Drucker, P. (1996). La teora del negocio.

En Drucker, su visin sobre la administracin, la

organizacin basada en la informacin, la economa, la sociedad (pp.21-38). Barcelona :
Norma. (C22770)
1
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LA TEORA
DEL NEGOCIO
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DESDE HACA LARGO TIEMPO - tal vez desde los ltimos aos 40
o los primeros SO - no se haban visto tantas tcnicas de
administracin importantes como las que hay actualmente: reducir
el tamao, contratar por fuera, gestin total de calidad, anlisis
de valor econmico, benchmarking, reingeniera. Todas estas
herramientas son poderosas; pero, con excepcin de contratar por
fuera y de reingeniera, se disearon principalmente para hacer
en una forma distinta lo que ya se est haciendo. Son herramientas
de u cmo hacer".
Pero qu hacer se est volviendo el reto central que tienen ante
s las administraciones, especialmente las de las grandes compa-
as que han gozado de prosperidad durante tanto tiempo. La
LA ADMINISTRACIN + 22
historia ya nos es familiar: Una compaa que era superestrella
apenas ayer, ~ e encuentra hoy estancada y frustrada en medio de
dificultades, y, con frecuencia, en una crisis aparentemente
inmanejable. Este fenmeno no se limita en modo alguno a los
Estados Unidos. Se ha hecho comn en el Japn; Alemania, los
Pases Bajos, Francia, Italia y Suiza. Y se observa con igual
frecuencia fuera de los negocios: en los sindicatos obreros, las
dependencias gubernamentales, los hospitales, los museos y las
iglesias. En realidad, en estas reas parece menos manejable
an.
\.
La causa fundamental de todas estas crisis no es que las cosas
se estn haciendo mal. No es ni siquiera que se est haciendo
lo que no se debe hacer. En realidad, en la mayora de los casos
se est haciendo lo que se debe hacer, pero infructuosamente.
Qu explica, entonces, esta aparente paradoja? Los supuestos
sobre los cuales se ha construido una organizacin y se sigue
administrando ya no se ajustan a la realidad. stos son los
supuestos que dan forma a la conducta de cualquier organizacin,
dictan las decisiones de ella acerca de qu hacer y qu no hacer,
y definen lo que la organizacin considera resultados significa-
tivos. Estos supuestos se refieren a los mercados. Se refieren a
identificar clientes y competidores, sus valores y su comporta-
miento. Se refieren a la tecnologa y su dinmica, a los puntos
fuertes y los dbiles de una compaa. Estos supuestos se refieren
a por qu le pagan a una compaa. So-n lo que yo llamo la teora
del negocio de una compaa.
Toda organizacin, sea de negocios o no, tiene una teora del
negocio. Una teora vlida que sea clara, consecuente y enfocada
es extraordinariamente poderosa. En 1809, por ejemplo, el es-
tadista y erudito alemn Wilhelm van Humboldt fund la U n ~
versidad de Berln con una teora radicalmente nueva de la
universidad, y durante ms de cien aos, hasta la elevacin de
Hitler al poder, esa teora defini la universidad alemana, espe- .
cialmente en erudicin e investigacin cientfica. En 1870, Georg
Siemens, el arquitecto y primer director ejecutivo del Deutsche
Bank, primer banco universal, concibi una teora del negocio
LA TEORA DEL NEGOCIO + 23
igualmente clara: emplear finanza empresarial para unificar a una
Alemania todava rural y fraccionada, por medio del desarrollo
industrial. A los veinte aos de su fundacin, el Deutsche Bank
se haba convertido en la primera institucin financiera de Europa,
y . sigue sindolo hasta el da de hoy a pesar de dos guerras
mundiales, de la inflacin y de Hitler. En los aos 70 del siglo
xrx, se fund Mitsubishi, con una teora del negocio clara y
completamente nueva, que a la vuelta de diez aos la convirti
en lder en el renaciente Japn, y en veinte aos ms, la convirti
en una de las . primeras verdaderas compaas multinacionales.
De modo similar, la teora del negocio explica tanto el xito
de compaas como General Motors e IBM, que han dominado
la economa de los Estados Unidos durante la segunda mitad del
siglo xx, como los retos que han enfrentado. En realidad, ~ o que
explica el actual malestar de muchas grandes y prsperas orga-
nizaciones en todo el mundo es que su teora del negocio ya no
funciona.
