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PLAN ESTRATEGICO: PANADERIA MI BELLA ESPIGA

INTEGRANTES:
Dvila Elsi. Santander Aracely.

RESUMEN

El plan estratgico diseado para la Panadera Mi Bella Espiga contiene el anlisis de la Misin, Visin, Valores y el diseo de objetivos estratgicos y financieros que permitan llegar a la visin de la empresa. Se realiza el anlisis industrial competitivo con la aplicacin competitivas de Porter, caractersticas econmicas dominantes cambio en la industria, Compaas competitivamente dbiles medidas estratgicas, Factores claves de xito en la industria, industria e Identificacin de Oportunidades y Amenazas. de 7 puntos claves: 5 fuerzas de la industria, impulsores del y fuertes, Nuevos rivales por Rendimientos esperados de la

Para la evaluacin de los recursos y capacidades se evalan los siguientes puntos: estrategias actuales de la empresa, fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y del ambiente, precios y costos competitivos con respecto a la competencia, posicin competitiva de la empresa respecto a sus rivales y problemas estratgicos internos. En el diseo del perfil competitivo de la compaa se utilizan las Auditorias de desempeo de estados del ciclo vital de la industria, empresa y producto, La Matriz de Creatividad, La Matriz EFI, La Matriz EFE, La Matriz Interna-Externa, La Matriz PEYEA, La Matriz de la gran estrategia, Matriz del Boston Consulting Group y La Matriz FODA. Finalmente se realiza el portafolio de estrategias, el protocolo de implementacin para alcanzar las estrategias propuestas, y el sistema de control de gestin para medir el cumplimiento de los Objetivos.

INDICE
Pgina

Introduccin

.4

Antecedentes ..5 Breve descripcin del CEO .5 Anlisis de la Visin, Misin y Valores..5 Objetivos estratgicos y financieros..7 Marco estratgico referencial7 Anlisis industrial competitivo..8 Evaluacin de los recursos y las capacidades..16 Diseo del perfil competitivo de la compaa.19 Portafolio de estrategias.28 Construccin de escenarios..28 Planes de Contingencia29 Protocolo de implementacin.29 Sistema de control de gestin.29 Conclusiones31 Recomendaciones..32 Bibliografa33

INTRODUCCIN

El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. Por tanto la estrategia de una compaa es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado. La estrategia consiste en todo una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores en el manejo de una compaa. Una estrategia proporciona un mapa de rutas conforme al cual debe operar, una prescripcin para hacer negocios, un plan de accin para crear lealtad del cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales. A continuacin se desarrolla un plan estratgico el cual ha tomado como herramientas la creacin de un marco filosfico de la empresa, el anlisis de las fuerzas de Michael Porter, evaluacin de los recursos y capacidades de la empresa, el diseo de las estrategias de negocios, la evaluacin de varios escenarios y la implantacin de indicadores de control.

ANTECEDENTES
Panadera, Pastelera y charcutera Mi Bella Espiga remota sus inicios hacia el ao de 1.995 fundada por su actual Dueo Arstides Valencia, en el pueblo del Pial Municipio Fernando Feo del Estado Tchira, quien consolida sus esfuerzos de capital y conocimiento para tener la oportunidad de fundar su propio centro de produccin artesanal, distribucin y venta por mostrador de productos de panadera, pastelera y charcutera

BREVE DESCRIPCIN BIOGRAFICA DEL CEO.


El encargado de Mxima autoridad es Arstides Valencia, el presidente y dueo de la empresa, Naci en la Repblica de Colombia en el departamento Norte de Santander, a los 10 aos de edad se muda con su familia a la ciudad de San Cristbal, a temprana edad comenz a trabajar en el arte de la fabricacin del Pan. A los 25 aos contrae matrimonio y adquiere una pequea panadera en sociedad con el Sr. Jos Urdaneta, ubicada en la concordia municipio san Cristbal del Estado Tchira, Para el ao de 1995 se traslada a la localidad del Pial municipio Fernndez Feo del estado Tchira, donde Funda la Panadera Mi Bella Espiga su negocio actual.

ANALISIS DE LA VISIN, MISIN Y VALORES


VISIN Expandir los productos y servicios aprovechando la ubicacin geogrfica hacia los estados Tchira y Barinas, convirtindose en franquicia de panadera que brinde Nutricin, Salud y Bienestar a nuestros clientes. CRITERIOS. Futuro deseado. Metas audaces. Propsito. Ideologa. Proclama. Valores. Fuente: Serna Gmez; H. (2010) N/A N/A FRASE QUE LO IDENTIFICA. Expandir los productos y servicios hacia los estados Tchira y Barinas Convertirse en franquicia de panadera

MISIN (Actual) Deleitar a nuestros clientes con el buen sabor del pan andino, fabricado bajo las buenas prcticas de fabricacin, y exceder con nuestros servicios y productos, las expectativas de Nutricin, Salud y Bienestar de nuestros clientes y consumidores ubicados en el Pial.

