos fornecedores;
d) em funo dos produtos gerados pelos concorrentes; e) em funo das necessidades formuladas pelo cliente. 36. (CESPE) Qualidade : a) produzir em grande quantidade; b) atender s necessidades expectativas do cliente; c) preo baixo; d) atendimento adequado.
37. (Carlos Chagas) O Programa Brasileiro da Qualidade e Participao (PBQP) na Administrao Pblica surgiu como o principal instrumento para a mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, responsvel por promover a revoluo nos valores estabelecidos no plano poltico-filosfico, necessrio implantao de um novo modelo de Estado: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importncia no processo produtivo, igualdade de oportunidades e opo pela cidadania. Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos estratgicos, o esforo de implantar a qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, ausentes no setor privado, que desaconselham a mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na absoro da metodologia no setor privado. Qual das opes a seguir no reproduz com fidelidade uma diferena relevante entre setor pblico e o setor privado? a) As finalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pblica esto imbudos do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum. b) A preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever. c) As polticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel. d) O cliente atendido, no setor privado, remunera indiretamente a organizao, pagando pelo servio ou produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido paga diretamente pelo servio recebido, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe. e) As diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela. 38. (ESAF) Sobre o processo de terceirizao, indique C para certo e E para errado, marcando a opo que representa a seqncia correta. ( ) Um dos objetivos da terceirizao de mode-obra a realizao das principais tarefas por uma
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empresa externa e a realizao das tarefas secundrias e auxiliares pelos membros da contratante. ( ) Uma desvantagem da terceirizao que com a incorporao de membros no identificados culturalmente com a empresa, surge possibilidade da perda da identidade cultural da organizao. ( ) Os pressupostos bsicos para a deciso de terceirizao so: a diluio dos custos diretos e indiretos, a elevao do nvel da eficincia e a manuteno de um nvel mnimo aceitvel de lealdade empresa. ( ) A terceirizao uma estratgia de concentrar a atuao dos membros da empresa terceirizada no produto estratgico da terceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que a empresa faz melhor. a) C - C - E-E. b) C - E- E- C. c) E- C - C-E. d) C- E- C-E. e) E- C - E- C. 39. (ESAF) Um dos pontos-chave da reengenharia "repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas". Indique a opo que expressa corretamente a idia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos. 40. (Carlos Chagas) So princpios de Deming, exceto: a) Aumentar o nmero de fornecedores, comprar baseando-se na evidncia estatstica e no no menor preo. b) Definir claramente o comportamento da alta administrao com a qualidade e a produtividade. c) Eliminar o uso de metas numricas, lemas e slogans para estimular as pessoas a trabalharem melhor. d) Recusar os nveis vigentes de atrasos, material defeituoso e falhas de mo-de-obra. 41. (ESAF) A aprendizagem organizacional passou a ser tema da Teoria das Organizaes, buscando romper com a orientao voltada para o controle e a obedincia como forma de lidar com as rpidas mudanas. Segundo Peter Senge, as organizaes devem desenvolver cinco "disciplinas" fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem e inovao. Estas disciplinas tm como foco: a) o indivduo; b) o grupo; c) a organizao. Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a opo correta. I - A aprendizagem comea com o dilogo, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas idias e participar de uma lgica comum.
