La gestion de la chane logistique globale1

Les mois rcents ont vu l'affrontement entre les tenants de l'ancienne conomie et la nouvelle conomie, mme si depuis la poussire a eu tendance retomber. Au-del des oppositions entre le click and mortar et le brick and mortar , un point de convergence apparat : le mortier. Un besoin stratgique existe de grer le flux global des produits ou des services entre les clients et les fournisseurs. Une gestion efficace du flux (en dlai, qualit et cot) peut faire la diffrence entre le succs et l'chec pour les entreprises dans le nouvel environnement conomique, quelle que soit sa qualification. La gestion de la chane logistique globale est ainsi sortie du cercle restreint des experts et des diteurs de logiciels pour faire une irruption sur la scne publique, parfois au travers d'histoires d'horreur pour le consommateur : commandes de Nol livres le premier de l'an, voire mme aprs l'Epiphanie Si le phnomne Internet a contribu la mdiatisation du concept, il existe une vague de fond lie aux volutions de l'environnement conomique, poussant une nouvelle approche de la gestion des flux oprationnels de l'entreprise. Dfinition La chane logistique globale - ou supply chain selon le vocable anglo-saxon qui mriterait plutt d'tre traduit par chane clients-fournisseurs - recouvre l'ensemble des mcanismes permettant de fournir des produits ou des services au bon moment, avec les bonnes quantits et au bon endroit : elle traite de l'ensemble des infrastructures, de l'organisation, des processus physiques et de l'information ncessaires la mise disposition de ces produitsservices, depuis la matire premire jusqu'au client final ; elle inclut les processus d'achats-approvisionnements, de production et de distribution, et doit oprer de faon entirement intgre avec les ventes, le marketing et le dveloppement de produits nouveaux.

La diffrence fondamentale introduite par cette approche de gestion de la chane globale vis--vis du fonctionnement classique tient dans le caractre transversal aux fonctions et l'organisation de l'entreprise. La chane logistique doit tre aligne avec la stratgie de l'entreprise et mise en oeuvre en consquence. Compte tenu des fonctions mobilises, il s'agit l d'une responsabilit de niveau de direction gnrale.

Source : http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_1_3.htm

Environnement de l'entreprise Dans tous les secteurs, les socits tendent leur emprise gographique. La pression du client, les besoins de croissance des parts de march, la rduction des barrires commerciales et douanires et le potentiel li au progrs de la technologie sont les moteurs principaux de cette globalisation de l'activit. De nouveaux dfis en rsultent, tant en termes de mise en place de stratgies d'achats et d'approvisionnement au niveau mondial que de capacit tre prsents sur de nouveaux marchs (figure 1). Les opportunits sont fortes, mais pour en tirer parti les entreprises doivent passer de la vision la pratique. Alors que le monde semble se rtrcir, les distances s'abolir, les chanes logistiques deviennent plus longues et plus complexes. Aujourd'hui, les entreprises dcouvrent que les chanes logistiques dont elles dpendent traversent les frontires et font appel des relations avec un nombre croissant de partenaires et de fournisseurs. La chane logistique traditionnelle n'a plus d'avenir. Pousser les produits et les services vers le client mme le plus efficacement possible ne suffit plus. Elle doit maintenant se trouver au coeur des stratgies oprationnelles, tant industrielles que clients : il s'agit dans certains cas d'une question de survie. Certaines des meilleures pratiques prconises actuellement en termes de chane logistique auraient t considres comme des hrsies il y a encore peu de temps. Qui aurait propos de partager avec ses fournisseurs des informations sensibles sur la demande clients ou bien de crer des partenariats avec ses concurrents ? Les dfis relever Les contraintes lies ce nouvel environnement peuvent tre regroupes en trois dfis. Les clients et les consommateurs sont toujours plus exigeants : aujourd'hui, les clients demandent une disponibilit accrue des produits et des services, avec des possibilits de choix toujours plus varies et plus personnalises. Les zones montaires unifies - dont celle de l'euro - et l'Internet permettent ces clients une identification plus facile des fournisseurs les plus performants. Les clients les plus importants deviennent un des maillons cls de la chane. Dans ce monde du client roi , la gestion de la complexit et de la diversit devient la ralit et le challenge. La comptition se fait plus agressive et plus globale : la prsence de comptiteurs bas cots en provenance des pays nouvellement industrialiss, dans un contexte de disparition des barrires douanires, est une menace pour presque tous les secteurs. La convergence entre les diffrents secteurs et le nombre croissant de fusions et d'acquisitions entre les acteurs majeurs du march redessinent le visage de la concurrence, tant au niveau global que local.

