O PROCESSO DE FORMAO DE ESTRATGIAS NAS MDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR METAL/MECNICO DE BLUMENAU-SC

lcio de Souza

Resumo Para serem bem sucedidas as empresas necessitam ter estratgias, que podem ser emergentes, deliberadas e deliberadamente emergentes. Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa e a realizao de ajustes entre as atividades da empresa. O objetivo dessa pesquisa, limitada a um estudo de multicaso envolvendo duas empresas do setor metal-mecnico de Blumenau, foi identificar quais o processos de formao de estratgias utilizados, de forma a caracterizar aquelas empresas competitivamente no mercado. Para desenvolver suas estratgias, as empresas pesquisadas utilizam como metodologia bsica o planejamento estratgico, com a coordenao de pessoas externas organizao. O grupo envolvido diretamente no planejamento estratgico reduzido, fazendo parte a diretoria e o nvel imediatamente inferior. Para a implementao este grupo se amplia, passando a ser envolvidos os demais nveis da empresa. De forma geral, a fase de elaborao de estratgias considera os fatores mais importantes, capazes de propiciar s empresas as informaes mnimas para uma razovel avaliao e, assim, criar estratgias adequadas. Por seus prejuzos sucessivos nos ltimos anos, entendemos que as estratgias das empresas pesquisadas deveriam conduzir a mudanas mais substanciais. Entretanto, elas comportam-se de forma passiva na elaborao de suas estratgias, sendo estas caracteristicamente impostas, isto , o ambiente externo dita padres e induz aes e formas comportamentais de conduo dos negcios. Quanto implementao, a falta de um mtodo, de agilidade e de persistncia tm comprometido a efetivao das estratgias e, por conseqncia, o desempenho relativo implementao das estratgias. Introduo Este artigo resultado de uma dissertao para o curso de Mestrado em Administrao de Negcios, referente a um estudo de casos aplicado mdias empresas do setor metal/mecnico de Blumenau-SC. O objetivo foi o de compreender como estas empresas elaboram suas estratgias,

2 identificando como so formadas, que metodologias so utilizadas, como se d a implementao das estratgias e se h relao entre todo este processo e o sucesso ou insucesso dessas organizaes. Para realizao deste trabalho de pesquisa adotou-se a metodologia de estudo de multi casos. Escolheu-se o setor metal/mecnico pela sua representatividade e estudou-se duas empresas de mdio porte, permitindo que sejam feitas comparaes com outros trabalhos de pesquisa de mesma natureza. Introduo Hoje, mais do que nunca, o que faz a diferena entre as empresas, o que determina o sucesso de algumas e o fracasso de outras a sua capacidade de imaginar, de ser diferente. NBREGA (1999) diz que estratgia sobre ser diferente, constituindo-se em uma diferena que faz diferena. Algo que faz o cliente escolher sua empresa, seu produto e no outro. Pode ser preo baixo, pode ser preo alto, servio sofisticado ou simples. Pode ser funcionalidade, beleza, convenincia. Deve haver algum disposto a pagar pelo que a empresa acha que tem valor, deixando um excesso para a empresa. Como a alma de qualquer empresa a aposta que ela faz no seu direito de existir, esta aposta tem que ser aquela com melhores chances de acerto, pois, o mercado que decide se a empresa ganha a aposta ou no. A maioria das empresas perde. Sempre foi assim, mas hoje quem perde, percebe muito mais rpido. Como diz NBREGA (1999), a estratgia hoje o fundamento do mundo empresarial e o seu conceito mais importante. Tudo vem da e isso no dever mudar com a Internet ou com o mundo digital. Tudo vital no mundo dos negcios, mas a estratgia deve vir antes do marketing, dos processos produtivos, da reengenharia, da produtividade, da qualidade total ou outro aspecto isolado qualquer. A estratgia a idia por trs da ao. Embora as operaes devam ser excelentes, no a excelncia das operaes que faz a diferena. Toda estratgia de verdade baseia-se num talento original, nico, que pode no ser difcil, mas que no fcil de copiar. H uma hierarquia de prioridades na vida de qualquer empresa: a idia tem que vir antes da ao. A idia mais importante que a ao. A empresa do sculo XXI no um processo, no um lugar, no um endereo. Ela estar constantemente se reconfigurando e o que ir determinar o sucesso ou o fracasso, mais do que nunca, ser o pensamento criativo, original, diferente. (NBREGA, 1999). Empresas que conseguem pensar suas estratgias, seja de modo intuitivo ou seja de modo planejado, e pensar estratgias diferentes, para ser uma empresa diferente dos concorrentes, que

