Professor Luis Octavio Alves de Azevedo

responsvel por promover amplo sistema de informaes que criem base para que todos possam cumprir suas tarefas com efetividade. Os processos de comunicao tm como objetivo proporcionar facilidades para que todos executem suas atividades com conhecimento e profissionalismo. importante ressaltar que os veculos de informao existentes devem sempre ser visveis para seus clientes internos e externos, como por exemplo: jornais, revistas, murais, quiosques e outros.

Emissor - quem gera o processo e quem toma a iniciativa. Sobre ele pesa grande responsabilidade no processo da comunicao. Receptor - quem recebe a mensagem. Ele deve receber e compreender a idia que se quer passar aplicando-a da forma mais adequada. Mensagem - o pensamento ou a idia que o emissor pretende passar para o receptor. Meio - o canal atravs do qual o emissor transmite a sua mensagem ao receptor. Reao - o ltimo processo da comunicao. Toda comunicao deve ter esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo. Existem duas classes de reao: Subjetiva e Objetiva. A reao subjetiva aquela que fica com o receptor, no h uma maneira concreta de medir os seus resultados. A objetiva aquela que gera interatividade do receptor.

Contexto (devem ambos conhecer os referentes situacionais), devem utilizar um mesmo cdigo (conjunto estruturado de signos) e estabelecerem um efetivo contato atravs de um canal de comunicao. Se qualquer um destes elementos ou fatores falhar, ocorre uma situao de rudo na comunicao, entendido como todo o fenmeno que perturba de alguma forma a transmisso da mensagem e a sua perfeita recepo ou descodificao por parte do receptor.

- Codificar: transformar, num cdigo conhecido, a inteno da comunicao ou elaborar um sistema de signos; - Decodificar: decifrar a mensagem, operao que depende do repertrio (conjunto estruturado de informao) de cada pessoa; - Feedback: corresponde informao que o emissor consegue obter e pela qual sabe se a sua mensagem foi captada pelo receptor.
FONTE CANAL MENSAGEM RECEBIDA MENSAGEM DECODIFICAD A RECEPTOR

MENSAGEM A SER ENVIADA

CODIFICA O DA MENSAGEM

RUDO

FEEDBACK

Fatores :
Envolvimento: o objetivo central levar a comunicao para todos os colaboradores atravs de boletins peridicos, de murais e da Intranet. Essa fica responsvel por fornecer informaes sobre a empresa, o mercado de varejo e a concorrncia. necessrio que todo o grupo de colaboradores conhea a base da filosofia da organizao, tornando-se assim um multiplicador de conhecimento dentro da instituio e tambm podendo passar informaes seguras ao cliente externo. Comprometimento: a comunicao face a face, onde valorizada a presena das lideranas. Motivao: so repassadas informaes sobre o alcance de metas das equipes e tambm realizadas campanhas publicitrias internas, a exemplo daquelas que se referem aos aniversrios das bandeiras do grupo.

A comunicao interna avana e tem sido substituda pelo conceito de endomarketing que resumidamente podemos definir como sendo aes de marketing para o pblico interno (funcionrios)- das empresas e organizaes. Objetivo: Facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o pblico interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organizao, harmonizando e fortalecendo estas relaes. Estabelecer uma relao integrada dentro da empresa focando o mercado e principalmente o cliente. Este clima de integrao organizacional s se completa quando os funcionrios que no lidam diretamente com os clientes, mas que de maneira indireta podem influenciar o servio prestado, ou o produto a ser produzido, tornam-se conscientes da importncia da relao com o cliente. E nesta dificuldade de "integrao de foco" que reside o problema em grande parte das estruturas organizacionais. Funo: Integrar a noo de cliente, nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e servios com produtividade.

Comunicao estratgica so aquelas aes que agregam valor organizao. Quando ajudam a organizao a atingir seus objetivos. Entretanto, as organizaes no atingem seus objetivos isoladamente porque suas decises tm conseqncias nos pblicos e estes, freqentemente, opem-se aos objetivos da empresa. Portanto, as organizaes devem estar em sinergia com seus pblicos e incorporar seus objetivos aos da organizao.

Filtragem Quando o emissor manipula ou modifica a informao para tornar sua percepo mais favorvel por parte do receptor. Quanto maior for o nmero de nveis hierrquicos de comunicao maior a possibilidade de ocorrer esse tipo de barreira. Percepo Seletiva Quando o receptor recebe a informao mas assimila dela apenas o que lhe convm com base nas suas necessidades internas. Sobrecarga de Informao Quando ocorre perda de informaes estratgicas pelo excesso de recebimento das mesmas e seleo incorreta do que importante

Descendente: passadas dos nveis hierrquicos superiores para os inferiores. Exemplos: Procedimentos, polticas, orientaes, metas. Ascendente: passadas dos nveis inferiores para os superiores. Exemplos: relatrios, esclarecimentos, atitudes. Lateral (horizontal): entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Exemplos: unio para soluo de problemas. Diagonal: entre nveis hierrquicos e assessoria.

