Captulo IX TOC Theory Of Constraints

Teoria das Restries

Theory of Constraints is that body of knowledge that deals with anything that limits an organizations ability to achieve its goals (Heizer and Render, 2000).

1. Introduo
Muita ateno tem sido dada teoria das restries e a um sistema proprietrio denominado OPT. O acrnimo OPT inicialmente estava associado a Optimized Production Timetable mas pouco depois passou a estar associado a Optimized Production Technology. A marca comercial OPT est associada por um lado ao conceito ou filosofia OPT, e por outro lado diz respeito a uma aplicao informtica de programao da produo denominada OPT/SERVE. Este sistema criado pelo fsico Israelita Eliyahu M. Goldratt controlava o fluxo da produo no sistema produtivo de forma muito pouco clara para os utilizadores acabando por vir a ser um fracasso de popularidade. Poucas empresas aderiram ao sistema e os princpios que regiam o sistema acabaram por dar lugar Teoria das Restries (TOC). Trata-se de uma filosofia de gesto da produo apresentada em alguns livros e artigos no final dos anos oitenta e no incio dos anos noventa. Um dos livros mais famosos de Goldratt, relacionados com esta ideia de olhar para a produo o famoso livro The Goal. interessante notar que este livro no tem um formato tcnico mas sim um formato de novela, muito fcil de ler. Esta filosofia baseia-se no pressuposto de que qualquer sistema produtivo limitado por um ou mais factores (estrangulamentos). Segundo esta filosofia, o lucro mximo de uma empresa ser obtido quando esses estrangulamentos (bottleneck) so usados nas sua mxima eficincia. O termo Theory Of Constraints foi criado para designar a filosofia enquanto que o termo Optimized Production Technology est mais associado ao sistema informtico de controlo da produo. Associada a esta filosofia est tambm uma tcnica de programao da produo conhecida por Drum-Buffer-Rope. Uma particularidade interessante, na minha opinio digna de nota, que o principal autor desta filosofia (Goldratt) d grande nfase importncia do lucro. Esta ligao ao grande objectivo das empresas muito interessante pois normalmente, as medidas de desempenho dos sistemas produtivos no esto relacionadas com as medidas de desempenho da empresa (sendo o lucro a principal)

2. Conceito de Estrangulamento
Goldratt, no seu livro The Goal apresenta, de forma algo metafrica, o exemplo de um grupo de escuteiro a fazer uma caminha na montanha, indo de um ponto A para um ponto B. Como nem todos os escuteiros tem a mesma idade ou a mesma forma fsica, natural que alguns vo ficando para trs enquanto que outros se vo distanciando cada vez mais para a frente no caminho. Ora como todos tero de estar no ponto B para que o objectivo seja alcanado (concluso da caminhada), isso s conseguido quando o escuteiro mais lento chegue ao ponto B. No importa quo rpido o escuteiro mais rpido pois isso em nada interfere no objectivo. O desempenho do grupo ditado pelo desempenho do escuteiro mais lento. Este escuteiro o nosso estrangulamento. Uma vez identificado o escuteiro mais lento h que tentar melhorar o seu desempenho. Qualquer ganho que se consiga na velocidade (desempenho) do escuteiro mais lento um ganho de todo o grupo, esta uma questo muito importante a reter.

Dinis Carvalho, 2004

Uma outra questo no menos importante est directamente ligada ideia de que uma paragem de, digamos, 10 minutos do escuteiro mais lento representa uma paragem de 10 minutos de todos os outros escuteiros. Mesmo que todos os outros escuteiros continuem a andar, o mesmo que estivessem parados. interessante notar que para um observador externo, se todos os outros escuteiros continuassem a andar, como se nada tivesse acontecido, no daria conta de que todo o sistema estava a perder 10 preciosos minutos de toda a jornada. Como se pode melhorar o passo do escuteiro mais lento? Libertando-o da mochila por exemplo. A sua mochila pode passar a ser carregada por um escuteiro mais forte e mais rpido. Podemos tambm libert-lo de outros itens que ele tem de carregar (cantil, casaco, etc.). Procurar todas as solues possveis para que ele se torne mais rpido. Pode acontecer que depois disto, este escuteiro deixe de ser o mais lento e nesse caso h que olhar para o novo estrangulamento. A caminhada com os escuteiros uma analogia com um sistema produtivo. Um exerccio interessante neste momento , perante essa analogia, identificar os recursos (mquinas), a taxa de produo, o inventrio e o que produz cada recurso (mquina). Vamos agora concentrar a ateno num sistema produtivo simplista com 4 postos de trabalho com o fluxo e taxas de produo apresentadas na figura 1. Posto 1
Capacidade

Posto 2
Capacidade

Posto 3
Capacidade

Posto 4
Capacidade

300 p/h

250 p/h

150 p/h

200 p/h

Figura 1 Fluxo de produo de um hipottico sistema de produo.