3 conhecem seus mercados, clientes e usurios, identificando com preciso suas necessidades e sabendo que necessidades atende e inovando no atendimento dessas necessidades, so empresas com muita chance de sucesso. Mais do que as outras, que privilegiam os processos em detrimento da estratgia. Buscando estabelecer uma correlao entre estratgia e operaes, TREGOE e ZIMMERMANN (1988) elaboraram o quadro que est reproduzido na Figura 1. Pode-se perceber que, havendo uma estratgia clara e operaes eficientes, a possibilidade de sucesso praticamente garantida. Por outro lado, se a estratgia no for suficientemente clara e as operaes forem ineficientes, fatalmente a empresa perder sempre. Sendo a estratgia clara, mas as operaes ineficientes, o resultado duvidoso. As possibilidades de sucesso ficam condicionadas capacidade de previso dos administradores. O destino da empresa depender, ento, do acaso e de foras externas. De forma semelhante, se tivermos operaes eficientes mas estratgia obscura, talvez a empresa sobreviva algum tempo, sendo difcil definir o quanto. Assim, vemos tambm nestas concluses uma coerncia com o pensamento de PORTER (1996) e de NBREGA (1999), para quem a fonte do sucesso est na estratgia e no na eficcia operacional. Hoje a competio nos negcios est muito acirrada e isto tende a acentuar-se cada vez mais. Fenmenos como a globalizao e a utilizao da Internet nos negcios, para ficar apenas nestes exemplos, trouxeram uma forma nova de fazer negcios e, em conseqncia de administrar as empresas. E para participar deste novo mundo, as empresas, representadas por seus dirigentes, devero aprender a raciocinar de forma estratgica.

4 Figura 1. Correlao entre estratgia e operaes QUE CLARA ESTRATGIA OBSCURA

COMO

I II Estratgia clara e operaes Estratgia obscura, mas operaes eficientes provocaram xito no eficiente provocaram xito no passado e o faro no futuro. passado, mas isso incerto no futuro. III Estratgia clara, mas operaes ineficientes tiveram xito por vezes no passado, a curto prazo, mas a crescente concorrncia torna duvidoso o xito no futuro. IV Estratgia obscura e operaes ineficientes provocaram o fracasso no passado e o provocaro no futuro.

Fonte: Benjamin Tregoe e John W. Zimmermann. A estratgia da alta gerncia, p. 19. 1988

Nova forma de fazer negcios Nos ltimos anos surgiram diversas tcnicas e teorias cuja nfase reside na reduo de custos, eficincia operacional, downsizing, reengenharia, etc., medidas internas direcionadas busca de competitividade. indiscutvel a importncia destas medidas. Mas, tambm, indiscutvel que elas, isoladamente, tero um efeito efmero, mantendo as empresas no mercado por mais algum tempo. Dificilmente aumentaro as receitas e traro maior rentabilidade efetiva. Pela sua importncia, estas medidas j fazem parte das regras do jogo e no representam ou no representaro nenhum diferencial. Estamos vivendo um problema de competio no tradicional. As empresas durante anos fabricaram produtos muito semelhantes e os distriburam praticamente da mesma maneira e nos mesmos locais. Normalmente, a criatividade na comercializao no foi alm das questes de preo e prazo. A soluo para as empresas passa pela redefinio do seu futuro, reinventando o setor em que atuam, lanando novidades, voltando-se para o mercado e no prendendo-se simplesmente a soluo dos problemas internos. A competitividade est muito maior e est muito mais difcil vender. A Gazeta Mercantil (1998) publicou uma entrevista com Peter Georgescu, da Young & Rubican, uma das trs