MISIN (Propuesta) Deleitamos a nuestros clientes con el buen sabor del pan andino, fabricado bajo las buenas prcticas de fabricacin, y exceder con nuestros servicios y productos, las expectativas de Nutricin, Salud y Bienestar de nuestros clientes y consumidores ubicados en el Pial.

CRITERIOS. FRASE QUE LO IDENTIFICA. Qu? Fabricacin de pan

Para qu? Exceder las expectativas de nutricin, salud y bienestar Con que? A quin? Dnde? Cmo? Servicios y productos A los clientes y consumidores El Pial Buenas prcticas de fabricacin.

Fuente: Serna Gmez; H. (2010) VALORES

Valores
HONESTIDAD PASIN EXCELENCIA EN EL SERVICIO INNOVACIN RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO

Operacionalizacin
- Ser sinceros con nosotros mismos y con los dems. - Actuar con transparencia, confianza e igualdad. - Hacer las cosas con amor y cario. - Compromiso en cuerpo, mente y alma. - Dar el 100% de nuestro esfuerzo. - Lo que hacemos, lo hacemos bien. - Brindar el mejor servicio y atencin al cliente. - Buscar, imaginar, crear, ensear y deleitar. - Libertad para expresar nuestras ideas. - Cumplir nuestras obligaciones. - Asumir las consecuencias de nuestras acciones. - Lo que decimos, lo hacemos.

Fuente: Prez; E. (2010)

ORGANIGRAMA GENERAL

Panaderos

Despachador Administrador Vicepresidente Presidente

Pastelero

Personal de limpieza

Distribuidor

Fuente: Santander A, Dvila E.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y FINANCIEROS


Objetivos Estratgicos Incrementar las ventas en toneladas Incrementar el posicionamiento en el mercado de la panadera en la localidad del pial Objetivos Financieros Disminuir los das de cuentas por cobrar Aumentar el margen de rentabilidad neta

MARCO ESTRATEGICO REFERENCIAL

Imperativos Estratgicos Crecimiento

Alternativa Estratgica Concentracin

Estrategia Genrica Proveedor a mejor costo

Grandes Estrategias Posicionamiento

Fuente: Prez; E. (2010)

Imperativo Estratgico: Crecimiento, la empresa busca constantemente aumentar su capacidad de produccin instalada y subutilizada Estrategia genrica: Liderazgo de bajo costo, logrando costos ms bajos que los competidores y manteniendo una bsqueda continua de reducciones del costo, aprovechando la mano de obra no sindicalizada, el poder de negociacin con los proveedores comprando directamente a las compaas productoras del principal insumo como lo es la harina de trigo. Grande estrategia: Posicionamiento, logrando que los consumidores definan los productos de panadera mi bella espiga con ms atributos que los de sus competidores.

ANALISIS INDUSTRIAL COMPETITIVO


Los Siete (7) Puntos Claves 1. Caractersticas Econmicas Dominantes en la Industria: Volumen de Mercado: 600 Millones de bolvares de ingreso anual; volumen total de 79 TM. Esfera de accin de la rivalidad competitiva: Local. Curva de vida del mercado: Madura Numero de rivales y sus volmenes relativos: 2 rivales con capacidades de produccin de 15 TM, con una participacin del mercado del 19%. Compradores y sus Volmenes: Alrededor de 12000 compradores. Frecuencia de Integracin: N/A Canales de distribucin: Directo al consumidor Ritmo de cambio tecnolgico: No hay avances tecnolgicos significativos con frecuencia, que condicione a la empresa para que sean adaptados, porque de lo contrario no pudieran fabricar. P/S Diferenciados o Idnticos: Existe diferencia entre los productos de las empresas rivales. Economas de escala potenciales: Moderada, Puede disminuir sus costos al incrementar su volumen de produccin. Curva de aprendizaje: No son un factor en esta industria. Barreras de entrada y salida: Las barreras de entrada son muy bajas, se necesita para una fbrica pequea 100 millones de bolvares.

2. Las 5 Fuerzas de Michael Porter Rivalidad entre Competidores: Nmero de competidores: en el caso de panadera el pial existen solo 2 competidores, pero no se puede dejar de un lado que se tiene la ciudad de San Cristbal geogrficamente cerca donde existe un gran nmero de competidores. Incremento de la demanda: La poblacin del pial ha venido creciendo, dado a su ubicacin en la puerta del llano donde se concentra la venta y comercializacin de productos asociados al ramo de la ganadera, El incremento de la demanda se estima ha sido de un 15% por ciento en los ltimos 2 aos. Economas de escala: para el caso de la panadera no se presentan economas de escala, ya que todas las panaderas tienen costos de fabricacin similares. Costo de cambio bajo: Si existe un costo de cambio bajo ya que si un competidor ofrece productos de panadera con una mejor calidad y servicio los clientes pueden cambiarse fcilmente y comprar a la competencia. Mayor rendimiento: Dentro de las panaderas ubicadas en el pial no existen panaderas que hayan implementado tecnologa ni procesos que generen alto rendimiento, por el contrario se han mantenido procesos artesanales que no generan alto rendimiento. Barreras de salida: No hay riesgos en las barreras de salidas del negocio. Mayor diversificacin: No existe innovacin muy rpida del producto que abrevie el ciclo de vida del mismo, el riesgo es moderado de competidores con gran diversificacin en trminos de sus visiones, propsitos, objetivos y estrategias.

