Alimentos Congelados S.A.

1. Anlisis de la informacin Antonio Perea comienza a trabajar hace tres meses y esta bastante preocupado por la situacin de la empresa. Alimentos congelados se dedica al almacenamiento, conservacin, comercializacin y distribucin de toda clase de comidas congeladas. Los servicios estn centralizados en Mlaga, el almacn en Sevilla y adems tiene sede en Madrid y Vigo. El producto Tiene fundamentalmente dos gamas de productos (los del mar) y el resto. Respecto a los del mar son su producto clsico, tenan grandes problemas en cuanto a la escasa diferenciacin del producto. Adems de esta diferenciacin de productos, el tratamiento de estos es realmente complicado debido al tamao, al precio, a la calidad, al envasado etc. El aprovisionamiento Existan varias fuentes de aprovisionamiento, mayoristas, elaboradores de gran tamao, compras en subasta y armadores. Exista una gran complejidad en cuanto a conocimiento de productos, procedencia, diferencias de sabor, pocas de captura, etc. Lo que ocasionaba oscilaciones en precios inesperadas (de hasta el 30%). La gama de precocinados, estaba ms estandarizada con proveedores de confianza conocimiento sobre la materia prima, acuerdos con fabricantes (que fabricaban su propia marca) y subidas de precio anunciadas con antelacin. A la hora de aprovisionarse, la compra en subasta era uno de los puntos fuertes de la empresa. Alimentos congelados no necesitaba avales bancarios gracias a la seriedad histrica de la empresa. Este tipo de compra y otros cuatro proveedores representaban el 25% de las compras de la empresa. Las importaciones eran nulas. Compraban las mercancas en Vigo directamente a los armadores, posteriormente se almacenaban hasta su posterior traslado a Sevilla. El almacenamiento Tena almacenes en las delegaciones, aunque el ms importante era en Sevilla (con

instalaciones muy modernas y con caractersticas ptimas para mantener la cadena de fro), que actuaba como centro logstico de distribucin y almacn regulador de los dems. Tiene una capacidad de 2400 palets, todos los das se enviaban 22000 kilos a la delegacin de Mlaga con camin propio y a Madrid a travs de un operador logstico sobre pedido. Vigo no contaba con instalaciones y almacenaba en frigorficos de terceros. La operacin ms compleja a la que se enfrentaban era clasificar la mercanca. Los Clientes Segmentaba su actividad de venta en funcin del tipo de cliente (mayoristas y minoristas). El mbito geogrfico era el nacional. Con 1200 clientes donde ms de 600 tienen un consumo superior a 3000 euros. Mayoristas: pequeos almacenes frigorficos orientados a un nicho de mercado. Minoristas: Canal Horeca, tiendas de barrio y pequeas cadenas de supermercados.

Tenan rutas peridicas similares en un radio de 50 km alrededor de cada delegacin. Rutas peridicas en Andaluca y rutas espordicas en el resto del mercado nacional. Recursos Humanos Plantilla formada por 73 personas en las reas de comercial, administracin, camaristas y repartidores. Los vendedores: Tenan una red de comerciales propios con una flota de 20 camiones, con un proceso de preventa. La red de repartidores se encargaba despus de la distribucin. La labor del vendedor, era sumamente importante, se necesitaba entender las referencias de venta y este era el mayor problema para encontrar buenos profesionales ya que solo se consegua con experiencia.

La competencia Los competidores del canal minorista eran empresas locales con escasa estructura centradas en un nicho concreto. Tenan menos costes operativos, porque utilizaban cmaras de congelacin pequeas y alquilaban lo que le faltaba. Respecto a los mayoristas accedan directamente a fabricantes y armadores, aument la competencia en precio y disminuy la fidelidad del cliente.

Antonio Perea 35 aos, ms de 10 de experiencia para l era un nuevo reto profesional. Desconoca el sector y pens que sera una buena idea su labor con la del anterior director. Corrobor el mal ambiente que exista entre la cpula directiva. El presidente de la compaa tena una edad avanzada, gran temperamento, lucidez, habilidad, carcter difcil y exitosa carrera profesional adems era poseedor de empresas en sectores muy distintos lo que haca que no estuviese muy pendiente de esta empresa. Las valoraciones que transmiti el director saliente sobre todos los agentes internos de la empresa eran las siguientes: Vendedores: En Sevilla haba 7 vendedores, con una antigedad de 3 meses salvo uno que tena 10 aos de antigedad. Los anteriores haban abandonado la empresa a la vez. En Mlaga haba 7, con una antigedad media de 7 aos. El mejor vendedor del canal mayorista se fue a la competencia el ao anterior pero fue sustituido por otra persona muy valorada. En Madrid, dos personas a cargo del delegado. La cifra de ventas, marcaba una tendencia a la baja, pensaban que haban quitado a los vendedores que no trabajaban algo que a mi modo de ver no es cierto. En cuanto a compras, las realizaba el director comercial, 40 aos en la empresa y no saba pensarlo bien.