5 maiores empresas de publicidade do mundo, que resolveu buscar uma resposta para o que est acontecendo e, para tal, investiu 40 milhes de dlares, durante quatro anos, em uma pesquisa mundial. Do resultado final, pelo menos duas concluses so de suma importncia: a) O mercado mundial conviveu at o final da dcada de 80 e principalmente aps a Segunda Guerra Mundial, com uma economia de forte demanda, ou seja, de maneira geral havia mais compradores do que oferta. b) A partir da dcada de 90, o mundo est vivendo o perodo de excesso de oferta, ou seja, existe uma concorrncia brutal em todos os mercados. Para qualquer produto/servio que se comercialize, existe uma grande quantidade de concorrentes e os lanamentos so copiados, em mdia, em 15 dias. Experimenta-se, de maneira geral, pela primeira vez uma situao totalmente nova de mercado. As frmulas de sucesso que valeram por quase um sculo agora esto sob suspeita. A soluo passa por novas alternativas. Passa por uma nova viso de mercado e principalmente pela necessidade de desaprender algumas coisas, ou seja, perder o hbito de adotar sempre as mesmas solues. necessrio conhecer o que h de novo, para ento optar pelo que se achar adequado. O fator "excesso de oferta" desencadeou uma competio mais acirrada entre as empresas do mundo inteiro. E, para sarem vencedores nessa guerra, os administradores tem que aprender a pensar estrategicamente. Para as empresas que agem desta forma, o mercado est repleto de oportunidades e a globalizao no uma ameaa. Gradualmente, os administradores tm deixado a eficcia operacional suplantar a estratgia. Este o ponto crtico. preciso acreditar que o sucesso, daqui para frente, no existir sem uma boa estratgia. preciso entender que sem estratgia a empresa apenas mais uma no mercado, igual a tantas. Solues inovadoras como as encontradas por empresas de sucesso no caem do cu. necessrio que se crie um ambiente interno favorvel discusso e ao comprometimento de todos com o futuro do negcio. Para fazer isto, a melhor maneira e a mais eficaz atravs da formao de estratgias e de um bom planejamento, elaborados com metodologia adequada, que potencialize o conhecimento do negcio. Oportunidades e alternativas mais rentveis existem em todos os negcios. O que preciso pensar os negcios fora da tica atual. preciso ampliar a viso, ou seja, preciso pensar estrategicamente. Existem vrias formas de se pensar estrategicamente, e cada um tem que achar aquela que melhor se adeqe a sua empresa. O mais importante ter certeza que sem esta

6 cultura, sem este tipo de procedimento, as dificuldades crescero. importante saber que a eficcia operacional uma obrigao e no um diferencial. importante e decisivo entender que rentabilidade acima da mdia e crescimento sustentado s viro atravs de estratgias bem elaboradas. Resumindo, havero cada vez mais mudanas e cada vez de maneira mais rpida. Para ter sucesso, as empresas precisam ser causa e no apenas efeito. Para ser causa, devem formar suas estratgias. Devem, estabelecer onde esto, para onde querem ir e como chegar l. Ou seja, precisam ter objetivos. Planejando seus passos aumentaro consideravelmente suas chances de sucesso. O que estratgia MINTZBERG (1987), um grande estudioso de estratgia, observou que a estratgia pode ser definida de vrias formas. Em um estudo, ele define estratgia de cinco formas, todas iniciadas com a letra P (nos termos originais em ingls). Diz ele que estratgia planejamento (plan), sendo este o sinnimo mais comum, ao lado de direo, guia, modo de ao futura, trajetria para ir de um ponto a outro. Estratgia padro (pattern). um modelo que permite manter a coerncia ao longo do tempo. Ambas as definies so complementares, j que as empresas planejam o futuro e buscam modelos no passado. Assim, as empresas tendem mais para um lado ou para outro, dependendo do momento em que vivem. Nem sempre as estratgias executadas so as desejadas, nem tudo acontece conforme o previsto, uma vez que sempre existem as emergncias, que obrigam as empresas a realizarem coisas que no haviam previsto. MINTZBERG (1987) continua dizendo que estratgia posicionamento (position), ou o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados. Especificamente uma localizao no ambiente, definindo um nicho e ali se alojando. Ao afirmar que estratgia tambm perspectiva (perspective), h a complementao do conceito anterior, pelo qual a empresa olha para dentro e para o alto, em direo a uma viso mais ampla. Mintzberg finaliza definindo estratgia como armadilha (ploy), como um estratagema, compreendendo uma manobra especfica ou um modo intencional de comportamento, destinado a abalar os concorrentes, sendo mais ameaa do que ao propriamente dita. A respeito da maneira como as estratgias so formadas, MINTZBERG (1994) menciona estratgias deliberadas, no realizadas e emergentes, destacando esta ltima como aquela que surge sem que tenha sido conscientemente pretendida. Explica que as intenes que so completamente realizadas podem ser chamadas estratgias deliberadas. Aquelas que no so

