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capítulo 7
Monitoração ambiental

7.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importância e as característi-
cas da monitoração ambiental.

7.2 - Monitoração ambiental

Sumário:
7.2.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância
7.2.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento
7.2.3 - Monitoração da estratégia competitiva
7.2.4 - Monitoração da qualidade do negócio
7.2.5 - Gestão da monitoração ambiental
7.3 - Resumo.
7.4 - Veja se sabe responder.
7.5 - Glossário

7.2.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância

Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhecimento e Análise, consideraremos

quatro sub-critérios ou itens, a saber:
• Gestão das informações (internas e comparativas)
• Capital intelectual
• Monitoração ambiental
• Análise crítica do desempenho global

Nesta seção vamos abordar o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organiza-
ções, e, na próxima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monito-
ração ambiental, excelente.

A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes

do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças
culturais, tecnológicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informação ambiental e considera-a um recurso
estratégico de grande importância, na medida em que permite à empresa definir a direção a ser seguida, o
mercado foco de atuação, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos cli-
entes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as
pressões da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo de
planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos objetivos empresariais e das
políticas e diretrizes a serem seguidas.

Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:

• Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e seleção de informa-
ções, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes às sub-estratégias de posicionamento;
• Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-se da busca e seleção de
informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no
que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas
• Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e seleção de informações não
espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes à qualidade do negócio

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7.2.2 - Monitoração da estratétia de posicionamento

A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na ca-
deia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A
organização, através da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do ne-
gócio. Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negócio -
afete oponentes ou concorrentes:
Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento
de mercado numa cadeia de fornecimento;
Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém,
o mesmo consumidor.

O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na ca-

deia de valor e, portanto, não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia
de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração.
Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em ou-
tras palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma em-
presa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.

A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos, dentre eles:

Cadeia de fornecimento

A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos

ou serviços, onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia.

Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se transformando, ganhando valor
maior. Importa levar em conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à
distribuição de lucros. Esta é uma informação valioas que o sistema de informações necessita disponibilizar.
A figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.

Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $30) representa sempre o total de salários,
lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as so-

mas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na cadeia. Como tais lu-
cros estão distribuídos? Esta é uma importante questão que a monitoração da estratégia de posicio-
namento deve responder. Fonte: Zaccarelli(1996).

Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar em ampliar as ativida-
des ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também
intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a
fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.

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O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Forneci-

mento para o leite.

Figura 7.2: Cadeia de

suprimento para o leite.
O produtor de leite pode
modificar a sua estraté-
gia de posicionamento
vendendo diretamente
para produtor de queijos
e para indústria de deri-
vados do leite. Fonte:
Zaccarelli (1996).

Para enten-
der a estratégia de
posicionamento é
preciso levar em con-
ta, também, o concei-
to de Negócio Pa-
drão: Estrutura de
negócio típica ou
dominante de um
grupo de empresas
ou de uma determi-
nada indústria. Daqui
se deriva o conceito
de Negócio sub-
padrão: Estrutura de
negócio de um pe-
queno grupo de em-
presas de uma de-
terminada indústria
que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos.

Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das condições-padrão do negócio. No

exemplo acima no negócio padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produ-
tor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posi-
ção na cadeia - e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONENTE - a grande
empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível
que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guerra”.

As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos

que são de dois tipos: vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes.
O objetivo desta integração não é o de reduzir custos  embora isso possa ocorrer  mas o de ob-
ter regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a
aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fábri-
ca de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.
A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exem-
plo: empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que
vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.

Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter conceitua cluster como sendo um conjunto
de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições:
1. concentração geográfica;
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;
3. alta especialização;
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamento de subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
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7. muitas empresas do mesmo tipo;

8. intensa disputa;
9. administração dinâmica e moderna; e
10. defasagem tecnológica uniforme

Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vão, então,
ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas:
A) - a competição dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competição das empresas do cluster com
empresas fora deste.

O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente

empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações
dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo in-
formações sobre:
1. alianças estratégicas
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento; e
10. agressão.

7.2.3 - Monitoração da estratégia competitiva

A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição Competitiva melhor do que os concor-
rentes junto aos consumidores, isto é melhorar a situação da empresa, em um determinado momento, em
relação a seus concorrentes decorrente da análise do perfil competitivo.
Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos anteri-
ores.

Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deve considerar alguns elementos, tais
como
- Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sinteti-
za sua posição competitiva.
- Segmento do mercado que é a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relações de de-
manda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços

Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes são NEGÓCIO e CONCORREN-

TES, na estratégia Competitiva são MERCADO e CONSUMIDORES.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas

referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias
competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorren-
tes.

Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de com-
petitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra
o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) - atendimento dos gar-
çons; 2 - demora do pedido; 3) - qualidade da pizza; 4) - ambiente; 5) - variedade do cardápio; 6) - conser-
vação e limpeza; 7) - localização; 8) - Estacionamento; e 9) - preço.

Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos (da
própria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da Alta
Administração.

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Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por
um hotel1, usando os seguintes elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2) - esté-
tica arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobí-
lia e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) - preço.

O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes, geralmente tem a forma
mostrada na figura 7.3.

Perfil Competitivo
Elementos do produo/serviço 1 2 3 4 5
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionaistas
Mobília e amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silência do quarto
Preço

Legenda
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas
Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do produ-
to/serviço que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne (adaptado).

7.2.4 - Monitoração da qualidade do negócio

A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa,

determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos
terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma
mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio
ideal seria aquele que apresentasse:
1. altas barreiras para a entrada;
2. inexistência de barreiras para a saída;
3. pequeno grau de rivalidade,
4. inexistência de produtos substitutos;
5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedores

À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter deu o nome de Análise Estrutural da In-
dústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com base em
cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negócio de
uma empresa e dos seus concorrentes.
O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso
negócio a empresa e para todos os concorrentes.
Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser inde-
pendente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada
força.
Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio deve-se avaliar os possíveis com-
ponentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. O siste-
ma de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve prover um
conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada um adas cinco forças apontadas por
Porter.

1
Os autores discutem a estratégia competitiva da Accor que lançou a Formule 1, uma linha de hotéis econômicos.
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O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria onde tal negócio se situa. Um
bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma ten-
dência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso. Todas as cervejari-
as de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têm lucratividade semelhan-
te entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas
as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mes-
mo negócio.

Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio, mas apenas apontar os inúmeros
indicadores pertinentes à mesma e que o sistema de informações deve continuamente prover. A monitora-
ção da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informa-
ções quanto a:
barreiras (de entrada e de saída)
grau de rivalidade,
produtos substitutos;
poder de negociação (com clientes e com fornecedores)

Barreiras
Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou saída de uma deter-
minada indústria.
A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir
o mercado, e, portanto, tornam o "negócio bom". A inexistência de barreiras para a saída, especialmente
nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia
do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resis-
tiram às dificuldades do mercado

Importância das barreiras

As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras
são mais importantes num mercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num mercado em crise
(Zaccarelli, 1996)

Barreiras de entrada, são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada in-
dústria, tais como:
A) tamanho mínimo do empreendimento;
B) sofisticação tecnológica;
C) identidade da marca;
D) reputação da empresa;
E) complexidade da distribuição;
F) fontes de insumos;
G) normas governamentais;
H) retaliação esperada;
I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor

Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada in-
dústria, tais como:
A) número de concorrentes no mercado;
B) recuperação de investimentos;
C) despesas com fechamento;
D) restrições legais e sociais;
E) Inter-relações estratégicas;
F) Barreiras emocionais e
G) Alternativas de outros negócios

Rivalidade

É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado
atual e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, em
menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente não envolve
“fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores da rivalida-
de:
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Fatores impessoais:
1. Concorrentes todos equilibrados
2. Taxa de crescimento do negócio
3. Custos fixos relativos
4. Excesso crônico de capacidade instalada para o mercado
5. Diferenciação de produto ou marca;
6. Módulo de acréscimo da capacidade
Fatores pessoais
7. Prestígio das pessoas

Produtos/Serviços Substitutos

O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do
mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a extinção
de todas as empresas, que não se adaptarem no devido prazo.
São fatores de substituibilidade:
1. Preço relativo / Benefício relativo
2. Custo da mudança
3. Confiabilidade do substituto
4. Propensões emotivas

Poder de Negociação

Um maior poder de negociação que os clientes, resulta em bons preços de venda. Um maior poder
de negociação que os fornecedores, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996)
Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimen-
tos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedo-
res, ou para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda:

1. Alternativas para fornecer (para comprar)

2. Volume relativo
3. Perecibilidade
4. Custos de estocagem
5. Custos de mudança de fornecedor (ou cliente)
6. Disposição para negociar
7. Possibilidade de “blefe”
8. Margem de negociação na cadeia de valor

7.2.5 - Gestão da monitoração ambiental

Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve res-
ponder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A) - Quanto à arquitetura e implementação

da monitoração ambiental

• Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competiti-

va, de posicionamento e à qualidade do negócio?
• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às es-
tratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
• Como as informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade
do negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)?
• Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades
dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qua-
lidade do negócio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nível
de atualização?

