ALTA GERNCIA

Memorando aos presidentes de empresas

Preocupados com a perda de valores no mundo dos negcios, trs clebres acadmicos emitem um sinal de alerta. Eles relacionam cinco meias-verdades perigosas, em que muitos executivos tm acreditado Por Henry Mintzberg, Robert Simons e Kunal Basu

O
Sinopse

mundo dos negcios est diante de uma encruzilhada. O capitalismo est em crise. Todos ns que acreditamos nos negcios de presidentes de empresa a professores de administrao devemos admitir que contribumos para essa crise. O problema ao mesmo tempo simples e profundo: fomos feitos prisioneiros de cinco meias-verdades que moldam a forma como pensamos e como fazemos os negcios. Enron, Arthur Andersen, Global Crossing. Essas catstrofes so apenas a ponta do iceberg. Sob a superfcie repousa uma cultura cada vez mais definida pelo egosmo. Todos queremos ser bem-sucedidos, progredir, alcanar nossos objetivos. Mas, levada ao extremo, a glorificao da ambio est gerando uma lacuna entre os interesses de poucos e o bem-estar de muitos. Por isso, a confiana do pblico nos negcios e nas grandes corporaes est abalada.

Henry Mintzberg, Robert Simons e Kunal Basu so professores respeitadssimos da McGill University de Montreal, de Harvard e de Oxford. Eles esto preocupados: executivos e acadmicos esto prisioneiros de cinco perigosas meias-verdades que hoje moldam o pensamento dominante no mundo dos negcios. Segundo eles, o principal problema que os executivos esto sendo ensinados a se preocupar apenas com o que de interesse da empresa e a trabalhar unicamente para maximizar o valor para os acionistas, deixando de lado funcionrios, clientes e comunidade. Os valores parecem ter desaparecido. Tambm de maneira equivocada, afirmam os autores, apresenta-se o presidente de empresa como um lder herico quando outro o tipo de liderana de que se necessita. Por fim, proclama-se que as empresas devem ser magras e mesquinhas e que a prosperidade traz benefcios a todas. E essas, segundo os autores, so outras meias-verdades.
HSM Management 35 novembro-dezembro 2002

Henry Mintzberg, um dos maiores especialistas em estratgia da atualidade, professor da McGill University, de Montreal, Canad, e autor dos livros O Processo da Estratgia, Safri de Estratgia (ed. Bookman) e Criando Organizaes Eficazes (ed. Atlas). Robert Simons professor de administrao de empresas da Harvard Business School, de Boston, Massachusetts, EUA. Entre seus livros, destaca-se Performance Management and Control Systems for Implementing Strategy (ed. Prentice Hall). Kunal Basu diretor do programa avanado de administrao da Oxford University, de Oxford, Reino Unido, e criador do International Masters Programme in Practising Management, um empreendimento comum de instituies do Reino Unido, Frana, ndia, Japo e Canad.

ALTA GERNCIA As empresas existem para maximizar o valor para o acionista um mantra que os executivos de hoje aprendem a repetir sem pensar
A recuperao est no ar. No entanto, tambm h um sentimento de angstia por parte de trabalhadores, demanda por controle de autoridades eleitas e um temor palpvel que irradia de investidores cujas economias de uma vida inteira podem estar em risco. Como lderes de negcios e acadmicos, precisamos colocar em xeque o que fazemos e o que ensinamos. H alguns anos fomos capturados por um conjunto questionvel de crenas pressuposies sobre negcios que so, na melhor das hipteses, falcias. So cinco meiasverdades.