Barreras de Entrada:

Economas de escala: Las economas de escala no representan una barrera de entrada a nuevos competidores ya que todas las panaderas tienen costos de fabricacin similares. Accesibilidad a recursos blandos y duros: En la fabricacin del pan aun se cuentan con procesos artesanales donde se utiliza recurso humano, ingresar a esta industria se debe tener acceso a dichos conocimientos y en el caso de la tecnologa utilizada es sencilla y de fcil acceso por lo que no representara una barrera de entrada a nuevos competidores. Curva de aprendizaje y experiencia: no son un factor relevante en esta industria. Preferencia de marca y lealtad del cliente: A los clientes no les resultara difcil ni costoso cambiar de lugar para realizar las compras de productos de panadera, por lo que esto no representa una barrera de entrada a nuevos competidores.

Recursos requeridos: Los principales recursos requeridos son la planta, el equipo de fabricacin, las instalaciones de distribucin, el capital de trabajo para financiar los inventarios, la publicidad de introduccin y la promocin de ventas para establecer una clientela, otros son, el acceso a la tecnologa y a los conocimientos prcticos especializados que para el caso de una panadera comparada con otras industrias es bajo, por lo que no representara una barrera significativa para un nuevo competidor. Canales de distribucin: No representan una barrera fuerte de entrada ya que el canal de distribucin es directo al consumidor, y si existe un costo de cambio bajo y si la preferencia de lealtad a la marca es baja el cliente puede cambiar su lugar de compra fcilmente. Polticas reguladoras: Existe polticas reguladoras en esta industria que afectan el ingreso de nuevos competidores, tal es el caso de la regulacin del precio del pan salado. Control comercial: No hay control comercial que impida la entrada de nuevos competidores a esta industria.

Productos Sustitutos: Disponibilidad inmediata: Para el caso de los productos de panadera se encuentran otros productos sustitutos como lo son las empanadas y arepas, que son productos que se encuentran disponibles y de fcil acceso en el mercado. Precios atractivos: los productos sustitutos se encuentran a precios iguales o menores al de un producto de panadera por lo que crean una presin competitiva. Niveles de calidad: La existencia de los productos sustitutos inevitablemente invita a los clientes a comparar la calidad y el desempeo, por lo cual la calidad de los productos ofrecidos de la panadera tienen competencia desde el punto de vista de la calidad de sus productos sustitutos. Poco costo al cambio: el bajo costo al cambio hacia productos sustitutos hace que los clientes puedan fcilmente desplazarse hacia otros productos, por lo cual existe una presin de la competencia.

Poder de los Proveedores Cliente Importante: Las panaderas son el principal cliente de los productores de Harina de trigo en Venezuela, el 70% del consumo de harina de trigo en el pas se encuentra

destinada a la elaboracin del pan, por lo cual el bienestar de dichos proveedores est estrechamente vinculado con el de sus clientes principales, las panaderas. Producto vital: Para el caso de las panaderas la harina de trigo es un producto vital, es la principal materia prima en la fabricacin del pan y por esto los proveedores tienen mayor influencia sobre el proceso competitivo. Costos de cambio elevados: los proveedores tienen facilidad de coaccin sobre las negociaciones ya que para las panaderas es difcil o costoso cambiarse de proveedores alternativos, tanto por la calidad como la disponibilidad de proveedores en el pas. Integracin vertical hacia atrs: Para el caso de las panaderas no les resulta ms econmico fabricar la harina para la elaboracin del pan, por lo que no es factible la amenaza de la integracin hacia atrs, tienen menos apalancamiento los usuarios para negociar trminos favorables con los proveedores.

Poder de los Compradores Grandes empresas: los compradores de Panadera mi bella espiga no son empresas de gran tamao, por lo que no adquiere una gran cantidad de produccin de la industria, lo cual no les da apalancamiento suficiente para obtener concesiones de precios y otros trminos. Grandes volmenes: No existen compradores de grandes volmenes de la panadera. Cambio de marca o producto: en cualquier momento los compradores pueden cambiar de lugar para adquirir los productos de panadera ya que los productos son similares entre las diferentes panaderas, lo que les da un espacio de negociacin de precio con los vendedores del pan. Compradores reducidos: el nmero de compradores no es reducido, ya que el segmento de mercado al que est dirigido el producto es la poblacin del pial. Integracin vertical hacia atrs: no se tiene amenaza de integracin hacia atrs ya que no se tiene un mercado de minoristas donde puedan promover sus propias marcas de etiquetas privadas junto con la marca registrada del fabricante del pan.