Administracin El responsable estaba poco involucrado, pero el departamento estaba controlado. Logstica El encargado era trabajador aunque tena algunas lagunas. El contrato le venca la mes siguiente. Descubriendo la empresa El responsable de la delegacin de Sevilla, haca muy mal trabajo. Tena escasa formacin y nunca haba liderado un equipo de vendedores. El delegado de Mlaga, si que haca un buen trabajo, pero se encontraba con la poca colaboracin del jefe de logstica de Sevilla. Marcando prioridades Tras analizar la empresa, las conclusiones de Antonio son:

Vendedores: Disgustados con la empresa, competentes en Mlaga e incompetentes en Sevilla. Tenan libertad para mover precios. Su remuneracin constaba de una parte fija y otra parte variable. La rotacin en el caso de Sevilla era traumtica, no exista control sobre ello. Proveedores: Exista una magnfica relacin, siempre haban trabajado bien. Consideraban que la empresa tena un gran potencial para crecer por su capilaridad, equipo de ventas y reconocimiento de marca. Bancos: Todos fueron buenas palabras, confiaban en la empresa. Administracin: Renuevan las instalaciones nuevas de Sevilla, exista un gran descontrol y no haba presupuestos. El personal de tesorera no era malo, haba buena predisposicin para trabajar. Almacenamiento: El control no era exhaustivo, haba desorden. Los camaristas advirtieron de la importancia en el cuidado del marisco, algo que no se haca. Tampoco haba una buena clasificacin y no exista un control de existencias. Repartidores: Plantilla estable, joven y con entusiasmo el gran problema es la gran rotacin de gerentes. Delegaciones y reaprovisionamiento: Desde Sevilla se haca muy mal trabajo, algo que perjudicaba a Mlaga. El responsable de logstica no tena formacin y careca de experiencia. En Madrid, haba una persona cansada y desmotivada, podra ser sustituido por un vendedor con gran entusiasmo.

2. Mtodo Negocio: Empresa dedicada al almacenamiento, conservacin, comercializacin y distribucin de congelados, estos podan ser productos del mar (estacionalidad, mayor peso en la empresa y grandes oscilaciones de precio) o familia de precocinados. Asumen gran parte de la cadena de valor.

Estructura directiva:

En Madrid, existe otro jefe de delegacin con tan slo dos vendedores a su cargo.

Compromiso profesional: La empresa a priori trata de apoderarse de gran parte de los eslabones de la cadena de valor, con una flota propia de camiones, comprando, transportando, almacenando y distribuyendo. De estas cuatro actividades, la compra se realiza mal en cuanto a las existencias que necesitamos, ya que el mtodo de compra que es a travs de subasta somos muy competitivos. La flota de camiones es muy extensa para el volumen de congelados con el que trabajamos. Respecto al almacenamiento, hemos podido comprobar que la capacidad del almacn en Sevilla, es muy superior a la que utilizamos, la distribucin tampoco es que sea buena, ya que hay una incompatibilidad incluso de horarios entre el almacn central de Sevilla y la sede de Mlaga. Los vendedores tampoco estn contentos con la empresa, el producto no responde a las caractersticas de lo demandado y ello ha provocado que gran parte del personal de Sevilla nos haya abandonado.

Configuracin institucional: A tenor de los datos presentes en el caso, se puede intuir que el poder esta en manos del director general aunque el anterior no supo imponerse consiguiendo con esto llevar a la empresa a un estado de fricciones entre todos los departamentos desaprovechando las personas que queran aportar y trabajar y dando por tanto pie a aquellas ilustrsimas que bien por motivacin o bien por falta de formacin (error de seleccin en recursos humanos). El presidente que debera ostentar el poder tiene otra serie de negocios que junto con este componen un holding, algo que hace que no le preste la suficiente atencin a esta empresa.

Ideas: Hemos cambiado nuestro negocio que se basaba en el canal mayorista a tener un porcentaje mayor de canal minorista, debido a la introduccin del pal mixto que posibilita a empresas de menor tamao a obtener precios similares a los nuestros, esto implica que hayamos perdido cuota de mercado y que la poca flexibilidad del sector hace que nos encontremos en una mala situacin. Otra teora ms disparatada podra ser, que viendo los datos objetivos del balance, el presidente quiere hundir la empresa para recomprar las acciones que le ha ido dando a los trabajadores a un precio ms barato y al final darle la empresa a su hija. Muestra de ello es que en el ao 2002 hace una inversin en inmovilizado financiero de 667,178 euros en participaciones de empresas del grupo y posteriormente vende la fbrica al grupo argumentando prdidas en el ao anterior. Su gran negocio es el sector inmobiliario. 5