7 realizadas por completo podem ser chamadas estratgias no realizadas. H, ainda, a estratgia emergente onde um padro realizado no foi explicitamente pretendido. H tambm as chamadas estratgias deliberadamente emergentes, que consiste em atrasar propositadamente as decises para forar a emergncia de estratgias para determinadas situaes. Dificilmente uma estratgia pode ser puramente deliberada e poucas podem ser puramente emergentes. Todas as estratgias necessitam misturar as deliberadas e as emergentes, de alguma forma, para que seja possvel controlar, sem parar o processo de estudo. TREGOE e ZIMMERMANN (1988, p. 15) definem a estratgia como sendo a viso dirigida ao que a organizao deve ser, e no como chegar a s-lo. a estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direo de uma organizao. Essas escolhas relacionamse com o mbito dos produtos ou servios da organizao, seus mercados, capacidades bsicas, crescimento, retorno e alocao de recursos. PORTER (1996), conceitua estratgia como sendo a criao de uma posio nica e com valor, envolvendo um diferente conjunto de atividades sendo que a essncia do posicionamento estratgico escolher atividades que so diferentes dos concorrentes. Em um recente trabalho ele revoluciona o conceito de estratgia e complementa suas teses anteriores, incluindo o conceito de trade-offs, ou seja, a necessidade de fazer-se escolhas, de optar seriamente entre duas alternativas disponveis, escolhendo uma e no escolhendo outra, como um imperativo para o sucesso. A essncia do posicionamento estratgico escolher as atividades que so diferentes das dos concorrentes. Escolher uma nica posio, contudo, no suficiente para garantir uma vantagem sustentvel. Uma posio valiosa ir atrair a imitao pelos interessados, que iro provavelmente fazer de uma ou de outra forma". PORTER (1996, p. 75), continua: "Estratgia criar ajuste entre as atividades da empresa. O sucesso de uma estratgia depende do fazer muitas coisas bem e no poucas coisas e da integrao entre elas. Se no h ajuste entre as atividades, no h estratgia distintiva e pouca sustentabilidade. A administrao se volta para a tarefa mais simples de vigiar funes independentes, e a eficcia operacional determina o desempenho relativo da organizao". A formao de estratgias Em muitas empresas a estratgia no explcita, ou seja, no est documentada nem verbalizada. Ela encontra-se na cabea do proprietrio ou dirigente principal e, com ele frente

8 dos negcios, vai guiando a empresa de acordo com a estratgia pensada. A intuio vale muito. Neste tipo de estratgia apenas uma pessoa a autora e, ao mesmo tempo ela quem a pe em prtica. Em outras empresas a estratgia pensada por um nica pessoa, no formalizada, mas, de alguma forma comunicada a outras, de modo que mais pessoas passam a conhecer a estratgia e, assim, pautar suas aes a partir dessas estratgias. Um outro grupo de empresas, por sua vez, tem situao similar anterior mas sua estratgia formalizada. Em outras, ainda, o processo de elaborao de estratgias obedece a metodologias. Estas empresas utilizam-se de recursos e de mtodos que iro ajudar uma equipe a elaborar estratgias para a organizao. O mtodo mais disseminado, tratando-se de processo formais, o Planejamento Estratgico. O que realmente importa no processo de formao de estratgias a imaginao, o pensamento, a inteligncia. A utilizao de um mtodo traz disciplina ao processo, evitando disperses e permitindo que se considerem todas (ou quase todas) as variveis, internas e externas. A princpio toda empresa bem sucedida possui uma estratgia planejada, seja de modo formal ou informal. Uma empresa sem estratgia no dona do seu destino. Ela est, na verdade, sendo conduzida pelo mercado (clientes, competidores, governo, etc.). Uma empresa com este perfil no tem uma direo, no sabe para onde est indo e, sendo assim, qualquer caminho serve. Isto ocorrendo, o caminho que a empresa segue raramente o escolhido por ela. Na verdade, os fatores externos escolhem o caminho para a empresa. No sabendo para onde vai e no determinando o caminho a seguir a empresa no tem certeza de onde chegar nem quando nem como. O acaso passa a ter uma importncia muito grande para a empresa e, assim, ela fica apenas torcendo para que uma srie de fatores positivos ocorram e que, por acaso eles lhe sejam favorveis. Com o passar do tempo, as empresas sem estratgias claras tendem, ainda, a aproveitar cada vez menos as pocas boas e a ter dificuldades cada vez maiores nas pocas ruins. Isto porque, quando podem ganhar elas ganham menos que as outras e, quando perdem, perdem mais que as outras. Isto drena continuamente seus recursos e, desta forma, elas passam a no ter os meios necessrios sua prpria renovao. A cada ciclo elas tornam-se menos competitivas que as outras, at que, devido a enorme esforo para atualizar-se, elas no podem mais faz-lo. Tornam-se empresas ultrapassadas, sem competitividade e, portanto, fora do mercado. J as empresas que tem estratgias claras normalmente trilham um caminho diferente. Em