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B) - Quanto ao ciclo de controle

da monitoração ambiental

• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações refe-
rentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações re-
ferentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
• Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pelas informações refe-
rentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?

C) - Quanto ao ciclo de aprendizado

da monitoração ambiental

• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes
às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
• Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a freqüência e os
responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva, de posicio-
namento e à qualidade do negócio?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das ava-
liações e do uso de informações de informações referentes às estratégias competitiva, de posi-
cionamento e à qualidade do negócio?

7.3 - Resumo

A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes

do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças
culturais, tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da estra-
tégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.
O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e seleção de informações
não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen-
tes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:1) -alianças estratégicas; 2) - integrações
verticais; 3) - integrações horizontais; 4) - adaptação; 5) - cooperação; 6) - imitação; 7) - reação; 8) - con-
trole da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) - agressão.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas
referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias
competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorren-
tes.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar,
requer informações quanto a: 1)- barreiras (de entrada e de saída); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos
substitutos; 4) - poder de negociação (com clientes e com fornecedores).

7.4 - Veja se sabe responder.

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes
questões:

Parte 1:
1.Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange).
2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de posicionamento?
3. O que deve ser monitorado no que se refere alianças estratégicas?
4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações verticais?
5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizontais?
Parte 2:
6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação?
7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação?
8. E em relação a imitação?
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9. O que deve ser monitorado em relação a reação?

10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de suprimentos?
Parte 3:
11. O que se monitora em relação a despistamento?
12. O que se monitora com relação a agressão?
13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios?
14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de saída)?
15. O que é monitorado quanto a rivalidade?
16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos?
17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com clientes e com fornecedores)?

7.5 - Glossário

Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001

Adaptação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da qual a empresa busca modificar sua forma de atuação
para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pela redução ou eliminação de
pontos fracos. Adotando esta sub-estratégia a organização despreza a possibilidade da empresa ser inovadora ou
permanentemente utilizada. “A empresa busca copiar as inovações dos concorrentes para redução ou eliminação
de desvantagens competitivas” diz Zaccarelli(1996). Frequentemente passa pela cópia de tecnologias e técnicas de
gestão usadas pelos concorrentes melhor sucedidos.

Agressão: Sub-estratégia de posicionamento geralmente anti-ética e ilícita que visa prejudicar os competidores
para beneficiar-se. Evidentemente a empresa agressora não surge como a autora da agressão. Zaccarelli(1996) a-
firma ser difícil dar exemplos, sendo só possível "falar em coincidências" Em certa época apareceram coliformes fe-
cais em algumas marcas de água mineral engarrafadas numa região, coincidindo com a inauguração de uma gran-
de planta para engarrafar água, em outra região. A mosca do chifre, que é uma praga para a pecuária, chegou ao
Brasil exatamente como fora "prevista" que chegaria. A monitoração da estratégia de posicionamento deve estar
atentas a tais coincidências.

Análise qualitativa do Perfil Competitivo: Exame das diferenças dos fatores de competitividade entre duas ou
mais empresas, levando em conta a sua diversidade e espécie

Análise quantitativa do Perfil Competitivo: Exame da magnitude dos fatores de competitividade comuns a duas
ou mais empresas

Arquitetura estratégica: Articulação entre os três níveis de estratégia (corporativa, de posicionamento e competi-
tiva) de forma a facilitar o planejamento e a construção de condições para viabilizar e sustentar vantagens competi-
tivas e diferenciais mercadológicos futuros.

Concorrência: Empresas que com produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado.

Competitivo, Análise do Perfil Competitivo: Exame das diferenças qualitativas e quantitativas dos fatores de
competitividade de duas ou mais empresas

Controle da Cadeia de Suprimentos: Sub-estratégia da Estratégia de Posicionamento que busca o controle da
cadeia de suprimentos. É uma sub-estratégia anti-ética. A preocupação da empresa é evitar que concorrentes ou
oponentes melhorem seu posicionamento no setor.São exemplos desta sub-estratégia a compra ou a venda com
exclusividade para reduzir a liberdade.

Cooperação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas,
sem preocupação com retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não mensurável. A ação é aparente-
mente altruísta e ilógica para quem pensa apenas em competição e lucros imediatos. Zaccarelli (1996) afirma que
recentemente a sub-estratégia de cooperação entrou em evidência pelo crescimento da terceirização e da compre-
ensão da natureza e da importância dos clusters.

Despistamento: Sub-estratégia de posicionamento que é praticamente oposta à sub-estratégia de reação dos
concorrentes. Na sub-estratégia de despistamento as ferramentas básicas são a contra-espionagem, a ação sigilo-
sa e o blefe.