Para este sistema produtivo podemos, em teoria, tecer as seguintes consideraes: Se a procura (do mercado) for de 100p/h (peas por hora), o sistema produtivo permite responder procura. Se a procura for superior a 150 p/h ento a linha tem um estrangulamento no posto 3 Se a procura for superior a 200 p/h ento a linha tem dois estrangulamentos: posto 3 e posto 4

A Teoria das Restries (TOC Theory Of Constraints) mostra que os estrangulamentos determina determinam por completo as regras e as condies de produo de um sistema produtivo. O sistema produtivo da figura 1 pode apenas produzir taxa do posto 3 (estrangulamento). Este posto 3 o nosso escuteiro mais lento e cada hora que estiver parado o mesmo que ter todo o sistema parado. Se por alguma razo o posto 3 passar a produzir taxa de 120p/h ento como que todo o sistema passasse a produzir a essa taxa. comum, numa grande parte das empresas que, mesmo com o estrangulamento parado se produza nos outros postos de trabalho. Desta forma tem-se a percepo de que se no est a perder tudo, mas na verdade, a nica coisa que se est a fazer aumentar os custos de inventrio. Uma vez identificado o estrangulamento necessrio proteg-lo. Ateno que identificar um estrangulamento nem sempre tarefa fcil, voltaremos a este assunto mais tarde. Como se pode proteger um estrangulamento? Para proteger um estrangulamento teremos de ter em ateno vrias vertentes:

Dinis Carvalho, 2004

H a questo da manuteno: um estrangulamento no pode avariar, por isso, o sistema de manuteno tem de dar a esse posto de trabalho uma ateno redobrada. Deve haver um controlo apertado da manuteno a este posto de trabalho. Os planos de manuteno preventiva devem ser cuidados de forma a que as intervenes de manuteno sejam rpidas, eficientes e nos momentos que menos afectem a produo. Se possvel fora das horas de trabalho. Alm disso, sempre que possvel, levar a cabo pequenas operaes de manuteno com a mquina em funcionamento. A manuteno pr-activa (predictive maintenance) deve ser equacionada e avaliada para estes postos de trabalho. H tambm a questo da qualidade. Um posto de trabalho estrangulamento no pode produzir peas sem qualidade pois isso equivaleria a ter o posto parado. O sistema de qualidade deve estudar muito detalhadamente as questes de qualidade para este posto de trabalho. As peas devem ser produzidas sempre bem primeira. Devem projectar-se, sempre que possvel, sistemas automticos de controlo para manter todos os parmetros de qualidade sempre dentro dos limites. No esquecer a organizao do posto de trabalho. Todos os detalhes de organizao devem ser estudados continuamente. As ferramentas e dispositivos de fixao usados neste posto de trabalho devem ser cuidadosamente posicionadas e o seu uso deve ser optimizado de forma a eliminar ao mximos tempos improdutivos. Recorrer ao mtodo dos 5S para organizar um posto de trabalho estrangulamento uma deciso acertada. Os tempos de preparao (Setup) ou tempos mudana de srie no podem ser esquecidos. Alm destes tempos serem claramente tempos improdutivos h tambm a questo vital: quanto maiores forem estes tempos maior a tendncia para a produo de grandes lotes (causando inventrio). O mtodo SMED (Single Minute Exchange of Die) deve ser usado para os estrangulamentos. Uma coisa que no pode nunca falar a um estrangulamento o abastecimento de materiais. O sistema de planeamento e controlo da produo ou, mais concretamente, o sistema de controlo da produo ou o sistema de programao da produo, no pode em caso algum permitir que falte materiais a um posto de trabalho estrangulamento. Atrs (a montante) de um estrangulamento dos poucos lugares onde permitido algum inventrio para que se garanta que nunca falta materiais para processamento no estrangulamento.

Podemos dizer ento que h dois tipos de postos de trabalho: os postos de trabalho estrangulamento e os postos de trabalho de no estrangulamento. A taxa de utilizao de um posto de no estrangulamento imposta pelos constrangimentos do sistema e no pela seu prprio potencial. Os postos de trabalho no estrangulamento no podem produzir durante todo o tempo e sendo assim, esse tempo improdutivo pode ser usado em operaes de manuteno. claro que para isso os operadores tero de ter alguma formao em manuteno. Sempre que seja necessrio equacionar a compra de um novo equipamento produtivo, a tendncia clssica, de seleccionar um equipamento de alta taxa de produo cujo custo por pea resulta baixo, pode ser errada. Se uma vez em produo a taxa de produo real desse equipamento for ditada pelo estrangulamento, ento muito natural que o custo real por pea venha a ser muito maior do que o previsto.