9 maior ou menor escala elas tem controle sobre seu destino. O acaso no tem tanto poder e influncia sobre estas empresas, de forma que suas chances de sucesso so muito maiores. Havendo uma estratgia clara h, de alguma forma, um planejamento e, havendo planejamento h uma certa antecipao de fatos e h uma viso que vai mais alm do simples momento presente. Assim, podendo antever certas situaes, a empresa pode preparar-se para elas. Pode at interferir de alguma forma para modific-las ou utiliz-las a seu favor. A mdia empresa e a estratgia Neste ambiente altamente competitivo, as mdias empresas talvez sejam as que mais tem dificuldade de sobrevivncia. Como no tem mais uma produo to pequena quanto as micro e pequenas empresas e como normalmente tem uma abrangncia geogrfica maior, elas necessitam estruturar-se. Muitas vezes sua estrutura tem que ser proporcionalmente maior do que a das grandes empresas. Normalmente poucas mdias empresas podem ter processos gerenciais mais sofisticados. Mas as mdias empresas j no podem comportar-se como as pequenas, sobretudo no que diz respeito estratgia. O mdio empresrio, mesmo ainda tendendo a querer, ele prprio, determinar sozinho sua estratgia, sabe que necessita partilhar com os membros de sua equipe a formao das estratgias, para envolv-los e compromet-los. Em uma conversa recente com o proprietrio de uma mdia empresa do ramo metal/mecnico, fabricante de autopeas, instalada na cidade industrial de Curitiba, tivemos conhecimento que as multinacionais j comeam a preocupar-se com a definio estratgica de seus fornecedores. Primeiro foi a preocupao com os padres de qualidade. Agora eles cobram dos fornecedores a definio clara e formalizada das suas estratgias. Desta forma, as mdias empresas podem antecipar-se e utilizar sua definio estratgica formalizada como mais uma vantagem ao seu favor. E, como resultado, as mdias empresas podem desenvolver-se e ocupar seu espao, inclusive com benefcios comunidade, atravs da maior gerao de riquezas, manifestadas pela gerao de empregos, renda, aumento de arrecadao de tributos, etc. E isto muito significativo para uma cidade como Blumenau, que apenas no perodo compreendido entre 1994 e 1998 viu suas maiores empresas txteis Hering, Artex, Cremer, Teka, Karsten, Sul Fabril reduzirem milhares de postos de trabalho e seu faturamento cair de US$ 1,2 bilhes para US$ 831 milhes. (Fontes: Revista Melhores e Maiores, edio 1995, pp. 72, 74, 164, 166, 250, 251, 266. Ed. Abril, edio 1999, pp. 88, 162, 270 e Revista Balano Anual, edio 1999, pp. 274, 278. Ed. Gazeta Mercantil).

10 Nos ltimos anos, assim como as grandes, tambm as mdias empresas da regio de Blumenau passaram por grandes dificuldades. O setor metal/mecnico, especialmente, a exemplo de outros setores, tem sentido diretamente o reflexo da globalizao da economia e do aumento da competio. Por vrios anos o setor tem acumulado prejuzos. Existem, certamente, diversas razes para estes resultados desfavorveis e este trabalho de pesquisa visa analisar um aspecto decisivo: a forma como as estratgias so elaboradas e implementadas e se esta pode ser uma das razes do fraco desempenho do setor. As empresas pesquisadas Para compor este trabalho foram pesquisadas duas mdias empresas de Blumenau, do setor metal/mecnico, fundadas h mais de dez anos. De acordo com a Lei n. 9.317 de 05/11/96, considera-se empresas de mdio porte aquelas com nmero de funcionrios entre 100 e 499, devidamente registrados em folha de pagamento. As duas empresas pesquisadas foram a Electro Ao Altona S.A. e outra empresa que preferiu no ser identificada, que chamaremos de "Beta". Esta ltima empresa compem-se por duas divises, que foram consideradas conjuntamente, visto terem a caracterstica de possuir administrao comum, havendo um s planejamento estratgico, sendo a Diviso "B" tratada como uma linha de produtos.