II - Atravs do autoconhecimento as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos de modo a concentrar esforos na realidade. III- O pensamento sistmico integra o conjunto de teorias e de prticas, promovendo um entendimento amplo da organizao. a) a-I; b-II; c-III. b) a-I; b-III; c-II. c) a-III; b-II; c-I. d) a-II; b-I; c-III. 42. (Carlos Chagas-2006) Em um sistema fechado, o estado inicial determinado pelas condies iniciais. Se as condies iniciais ou o processo forem alterados, o estado final tambm o ser. Isto no o que acontece nos sistemas abertos. Nos sistemas abertos, o mesmo estado final pode ser alcanado partindo de diferentes condies iniciais e por diferentes maneiras. Esta caracterstica denominase: a) entropia negativa; b) equifinalidade; c) homeostase; d) uniformidade de prticas; e) ciclo de eventos. 43. (Carlos Chagas-2006) Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Props, tambm, um tipo de organizao do trabalho no qual as pessoas no se limitam a uma tarefa, mas realizam diversas atividades correia tas e seqenciais, formando um processo. Este tipo de organizao conhecido como: a) donwsizing; b) empowerment; c) job enrichment; d) reengenharia; e) job enlargement. 44. (Carlos Chagas-2006) Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: a) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria; b) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos; c) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo; d) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque; e) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios. 45. (Carlos Chagas-2006) Na quinta disciplina, Peter M. Senge estabelece dois tipos de processos de feedback: de reforo e de equilbrio. Em relao ao processo de feedback correto afirmar que: a) existe uma autocorreo que tenta manter a meta ou o objetivo; b) sempre entra em ao quando existe um comportamento orientado para uma meta; c) as pequenas aes podem evoluir transformando-se em grandes conseqncias, para melhor ou pior;
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d) as pequenas mudanas sistmicas no se acentuam e as aes no sofrem o efeito bola-deneve; e) qualquer movimento que ocorra no sistema estabilizado. 8 - EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP, vem sendo desenvolvidas, na administrao pblica brasileira, aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com o cidado e no, apenas, com os seus processos burocrticos internos. Em outras palavras, o que se busca fazer que na avaliao do desempenho institucional somente seja considerada aceitvel se incluir a satisfao do cidado como item de verificao. Trs fases caracterizaram o desenvolvimento do Programa:
A base desse movimento nacional pela Qualidade no servio pblico uma rede de parcerias entre organizaes, servidores e cidados mobilizados para a promoo da melhoria da gesto no setor pblico. Elevar o padro dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio da Qualidade na administrao pblica e o foco de sua atuao. Para isso, as aes do Programa se desenvolvem, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. Os fundamentos da gesto pblica de excelncia so valores essenciais que caracterizam uma gesto pblica como de excelncia. No so leis, normas ou tcnicas, so valores que precisam ser paulatinamente internalizados at se tornarem definidores da gesto de uma organizao. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico.
Esse Modelo, portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea. Os primeiros fundamentos so constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da Constituio Federal: a gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente. Legalidade Estrita obedincia a lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so valores de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. Moralidade Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. Eficincia Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e a qualidade do gasto. 8.1 - EXCELNCIA DIRIGIDA AO CIDADO A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos de Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios, obtendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados e com isso proporcionar-lhes maior satisfao. Este fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias.
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O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a organizao. AGILIDADE A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas. Papel importante desempenham as organizaes pblicas formuladoras de polticas pblicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. FOCO EM RESULTADOS O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento s expectativas de todas as partes interessadas. INOVAO Inovao significa fazer mudanas significativas para melhorar os processos, servios e produtos da organizao e criar novos valores para as partes interessadas da organizao. CONTROLE SOCIAL A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardis de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de participao do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao relativamente aos impactos que possa causar sade pblica, segurana e ao meio ambiente. Com a extino do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP e a instalao do Movimento Brasil Competitivo MBC, em novembro de 2001, o Programa da Qualidade no Servio Pblico passou a integrar o Conselho das Partes Interessadas CONPI assumindo, em parte, a conduo das aes do MBC relativamente administrao pblica. O Programa no dispe de uma estrutura formal, pois se constitui em uma equipe, integrante da Secretaria de Gesto, com atribuio para coordenar as aes necessrias ao desenvolvimento do Programa.
8.2 - GESTO PARTICIPATIVA O estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana, que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de informaes e confiana para delegar, dando autonomia para atingir metas.. GESTO BASEADA EM PROCESSOS E INFORMAES O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho organizao. A gesto de processos permite a transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho. VALORIZAO DAS PESSOAS A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho. VISO DE FUTURO Capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. A viso de futuro indica o rumo para a organizao, a constncia de propsitos a mantm nesse rumo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
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Essa equipe compe uma gerncia executiva que se liga diretamente a uma rede de organizaes e pessoas espalhadas pelas diversas regies do pas e setores da administrao pblica. A Gerncia Executiva do Programa e a rede de parcerias estabelecida esto voltadas para trs grandes reas de atuao: 1 Mobilizao das organizaes pblicas; 2 - Avaliao e melhoria da gesto pblica; 3 - Melhoria da qualidade dos servios. O quadro a seguir apresenta uma sntese das principais aes desenvolvidas em cada rea de atuao do Programa e os principais resultados em cada uma delas.
REAS AES RESULTADOS
atendimento integrado pelos governos.