3. Lote de transferncia versus lotes de fabrico

O conceito de lote no to claro como pode ser suposto primeira vista. Todas as pessoas acabam por ter dificuldades em definir lote. Muitos dizem: um lote um conjunto de peas iguais. As duas canetas iguais que tenho na minha gaveta sero do mesmo lote? Pode ser que no. O conceito de lote est intimamente ligado ao ponto de vista. Numa mquina ou numa linha, um lote

Dinis Carvalho, 2004

pode ser considerado como o conjunto de peas produzidas at que se mude para a produo de outro produto ou pea. O lote pode ser definido pelo sistema de PPC. Muito mais pode ser dito sobre o assunto mas agora apenas nos interessa o seguinte: Um lote de fabrico o conjunto de peas produzidas sem que haja, durante esse fabrico, a produo de peas diferentes. Um lote de transferncia a quantidade de peas que transferida de um posto de trabalho para o prximo. P1 P2 P3 P4 1h 2h 3h 4h 5h 5 horas e 42 min

Figura 2 Lote de transferncia igual ao lote de produo.

Para clarificar estes conceitos e para mostrar a importncia da diferena entre eles no desempenho de um sistema produtivo vamos considerar o seguinte exemplo: Para o sistema produtivo da figura 1 vamos considerar o fabrico de um lote de 300 peas. Sendo assim, o tempo de percurso1 do lote de fabrico ser de 5 horas e 42 minutos como mostra a figura 2. P1 P2 P3 P4 1h 2h 3h 4h 5h 2 horas e 55,5 min

Figura 3 Lote de transferncia igual a um quarto do lote de produo.

Considerando agora que, para o mesmo exemplo, o lote de fabrico de 300 peas decidimos dividilo em 4 lotes de transferncia de 75 peas cada. Desta forma, quando as primeiras 75 peas fossem produzidas na primeira mquina seriam imediatamente transferidas para a segunda mquina e assim por diante. O resultado seria o ilustrado na figura 3. O tempo de percurso

1 Trata-se do tempo que ente o instante em que a primeira pea comea a ser produzida na primeira mquina e o instante em que a ltima pea do lote deixa a ltima mquina. Em ingls frequentemente designado de Flowtime.

Dinis Carvalho, 2004

resultante seria de 2 horas e 55,5 segundos, cerca de metade do conseguido anteriormente. Alm de se conseguir prazos de entrega mais curtos, o que um importante factor de competitividade, consegue-se tambm uma reduo no nvel mdio de inventrio. Um exerccio interessante o de calcular esse reduo. A ttulo de curiosidade a quantidade de peas em processamento no sistema normalmente designada por WIP (Work In Process) e o seu valor obtido pelo produto do tempo de percurso (Flowtime) pela taxa de produo (Lei de Little)2.

4. O Impacto do Inventrio
Uma dos factores interessantes da teoria das restries passa pelo facto de dar nfase aos aspectos prticos das empresas. Partir do objectivo das empresas para depois construir solues de organizao e gesto que contribuam de forma eficaz na concretizao desse objectivo. Qual o objectivo das empresas em geral? O que que de facto querem os donos e os investidores das empresas? Ser realista pensar que os investidores e os trabalhadores ponham o seu dinheiro e o seu esforo na empresa com o interesse altrusta de providenciar melhores servios para os clientes? Ou porque querem melhor imagem e maior quota de mercado? Ser que os investidores e operrios so impelidos pelo orgulho de terem os produtos com melhor qualidade? perfeitamente aceitvel que o objectivo das empresas seja o ganhar dinheiro no presente e garantir que se ganhe dinheiro no futuro. Mas qual de facto o significado disso? Estaremos a falar do Lucro Lquido? da taxa de retorno do capital investido (Rendibilidade do Investimento)? Ou do fluxo de caixa (Cash Flow)? O lucro lquido uma medida absoluta do resultado do negcio, a Rendibilidade do Investido uma medida relativa desse resultado e o Fluxo de Caixa dita a sobrevivncia presente da empresa. Todos estes 3 indicadores so importantes para indicar a sade financeira da empresa mas so inadequadas para medir o impacto que algumas aces possam ter nestes indicadores. Qual o impacto do tamanho dos lotes nestes indicadores? Qual o impacto da compra de uma mquina de comando numrico nesses indicadores? Goldratt prope uma ligao entre alguns indicadores da produo e os indicadores financeiros gerais da empresa de que falamos atrs. Os indicadores da produo propostos so os seguinte: Inventrio, fluxo de produo e despesas de operao. Inventrio - diz respeito a todo o dinheiro investido na compra de tudo aquilo que se pretende transformar para posteriormente vender. Esta definio diferente da tradicional pois exclui o valor acrescentado da mo-de-obra (MDO) e os custos indirectos. Fluxo das Produo (Throughput) - representa a taxa a que a organizao gera dinheiro atravs das vendas. De notar que a diferena entre atravs das vendas e no atravs da produo. Se produzirmos algo e no o vendermos ento no gera fluxo de produo. S conta o que gerar dinheiro. Despesas de Operao todo o dinheiro gasto pelo sistema produtivo para transformar Inventrio em Fluxo de Produo. Esta definio inclui o custo da MDO e os custos indirectos (gesto, computadores, secretrias). Se o trabalho de uma secretria no contribui para transformar Inventrio em Fluxo de Produo ento o seu salrio no um despesa de operao, simplesmente um desperdcio.