11 O processo de formao de estratgias nas empresas pesquisadas Quanto ao processo de formao de estratgias, a primeira concluso a que se pode chegar que as duas empresas pesquisadas passaram a utilizar um processo formal para elaborar suas estratgias: o planejamento estratgico. Ambas buscaram o auxlio de terceiros para coordenao do processo atravs da aplicao de uma metodologia. A Altona utilizou os servios de um cliente, a Caterpillar e a "Beta" contratou uma empresa de consultoria. Quanto ao horizonte a ser contemplado pelo planejamento estratgico, a Altona definiu um prazo de cinco anos. Este tempo adequado se considerarmos que um planejamento estratgico busca contemplar uma viso mais de longo prazo, onde as variveis possam ser previstas, planejadas e para que a empresa tenha tempo para fazer as transformaes necessrias e avaliar os resultados. J a "Beta" preferiu optar por um prazo bastante curto dois anos caracterizando-se mais como um plano emergencial. As duas empresas formaram um grupo de pessoas para participar do processo de formao de estratgias. Na Altona o grupo foi composto pela diretoria, chefias e lideranas, mais o coordenador. Na "Beta" o grupo foi formado por nove pessoas, de diversas reas, abrangendo diretores, supervisores e chefes, mais dois coordenadores. Ambas as empresas realizaram um trabalho preparatrio de coleta de dados junto s reas, para que as discusses j partissem de algumas informaes, sobretudo relativas ao mbito interno. Os coordenadores dos processos das duas empresas utilizaram-se de modelo bsico de planejamento estratgico desenvolvido por Steiner. Na anlise dos diversos aspectos considerados, a metodologia aplicada nas duas empresas diferiu uma da outra. A Altona, por exemplo, preocupou-se em seguir mais fielmente a metodologia, analisando um conjunto maior de fatores. J na "Beta" a anlise foi mais restrita, tendo sido contemplado um menor nmero de itens. Quanto ao processo, necessrio fazer uma separao entre a metodologia utilizada para conduo do processo de formao de estratgias e o que realmente ocorreu como resultado. Embora o processo utilizado devesse conduzir formao de estratgias de forma deliberada, na verdade prevaleceram as estratgias emergentes ou j existentes, apenas ocorrendo seu aperfeioamento e formalizao, como no caso da Altona, ou aceitando, disciplinando, viabilizando e formalizando uma estratgia nova, porm j previamente pensada pela alta administrao, como no caso da "Beta". Assim, em um caso (Altona) o processo serviu mais para formalizar uma situao existente, embora no ideal e em outro ("Beta"), teve maior utilidade, permitindo uma anlise mais aprofundada dos fatores internos e externos e auxiliando a preparar a