Les cycles de vie produits deviennent toujours plus courts : la concurrence exacerbe force les entreprises mettre sur le march leurs nouveaux produits un rythme acclr. Une pression renforce sur l'ensemble du processus - depuis la conception jusqu' la livraison physique des produits et la fourniture des services au client - s'exerce pour rduire les cots et livrer plus efficacement. Les caractristiques cls Une enqute conduite auprs de 200 entreprises dans 19 pays europens a permis de dgager les trois caractristiques majeures d'une chane logistique performante. Une chane logistique oriente clients Servir des clients toujours plus exigeants, existants ou nouveaux, constitue le premier moteur de transformation de la chane logistique. Les pressions de la concurrence ne font que renforcer ce dfi. Le passage d'un mode pouss-pilot par l'entreprise au mode tir-pilot par le client est une tendance claire et irrversible, avec une double ncessit : - des chanes personnalises construites pour satisfaire les besoins lis aux diverses offres produits-services destination de clients-canaux de distribution multiples ; - une chane logistique capable de prendre en compte la demande de cohrence globale et donc de rationalisation - rclame par les clients globaux, mais sans sacrifier la diversit locale. La problmatique critique - que l'on a pu nommer le paradoxe de la globalisation consiste satisfaire la varit des besoins clients locaux, tout en tirant parti d'conomies d'chelle offertes par la globalisation. Les entreprises doivent s'assurer que les processus impliqus dans leur chane logistique exploitent la globalisation, tout en garantissant la ractivit ncessaire un service de proximit. Les entreprises doivent tre prtes dlaisser les modles classiques de production pour mettre en oeuvre des approches plus innovantes telles que la diffrenciation retarde rduisant les priodes geles dans leur plan de production, adaptant leurs produits le plus en aval possible, en exploitant, par exemple, des techniques de production la demande. L'intgration et la synchronisation du rseau logistique Les participants de l'enqute pensent que d'ici cinq ans, 95 % des chanes logistiques seront pilotes par la demande. Pour atteindre cet objectif, les entreprises devront tre capables :