O quadro a seguir apresenta o desenho sistmico, no um organograma, do Programa em que a gerncia, as reas de atuao e a rede de parcerias se articulam e operam para produzir os resultados decorrentes de sua misso.
s 1. Mobilizao Palestras, Adeso das das Painis de organizaes pblicas organizaes brasileiras Experincias, pblicas Visitas tcnica
Seminrio
Capacita o em avaliao e melhoria da gesto pblica Avaliao e Melhoria da gesto das organizaes;
Organizaes, ncleos e consultores capacitados; Organizaes com ciclos de avaliao e melhoria implementados; Organizaes pblicas reconhecidas e premiadas. Organizaes, ncleos e consultores capacitados para o estabelecimento, divulgao de padres e para a avaliao da satisfao dos usurios. Organizaes de atendimento direto ao cidado com padres de atendimento estabelecidos e divulgados e com sistemas de avaliao da satisfao de seus usurios implementados. Eventos de mobilizao e de orientao para a implantao do
2. Avaliao e Melhoria da Gesto Pblica
Reconheci mento e premiao das organizaes pblicas. Capacita o em gesto do atendimento. Promoo do atendimento integrado "lojas de servios pblicos".
3. Gesto do Atendimento ao Cidado
9. Da Redemocratizao ao Governo Lula O processo recente de reforma do Estado no Brasil comeou com o fim do perodo militar. Naquele momento, combinavam-se dois fenmenos: a crise do regime autoritrio e, sobretudo, a derrocada do modelo nacionaldesenvolvimentista. Era preciso atacar os erros histricos da administrao pblica brasileira, muitos deles aguados pelos militares, e encontrar solues que dessem conta do novo momento histrico, que exigia um aggiornamento da gesto pblica. Entretanto, a principal preocupao dos atores polticos na redemocratizao foi tentar corrigir os erros cometidos pelos militares, dando pouca importncia necessidade de se construir um modelo de Estado capaz de enfrentar os novos desafios histricos. De fato, o regime autoritrio foi prdigo em potencializar problemas histricos da administrao pblica brasileira, como o descontrole financeiro, a falta de responsabilizao dos governantes e burocratas perante a sociedade, a politizao indevida da burocracia nos estados e municpios, alm da fragmentao excessiva das empresas pblicas, com a perda de foco de atuao governamental. Diante desses problemas, alteraes importantes no desenho estatal brasileiro foram realizadas no final da dcada de 1980. O principal exemplo disso foram as reformas nas finanas pblicas, feitas pelo governo Sarney, com destaque para o fim da conta movimento, do oramento monetrio e a criao da Secretaria do Tesouro Nacional (STN), favorecendo o reordenamento das contas pblicas. Para combater o legado do regime militar, as mudanas mais profundas vieram com a Constituio de 1988. Os constituintes mexeram em
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vrias questes atinentes administrao pblica. Entre estas, trs conjuntos de mudanas podem ser destacados: _ em primeiro lugar, a democratizao do Estado, que foi favorecida com o fortalecimento do controle externo da administrao pblica, com destaque, entre outras mudanas, para o novo papel conferido ao Ministrio Pblico (MP). Neste aspecto est, tambm, o reforo dos princpios da legalidade e da publicidade; _ a descentralizao foi outra demanda construda nos anos de luta contra o autoritarismo e que ganhou enorme relevncia na Constituio de 1988. Aps 20 anos de centralismo poltico, financeiro e administrativo, o processo descentralizador abriu oportunidades para maior participao cidad e para inovaes no campo da gesto pblica, levando em conta a realidade e as potencialidades locais. Impulsionadas por esta mudana, vrias polticas pblicas foram reinventadas e disseminadas pelo pas; _ props-se, ainda, completar a chamada reforma do servio civil, por meio da profissionalizao da burocracia. Nesta linha, houve aes importantes, como o princpio da seleo meritocrtica e universal, consubstanciada pelo concurso pblico. Em consonncia com este movimento, o Executivo federal criou, em 1986, a Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), num esforo de melhorar a capacitao da alta burocracia. Todas essas mudanas trouxeram ganhos administrao pblica brasileira; porm, o sentido de cada uma delas no se concretizou completamente por conta de uma srie de problemas. No que se refere democratizao do Estado, tome-se o exemplo dos tribunais de contas, particularmente os subnacionais, que pouco avanaram no controle dos governantes, quando no estiveram a eles vinculados de forma patrimonialista. A Constituio estabeleceu mecanismos