Meia-verdade 1: O que importa nossa convenincia

Pense nisso como a primeira lei dos negcios: em nossas lies sobre finanas, ensinamos uma viso de mundo segundo a qual cada um de ns obsessivamente egosta e dedicado a maximizar os ganhos pessoais. O homem econmico, dizemos a nossos estudantes, tem um objetivo: mais. E, para conseguir mais, cada um de ns est disposto a fazer qualquer coisa. Isso , obviamente, uma meia-verdade. At certo ponto, somos todos egostas. E hoje, talvez mais do que nunca, h muita gente lderes de negcios, financistas, consultores, atletas, professores que no se importa em vender sua integridade, pessoas que, de fato, apenas querem mais e esto dispostas a fazer o que for preciso. Mas nem todos so egostas o tempo todo e sedentos de tudo em que puderem pr as mos. Ainda h lderes de negcios que no sacrificam interesses de longo prazo em troca de ganhos de curto prazo; financistas que no se envolvem em negociaes antiticas; consultores que esto ao lado de seus clientes, no importa o que acontea; atletas que no endossam produtos duvidosos; e professores que se recusam a deturpar a verdade. So pessoas para as quais a integridade e o auto-respeito constituem valores bsicos, no sujeitos a negociao. Alm dos bens materiais externos, repousa um sentido interno do que certo. Alm da ponderao, encontra-se o julgamento. Na verdade, a essncia da verdadeira liderana e da gesto responsvel a capacidade de identificar a diferena entre ganhos calculveis de curto prazo e valores centrais arraigados. O problema que a meia-verdade do homem econmico est introduzindo uma estaca de suspeita no corao da sociedade. Se realmente acreditamos que no passamos de calculadoras, ento nos tornamos uma sociedade de clculos. Os negcios simplesmente no funcionaro se cada um de ns atuar apenas por si prprio. Embora seja necessrio termos iniciativa individual, sobrevivemos em um contexto de compromisso social.

Meia-verdade 2: As empresas existem para maximizar o valor para o acionista

Este um mantra que os executivos de hoje aprenderam a repetir quase sem refletir. Analistas, imprensa e corretores de valores classificam, criticam e recompensam empresas e seus presidentes com base nesse nico critrio de desempenho. O curioso dessa venerao que se trata de uma reverso de nossas crenas e comportamentos anteriores. Costumvamos dizer que as empresas existiam para servir sociedade. Afinal de contas, foi essa a razo pela qual elas originalmente receberam seus alvars de funcionamento e a razo pela qual esses alvars podiam ser revogados. Era comum reconhecermos as empresas como instituies econmicas e sociais como organizaes que foram projetadas para atender a um conjunto equilibrado de interesses, no apenas os estreitos desejos econmicos dos acionistas. Na verdade, por muito tempo os presidentes das 200 maiores empresas nos EUA promoveram esse ponto de vista com entusiasmo. Seus predecessores na Business Roundtable (associao de executivos comprometidos com polticas pblicas) sempre expressaram uma filosofia de responsabilidade corporativa equilibrada. Vejamos o que eles escreveram em 1981: Equilibrar as expectativas do acionista de rendimento mximo com outras prioridades um dos problemas fundamentais para a gesto corporativa. O acionista tem de receber um bom rendimento, mas as legtimas preocupaes de outras partes interessadas (clientes, funcionrios, comunidades, fornecedores e a sociedade como um todo) tambm devem ter a devida ateno.
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ALTA GERNCIA O conceito de liderana foi deturpado. Na dcada de 1990, a remunerao dos altos executivos cresceu 570%, enquanto os lucros das empresas subiram 114%
Ento, em 1997, a Business Roundtable anunciou estar promovendo uma mudana extraordinria. Seu relatrio sobre a gesto corporativa definiu uma nova prioridade: maximizar o valor para o acionista. A noo de que o conselho de administrao deve promover o equilbrio de interesses das partes interessadas com os dos acionistas uma m interpretao do papel dos executivos, dizia o documento. , alm disso, uma noo impraticvel porque deixa o conselho sem um critrio para resolver conflitos entre acionistas e outros grupos de interesse. O que essa declarao na verdade significa que o cliente pode ser o rei e os funcionrios o maior ativo da empresa, mas a nica responsabilidade real do presidente da empresa atender aos interesses dos acionistas. Vamos, ento, analisar quem esses acionistas so, o que eles possuem e de que forma o possuem. Pelo modo como a economia funciona hoje, com informao instantnea, fluxo de capitais mundial e transao de aes pela Internet, cada vez menos acionistas esto genuinamente comprometidos com as empresas que eles possuem. Fundos mtuos gigantescos compram e vendem milhes de aes por dia seguindo indicadores de mercado. Orientam-se os interessados sobre quais aes comprar, quais vender e quando embora raramente expliquem o porqu. H ainda os day traders, investidores que se tornam acionistas e ex-acionistas em questo de horas, navegando o mercado em busca de oportunidades momentneas. So esses os tais acionistas que talvez no tenham interesse algum nos produtos, servios, funcionrios ou clientes da empresa cujos interesses o presidente executivo deve jurar maximizar. Tambm nesse mantra h uma meia-verdade. Os interesses dos acionistas de fato so importantes. Os mercados de capitais precisam girar e, para tanto, os acionistas devem contar com um rendimento razovel para seus investimentos. Mas h uma verdade maior, a de que maximizar o valor para o acionista custa de todos os outros interessados ruim tanto para os negcios como para o capitalismo. Surge uma lacuna entre os que criam o valor econmico os trabalhadores e os que colhem seus benefcios. Tambm os clientes percebem o cinismo de uma empresa que apenas os v como cifres. Talvez essa seja uma das razes pelas quais o ndice de satisfao do cliente nos EUA tenha declinado constantemente em quase todos os setores desde meados dos anos 90.