Fuente: Prez; E. (2010) 3. Impulsores del cambio en la industria y sus impactos ndice de crecimiento a Largo plazo: Ascenso rpido en la demanda por tanto atrae nuevos integrantes al mercado. Cambio de compradores: No hay cambios significativos, solo en un nicho del mercado que es la categora de pan de mayor duracin (integral, sndwich, hamburguesa, perro), que se prefieren adquirir en cadenas de supermercados. Cambio en la rutina de uso de los productos: No hay cambios significativos en el uso de los productos. Innovacin de los Productos: Creciente innovacin de productos, bsicamente en lo que respecta a tortas, cada da hay nuevas tcnicas que ayudan a la creacin de diseos ms llamativos a los compradores. Cambio Tecnolgico: Existen nuevas tcnicas de fabricacin (picadoras, sobadoras, mezcladoras, hornos) y fermentacin (cmaras de fermentacin) que contribuyen de forma positiva en la curva de aprendizaje o de experiencia, volmenes eficientes de produccin. Innovacin de Mercadotecnia: Solo existen cambios en los productos adquiridos en cadenas de supermercados, al incrementar la venta de este tipo de pan, disminuye el costo por unidad. Ingresos o salida de las principales empresas: No hay ingresos ni salidas de empresas importantes. Conocimientos tcnico prcticos: No posee esta ventaja competitiva

Globalizacin: N/ A Cambios en costo y eficiencia: N/a Preferencia por productos diferenciados: No hay preferencias emergentes del comprador.

4. Compaas competitivamente dbiles y fuertes

Fuente: Prez; E. (2010) Conclusin No poseen posibilidad de integracin vertical Mi Bella espiga posee una ventaja competitiva con respecto a la variedad de productos que ofrecen. A nivel local, la rivalidad competitiva aumenta por los bajos precios entre la Nona y Mi Bella Espiga, sin embargo hay un creciente nmero de compradores que prefieren productos de calidad. La rivalidad competitiva con la plaza es ms fuerte, ya que tiene un gran nmero de compradores, est bien ubicada geogrficamente, precio y calidad, por tanto se presentan fuerzas impulsoras como innovacin del producto del competidor que no favorecen

5. Nuevos rivales por medidas estratgicas Comprensin de las estrategias de los competidores: Para el caso de la Nona, mantener su posicin y sobrevivir para lograr utilidades a corto plazo. Panaderia La Plaza el propsito estratgico es mantener la participacin actual en el mercado, sin embargo aspira a una posicin de mercado diferente. Evaluacin de competidores potenciales: Algunas cadenas de supermercados, estn fabricando pan utilizando como estrategia el aprovechamiento de la imagen y reputacin, cadena de

distribucin e introducindola como marca, por tanto supermercados xito es un potencial competidor en la esfera de accin local. Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores: Panaderia La Nona, no tiene definida ninguna estrategia, La Plaza busca una estrategia de diferenciacin con base en ms valor por el dinero.

Fuente: Prez; E. (2010) 6. Factores claves de xito en la industria Tecnologa: Existen nuevas tcnicas de fabricacin (picadoras, sobadoras, mezcladoras, hornos) y fermentacin (cmaras de fermentacin) que contribuyen de forma positiva en la curva de aprendizaje o de experiencia, volmenes eficientes de produccin. Fabricacin: Existe flexibilidad para fabricar variedad de pan y tamaos de lote de los pedidos, calidad de productos utilizando buenas prcticas de fabricacin que garantizan menor nmero de productos defectuosos, el diseo de nuevos productos es de bajo costo lo que reduce los costos de fabricacin. Distribucin: Los canales de distribucin son de bajo costo ya que se realizan en las instalaciones de cada negocio y los productos son de entrega rpida. Mercadotecnia: Servicio corts al cliente, presentacin de productos atractivos, extensin de la lneas de productos.

Habilidades del personal: Personal con habilidades en procesos particulares de la fabricacin de productos de panadera, conocimiento en buenas prcticas de manufactura, fabricacin de productos de calidad y servicio de atencin al cliente. Habilidad Organizacional: Habilidad para responder con rapidez a los cambios del mercado, conocimientos prcticos de los procesos.

7. Rendimientos esperados de la industria La industria posee potencial crecimiento en la localidad del pial y en la regin la cual ha venido presentando un crecimiento en la economa de la misma y a su vez en la demanda del mercado Las fuerzas impulsoras tendrn un rendimiento favorable en el crecimiento de la industria, desarrollos de nuevas tecnologa e innovacin de productos avizoran crecimientos en la industria Las fuerzas competitivas se pueden volver ms fuertes ya que no existen fuertes barreras para la entrada de nuevos competidores, la existencia de pocos proveedores lo que limita la negociacin con los mismos, y se tienen productos sustitutos con precios accesibles. La posicin competitiva de la compaa dentro de la industria hace probable que su posicin se vuelva ms poderosa La compaa ajusta sus capacidades a los factores claves de xito, habilidades de su personal para prestar calidad de servicio al cliente, habilidades organizacionales, capacidad de reaccionar a los cambios tecnolgicos y desarrollo de nuevos productos. Existe riesgo e incertidumbre en la industria dado por las polticas reguladoras del gobierno y la dependencia de proveedores.