WIP = Troughput x Flowtime Dinis Carvalho, 2004

De acordo com a Teoria das Restries, s aumentamos o desempenho financeiro da empresa se aumentarmos o Fluxo de Produo, reduzirmos as Despesas de Operao e/ou reduzirmos o Inventrio (ver figura 4). Qualquer outra aco no traz qualquer alterao no desempenho financeiro da empresa.

LUCRO LQUIDO

RENDIBILIDADE DO INVESTIMENTO

FLUXO DE CAIXA

FLUXO DE PRODUO

INVENTRIO

DESPESAS DE OPERAO

Figura 4 Impacto directo dos indicadores de produo.

Quando aumentamos o fluxo de produo (expresso em vendas) sem afectar negativamente o inventrio e as despesas de operao, estamos directamente a aumentar os 3 indicadores financeiro (lucro lquido, retorno do investimento e o fluxo de caixa). Se o fluxo de dinheiro a entrar na empresa aumenta ento o lucro lquido aumenta pois para os mesmos custos (despesas de operao) conseguimos mais dinheiro a entrar. Se entra mais dinheiro ento temos mais dinheiro em caixa (fluxo de caixa) e se entra mais dinheiro ento mais depressa obtemos o retorno do capital investido. O impacto directo da reduo das despesas de operao nos 3 indicadores financeiros o mesmo que o impacto directo do aumento do fluxo de produo. A reduo do inventrio no tem impacto directo no Lucro Lquido mas apenas na Rendibilidade do Investimento e no Fluxo de Caixa. Ser que se pode dizer que o inventrio menos importante do que os outros indicadores de produo? No podemos cair neste erro tpico. O fluxo de produo (resultados das vendas) e das despesas de operao sempre foram assumidos com indicadores importantes e sempre foram levados em conta, mas o inventrio sempre foi sistematicamente menosprezado. Veremos aqui que alm da sua importncia directa no desempenho econmico da empresa devemos prestar ateno ao impacto indirecto que tem o inventrio no desempenho financeiro da empresa. Vamos ento analisar esse impacto indirecto. Como sabemos, ao reduzir o inventrio estamos tambm a reduzir algumas despesas de operao como por exemplo: custo do capital empatado em inventrio, espao de armazenamento, custos de manuseamento, etc.. Algumas empresas estimam que o custo de posse do inventrio andar por volta de 25% do valor do inventrio. Como ao reduzir o inventrio estamos a reduzir as despesas de operao ento fica claro de uma forma indirecta estamos a aumentar os 3 indicadores financeiros de que se tem vindo a falar.

Dinis Carvalho, 2004

Cada vez h mais a ideia que, para alm do impacto referido atrs, h benefcios intangveis na reduo do inventrio. Acredito que devemos dar sempre nfase reduo dos inventrios, mesmo que j sejam baixos. A reduo do inventrio trar sempre benefcios na competitividade. Mas uma pergunta legtima: Se a reduo do inventrio assim to importante porque ser que as empresas no esto j a produzir com baixos nveis de inventrio? Qualquer gestor conhece bem que o nvel de vendas e as despesas de operao tem uma enorme importncia a curto prazo. Por isso tem medo que ao reduzir o inventrio esteja a alterar negativamente esses indicadores. Se por falta de inventrio forem perdidas algumas entregas de produtos aos clientes dentro do prazo, muito natural que venha a perder dinheiro. Alm disso, tambm se pode ter medo de, pelo facto de ter baixo inventrio alguns postos de trabalho estejam temporariamente espera de trabalho e isso representa aumento das despesas de operao. Estas so razes mais se suficientes para que qualquer gestor, pelo sim pelo no, mantenha algum inventrio para se proteger. Ento necessrio ter um sistema de programao da produo que mantenha nveis de inventrio baixos sem por em causa a taxa de produo e as despesas de operao. Um sistema que garante isso proposto por Goldratt, chama-se Drum-Buffer-Rope e apresentado a seguir.

5. O conceito de Drum-Buffer-Rope
Para entendermos o conceito de Drum-Buffer-Rope vamos dar uso analogia dos escuteiros a caminhar na montanha. Se deixarmos que cada escuteiro caminhe com o seu passo natural e se permitirmos que se ultrapassem sempre que quiserem teremos uma tendncia para ter o mais rpido frente, o segundo mais rpido imediatamente a seguir e por a adiante at ao mais lento. A distncia entre eles ir aumentar naturalmente e toda a fila se ir dispersando ao longo do caminho da montanha.
SADA DE PRODUTOS FINAIS ENTRADA DE MATERIAIS

WORK-IN-PROCESS
Figura 5 A analogia dos escuteiros numa caminhada.