Siempre que una organizacin grande se ve ert dificultades,
especialmente si durante muchos aos ha tenido xito, la gente
culpa a la indolencia, la satisfaccin de s misma, la arrogancia,
una burocracia gigantesca. Explicaciones plausibles? S. Pero rara
vez pertinentes o correctas. Considrense las dos arrogantes
burocracias" ms visibles y ms ampliamente criticadas entre las
compaas de los Estados Unidos que ltimameilte se han visto
en dificultades.
Desde los . primeros das del computador, era un artculo de
fe en IBM que con el computador pasara lo mismo que con la
electricidad. El futuro, segn decan en IBM y lo podan demostrar
con rigor cientfico, estaba en una estacin central, el macrocompu-
tador [mainframe] cada vez ms poderoso, con el cual se podan
conectar muchsimos usuarios. Todo - la economa, la lgica
de la informacin, la tecnologa - llevaba a esa conclusin. Pero
luego, sbitamente, cuando pareca que la estacin central basada
en el sistema de informacin de un macrocomputador ya iba a
ponerse en prctica, dos jvenes salieron con el primer CP [com-
LA ADMINISTRACIN + 24
putador personal]. Todos los fabricantes saban que un compu-
tador personal era un absurdo. No tena la memoria, ni la base
de datos, ni la rapidez, ni la capacidad de computar necesaria para
tener xito. En realidad, todos los fabricantes saban que el CP
tena que fracasar- conclusin a la cual lleg Xerox slo unos
pocos aos antes, cuando su equipo de investigacin construy
el primer CP. Pero cuando ese monstruoso engendro- el . primer
Apple, entonces Macintosh- sali al mercado, al pblico no slo
le encant sino que lo compr.
Todas las grandes compaas que han tenido xito en la
historia, cuando tuvieron tales sorpresas se negaron a aceptarlas.
"Es un embeleco tonto, y en tres aos desaparecer", dijo el
director ejecutivo de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie en 1888,
cuando la-compaa alemana dominaba el mercado mundial de
fotografa, tanto como IBM dominara el de computadores un siglo
despus. Los fabricantes de macrocomputadores reaccionaron de
la misma manera. La lista era larga: Control Data, Univac,
Burroughs y NCR en los Estados Unidos; Siemens, Nixdorf,
Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en el Japn.
IBM, la mayor productora de macrocomputadores, con un vo-
lumen de ventas igual al de todos sus competidores juntos y con
utilidades sin precedentes, podra haber reaccionado en la misma
forma. Eso era lo lgico en ese nomento. Pero acept inmedia-
tamente el CP como la nueva realidad. Casi de la noche a la
maana dej a un lado todas sus bien probadas polticas, reglas
y regulaciones y organiz no uno sino dos equipos en competencia
para disear un computador personal ms sencillo an. Unos dos
aos despus, IBM era la mayor fabricante de computadores
personales y la que fijaba las normas de la industria.
Esta realizacin no tiene absolutamente ningn precedente en
la historia de los negocios; ciertamente no revela burocracia,
indolencia ni arrogancia. Y, sin embargo, a pesar de tanta fle-
xibilidad, agilidad y humildad, unos pocos aos despus IBM se
encontr en dificultades en ambos campos, el de macrocompu-
tadores y el de CP. Sbitamente se vio en la imposibilidad de
moverse, de actuar en forma decisiva, de cambiar.
LA TEORA DEL NEGOCIO 25
El caso de General lYfotors es igualmente desconcertante.
Durante los primeros aos 80 -precisamente los aos en que
su. principal negocio, el de automviles de pasajeros, pareca casi
paralizado -la compaa adquiri dos negocios grandes: Hughes
Electronics y Electronic Data Systems, de Ross Perot. Los analistas
consideraban generalmente que ambas compaas eran ya viejas,
y censuraron a GM por haber pagado un precio excesivo por ellas.
Sin embargo, a la vuelta de muy pocos aos, GM haba triplicado
con creces los ingresos y las utilidades de EDS. Diez aos despus,
en 1994, EDS tena un valor de mercado seis veces mayor que
la suma que GM pag por ella, y sus ingresos y utilidades
originales se haban duplicado.