12 empresa para a nova estratgia. Em ambas as empresas os fatores internos e externos influenciaram decisivamente na escolha da estratgia, embora com graus de importncia diferentes. Na Altona os fatores internos da empresa (boa parte do parque fabril desatualizado, pouca disposio de questionar a real utilidade e competitividade de cada rea, sua situao de desequilbrio operacional, custos fixos altos, seu alto endividamento, entre outras coisas), aliado aos fatores externos como as limitaes de absoro do mercado brasileiro para seus produtos e a forte competio em seu mercado de atuao, praticamente impuseram a estratgia. A empresa optou, ou melhor, foi conduzida a optar por uma estratgia mais conservadora, de aumento de vendas atravs da busca de novos mercados, sobretudo no exterior. Para sair da forte concorrncia de preos, a Altona decidiu, tambm, buscar uma maior agregao de valor aos seus produtos, obtendo uma maior rentabilidade, atravs da oferta de solues aos clientes, aperfeioamento da qualidade, diferenciao no atendimento e comunicao com os clientes. O atendimento a um grupo restrito de clientes, com uma gama ampla de produtos, caracterizados pela diferenciao, sua estratgia genrica. J a "Beta" foi mais ousada. Ao identificar que no reunia as condies tcnicas, no tinha custos competitivos, nem escala de produo para competir por preos baixos, a empresa acatou a deciso de mudar radicalmente sua forma de atuao: passou de uma empresa tipicamente de fabricao de produtos standard para a fabricao de produtos especiais, feitos sob encomenda. Ao decidir por esta estratgia, a empresa optou, tambm, por transformar-se, capacitando-se para ter maior flexibilidade produtiva, desenvolver projetos e solues e atender a encomendas especiais. semelhana da Altona, sua estratgia genrica enfoque com diferenciao. Estas decises foram tomadas e devero ser implementadas. At o momento de formao de suas estratgias, ambas as empresas situavam-se no que se chama de "meio termo", ou seja, no havia uma definio clara da estratgia genrica. E, segundo PORTER (1996), o meio termo quase garantia de baixa rentabilidade. Com relao aos fatores analisados para formao de suas estratgias, as duas empresas pesquisadas no mantiveram uma uniformidade. Uma delas, a Altona, analisou um conjunto de aspectos mais amplo, compreendendo: viso, valores, misso, concorrentes, tendncias ambientais, fornecedores, clientes, produtos, mercados geogrficos, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaas, fatores chaves de sucesso, estratgia genrica, fora motriz e objetivos. J a "Beta" limitou-se a avaliar alguns fatores apenas, tais como: concorrncia, tendncias ambientais, clientes, produtos, mercados geogrficos, pontos fortes, pontos fracos, objetivos e estrutura organizacional. A falta de avaliao adequada dos fatores e a sua no assimilao

13 prejudicou as concluses das empresas com relao ao ambiente, s foras e fraquezas, s oportunidades e ameaas e, consequentemente, a formao de suas estratgias. A implementao das estratgias nas empresas pesquisadas A implementao das estratgias possui dois momentos: o primeiro a sua preparao, quando so identificadas e planejadas as aes necessrias para que as estratgias sejam implementadas. O segundo a implementao propriamente dita, quando as aes comeam a ser realizadas e a empresa passa a fazer as mudanas necessrias, como resultado das aes desenvolvidas. Ao considerar o primeiro momento, quando so elaborados os planos de ao, tanto a Altona quanto a "Beta" identificaram as capacitaes e as aes necessrias para a implementao das estratgias. Estas aes foram enumeradas e cada uma delas teve designada uma pessoa ou equipe responsvel, bem como prazos de incio e trmino. Visto sob este aspecto, de preparao para a implementao, as empresas pesquisadas cumpriram esta etapa. A "Beta" apenas relacionou as atividades. Poderia ter feito melhor. Poderia ter planejado suas aes atravs de algum instrumento auxiliar que orientasse o planejamento e o controle das aes necessrias. Atravs de um instrumento apropriado, os objetivos poderiam ser bem especificados e sua operacionalizao dividida em etapas, que por sua vez so desdobradas em algumas aes, cada uma com os respectivos responsveis, datas de incio e fim e alternativa de custos. Ao se fazer um planejamento deste tipo o acompanhamento e o controle das aes ficam facilitados, aumentando as chances de xito. Mas no basta planejar as aes, necessrio execut-las. Este segundo momento, o da implementao propriamente dita, no foi realizado integralmente. Ambas as empresas no deram a devida ateno a esta fase, resultando da o fracasso na implementao das estratgias, comprovado pela continuidade da situao de prejuzos de ambas as empresas. As aes foram planejadas, mas no foram executadas. No houve, no momento oportuno, ou seja, imediatamente aps a fase de formao de estratgias, a devida divulgao dessas estratgias para todos os nveis das empresas. Na Altona, at o momento desta pesquisa, havia sido designado um funcionrio para responsabilizar-se pela divulgao das estratgias nas reas, coordenar o detalhamento dos planos de ao e acompanhar sua execuo. Na "Beta" algumas aes foram realizadas, como a reestruturao da rea comercial, visando o atingimento de novos mercados, por exemplo. Na rea fabril tambm foram iniciadas vrias aes, mas que foram implementadas muito lentamente, sem acompanhamento e completamente dissociadas das aes da rea comercial. Em resumo, as aes no foram implementadas com sucesso.