8. Identificacin de Oportunidades y Amenazas Oportunidades Facilidad de adquisicin de crdito bancario Crecimiento profesional de empleados. Posibilidad de Expansin Adquirir sistemas de administracin Amenazas Inflacin Tasa de Cambio Competencia en la zona Riesgo de inventarios por escasez de materia prima Regulaciones de precios

EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA


Los 5 puntos claves del anlisis interno. 1. Estrategias actuales de la empresa: Las medidas estratgicas implementadas actualmente por la empresa es costo bajo/ precio bajo, sin ningn nicho especifico de mercado, abarca la esfera local (El Pial), con unos 10.000 compradores y un volumen de 64 TM de Pan anual. El crecimiento de las ventas ha sido de un 15% en el ltimo semestre Enero Junio 2010, con un margen de utilidad neta 39%. 2. Fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y del ambiente: Fortalezas: Entre las caractersticas que le proporcionan mayor competitividad a la Panaderia Mi Bella Espiga se tiene: Activos organizacionales valiosos: Servicio de calidad, variedad de productos. Activos intangibles valiosos: Lealtad de los empleados (baja rotacin de personal. Activos fsicos valiosos: Excelente ubicacin dentro del Pial, que facilita la distribucin de sus productos en las reas circunvecinas.

Debilidades: Condiciones que colocan en desventaja a la compaa: Poca especializacin del personal Falta de capital de inversin Aumento del costo de las materias primas Falta de sistemas administrativos

3. Precios y costos competitivos con respecto a la competencia: Diferencia en los precios pagados por la materia prima: Panaderia Mi Bella Espiga, compra directamente a Monaca, mientras que sus dos competidores compran a revendedores locales y regionales. Diferencia en la tecnologa bsica y en la antigedad de las plantas y el equipo: Las instalaciones de la empresa son bastante eficiente ya que para el ao 2004 se adquiri nuevos equipos (Hornos rotativos, y equipo de expendio, vitrinas mostradores, neveras, mesas y sillas) Diferencias en los costos de mercadotecnia: No hay gastos asociados a publicidad o promociones. Analisis del costo estratgico y la cadena de valor. Compra de suministro y logstica de entrada: (Materias Primas, Servicios, almacenamiento)
Harina Otras Materias Primas Servicios Total 58.370 11.000 800 70.170

Operaciones: Los costos y actividades asociados con la conversin de las entradas. (Harina, y otras materias primas, horneado, almacenamiento, refrigeracin)
Operacin Sueldos y Salarios Mantenimiento de equipos Total 35.714 57.500 7.800 101.014

Ventas: Costos y activos asociados con los esfuerzos de la fuerza de venta


Uniformes Sueldos y Salarios Total 3.632 13.800 17.432

Distribucin: Costos asociados con la distribucin fsica del producto dentro del Pial.
Mantenimiento Vehculo Combustible Sueldos y Salarios Total 10.067 139 13.800 24.006

Administracin general: Costos asociados con la administracin general, contabilidad, la contratacinOtros gastos Sueldos y Salarios Total 3.450 25.800 29.250

Fuente: Prez; E. (2010)

4. Posicin competitiva de la empresa respecto a sus rivales: Matriz de valoracin ponderada.

Medida de FCE Desempeo Calidad/producto Reputacin/imagen Capacidad industrial Habilidades tecnolgicas Red de distribucin Capacidad de innovacin del producto Recursos financieros Posicin relativa del costo Capacidad de servicio de cliente Fortaleza Global

Peso 0,1 0,1 0,1 0,05 0,05 0,05 0,1 0,3 0,15 1 8 9 7 5 5 9 5 5 7

Panaderia MBE 0,8 0,9 0,7 0,25 0,25 0,45 0,5 1,5 1,05 6,4 6 4 4 5 1 9 7 4 8

Rival 1 0,6 0,4 0,4 0,25 0,05 0,45 0,7 1,2 1,2 5,25 5 5 3 2 1 7 5 4 4

Rival 2 0,5 0,5 0,3 0,1 0,05 0,35 0,5 1,2 0,6 4,1

Fuente: Prez; E. (2010)

Conclusin: La matriz muestra que la Panaderia Mi Bella Espiga posee fortalezas competitivas poderosas en la red de distribucin, reputacin e imagen y capacidad industrial. Por consiguiente la fortaleza global es mayor para la Panaderia Mi Bella Espiga que para el resto de competidores lo que la convierte en una empresa con mayor capacidad para defender su posicin en el mercado.

5. Problemas estratgicos internos Defensas contra las 5F de Porter: Actualmente no se cuenta con estrategias para contrarestar las fuerzas competitivas, como son la preferencia del consumidor por productos sustitutos, facilidad del comprador para cambiar de marca, ninguna barrera de entrada a la industria. Ajuste a las fuerzas impulsoras: actualmente no hay estrategia que se ajuste a ninguna fuerza impulsora Ajuste a los futuros FCE del mercado: La empresa se ajusta a los FCE Aprovechamiento de las fortalezas de la empresa: Falta de aprovechamiento de las fortalezas de la empresa Priorizacin de las oportunidades: Se debe priorizar en la oportunidad de adquisicin de crdito bancario.