A velocidade com que cada um caminha equivalente taxa de produo de um processador (mquina). A distncia entre eles equivalente ao inventrio entre duas mquinas consecutivas. O WIP equivale distncia entre o primeiro e o ltimo. Quanto mais distantes estiverem os escuteiros uns dos outros maior ser o WIP. Se pudermos reduzir essa distncia sem diminuir a velocidade do mais lento estamos a reduzir o WIP mantendo a taxa de produo. exactamente isto que queremos fazer nos nosso sistemas produtivos. Como podemos diminuir essa distncia?

Dinis Carvalho, 2004

Na analogia, uma forma de fazer isso por o escuteiro mais lento frente e no permitirmos que o ultrapassem. Como devem imaginar esta soluo no pode ser posta em prtica na realidade dos sistemas produtivos. No podemos simplesmente mudar os planos de processo das peas. Se a terceira operao for a que corresponde operao que demora mais tempo, no podemos simplesmente pass-la para primeira operao, h problemas de precedncia que teremos de seguir. Para que a analogia continue a servir os nosso objectivos termos de incluir uma limitao relacionada com a impossibilidade de alterar a posio relativa dos escuteiros. O escuteiro mais lento no pode ser enviado para a frente da fila, ter de ser mantido na posio que ocupava originalmente. Como se pode ento limitar a velocidade de toda a equipa velocidade do escuteiro mais lento? Uma forma de o fazer ligar uns aos outros com cordas. O comprimento das cordas dita a distncia mxima que podem ter uns dos outros. Nos sistemas produtivos a analogia da corda conseguida com o sistema Kanban. O kanban dita o inventrio mximo entre dois postos de trabalho. O nico problema que poderemos ter com o sistema Kanban que se um escuteiro pra para apertar os atacadores das botas ento rapidamente todos tero de parar tambm e perdeu-se a velocidade de todo o grupo de escuteiros (taxa de produo).
SADA DE PRODUTOS FINAIS ENTRADA DE MATERIAIS

WORK-IN-PROCESS
Figura 6 Drum-Buffer-Rope (analogia).

A proposta da tcnica Drum-Buffer-Rope baseia-se em apenas usar uma corda que ligue o escuteiro mais lento ao escuteiro da frente (figura 6). Esta abordagem denominada de DrumBuffer-Rope. O termo Drum (tambor) diz respeito ao passo ditado pelo processador mais lento, o termo Buffer diz respeito ao inventrio que ser criado a montante do processador mais lento e o termo Rope (corda) diz respeito limitao forada pelo processador mais lento, a que fica sujeito o primeiro processador (processador mais a montante onde levada a cabo a primeira operao). Se um escuteiro, que no o mais lento, pra para apertar os atacadores das botas, isso no dever afectar o andamento do mais lento, garantindo assim a velocidade de caminhada de todo o grupo. Depois de apertar os atacadores, o escuteiro em causa recuperar o caminho perdido. obvio que isto depende do comprimento da corda. Se a corda for curta e o escuteiro demorar muito tempo a apertar os atacadores ento isso acabar por impedir o escuteiro mais lento de prosseguir a caminhada. O comprimento da corda deve ser estudado de tal forma que, para todas as paragens previstas dos outros escuteiros, o escuteiro mais lento nunca ter de parar.

Dinis Carvalho, 2004

6. A tcnica Drum-Buffer-Rope
Vamos comear por considerar um sistema produtivo simples e linear como mostra a figura 7. Neste, como em qualquer outro sistema produtivo h pelo menos um estrangulamentos (circulo negro na mesma figura). A tcnica Drum-Buffer-Rope (DBR) reconhece que esse estrangulamento dita a taxa de produo do sistema produtivo como um todo. ento esse posto de trabalho ou recurso (estrangulamento) o tambor (Drum) que marca o passo da produo. A taxa de produo desse recurso ir marcar o passo de todo o sistema produtivo. O nico lugar onde ir ser mantido inventrio ser imediatamente atrs desse recurso e em mais lado algum (identificado com uma linha interrompida na figura). Esse inventrio dever ter um tamanho mnimo que garanta que nunca haver falta de material para esse recurso e o seu tamanho mximo ser garantido pela taxa de alimentao de materiais ao recurso mais a montante. Essa taxa dever ser igual taxa de produo do estrangulamento. Toda a programao da produo ser centrada no estrangulamento. capacidade do estrangulamento dita a programao da produo de todo o sistema dependendo da procura externa e do seu prprio potencial. O primeiro passo programar a produo no estrangulamento usando os princpios conhecidos de programao em mquina nica.

Recurso Estrangulamento

Montagem

Figura 7 O estrangulamento num sistema produtivo simples.