14 Assim, como concluso deste tema, pode-se dizer que as empresas pesquisadas elaboraram planos formais de ao, mas sua implementao foi apenas parcial ou inexistente. Relao entre estratgia e resultados A respeito deste aspecto no foi possvel chegar a uma concluso definitiva, pois, como as estratgias no foram plenamente implementadas, no se pode avaliar seus resultados e, assim, sua relao. O que se pode afirmar que se as estratgias no so implementadas elas na realidade no existem. A empresa fica, ento, em uma espcie de "limbo": no implementou uma nova estratgia totalmente mas abandonou em parte a antiga estratgia. Isto possivelmente indica que a empresa poder implementar uma estratgia com sucesso em algum setor, se esta for, eventualmente, lembrada e liderada por uma pessoa com poder de linha ou poder informal. mais provvel, assim, que a implementao somente acontea de forma emergente. No caso da Altona, como afirma seu presidente, uma das principais causas dos resultados ruins da empresa nos ltimos anos foi a falta de uma estratgia. Sendo assim, como a Altona ainda no implementou realmente a sua nova estratgia, a concluso que os resultados continuaro ruins. Com referncia "Beta" a situao semelhante. A empresa tambm no implementou sua estratgia e continua apresentando resultado financeiro negativo. Entretanto, embora no sendo ainda possvel estabelecer uma relao entre estratgias conscientemente formadas e desempenho, pode-se estabelecer uma relao entre a ausncia de estratgia clara e devidamente implementada com os resultados financeiros ruins e com o insucesso das empresas pesquisadas.

15 Concluso Ambas as empresas pesquisadas formam suas estratgias atravs de planejamento estratgico, considerando diversos fatores. Em maior ou menor escala, a anlise destes fatores pode contribuir para a formao de estratgias adequadas para as empresas, porm, preciso que elas estejam dispostas a mudar, a encarar estratgias inovadoras e ousadas. Ambas so empresas que vem de prejuzos financeiros considerveis, que no conseguem ter bons resultados h alguns anos. Fica evidente que seu modelo de negcios est equivocado, que suas estratgias no so apropriadas a elas. Mas, no basta apenas querer mudar. A Beta foi mais ousada, buscando uma estratgia totalmente diferente, mas, no conseguir implement-la. A Altona buscou o caminho da diferenciao, mas, sem estar preparada integralmente para isto e sem querer abrir mo de seu status quo. Ambas as empresas posicionam-se no meio termo: no sabem claramente o que querem ser, onde querem chegar. Ou, quando sabem, no conseguem trilhar o caminho. E esta a frmula do insucesso. Como no tem atitudes claramente diferentes, tudo leva a crer que seus resultados continuaro ruins. Apesar de utilizarem-se de uma metodologia, de reunir um grupo de pessoas para contribuir na formao das estratgias, as duas empresas pesquisadas pecaram por no divulgar adequadamente e no implementar efetivamente suas estratgias.

16 Referncias bibliogrficas ALTONA. Estratgia de Negcios. Blumenau, 1999. "BETA". Planejamento Estratgico. Blumenau, 1997. "BETA". Planejamento Estratgico. Blumenau, 1998. GEORGESCU, Peter. O poder do consumidor. Gazeta Mercantil. So Paulo, p. C-8, 12/01/1998. MINTZBERG, Henry. The rise and fall of strategic planning. New York : The Free Press, 1994. _____. Planning on the left side and managing on the right. Harvard Business Review. Boston, p. 49-57, july-august 1976. _____. Five Ps for Strategy. Califrnia Management Review. Fall, 1987. _____. Strategic thinking as "seeing". In: GARRAT, Bob. Developing Strategic Thought: Rediscovering the art of direction-giving. London : McGraw-Hill, 1995. p. 67-70. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia. Porto Alegre : Bookman, 1999. NBREGA, Clemente. A quinta onda o seu futuro. Voc S.A. So Paulo, agosto 1999. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. 7a ed. Rio de Janeiro : Campus, 1996 _____. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro : Campus, 1996. _____. What is strategy? Harvard Business Review. Boston, p. 59-78, november-december 1996. STEINER, George Albert. Top management planning. New York : Macmillan, 1969. _____. Strategic Planning. London : Collier-Macmillan, 1979. STEINER, George A.; MINER, John B. Poltica e estratgia administrativa. So Paulo : Intercincia, 1977. TREGOE, Benjamin B.; ZIMMERMAN, John W. A estratgia da alta gerncia. 2a Ed. Rio de Janeiro : Guanabara, 1988.