DISEO DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA COMPAIA


Auditoria de desempeo estados del ciclo vital de la industria

Fuente: Prez; E. (2010) La etapa del ciclo de vida donde se encuentra la industria es de madurez debido a que el sector muchos aos y est en constante crecimiento ao tras ao gracias a que la demanda del sector aumenta con el crecimiento de la poblacin. La tasa de crecimiento va a la par de PIB debido a que si aumenta el mismo la demanda tambin aumenta motivado al mayor consumo del sector alimenticio. Los nmeros de competidores de la industria son estables ya que desde 1.995 hasta la fecha han surgido solo 2 nuevos competidores en la localidad. Los clientes son conscientes del precio que se maneja en el sector y conocen el producto.

Auditoria de desempeo estados del ciclo vital de la Empresa

Fuente: Prez; E. (2010) La empresa est en la etapa de madurez La tasa de crecimiento va a la par de PIB debido a que si aumenta el mismo la demanda tambin aumenta motivado al mayor consumo del sector alimentos y por lo tanto la empresa invierte en aumento de sus capacidades de produccin. Los nmeros de competidores de la empresa son los mismos desde un largo tiempo y son las mismas del sector. Las acciones del mercado de la panadera se han incrementado gracias a inversiones en sus como se puede evidenciar en sus estados financieros. Los clientes son conscientes del precio que se maneja en el sector y conocen el producto.

Auditoria de desempeo estados del ciclo vital del o los Productos

Fuente: Prez; E. (2010) El pan se encuentra en la etapa de madurez tambin debido a que es un producto que tiene muchos aos en el sector de alimentacin. La tasa de crecimiento va a la par de PIB debido a que si aumenta el mismo la demanda tambin aumenta motivado al mayor consumo del sector alimenticio. Los competidores del pan son estables, ya que se han creado productos sustitutos como las empanadas y arepas, pero se han mantenido constantes en el tiempo y no han surgido nuevos sustitutos Los clientes son conscientes del precio que se maneja en el sector y conocen el producto

Matriz de Creatividad

Fuente: Prez; E. (2010) La empresa se encuentra en el cuadrante modificador ya que la posibilidad de asumir riesgo es media y la creatividad en la elaboracin del pan tambin es media.

La Matriz EFI.Fortalezas Servicio de calidad Buena ubicacin dentro de El Pial Baja rotacin de personal Variedad de Productos en cuanto a sus competidores Debilidades Poca especializacin del personal Falta de capital de inversin Aumento del costo de las materias primas Falta de sistemas administrativos Total 0,2 0,1 0,1 0,05 1 1 2 1 2 0,2 0,2 0,1 0,1 2,65 Peso 0,25 0,1 0,05 0,15 Calificacin 4 3 3 4 Total ponderado 1,0 0,3 0,2 0,6

Fuente: Prez; E. (2010) El resultado esta por arriba del valor ponderado, quiere decir que se estn aprovechando las fortalezas internas y neutralizando las debilidades.

La Matriz EFE.Oportunidades Facilidad de adquisicin de crdito bancario Crecimiento profesional de empleados. Adquisicion de sistemas de administracion Posibilidad de Expansin Amenazas Inflacin Tasa de Cambio Competencia en la zona Riesgo de inventarios por escasez de materia prima Total 1,1 0,1 0,05 0,25 0,15 2 2 1 1 2,75 0,2 0,1 0,25 0,15 Peso 0,1 0,2 0,05 0,2 Calificacin 3 4 3 4 Total ponderado 0,3 0,8 0,15 0,8

Fuente: Prez; E. (2010) El resultado esta por arriba del valor ponderado, la estrategia implementada por la empresa est dando resultados. La Matriz Interna-Externa.

Matriz Externa Interna


Total Ponderado EFI 2
Promedio

Fuerte

Dbil

4 4

II
2,75

III
3

IV
Fuente: Prez; E. (2010)

VI
2

VII

VIII

IX
1

De la matriz interna externa se puede concluir que la empresa se encuentra en el cuadrante de Retener, mantener

Retener Mantener La Matriz PEYEA.Fuerzas financieras El Margen de rentabilidad neta es de 38%, 6% mayor que el ao 2008 La solvencia disminuyo de 1,40 a 1,36 Endeudamiento Corto Plazo es de 8% Precio FF Calificacin 2 5 4 3,7

Elevado

Ventaja Competitiva La panadera ofrece productos de calidad el tiempo de respuesta es corto Participacin en el mercado VC Estabilidad del ambiente Regulacin del precio del pan Expropiacin de una de sus principales proveedores, escasez en materias primas Escenario poltico del pas EA Fuerza de la Industria No existe preferencia de marca y lealtad del cliente No existen economas de escala con respecto a los competidores Canales de Distribucin directos al consumidor FI

-1 -2 -2 -1,7 -5 -4 -4 -4,3 4 2 3 3,0

1.5 FF

Conservad ora VC

1.0 0.5

Agresiva EA

0.0 -2.0 -1.5 -1.0 -0.5 0.0 -0.5 -1.0 0.5 1.0 1.5 2.0

Defensiva

-1.5 EA

Competitiva

Fuente: Prez; E. (2010)

Conclusin: El promedio para la FI es 3, el promedio para la VC es de -1,7 El vector direccional del eje X=-1,7+3 X=1,3 El promedio para la FF es 3,7, el promedio para la EA es de -4,3 El vector direccional del eje Y=3,7-4,3 Y=-0,7 La panadera debe seguir estrategias del tipo competitivo.