Meia-verdade 3: As empresas precisam de lderes hericos

Outra meia-verdade. claro, uma das funes do presidente exercer liderana, mas a verdadeira questo que tipo de liderana. A noo do presidente como lder herico repetida com tanta freqncia que passamos a acreditar nela. O presidente seria a empresa, o heri que sozinho levaria o negcio em direo ao sucesso. Por que essa meia-verdade surgiu? Como isso aconteceu? Em grande parte, a razo um reflexo da segunda meia-verdade. Ter presidentes hericos serve aos interesses dos acionistas, que exigem recompensas desproporcionais. Como os acionistas conseguiram impor essa noo? Em termos simples: compraram os presidentes das empresas. O preo foram bnus imensos e um excesso destock options (opes de compra de aes). O mundo dos negcios foi levado a acreditar que o presidente era a personificao da empresa, que ele sozinho era o responsvel pelo desempenho geral, que seu rendimento podia ser mensurado e que a medida que importava era a criao de valor para o acionista. Tudo que foi preciso para validar tais pressupostos foi a criao de presidentes hericos e mticos. Seguindo a trilha, jornalistas da rea de negcios foram alegremente atrs de personalidades e explicaes simples que se encaixavam no modelito. Executivos viraram celebridades. Por exemplo: em sua edio de 14 de abril de 1997, uma revista escreveu sobre o presidente da IBM que em quatro anos Louis Gerstner agregou mais de US$ 40 bilhes ao valor de mercado da IBM. Gerstner de fato excelente, mas ser que ele fez mesmo tudo sozinho?
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ALTA GERNCIA No verdade que a prosperidade beneficia a todos. Em dez anos, os bilionrios nos EUA subiram de 66 para 268 e os pobres de 31,5 milhes para 34,5 milhes
Ser irracional no o nico problema existente na noo de liderana herica. Ela tambm danosa para o vnculo que precisa existir entre um verdadeiro lder e as pessoas que fazem a empresa funcionar. A verdadeira liderana conectada (aos outros), envolvida, comprometida. freqentemente mais discreta do que herica. Tem a ver com trabalho em equipe, com viso de longo prazo, com construo de forma lenta, cuidadosa e coletiva. A funo do presidente da empresa criar um exemplo de motivao para os outros, no tomar atitudes drsticas que rendam para si todos os louros. Nada revela mais claramente a deturpao do conceito de liderana do que os patamares de remunerao dos executivos. De acordo com uma pesquisa recente nos Estados Unidos, na dcada de 1990 seus salrios aumentaram 570%, enquanto os lucros cresceram 114%. O salrio mdio dos trabalhadores em geral subiu 37%, pouco acima da inflao norte-americana no perodo, que chegou a 32%. Em 1999, enquanto os rendimentos mdios dos acionistas caram 3,9%, a remunerao direta dos presidentes de empresa ainda cresceu 10,8%. Talvez a verdadeira razo de sermos to obcecados pela liderana o fato de a encontrarmos pouco nas empresas.