- de partager des donnes sur la demande entre clients et fournisseurs (ces donnes sont une information sensible, qui prsente le risque d'tre utilise comme une arme concurrentielle contre l'un des partenaires) ; - d'intgrer des systmes d'information incompatibles ; - de mettre en oeuvre une flexibilit approprie des outils de production au niveau de l'entreprise et de ses fournisseurs ; - d'assurer l'effort permanent ncessaire la synchronisation avec la demande de la chane logistique interne et celle des autres intervenants. Un monde pilot par la demande clients ncessite de mettre en oeuvre un management par le flux. Il ne dispense pas d'avoir des performances oprationnelles au-del de la norme. Au contraire, elles deviennent cruciales. La production des produits-services devra tre pilote avec un panel plus large de mesures de performance (telles que le respect des chances et le pourcentage de commandes clients satisfaites, et non plus seulement l'efficacit d'utilisation des moyens et les volumes livrs). Une stratgie de partenariats renforcs Aujourd'hui, une tendance claire se manifeste en faveur de cooprations renforces entre les entreprises. L'enqute montre que ce mode de fonctionnement est vu comme une voie d'avenir. Si peu de doutes sont exprims quant aux avantages de la coopration ou du partenariat, les succs rels en ce domaine se font attendre. Les partenariats sont souvent vcus selon l'quation je gagne-vous perdez . Les partenaires dans la chane cherchent le moyen de rduire leurs propres risques plutt que de construire des situations o les deux cts sont gagnants. Cependant, en dpit de ce constat un peu sombre, la conviction est largement partage que les obstacles au dveloppement de vritables collaborations sont surmontables et que, dans les cinq prochaines annes, on assistera un vritable basculement des organisations vers des partenariats oprationnels. Ces partenariats seront le fait de collaboration avec des industriels non concurrents (80 % des prfrences), des industriels concurrents (55 %), des clients (90 %) et des fournisseurs (90 %). Cette volution s'inscrit dans la tendance au recentrage sur les processus coeur de mtier en particulier la gestion de la marque, du capital clients et l'introduction de nouveaux produits - et l'exter-(merci de lire la tourne partir d'ici)nalisation des activits considres comme non stratgiques, par exemple livraison, transport et entreposage. Modalits de mise en place

Une fois identifies les tendances cls en matire d'environnement concurrentiel et les facteurs dictant la performance de la chane logistique, il ne reste plus aux dirigeants qu' les prendre en compte (figure 2) La reconfiguration de la chane logistique est une dmarche complte qui doit se faire deux niveaux, d'abord le rexamen des principes stratgiques de la chane logistique ou plutt des chanes logistiques, ensuite la mise en place des nouveaux modes de fonctionnement en s'appuyant sur le triptyque outils-processus-organisation. Des choix stratgiques La chane logistique est aujourd'hui encore trop le rsultat du collage de ses diffrentes composantes achats-approvisionnements-production-distribution, assembles au gr de l'histoire de l'entreprise (avec des volutions de primtre et d'organisation qui se sont sdimentes) et selon une vision parfois monolithique du client. Dans l'environnement complexe de l'entreprise globale, plusieurs chanes logistiques adaptes aux segmentations clients-produits de l'entreprise sont d'ailleurs souvent ncessaires. Une premire tape consistera donc en une remise en cause de cet assemblage en s'efforant de redessiner les chanes les plus appropries aux besoins d'aujourd'hui et de demain. Cette refonte doit se faire au travers d'une dmarche de questionnement (voir encadr) portant sur les points cls constituant la base d'une chane logistique, tels que l'approche des clients, les arbitrages en terme d'investissements moyens/stocks, la place faite aux fournisseurs et partenaires Ce questionnement s'applique la configuration actuelle de la chane logistique pour mettre en vidence les enjeux d'amlioration, voire les hiatus entre les objectifs stratgiques et les choix oprationnels. Il peut tre utilis de faon efficace pour dfinir les caractristiques de nouvelles offres globales produits/services/canaux de distribution. Son application certains checs rcents et mdiatiss de l'Internet permet une mise en perspective instructive De nouveaux modes de fonctionnement La mise en place de nouveaux principes stratgiques est confronte un certain nombre d'obstacles (figure 3). La dclinaison oprationnelle de la dmarche de reconfiguration passe par la mise en oeuvre effective du triptyque outils/processus/organisation. Les outils Aborder l'aspect outils en premier peut sembler mettre la charrue avant les boeufs. Cependant, si les concepts d'volution de la chane logistique globale ne sont pas forcment novateurs, pour la plupart, ils ont t dcrits voil plus de 20 ans, c'est grce de nouveaux outils qu'on peut enfin envisager de les mettre en oeuvre.