Matriz de la gran estrategia

Fuente: Prez; E. (2010)

Panadera Mi Bella Espiga se encuentra en el primer cuadrante: Posicin Competitiva Fuerte Crecimiento Rpido del Mercado, debido a: Penetracin del Mercado: Panadera mi bella espiga busca conquistar parte del mercado regional, que actualmente tienen su cercanos rivales. Desarrollo de Productos: La panadera desarrolla nuevos productos, con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes, teniendo en cuenta la calidad como principal componente en el proceso.

Alianza Estratgicas: La panadera mi bella espiga, realiza alianza con sus clientes (fabricantes de comida rpida, hamburguesas y perro caliente), con el fin de satisfacer necesidades particulares, lograr mayor penetracin de mercado.

Matriz del Boston Consulting Group

Segn la matriz del Boston Consulting Group, la panadera est ubicada en el cuadrante de Vacas Lecheras, debido a que la Tasa de Crecimiento de la Industria, es baja y la Participacin relativa en el Mercado, local donde se encuentra ubicada la panadera es alta, encontrndose la misma en el primer lugar en participacin del mercado local.

La Matriz FODA.Fortalezas 1) Servicio de calidad 2) Excelente ubicacin dentro del Pial 3) Baja rotacin de personal 4) Variedad de Productos en cuanto a sus competidores Oportunidades 1) Facilidad de adquisicin de crdito bancario 2) Crecimiento profesional de empleados. 3) Posibilidad de Expansin 4) Adquisicion de sistemas de administracion

FODA

Debilidades 1) Poca especializacin del personal 2) Falta de capital de inversin 3) Aumento del costo de las materias primas 4) Falta de sistemas administrativos Fuente: Prez; E. (2010) 1) Inflacin 2) Tasa de Cambio 3) Competencia en la zona

Amenazas

4) Riesgo de inventarios por escasez de materia prima

Anlisis FODA

Fortalezas 1) Servicio de calidad 2) Excelente ubicacin geogrfica 3) Baja rotacin de personal 4) Variedad de Productos en cuanto a sus competidores

Debilidades 1) Poca especializacin del personal 2) Falta de capital de inversin 3) Aumento del costo de las materias primas 4) Falta de sistemas administrativos

Oportunidades 1) Facilidad de adquisicin de crdito bancario 2) Crecimiento profesional de empleados. 3) Posibilidad de Expansin 4) Adquirir sistemas de administracion

OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS (FO) F1-O1) Adquisicin de crdito bancario para optimizar el servicio de calidad que ofrece la empresa. F3- O2) Diseo de plan de formacin profesional a los trabajadores y del cdigo tica para promover un lugar donde todos quieren trabajar. F4-O4) Creacin de un sistema administrativo para estandarizar el desarrollo de nuevos productos. F2-O3) Inaguraracin de 1 punto de distribucion en la localidad de chururu, ubicado a solo 5 Km de la fbrica.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (DO) D1-O1) Induccion al personal en nuevas tecnicas de decoracion de pan, aprovechando credito bancario. D3-O3) Negociacion con Azucarera Cazta y Diana para el despacho directo de azucar y mantequilla, para disminuir costos de materias primas, disminuir costos de produccion y lograr expansin de mercado D4-O4) Instalacion de sistema de contabilidad AS400, para el control de las operaciones. D2-O2) Aprovechar el crecimiento profesional de empleados para capacitarlos en diferentes areas de procesos. OJBETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (DA) D4-A4) Implementacin de sistema administrativo para mejorar exactitud de inventarios, controlar y disminuir las prdidas de materias primas asociadas al proceso. D1-A3) Capacitacin del personal para ofrecer productos y servicios de calidad y evitar la entrada de nuevos competidores. D1-A4) Capacitacin del personal en los procesos productivos a fin de minimizar las perdidas de materias primas y optimizar los inventarios. D2-A3)Inversin en mejoras de productos y servicios de calidad y asi evitar la entrada de nuevos competidores.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (FA) F1-A3) Promocin del servicio de calidad y variedad mediante campaa publicitaria para crear diferencia competitiva cons Amenazas respecto a sus rivales. 1) Inflacin F1-A1) Disminuir el costo del servicio de calidad para mitigar el 2) Tasa de Cambio impacto de la inflacin. 3) Competencia en la zona F4-A4) Desarrollo de nuevos productos con materias primas 4) Riesgo de inventarios por escasez de materia prima alternativas, que se encuentren disponibles en el mercado. F2-A2) Tramitacin de divisas a la tasa de cambio oficial, aprovechando la ubicacion geografica con respecto al pais vecino (Colombia), para la importacin de materias primas.