Seguidamente, a programao de produo dos recursos a jusante desse estrangulamento muito fcil pois basta programar o incio de cada operao quando a operao precedente terminar. Como esses recursos tem capacidade superior ao estrangulamento no haver, normalmente, criao de inventrio. A programao das operaes precedentes o prximo desafio. Em primeiro lugar precisamos de definir o tamanho do inventrio que precede o estrangulamento. Esse tamanho , na analogia, o comprimento da corda. Esse tamanho deve ser tal que permita que, mesmo havendo algum problema num dos recursos precedentes, algum tempo sem abastecimento desse inventrio, o inventrio no chegue a zero. Se o inventrio chegasse a zero, o estrangulamento teria de parar por falta de material e como sabemos o estrangulamento nunca pode parar. Vamos supor que qualquer problema que possa haver pode ser resolvido em dois dias. Dando um dia de segurana obtemos um inventrio de 3 dias como sendo o nvel necessrio antes do estrangulamento. Uma vez definido esse nvel de inventrio, teremos de programar os recursos que precedem o estrangulamento de forma a aliment-lo adequadamente para que seja garantido sempre um inventrio de 3 dias para o estrangulamento.

Dinis Carvalho, 2004

Encomendas

Componente comprado

Figura 8 O diversos inventrios propostos.

O que vimos at aqui permite proteger o estrangulamento de paragem por falta de material mas devemos tambm pensar no cumprimento das datas de entrega. A programao da montagem final muito dependente da frequncia a que chegam os componentes que vem de um sistema com estrangulamento (componentes crticos). Por esta razo, devemos impedir que a montagem possa ser limitada por falta de material que no seja esse material crtico. Se a montagem final tiver os tais componentes crticos mas estiver espera de componentes no crticos, ento a entrega dos produtos finais pode estar a ser posta em causa, no pela capacidade restrita de um estrangulamento mas pela deficiente programao da produo que no faz chegar montagem final todos os componentes no momento correcto. Para nos protegermos desse risco, deve considerar-se outro inventrio a preceder a montagem final (ver figura 8). Assim, depois de termos construdo a programao da montagem final, teremos de construir tambm 3 dias de inventrio de todos os outros componentes necessrios para a montagem final. Uma vez criado esse inventrio, h que proceder programao do abastecimento das linhas/clulas onde esses componentes so produzidos de forma a garantir que o referido inventrio seja mantido. Se algum desse componentes comprado ao exterior ento a programao das compras deve ser levada a cabo de forma a conseguir as mesmas garantias, 3 dias de inventrio. Em sistemas produtivos reais, o nmero de produtos finais e o nmero de componentes , geralmente, muito maior e complexo. Alguns componentes so usados em mais do que um produto final, h mais do que um estrangulamento e a identificao dos estrangulamentos pode no ser fcil. Apesar de serem simples os clculos para a programao da produo, quando se trata de sistemas reais, o nmero de mquinas, de componentes e de produtos finais to grande que impensvel dispensar um sistema informtico para o efeito. A figura 9 pretende dar apenas uma ideia dessa complexidade.

Dinis Carvalho, 2004

Encomendas

Figura 9 Os Drums e as Ropes num sistema compelxo.

7. Identificao de Estrangulamentos
H sistemas produtivos onde bastante fcil identificar os estrangulamentos mas em muitos casos essa tarefa bastante difcil. As mudanas nos requisitos do mercado, os picos de procura de um ou de outro produto especfico podem alterar os estrangulamentos. Quando o nmero de produtos e componentes elevado e os planos de processo (planos de fabrico ou gamas operatrias) so muito diferentes de produto para produto e de componente para componente, a deteco dos estrangulamentos pode ser tarefa difcil para pequenas mudanas de procura. Nestes casos os estrangulamentos podem ser diferentes todas as semanas. Tambm pode ser difcil detectar estrangulamentos nos sistemas produtivos cuja cultura a de manter grandes quantidades de inventrio ao longo do sistema produtivo e onde se cultiva a produo de grandes lotes. Em alguns casos a deteco de estrangulamentos pode requerer tanto tempo de pesquisa que torna proibitivo esse processo. H contudo o reconhecimento de que um estrangulamento deve

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Encomendas

manifestar-se num ou em alguns aspectos do negcio. luz desta afirmao h duas regras simples que devem ser consideradas: Se um posto de trabalho tem constantemente nveis de inventrio imediatamente a montante ento bastante provvel que se trate de um estrangulamento. Os produtos que frequentemente so entregues com atraso passam certamente em postos de estrangulamento durante o seu fabrico.