Fluxo de comunicaes capaz de suprir as necessidades da organizao. Superiores Fluxo de comunicaes capaz de fornecer uma idia adequada do que est acontecendo. Subordinados

Percepes diferentes; Diferenas de linguagem: utilizao de linguajar tcnico; Inconsistncia entre comunicao verbal e no verbal; Rudos; Reaes emocionais; Desconfiana.

Canais de Comunicao; Estrutura de autoridade: as diferenas de status e de poder permitem determinar o grau de conforto na comunicao entre os indivduos na organizao; Especializao do trabalho; Propriedade da informao (posse de informaes e conhecimentos singulares relativos ao trabalho).

CULTURA ORGANIZACIONAL
composta pelos valores e crenas que norteiam as relaes existentes entre os integrantes da organizao. A Cultura Organizacional pode ser entendida como um modelo de pressupostos bsicos, que um dado grupo cria, descobre ou desenvolve no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. considerado um importante objeto estratgico, pois revela o comportamento e a tomada de deciso de seus integrantes. 2.5.1. Valores: Princpios e padres que os integrantes adotam para determinar que aes so desejadas ou no para o grupo. Podem ser classificados em: Valor Final o resultado que as pessoas gostariam de obter (misso organizacional) Valor Intermedirio o comportamento esperado. 2.5.2. Crenas: a expresso de tudo que tido como verdade na organizao. A Cultura Organizacional assim como o Clima Organizacional no pode ser traduzida como um modelo esttico e slido. Ao contrrio, so dinmicos e mutveis por acompanhar tanto os processos de mudana interna quanto externa. Refletem a forma como seus integrantes evoluem durante os processos de trabalho.

CULTURA ORGANIZACIONAL
O iceberg da Cultura:

Artefatos Valores

Valores Compartilhados

Crenas e Pressuposies bsicas

O Clima Organizacional reflete as caractersticas comportamentais da organizao. Ele mensurvel e avalia o nvel de satisfao de seus participantes, ou seja, se suas necessidades individuais esto sendo atendidas ou no. Pode-se afirmar que o Clima Organizacional de uma organizao demonstra como seu conjunto de valores e crenas (Cultura Organizacional) percebido e assimilado pelo grupo.

I - Pesquisa de Clima Organizacional Pesquisa realizada internamente com o objetivo de levantar as necessidades individuais e coletivas dos integrantes da organizao bem como o nvel de satisfao destas. Esta pesquisa corrobora com todo o banco de informaes de Recursos Humanos estando intimamente alinhado Gesto da Informao. A Pesquisa de Clima Organizacional subsidia todo o processo motivacional da empresa alm de facilitar a interpretao de dados da prpria Avaliao de Desempenho. Dentro da Pesquisa avaliam-se vrios indicadores de satisfao que iram variar em cada Organizao. Podemos citar os mais comuns: Comunicao Interna Salrio e Benefcios Carga Horria de Trabalho Condies de Trabalho Relaes Interpessoais Relaes Gerenciais

II - Benefcios do Acompanhamento do Clima Organizacional para a Empresa: Sinergia entre Planejamento Estratgico e Cultura Organizacional; Melhoria da Qualidade de Produo; Aumento da Motivao; Minimizao da Rotatividade; Levantamento das Necessidades de Treinamento;
III - Fatores de Correlao Apresentao de elevado ndice de insatisfao pela maior parte da amostragem: Descompasso entre os objetivos individuais e organizacionais Baixa motivao para o trabalho Presena de erros constantes Aumento dos ndices de absentesmo e desdia Diminuio significativa na fora de produo Presena maior de conflitos interpessoais Baixa qualidade de feedback ou ausncia do mesmo

IV - Etapas do Processo de Pesquisa do Clima Organizacional a) Aplicao do Instrumento Avaliativo (levantamento de dados) Nesta etapa ser elaborado o Instrumento avaliativo bem como sero decididos os indicadores a serem utilizados. Posteriormente aplicar-se-o os instrumentos na amostragem. b) Tabulao e Cruzamento de Dados Imediatamente aps sua aplicao os mesmos devero ser corrigidos e uma tabela de resultados dever ser confeccionada. c) Apresentao do Relatrio Final de Resultados Aps a tabulao e cruzamento de dados ser confeccionado o relatrio final com os respectivos resultados globais obtidos pela amostragem. Alm dos resultados devero constar: nmero de questionrios aplicados, setores correlatos entre os mesmos e a organizao como um todo. d) Elaborao do Plano de Ao So definidas as aes ratificadoras e retificadoras com relao aos resultados obtidos na pesquisa. A Ressaltar os aspectos positivos e que fortalecem o atingimento de resultados devero ser ressaltados e incentivados por toda a empresa. B Promover treinamentos para os pontos fracos verificados na pesquisa. C Ampliar a comunicao entre os participantes - promovendo o amplo debate sobre os resultados obtidos