Fuente: Prez; E. (2010)

PORTAFOLIO DE ESTRATEGIAS.Objetivos Estratgicos Incrementar las ventas en toneladas Estrategia: Implementacin de un plan de alianzas estratgicas con supermercados y bodegas de las zonas aledaas. Incrementar el posicionamiento en el mercado de la panadera en la localidad del pial Estrategia: Diseo y ejecucin de un plan de mercadeo para posicionar los productos que ofrece panadera mi bella espiga en la mente del consumidor. Objetivos Financieros Disminuir los das de cuentas por cobrar

Estrategia: Descuento por pronto pago. Aumentar el margen de rentabilidad neta Estrategia: Disminucin de los costos de ventas y los gastos administrativos.

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS

Escenarios\Premisas Tasa de inflacin Tasa de inters Tasa de cambio Dficit fiscal

Actual 25% 35% 32%

Pesimista Catastrfico 35% 45% 45% 50% 60% 70% 9 12 16 (-19 PIB)

4,3 6 5,3 9 8,7 12 (-10 PIB) (-12 PIB)

Fuente: Dvila E, Santander A.

PLANES DE CONTIGENCIA
De los escenarios macroeconmicos evaluados, ninguno afecta las estrategias planteadas.

PROTOCOLO DE IMPLEMENTACIN
Estrategia
Implementacin de un plan de alianzas estratgicas con supermercados y bodegas de las zonas aledaas. Diseo y ejecucin de un plan de mercadeo para posicionar los productos que ofrece panadera mi bella espiga en la mente del consumidor. Descuento por pronto pago.

Responsable
Presidente

Tiempo de Ejecucin
1 ao

Presidente

2 aos

Administrador

1 ao

Disminucin de los costos de ventas y los gastos administrativos Fuente: Dvila E, Santander A.

Administrador

1 ao

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN


Objetivos
Incrementar las ventas en toneladas

Metas
Incremento de las ventas en un 15 % en un perodo de 1 ao

Indicador
TM/Mes= (TM diarias)x
dias de venta al mes

Estrategia
Implementacin de un plan de alianzas estratgicas con supermercados y bodegas de las zonas aledaas. Diseo y ejecucin de un plan de mercadeo para posicionar los productos que ofrece panadera mi bella espiga en la mente del consumidor. Descuento por pronto pago. Disminucin de los costos de ventas y los gastos administrativos

Ocupar el 60% del posicionamiento del Incrementar el posicionamiento en el mercado mercado de la panadera en la localidad del de la panadera en la localidad del pial pial en un perodo de 2 aos Disminuir los das de cuentas por cobrar a 5 das en un perodo de 1 ao Aumentar el margen de rentabilidad neta al 40% en un perodo de 1 ao

Posicionamiento = TM Vendidas Mes PMBE/ Total TM Vendidas en Poblacion Pial CC=(Cuentas por cobrar * 360) / Ventas Rneta= Utilidad neta / Ventas

Disminuir los das de cuentas por cobrar Aumentar el margen de rentabilidad neta

Fuente: Dvila E, Santander A.

CONCLUSIONES:
Panadera Mi Bella Espiga no cuenta con una Misin y Visin escrita, an cuando esta clara en la mente de sus dueos En cuanto al anlisis industrial competitivo las fuerzas de porter se determino que no existen barrera de entradas a nuevos competidores. El poder de negociacin con los proveedores es bajo por no existir variedad de los mismos. No existen competidores fuertes para panadera Mi Bella Espiga, y los competidores dbiles son Panadera la Plaza y Panadera la Nona. La matriz de valoracin ponderada muestra que la Panadera Mi Bella Espiga posee fortalezas competitivas poderosas en la red de distribucin, reputacin e imagen y capacidad industrial. Por consiguiente la fortaleza global es mayor para la Panadera Mi Bella Espiga que para el resto de competidores lo que la convierte en una empresa con mayor capacidad para defender su posicin en el mercado. De acuerdo a La Matriz de creatividad la empresa se encuentra en el cuadrante modificador ya que la posibilidad de asumir riesgo es media y la creatividad en la elaboracin del pan tambin es media Segn la matriz de la gran estrategia la Panadera Mi Bella Espiga se encuentra en el primer cuadrante: Posicin Competitiva Fuerte Crecimiento Rpido del Mercado Segn la matriz PEYEA la panadera debe seguir estrategias del tipo competitivo. No tiene las estrategias escritas ni divulgadas a sus empleados. Empresa que no cuenta con estrategias publicitarias que pueden contribuir a su crecimiento. Segn la auditora de desempeo estados del ciclo vital de la Industria, Empresa y Producto, los mismos se encuentran en la etapa de madurez Segn la matriz del Boston Consulting Group, la panadera est ubicada en el cuadrante de Vacas Lecheras.

RECOMENDACIONES
Se les propone publicar y dar a conocer a todos sus empleados, clientes y proveedores la Misin, Visin y valores propuestos. Implementar las estrategias propuestas para alcanzar los objetivos estratgicos y financieros. Seguir el protocolo de implementacin para alcanzar las estrategias propuestas. Implementar el sistema de control de gestin para medir el cumplimiento de los Objetivos.

BIBLIOGRAFIA

1.- Administracin Estratgica; autores: Thompson & Stricktland.-