Meia-verdade 4: As empresas devem ser magras e mesquinhas

O conceito lean and mean (que pode ser traduzido como magra e mesquinha) est novamente em voga nos dias de hoje. um mantra para retomar a boa forma depois da recesso. Magra soa bem melhor do que gorda. Mas o fato de que mesquinha tambm soe bem um triste sinal de nossos tempos. No nada inteligente demitir um grande nmero de pessoas. Os executivos que praticaram tticas de terra arrasada o mtodo mais rpido de criar valor para o acionista criaram empresas anorxicas e basicamente mesquinhas. Al Dunlap (ex-presidente da Sunbeam), o motosserra, mestre da poltica de terra arrasada tanto que acabou arrasando at a si mesmo, no foi uma aberrao da natureza. Foi um exemplo extremo de uma tendncia muito em moda. Em 2000, antes do comeo da recesso, os empregadores cortaram 1,2 milho de postos de trabalho, terminando o ano com o nmero mais elevado de demisses desde que o Bureau of Labor Statistics (rgo do governo norte-americano que computa estatsticas relacionadas ao trabalho) recomeou a fazer esse monitoramento, em 1995. A poltica magra e mesquinha embute as mesmas promessas das meias-verdades anteriores: custos mais baixos, maior produtividade, estruturas desinchadas, trabalhadores com poder de deciso e clientes satisfeitos. O que se obtm com frases hoje muito em uso mais por menos e uma situao ganha-ganha. Talvez. Ou quem sabe o resultado sejam executivos desgastados, trabalhadores furiosos, perda de qualidade sob a aparncia de ganho de produtividade e um servio piorado que aliena os clientes. Em outras palavras, o que se obtm menos por menos e uma situao perde-perde. Mas a maior perda de todas talvez seja a percepo de deslealdade que os trabalhadores comeam a ter em relao a seus empregadores. Um estudo recente descobriu que apenas 34% dos trabalhadores do mundo todo tinham um forte sentimento de lealdade a seus empregadores. Nos Estados Unidos, somente 47% viam os lderes de suas empresas como pessoas de alta integridade pessoal. E isso foi antes dos casos Enron, Arthur Andersen e Global Crossing. Em outras palavras, antes que os presidentes dessas empresas tornassem evidente a seus trabalhadores que eles tinham razo de estar desconfiados.

Meia-verdade 5: A mar cheia levanta todos os barcos

Essa meia-verdade ajuda a costurar as primeiras quatro. Para que os itens foco no ganho pessoal, valor para o acionista, liderana herica e empresa magra e mesquinha funcionem, preciso descobrir uma maneira de racionalizar o que, de outra forma, pareceria advogar em causa prpria. A soluo mar cheia levanta todos os barcos serve. difcil argumentar contra a prosperidade. Todos preferimos ver a economia fluindo a t-la estagnada. Mesmo como metfora, porm, a idia de que uma mar cheia
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levantaria todos os barcos no cola. O que temos observado, na verdade, no mar cheia, mas uma ressaca. Quem um dia viveu perto da costa sabe que uma ressaca s levanta os barcos que esto desatracados; os amarrados a pontos fixos ficam encharcados. Para quem mora em terra firme, a ressaca pode causar alagamento os moradores das regies baixas tm suas casas inundadas; somente os poucos abonados das partes altas so poupados. Em 1989, havia nos Estados Unidos 66 bilionrios e 31,5 milhes de pessoas vivendo abaixo da linha de pobreza oficial. Em 1999, o nmero de bilionrios havia subido para 268 e o nmero de pessoas abaixo da linha de pobreza para 34,5 milhes. Pesquisa recente das Naes Unidas com os pases mais ricos do mundo classificou os EUA na posio mais alta tanto em relao ao PIB como aos ndices de pobreza. E quanto ao mercado de capitais e todo o valor para o acionista que os presidentes das empresas ajudaram a criar? Tambm aqui a mar cheia levantou apenas os iates. Entre 1989 e 1998, as posies no mercado de capitais dos 10% mais ricos dos domiclios norteamericanos valorizaram mais de 72%, enquanto as dos 60% da ponta de baixo sofreram queda de menos de 4%. Sim, a participao acionria teve alta de 16% durante os ltimos dez anos. Porm mais de 50% dos habitantes dos EUA no possuem aes ou fundos mtuos, e apenas 33% de todos os domiclios com aes tm participaes que valem US$ 5 mil ou mais. Em 1999, no pico de uma dcada de expanso econmica, uma em cada seis crianas norte-americanas era oficialmente considerada pobre e 26% da fora de trabalho subsistia recebendo salrios de nvel de pobreza. Todos podemos nos orgulhar do triunfo global do capitalismo sobre o comunismo e de sua difuso ao redor do mundo. Ou no? As recentes manifestaes contrrias globalizao se devem principalmente s promessas que o capitalismo no cumpriu para os habitantes dos pases pobres aqueles cujos barcos no foram levantados. Em alguns pases da Amrica do Sul e da frica, os 20% mais ricos da populao ficam com mais de 60% da renda nacional, enquanto para os 10% mais pobres cabe menos de 1%. Diante da encruzilhada em que se encontra o mundo dos negcios, e da crise de desempenho, de valores e de confiana que se avizinha, hora de os presidentes de empresa se mobilizarem por um novo conjunto de verdades. hora de uma agenda que restaure a f nos negcios, a confiana nos lderes e a esperana no futuro. Fast Company

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