de escolha dos Conselheiros que dificultam a sua autonomia, uma vez que o Executivo tem um enorme poder de interferir neste processo (Arantes et al., 2005). No caso da descentralizao, as dificuldades para potencializ-la foram muitas: houve uma multiplicao exagerada dos municpios, poucos incentivos cooperao intergovernamental foram estabelecidos, a questo metropolitana foi ignorada pela Constituio, alm de o patrimonialismo local ter sobrevivido em boa parte do pas. Acima de tudo, foi criado um federalismo compartimentalizado (Abrucio, 2005b), em que h mais uma atuao autarquizada dos nveis de governo do que o estabelecimento de laos entre eles. Como a descentralizao em um pas to desigual como o Brasil depende da articulao entre os entes federativos, a compartimentalizao afeta diretamente
(e de forma negativa) os resultados das polticas pblicas. No obstante as qualidades das medidas em prol da profissionalizao do servio pblico previstas na Constituio de 1988, parte desta legislao resultou, na verdade, em aumento do corporativismo estatal, e no na produo de servidores do pblico, para lembrar a origem da palavra (Longo, 2007). Foram criadas falsas isonomias (como a incorporao absurda de gratificaes e benefcios) e legislaes que tornaram a burocracia mais ensimesmada e distante da populao exemplo claro disso foi o direito irrestrito de greve, que prejudica basicamente os mais pobres. Ademais, estabeleceu-se um modelo equivocado da previdncia pblica, tornando-a invivel do ponto de vista atuarial e injusta pelo prisma social. A soma desses aspectos com a crise fiscal do Estado redundou, na dcada de 1990, num cenrio administrativo em que o maior incentivo ao funcionrio pblico estava no final da carreira a aposentadoria integral , enquanto seus salrios minguavam e crescia a parcela das gratificaes no rendimento, as quais dependiam mais da fora poltica de cada setor do que do mrito medido por avaliaes de desempenho. Pouco a pouco, a opinio pblica percebeu que a Constituio de 1988 no tinha resolvido uma srie de problemas da administrao pblica brasileira. Esta percepo infelizmente foi transformada, com a era Collor, em dois raciocnios falsos e que contaminaram o debate pblico: a idia de Estado mnimo e o conceito de marajs. As medidas tomadas nesse perodo foram um desastre. Houve o desmantelamento de diversos setores e polticas pblicas, alm da reduo de atividades estatais essenciais. Como o funcionrio pblico foi transformado no bode expiatrio dos problemas nacionais, disseminou-se uma sensao de desconfiana por toda a mquina federal, algo que produziu uma lgica do salve-se quem puder. Foi neste contexto que, paradoxalmente, se constituiu um regime jurdico nico extremamente corporativista. O irnico desta histria burlesca de Collor que, em nome do combate aos marajs e ao Estadoelefante, seu governo foi marcado pela maior corrupo de todos os tempos no pas e pela tentativa de usar o poder estatal para ampliar os tentculos privados de seu grupo poltico. Aps o interregno do governo Itamar, que chegou a produzir documentos com diagnsticos importantes sobre a situao da administrao pblica brasileira (principalmente o trabalho organizado por Andrade e Jaccoud, 1993), mas que no teve grande iniciativa reformista, a gesto do presidente Fernando Henrique Cardoso foi bastante ativa. Entre os seus pilares, estava a criao do Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (Mare), comandado pelo ministro Bresser-Pereira. Sua plataforma foi erigida a partir de um diagnsticoque ressaltava, sobretudo, o que havia de mais negativo na Constituio de 1988 e apoiava-se fortemente no estudo e tentativa de aprendizado em relao
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experincia internacional recente, marcada pela construo da nova gesto pblica. Bresser foi pioneiro em perceber que a administrao pblica mundial passava por grandes mudanas, tambm necessrias no Brasil, mas nem sempre ele soube traduzir politicamente tais transformaes para as peculiaridades brasileiras. Este diagnstico foi exposto de forma clara e profunda no livro Reforma do Estado para a cidadania (1998). Vale ressaltar os principais avanos obtidos pela chamada reforma Bresser. Em primeiro lugar, a maior mudana realizada foi, paradoxalmente, a continuao e o aperfeioamento da civil service reform, por mais que o discurso do Plano Diretor da Reforma do Estado se baseasse numa viso (erroneamente) etapista com a reforma gerencial vindo depois da burocrtica. Houve uma grande reorganizao administrativa do governo federal, com destaque para