A figura 10 apresenta um exemplo de deteco de estrangulamentos. Os produtos 1, 2, 3 e 4 so produzidos nas seces que constam na mesma figura. Sabe-se que os produtos P1 e P4 so entregues sempre com atraso. Usando esta informao tende descobrir quais as seces que muito provavelmente sero estrangulamentos. Pela segunda regra apresentada h pouco, as seces candidatas a estrangulamento so todas aquelas por onde passam os produtos P1 e P4. Assim sendo, podemos dizer que as seces S04, S05, S06 e S07 so seces suspeitas. Como a seco S04 tambm faz parte do trajecto do produto P2 ento poderemos tirar a seco S04 da lista das seces suspeitas visto que o produto P2 no entregue com atraso. A seco S6 tambm pode ser retirada dessa lista por razes similares. Como a seco S05 no comum ao trajecto dos dois produtos crticos ento tambm pode ser retirada da lista. S nos resta ento a concluso de que a seco S07 muito provavelmente o estrangulamento. Seco S05 Seco S06 Seco S07 Produto P1 Seco S03 Seco S06 Produto P3

Seco S01 Seco S02 Seco S04 Produto P2

Seco S04 Seco S06 Seco S07

Figura 10 Deteco de estrangulamentos.

Produto P4

8. Programar a Produo pela tcnica DBR

O primeiro passo definir a sequncia de produo no estrangulamento. Trata-se de um problema bastante simples no complexo espectro tradicional de programao da produo. apenas um problema de sequenciao em mquina nica onde se pode aplicar regras simples de despacho como FIFO (Fist In First Out) SPT (Shortest Processing Time) ou EDD (Earliest Due Date). Uma boa regra para fazer a sequenciao dos lotes no estrangulamento ordenar pelas datas de entrega (EDD). Esta regra pode no ter bom desempenho em 4 diferentes casos:

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O primeiro caso ocorre quando o tempo de processamento remanescente (depois do estrangulamento) muito diferente de uma peas para as outras. Nestes casos uma outra regra que consistem em subtrair data de entrega o tempo de processamento remanescente. Esta regra tem como base a folga existente at data da entrega. Nestes casos as peas ou lotes devem ser ordenados segundo a sua menor folga. O segundo caso ocorre quando um estrangulamento alimenta outro estrangulamento. Nestes casos, ao usar a regra EDD podemos estar a esvaziar o inventrio atrs do outro estrangulamento. O terceiro caso ocorre quando os tempos de preparao do estrangulamento para a mudana de lote so considerveis ou variam com a sequncia. Nestes casos deve tentar encontrar-se sequncias que minimizem o tempo perdido em preparaes. claro que no se deve perder de vista os limites aconselhveis de inventrio e o cumprimento das datas de entrega. O ltimo caso ocorre quando mais do que um componente para o mesmo produto passa no mesmo estrangulamento. Vamos agora avanar para um exemplo simples de sequenciao luz da tcnica DBR. Suponhamos que nos encontramos no fim de uma semana e um conjunto de lotes devem ser processados durante a prxima semana. Esse lotes, depois de ordenados pelas datas de entrega aparecem na seguinte sequncia: Componente A B C D 7 7 3 8 A 25 5 C 2 2 B 10 6

Quantidade 25 10 Tempo de processamento (horas) 5 6

Se assumirmos um inventrio de 3 dias para o nosso estrangulamento, o programa de produo para o recurso estrangulamento dever resultar no apresentado na figura 11.

8 Horas de trabalho disponveis no estrangulamento 4

B 5 peas 3 horas A 25 peas 5 horas

C 5 peas 5 horas

D 2 peas 6 horas

B 5 peas 3 horas

C 2 peas 2 horas

2-feira

3-feira

4-feira

Figura 11 Programa de produo para o estrangulamento.

Nenhum outro lote dever ser programado para o recurso em questo pois esse o inventrio mximo admitido. O contedo deste inventrio vai sendo alterado medida que o tempo passa. Na tera feira de manh, o contedo do mesmo espao de armazenamento dever ser igual ao apresentado na figura 12. As peas que tinham sido programadas para serem processadas na 2 feira j deveriam ter sido processadas e enviadas para os recursos seguinte dos seus planos de processo e os lotes que devero chegar ao estrangulamento na 6 feira ainda esto a ser processadas nos recursos que precedem o estrangulamento.

Dinis Carvalho, 2004

8 Horas de trabalho disponveis no estrangulamento 4

C 5 peas 5 horas

D 2 peas 6 horas

A 25 peas 5 horas

B 5 peas 3 horas

C 2 peas 2 horas

D 1 peas 3 horas

3-feira

4-feira

5-feira

Figura 12 Programa de produo para o estrangulamento (3 feira de manh).