Cette nouvelle gnration d'outils dcisionnels (les APS : Advanced Planning Systems) doit permettre d'aborder le pilotage de chanes logistiques sophistiques - tires par la demande multi-pays et multi-canaux. Des effets de levier puissants sont aussi trouvs dans la mise en oeuvre de technologie Internet et le dploiement - en cours ou achev des ERP. Des prcautions dans la mise en oeuvre sont nanmoins ncessaires, une fois de plus, la technologie n'tant pas la solution miracle. Une approche en trois tapes doit tre envisage. Une premire tape consiste identifier les limites des outils, alors mme que les performances promises en terme d'optimisation et de simulation laissent place des attentes parfois excessives chez les spcialistes de la gestion de chane logistique. Aprs des annes de frustration manipuler les informations brutes fournies par les outils classiques, l'espoir de pouvoir enfin donner des dlais en temps rel son client, de jongler avec les capacits disponibles de son rseau d'usines ou de positionner ses stocks de faon optimale est souvent trs fort. La ralit pratique est plus terre--terre tant du fait d'une maturit technique non encore atteinte par ces outils, que des difficults apprhender la ralit dans les modles. En effet, pour fonctionner effectivement ces modles doivent tre simples sinon simplistes. Une deuxime tape rside dans la dfinition d'un mode d'emploi raliste de ces outils. Comme pour les techniques plus anciennes - tel le MRP (Material Requirement Planning) en son temps - la dfinition des modalits d'utilisation appropries ncessite une courbe d'apprentissage. Savoir construire des solutions robustes sinon frustes est une ncessit. L'obtention de modles d'optimisation donnant des rsultats rptitifs partir d'un mme jeu de donnes ne va pas de soi, l'effet papillon n'est jamais trs loin. Une approche progressive est ncessaire pour construire la solution recherche, en introduisant pas--pas la sophistication, comme par exemple le nombre de contraintes optimiser Savoir limiter le champ d'utilisation est galement indispensable pour obtenir des rsultats exploitables dans un temps raisonnable. Une remise de dlai en temps rel en utilisant des fonctions de simulation ncessite le plus souvent de se limiter des produits et des clients slectionns. Les autres devront tre grs sur la base de mthodes plus rustiques de dlais fixes calculs de faon rgulire mais non instantane Une troisime tape consiste enfin s'assurer du niveau de qualit minimal des informations en entre. Un travail de fond doit porter sur le filtrage et l'harmonisation des informations en provenance des systmes oprationnels. Les vertus des ERP et le travail de fond qui prside leur mise en place sont les bienvenus. Dans le cas de l'utilisation de systmes htrognes la tche d'assemblage - et de construction d'interfaces - ne doit pas tre sous-estime : les dlais de mise en place en grandeur relle sont bien souvent diffrents des quelques semaines, voire quelques jours parfois annoncs.

Les processus La promesse de ces outils, mme tempre par le retour d'exprience, ne doit pas faire oublier la ncessit d'une mise plat des processus. Le Paradoxe de la Globalisation voqu prcdemment doit pouvoir tre trait. La conception de ces nouveaux processus doit s'appuyer sur des lignes de force : - La segmentation clients/produits de la gestion, rendue possible par l'utilisation d'outils de gestion intelligente de l'information et ncessaire du fait de la complexit traiter. A l'heure des chanes logistiques globales, le traitement uniforme des clients/produits n'est ni possible, ni conomique. Les solutions proposes doivent prendre en compte les caractristiques ABC combines des clients et produits. - La fiabilisation des activits de gestion lmentaires, portant sur les tches oprationnelles (identification produits, saisie de commandes...) pour assurer la qualit des donnes de base, telles que la description de rfrences livrer, la dfinition des engagements de dlais, la quantit en stocks, la connaissance des produits et des quantits expdies en temps et en heure. Concernant ces aspects de base, les enqutes de satisfaction client font apparatre une instabilit encore tonnante, source de frustration majeure. - L'articulation du processus global en trois composantes, une gestion commune de l'interface client regroupant toutes les activits transactionnelles de la prise de la commande la livraison, une planification amont rglant les grands quilibres (capacits de production, arbitrage sur les stocks, priorits clients) et une planification aval agissant comme un outil de gestion de crise (prise de dcision instantane en fonction des volutions de la demande, des incidents en production, des problmes d'approvisionnement). Ces composantes doivent pouvoir tre actionnes simultanment et non plus selon les modes squentiels du pass. - L'invention de nouvelles mthodes de travail, dcrivant comment collaborer le plus efficacement possible. Au-del de dclaration de principes, ces modes coopratifs entre des acteurs varis localiss dans des sites multiples et des pays diffrents sont crer sans que l'on puisse s'appuyer sur de nombreux retours d'exprience. Ces dmarches collaboratives gagneront tre rodes au sein de l'entreprise avant d'tre dployes largement vers les clients et les fournisseurs, l'chelle de la chane globale. Les dfis en ce domaine sont la hauteur des attentes places. Pour s'en convaincre, il suffit de penser au chemin ncessaire pour faire collaborer des ateliers ou des services sur un mme site. Dans le monde de la chane logistique globale les dimensions multifonctions, multi-sites et multi-cultures doivent tre traites, parfois en temps rel et face au client. L'organisation