a melhoria substancial das informaes da administrao pblica antes desorganizadas ou inexistentes e o fortalecimento das carreiras de Estado. Um nmero importante de concursos foi realizado e a capacitao feita pela Enap, revitalizada. Em suma, o ideal meritocrtico contido no chamado modelo weberiano no foi abandonado pelo MARE; ao contrrio, foi aperfeioado. Uma segunda ordem de mudanas diz respeito rea legal, especialmente no campo da reforma constitucional, com as Emendas nos 19 e 20. Medidas que implicaram tetos para o gasto com funcionalismo, alteraes no carter rgido e equivocado do Regime Jurdico nico e introduo do princpio da eficincia entre os pilares do direito administrativo. Tais mudanas constituram peas essenciais na criao de uma ordem jurdica que estabeleceu parmetros de restrio oramentria e de otimizao das polticas. O ministro Bresser tambm foi responsvel por um movimento menos palpvel em termos legislativos, e mesmo de difcil mensurao, pois tem efeitos mais de longo prazo. Ele se empenhou obstinadamente na disseminao de um rico debate no plano federal e nos estados sobre novas formas de gesto, fortemente orientadas pela melhoria do desempenho do setor pblico. Neste sentido, a existncia do plano diretor como diretriz geral de mudanas teve um papel estratgico. Esse projeto foi essencial para dar um sentido de agenda s aes, ultrapassando a manifestao normalmente fragmentadora das boas iniciativas de gesto. Passados 10 anos, possvel reavaliar certas propostas do plano diretor; porm, o que nos falta hoje exatamente um plano orientador das reformas na gesto pblica. Bresser se apoiou numa idia mobilizadora: a de uma administrao voltada para resultados, ou modelo gerencial, como era chamado poca. A despeito de muitas mudanas institucionais requeridas para se chegar a este paradigma no terem sido feitas, houve um choque cultural. Os conceitos subjacentes a esta viso foram espalhados por todo o pas e, observando as aes de vrios governos subnacionais, percebe-se facilmente a influncia destas idias na
atuao de gestores pblicos e numa srie de inovaes governamentais nos ltimos anos. Ademais, a reforma Bresser elaborou um novo modelo de gesto, que propunha uma engenharia institucional capaz de estabelecer um espao pblico no-estatal. As organizaes sociais (OSs) e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (Oscips) so herdeiras desse movimento s nos governos estaduais, h cerca de 70 OSs atualmente. O esprito dessa idia pode ser visto, hoje, nas chamadas parcerias pblico-privadas (PPPs). No obstante a inovao conceitual, tais formas deram mais certo nos estados do que na Unio, sofrendo no plano federal uma enorme resistncia ao longo da gesto do ministro Bresser-Pereira. Para entender os problemas e fracassos da reforma Bresser, importante analisar o contexto em que ela foi realizada. Em primeiro lugar, o legado extremamente negativo deixado pela era Collor, perodo em que houve um desmantelamento do Estado e o servio pblico fora desprestigiado. Por conta disso, quando as primeiras propostas da gesto Fernando Henrique Cardoso foram colocadas em debate, grande parte da reao adveio da idia de que reformar o Estado significaria necessariamente seguir o mesmo caminho neoliberal trilhado pelo presidente Collor. O termo reforma do Estado, no fundo, foi ideologizado na disputa poltica e na produo acadmica, em boa medida como resultado deste legado inicial da dcada de 1990. Um segundo aspecto que influenciou o debate foi o histrico das reformas administrativas no Brasil. Tivemos duas grandes aes neste sentido, ambas em perodos autoritrios: o modelo daspiano e o DecretoLei n 200. De tal forma que no tnhamos uma experincia democrtica de reformismo, baseado no debate, na negociao e num processo decisrio menos concentrador. O segundo governo FHC, mesmo tendo incorporado algumas conquistas da reforma Bresser, comeou com a extino do MARE e foi marcado, na maior parte do tempo, pelo empobrecimento da agenda da gesto pblica. Decerto que os avanos na rea fiscal representavam continuidade com as reformas anteriores. Tambm houve inovaes vinculadas sistemtica de planejamento, centradas no PPA (plano plurianual), embora este tenha avanado mais em termos de programao oramentria do que nos de programao das polticas pblicas no por acaso, o PPA hoje funciona mais como um OPA (oramento plurianual). De qualquer modo, os primeiros trs anos do segundo mandato foram caracterizados pela ausncia de uma estratgia de gesto pblica. Um panorama dos caminhos da gesto pblica brasileira desde a redemocratizao no pode ficar apenas na dinmica diacrnica e cronolgica. Houve uma srie de aes inovadoras que no ficaram circunscritas a um dos perodos governamentais em anlise. Seus impactos, entretanto, foram fragmentados e dispersos, sem que