Espionagem industrial: forma de obter informações não espontâneas sobre estratégias de concorrentes, especi-
almente as ligadas às de posicionamento e competitivas (novos produtos, novos serviços, novas instalações).

Estratégias anti-éticas: As estratégias tais como a de Controle da Cadeia de Suprimentos, de despistamento ou
de agressão, que, pelas suas características violam princípios éticos universalmente aceitos ou mesmo aspectos
legais. Embora não sejam “escritas” devem ser conhecidas pelos administradores. Uma postura contrária seria in-
gênua. As ações que necessitem ser feitas devem ser circunscritas a um número reduzido e seleto de pessoas.
Tais sub-estratégias geralmente não são tratadas em livros, salvo por Zaccarelli. Porém nenhum executivo experi-
ente as ignora. Cabe ao sistema de monitoração ambiental dar atenção especial a indícios que possam significar
possíveis práticas de estratégicas anti-éticas pelos concorrentes ou oponentes.

Estratégia de posicionamento: Subconjunto da estratégia e constitui-se na formulação e construção de caminhos
para a busca de diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente à concorrência.

Estratégia competitiva: busca de uma posição favorável em uma indústria (a arena fundamental onde ocorre a
concorrência), com vistas a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrêmcia na indústria. (Porter, 1991)
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Imitação: sub-estratégia de posicionamento que requer uma atividade organizada de monitoração caso a empresa
não pretenda ser inovadora, mas não queira ficar alheia às inovações introduzidas pelos concorrentes. Por meio da
monitoração do que os concorrentes fazem e imitando-os no que couber, a empresa passa a estar entre os primei-
ros a identificar as inovações bem sucedidas e entre os primeiros a copiá-las para não ficar com desvantagens
competitivas. É típico desta sub-estratégia a preocupação permanente em saber o que os concorrentes estão fa-
zendo de novo com sucesso.

Mercado: 1. Espaço fisicamente indeterminado caracteri-zado por nele se realizar o conjunto das relações de de-
manda e oferta de produtos e serviços. 2. Segmento de: Mercado onde se realiza o conjunto das relações de de-
manda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços

Monitoração ambiental: Busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes aos fatores de sucesso.

Monitoração da estratégia competitiva: subconjunto da monitoração do ambiente empresarial que se ocupa da
busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no
que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas.

Monitoração da estratégia de posicionamento: subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se
da busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes
no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias de posicionamento

Monitoração da qualidade do negócio: Subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da
busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concer-
ne aos assuntos pertinentes à qualidade do negócio

Negócio: Conjunto de empresas que constituem um mesmo ramo industrial ou comercial

Negócio, Estrutura de: Componentes positivos e negativos que afetam a qualidade do negócio e que são generi-
camente pertinentes às empresas que constituem tal negócio

Negócio padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada
indústria

Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria
que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos.

Negócio, Política do: Um dos fatores de sucesso que busca melhorar a estrutura do negócio através da atuação,
geralmente de cunho político, desenvolvida por órgãos representantes da índústria ou do setor.

Negócio, Qualidade do: Nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela
análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por
mau negócio e bom negócio.

Negócios parentes: Negócios que têm em comum as mesmas fontes de vantagens competitivas

Perfil competitivo: Conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição competi-
tiva.

Políticas: regras claras a respeito de critérios usados nas decisões da empresa sobre assuntos como: finanças,
pessoal, qualidade, meio ambiente.

Posição, Vantagem de: Benefício, decorrente de posicionamento estratégico, que a empresa tem em relação ao
negócio padrão, que torna a empresa mais forte ou menos fraca do que os concorrentes.

Posicionamento: Diferencial mercadológico, positivo ou negativo, frente aos concorrentes e oponentes, e que
determina a posição competitiva da empresa.

Reação: sub-estratégia de posicionamento fundamentada na pré-decisão de agir em função do que os competido-
res fazem ou têm planos de fazer. Zaccarelli (1996) afirma que ela é típica das empresas que têm uma posição
muito boa em relação à concorrência. Por isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estra-
tégicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos da estratégia dos adversários. Basica-
mente, esta sub-estratégia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a
estratégia de qualquer competidor, o mais cedo possível. O líder deve seguir o segundo colocado.

Segmento de Mercado: Mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto
determinado de produtos ou de serviços

Vantagem organizacional: 1. Benefício ou ganho derivado de qualquer outra estratégia, que não a competitiva; 2.
Ganho derivado das estratégias corporativa, de posicionamento, da política do negócio, da funcionalidade interna,
que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor; 3. Qualquer tipo de vantagem, obtida pela empresa,
que não seja, entretanto, reconhecida pelos clientes ou consumidores

Indicadores gerenciais Monitoração ambiental