La dernire composante prendre en compte, pour faire fonctionner ces chanes logistiques globales, concernent la mise en place des organisations qui sauront utiliser les outils et appliquer les nouveaux processus. Les modles oprationnels n'ont pas forcment de prcdents, mme dans d'autres domaines, comme par exemple la finance. L'organisation doit fonctionner dans un environnement du quotidien et de l'instantan multi-fonctions, multi-sites et multi-cultures. La difficult tient la fois dans la rpartition entre les diffrents niveaux, local, rgional ou global, et dans le besoin de ractivit exige. Le rfrentiel le plus proche dont on dispose sur ce sujet pour apporter un dbut de rponse est celui des grands projets multinationaux. Force est cependant de reconnatre que du fait du caractre temporaire, la problmatique en est plus simple. Les difficults lies la construction de structures stables avec des enjeux de pouvoir forts y sont attnues. Les points cls en matire d'organisation sont les suivants : - La mise en place de structures capables de traiter de faon routinire et dpassionne une problmatique de conflits. Dans le cadre du fonctionnement de la chane globale, le rle majeur de l'organisation associe n'est pas de grer les trains qui arrivent l'heure, mais ceux qui sont en retard. Le conflit et l'arbitrage sont au coeur de l'organisation, chaque acteur son niveau tant l pour faire prvaloir le point de vue de son mandant client, producteur, fournisseur ou partenaire, local ou global, long terme ou court terme. - Le dploiement de l'organisation au travers des dimensions gographiques et multilingues. Cette dimension dans l'espace peut paratre moins perturbante, mais il existe aujourd'hui peu d'organisations avec une telle diversit qui - sur la dure - sachent fonctionner dans un rythme de l'instantan. L'exprience des grands projets est l encore pour tmoigner du challenge. La bonne pratique en la matire consiste localiser les quipes dans un espace gographique unique - le plateau projet - permettant le fonctionnement optimal. L'organisation ncessaire la gestion logistique globale ne disposera pas de cette facilit. Les premires expriences de plateaux projets virtuels peuvent fournir des pistes pour trouver des solutions et apprhender les cueils. - La mise en oeuvre de nouvelles comptences. Cette action est rendue ncessaire par la prise en charge des nouveaux outils et la gestion en instantane des dcisions dans un environnement complexe. De faon un peu schmatique, il s'agit de passer de la gestion du magasin celle du rseau global. De l'avis des entreprises consultes dans notre enqute, cet accroissement des comptences est une difficult majeure. Dans ce contexte, la dimension de pilotage du changement prend une place particulirement importante pour mettre en place de nouvelles chanes logistiques globales. Mme si le nombre d'acteurs impliqu est plus limit que dans le cadre des projets de transformation utilisant des ERP, la complexit peut dpasser celle rencontre dans ces projets, car parfois plus diffuse, notamment du fait des enjeux de pouvoir. Rvolution ou e-volution