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por isso fossem menos importantes. Destaque aqui deve ser dado a cinco movimentos. 1 - O mais importante movimento foi montado em torno da questo fiscal. Ele conseguiu vrios avanos, alguns interligados com a agenda constituinte e outros com a proposta Bresser. Seu corolrio foi a aprovao da Lei de Responsabilidade Fiscal. Na verdade, esta coalizo trouxe enormes ganhos de economicidade ao Estado brasileiro, mas no teve tanto sucesso no que se refere eficincia (fazer mais com menos). A agenda da eficincia vai exigir aes de gesto pblica, algo cuja importncia os economistas, membros majoritrios desse grupo, ainda no compreenderam. Para tanto, tero de conhecer melhor os mecanismos da nova gesto pblica. 2 Os governos estaduais e, principalmente, os municipais introduziram diversas novidades no campo das polticas pblicas: maior participao social, aes mais geis, e, no caso especfico dos estados, a expanso dos centros de atendimento integrado, uma das maiores revolues na administrao pblica brasileira contempornea. Mesmo assim, h uma enorme heterogeneidade entre esses nveis de governo, com uma grande parcela deles ainda vinculada ao modelo burocrtico tradicional ou, pior, a formas patrimoniais ou, ainda, a uma mistura estranha, mas comum, de ambos os modelos. 3 - Ocorreram tambm diversas inovaes nas polticas pblicas, particularmente as vinculadas rea social. Mecanismos de avaliao, formas de coordenao administrativa e financeira, avano do controle social, programas voltados realidade local e, em menor medida, aes intersetoriais aparecem como novidade. Sade, educao e recursos hdricos constituem as reas com maior transformao. bom lembrar que uma das polticas mais interessantes na rea social, os programas de renda mnima acoplados a instrumentos criadores de capacidade cidad, teve origem nos governos subnacionais e no na Unio. 4 - Constituiu-se uma coalizo em torno do PPA e da idia de planejamento, no na sua verso centralizadora e tecnocrtica adotada no regime militar, mas, sim, segundo uma proposta mais integradora de reas a partir de programas e projetos. Embora o PPA esteja mais para um OPA na maioria dos governos, alguns estados trouxeram inovaes importantes, como a regionalizao e a utilizao de indicadores para nortear o plano plurianual. 5 - Talvez a ao reformista mais significativa na gesto pblica brasileira tenha sido o governo eletrnico. Impulsionado pela experincia do governo estadual de So Paulo, ele se espalhou por outros estados, capitais e governo federal. Sua disseminao impressionante. Seus resultados so excelentes em termos de organizao das informaes. Mais importante ainda, a tecnologia da informao tem levado reduo dos custos, bem como ao aumento da transparncia nas compras governamentais, reduzindo o potencial de corrupo. O ponto em
que houve menor avano do governo eletrnico exatamente na maior interatividade com os cidados, em prol da maior accountability. O governo Lula continuou uma srie de iniciativas advindas da experincia anterior da modernizao do Estado brasileiro, particularmente no reforo de algumas carreiras, no campo do governo eletrnico e na nova moldagem que deu Controladoria Geral da Unio, hoje um importante instrumento no combate ineficincia e corrupo. Alm disso, aproveitou sua inspirao na democracia participativa para discutir mais e melhor o PPA com a sociedade, em vrias partes do Brasil, realizando um avano no campo do planejamento. Bibliografia Bsica: Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de janeiro: Elsevier, 2007. _________. Administrao Geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. Gnisci, Eduardo. Roteiro de Administrao pblica. Braslia: Fortium, 2007. Granjeiro, Jos Wilson e Catro, Robinson. Administrao Pblica. Braslia, 1999. Matias-Pereira, Jos. Curso de administrao pblica: foco nas instituies e aes governamentais. So Paulo: Atlas, 2008. __________. Manual de gesto pblica contempornea. 1. Ed. 3. reimp. So Paulo: Atlas, 2008. Junior, Olavo Brasil de Lima. As reformas administrativas no Brasil: modelos, sucessos e fracassos. RSP. Ano 49. Nr. 2. Abr-Jun 1998. Braslia
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2. Avaliao e Melhoria da Gesto Pblica

3. Gesto do Atendimento ao Cidado

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