9. Gesto do Estrangulamento
A composio do armazm local anexo ao estrangulamento sugerida nas figuras 11 e 12 apenas a composio planeada e como devem imaginar ela pode no ser exactamente a composio real observada, basta que ocorram pequenas perturbaes no sistema. Devemos esperar que o contedo do referido armazm local seja menor do que o planeado. Se o armazm estiver sempre completo quer dizer que no h perturbaes significativas ao ponto de afectar o planeado fluxo dos materiais. Se este comportamento se mantiver durante muito tempo ento poder-se- reduzir, digamos, de 3 para 2 dias de inventrio. Se o contedo do armazm local afecto ao estrangulamento for inferior ao planeado ento estaremos na presena de alguma perturbao no sistema. H trs casos tpicos de comportamento do contedo do armazm como mostra a figura 11.

CASO 1

Planeado

CASO 2

CASO 3

Observado
Figura 13 Comportamento real e planeado no inventrio do estrangulamento.

O caso 1 da figura mostra que algum material chega ao estrangulamento antes do previsto. Nestes casos mais disciplina necessrio impor no sistema para que as ordens no sejam iniciadas antes do previsto. O caso 2, onde o armazm est quase cheio, uma clara indicao de que o armazm est sobredimensionado. Pode diminuir-se ao tamanho do armazm, diminuindo as despesas de operao. No caso 3, nem um tero do armazm est completo, indicando que este armazm est subdimensionado, havendo o risco de parar o estrangulamento por falta de material. Medidas devem ser tomadas para que o primeiro tero do armazm esteja completo. Quer isto dizer, para o nosso exemplo de 3 dias, devermos garantir inventrio pelo menos para o primeiro dia.

Dinis Carvalho, 2004

A comparao entre o contedo planeado com o observado revela que lotes ou peas esto a faltar (por outras palavras, os buracos na fila de espera do estrangulamento). Essas falhas nas peas ou lotes so causadas por perturbaes no fluxo de materiais das operaes precedentes ou falhas dos fornecedores. Nestes casos alm de ser importante descobrir a causa da perturbao tambm importante quantificar essa perturbao. Descobrir o recurso ou o fornecedor causador da perturbao no uma tarefa muito complicada, basta descobrir onde est o lote ou lotes que deveriam estar na fila de espera do estrangulamento. Quanto quantificao da perturbao h 4 parmetros a considerar para cada buraco (figura 14): o parmetro Y que representa o numero de horas de processamento necessrias para processar, no estrangulamento, o lote ou pea em falta. Um segundo parmetro o W que representa o tempo que ainda h at que o estrangulamento precise desse lote ou pea. O terceiro parmetro P diz respeito ao tempo de processamento necessrio at que essa pea ou lote chegue ao estrangulamento. O quarto parmetro L representa o atraso existente da pea ou lote na fila de espera (armazm do estrangulamento)
Recurso responsvel pela perturbao Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3

Armazm do Estrangulamento

buraco Lote em falta

Estrangula mento

Figura 14 Comportamento real e planeado no inventrio do estrangulamento.

Com esta informao poderemos criar um indicador para a severidade de cada perturbao. Vamos chamar-lhe Factor de Perturbao. Alguns autores consideram apenas o parmetro L como indicador (Factor de Perturbao = L) outros consideram o produto entre o parmetro L e o parmetro Y (Factor de Perturbao = L x Y) como sendo o indicador da severidade da perturbao. Poderamos tambm propor o produto entre Y e a soma de P com L (Factor de Perturbao = [P+L] x Y). Se estivermos na presena de vrias perturbaes no sistema ento devemos comear por solucionar as perturbaes cujo indicador Factor de Perturbao seja maior.

10.

Os passos do processo associado TOC

Com o objectivo de clarificar a sistematizao do uso da teoria, podemos simplific-la atravs de uma lista de passos necessrios sua materializao. Os passos so os seguintes: I. Identificar os estrangulamentos. Os dois maiores estrangulamentos os restries que o sistema de produo tem de lidar so a procura do mercado e as restries de capacidade. II. Decidir na forma de explorar os estrangulamentos do sistema. H apenas um pequeno nmero de estrangulamentos em qualquer sistema produtivo. A tcnica Drum-Buffer-Rope reconhece que so esses estrangulamentos que ditam a taxa de produo de todo o sistema (marcam o ritmo). III. Todos os outros recursos ficam dependentes da deciso anterior. Uma vez criados os armazns junto aos estrangulamentos, qualquer outro inventrio perda de dinheiro e alm disso pode por em causa o cumprimento das datas de entrega.

Dinis Carvalho, 2004

IV. Aumentar a capacidade dos estrangulamentos. Pode ser necessrio comprar mais mquinas, contratar pessoal ou criar turnos, reduzir tempos de preparao, etc.. V. Se algum estrangulamento deixar de o ser, voltar ao ponto 1. Aviso: muito importante no deixar que a inrcia seja o prximo estrangulamento. Muitos problemas dos sistemas produtivos derivam de polticas e regras que eram apenas correctas no momento em que foram criadas. As empresas dedicam muito mais tempo no trabalho de apagar fogos do que a limpar o lixo do sistema.

11.

Bibliografia

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Dinis Carvalho, 2004