Chaque poque a tendance s'imaginer comme unique avec des problmes jamais rencontrs par ses prdcesseurs. Il est donc normal que l'ge de chane logistique globale - comme on a pu parfois appeler cette priode venir - n'chappe pas ce biais. Il est cependant clair qu'aujourd'hui des opportunits fortes sont l pour les entreprises qui sauront les saisir et construire les nouveaux modes de fonctionnement adapts (figure 4). La dmarche de mise en place de chanes logistiques globales est un des lments de la performance pour les entreprises. Il y a bien l une volution naturelle en regard du chemin parcouru dans les annes passes, mais il existe aussi un vrai potentiel de rupture par rapport des fonctionnements maintenant obsoltes, qui peut transformer les donnes de la comptitivit des entreprises. Les 6 questions cls de la stratgie de la chane logistique De quelle interface client veut-on se doter ? Un premier choix consiste dfinir les caractristiques cls de l'approche client, au travers du niveau de personnalisation des produits choisis, de la production standardise la conception la demande , et des modes d'accs aux clients retenus, notamment les canaux de distribution utiliss Des approches multiples peuvent tre considres en fonction de la segmentation du portefeuille produits/clients de l'entreprise. Chacune de ses approches devra faire l'objet d'une dclinaison en terme de chane logistique. Quelle orientation sera privilgie en terme de rponse la demande : la productivit ou la ractivit ? Les contraintes lies aux caractristiques des produits/services - commodit ou innovation - et la prdictabilit de la demande doivent tre mises en vidence pour valuer les possibilits offertes en terme de suivi de la demande. Tous les choix ne sont pas disponibles. Des produits faibles marges et fortes volatilits ne font pas forcment des entreprises heureuses. Cette vidence semble cependant avoir chapp certains Business Plans de l'Internet, mais peut se trouver au coeur de certaines pratiques de l'ancienne conomie Quelle est la place des nouveaux produits dans la stratgie de l'entreprise ? Le renouvellement plus ou moins frquent et profond de la gamme produits/services ne rclame pas les mmes performances, ni la mme agilit. Les arbitrages cot/performance doivent tre adapts. La dmarche d'introduction des nouveaux produits doit tre intgre la configuration de la chane logistique et non traite de faon subsidiaire. O se situent les conomies d'chelle ?

Les concentrations actuelles en terme industriel vont parfois l'oppos du credo d'il y a peu sur les bnfices de la localisation au plus prs du march. Il appartient chaque entreprise de revisiter pour ses couples produits/clients et infrastructures les bons niveaux de localisation. L'impact des nouveaux outils d'informations (entreprise virtuelle, capacit dcisionnelle) peut bousculer les ides reues. O se positionne le dcouplage de la chane logistique ? Le concept de flux tir , pour aussi attractif qu'il puisse tre, a ses limites dans la ralit, que ce soit sous la forme de produits finis sur un parc de stockage disposition de ses clients, ou de composants dans les magasins de son fournisseur. Chaque chane doit, un moment donn, grer la contradiction entre une demande volatile et des capacits plus ou moins flexibles. Ce point de dcouplage doit tre pilot en fonction de choix raisonns (niveaux de services, caractristiques produits, flexibilit industrielle). Quel niveau d'intgration fournisseur ? L encore, au-del des choix de principes, une approche pragmatique pour chaque composant achet doit tre dfinie, des choix faits en connaissance de cause entre l'intgration complte du fournisseur sa chane logistique (jusqu' la conception commune produit) et une gestion au coups par coups, retenant le moins disant. Jean Charlot Jean Charlot est associ de PricewaterhouseCoopers. Au sein des activits de conseil en management, il a la responsabilit de la pratique Supply Chain Management.