En forma similar, GM compr a Hughes Electronics, una
enorme compaa que no produca utilidades, dedicada exclusi-
vamente a produccin para la defensa, justamente en vsperas de
que la industria de la defensa se desplomara. Con la adminis-
tracin de GM, Hughes aument sus utilidades en produccin
de defensa, y ha llegado a ser el nico de los grandes contratistas
de defensa que pasa con xito a produccin en gran escala de
artculos no militares. Es muy notable que los mismos contadores
de granos que haban resultado tan ineficientes en el negocio de
automviles- veteranos que llevaban treinta aos en GM y que
nunca haban trabajado en otra compaa, ni fuera de los de-
partamentos de finanzas y contadura- fueran los mismos que
alcanzaron tan sorprendentes resultados. En ambas adquisiciones
simplemente aplicaron polticas, prcticas y procedimientos que
ya se haban usado en GM.
La historia es muy conocida en la compaa. Desde la fun-
dacin de sta, en una racha de adquisiciones hace ochenta aos,
una de sus competencias bsicas ha sido pagar u demasiado" por
compaas que andan bien pero que ya estn viejas, como en d
caso de Buick, AC Spark Plug y Carroceras Fisher en aquellos
aos tempranos - y luego convertirlas en campeonas de clase
mundial. Muy pocas compaas han podido igualar la realizacin
de GM haciendo adquisiciones con xito, y GM ciertamente no
lo logr siendo burocrtica, indolente o arrogante. Sin embargo,
LA ADMINISTRACIN 26 .
lo que funcion tan bellamente en esos negocios de los cuales
GM no saba nada, fracas lamentablemente en la GM misma.
Cmo se explica el hecho de que tanto en IBM como
GM las polticas, las prcticas y los comportamientos que funj
donaron durante decenios -y en el caso de GM, siguen
donando bien cuando se aplican a algo nuevo y diferente - ya
no funcionen para la organizacin en la cual y para la cual se
desarrollaron? Las realidades que todas las organizaciones tienen
que enfrentar han cambiado radicalmente, y ya no son lo que
ellas siguen creyendo que son. Dicho de otro modo, la realidad
ha cambiado, pero la teora del negocio no ha cambiado junto
con ella.
Antes de su gil respuesta a la nueva realidad del CP, IBM
ya haba invertido en una ocasin el rumbo de su estrategia bsica.
En 1950, Univac, entonces la compaa lder en el mundo de
los computadores, mostr el prototipo de la primera mquina
destinada a ser un computador de mltiples propsitos. Todos
los diseos anteriores haban sido mquinas de un solo propsito.
Los dos computadores anteriores de la misma IBM, fabricado el
uno en los ltimos aos 30 y el otro en 1946, efectuaban
nicamente clculos astronmicos; y el que tena en preparacin
en 1950, destinado al sistema de defensa area SAGE en las
regiones rticas del Canad, tena un solo propsito: la temprana .
identificacin de aviones enemigos. IBM descart inmediatamente
su estrategia de desarrollar mquinas avanzadas de un solo pro-
psito; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en perfeccionar
la arquitectura de Univac, y a partir de ah, disear el primer
computador de mltiples propsitos que se pudiera manufacturar
- ms bien que hacer a mano - y servir. Tres aos despus,
IBM era la que dominaba el mercado mundial de computadores
y el adalid. IBM no cre el computador. Pero en 1950, su
flexibilidad, su rapidez y su humildad crearon la industria del
computador.
Sin embargo, los mismos supuestos que le ayudaron a pre-
valecer en 1950 resultaron su perdicin treinta aos despus.
En los aos 70, IBM daba por sentado que exista la entidad
LA TEORA DEL NEGOCIO 2 7
u computador", lo mismo que haba supuesto en los aos 50. Pero
la aparicin del CP invalid ese supuesto. Macrocomputadores
y computadores personales, en realidad, no son un solo ente,
como tampoco lo son la central elctrica y la tostadora, las cuales,
a pesar de ser distintas, son interdependientes y complementarias;
por el contrario, el macrocomputador y el CP son primordialmente
competidores. En su definicin bsica de informacin se contra-
dicen: para el macrocomputador informacin significa memoria;
para el descerebrado CP informacin significa software. La acti-
vidad de construir centrales elctricas y la de fabricar tostadoras
hay que manejarlas como negocios separados; pero una misma
entidad corporativa puede ser duea de ambos, como lo fue
General Electric durante varios decenios. Por el contrario, los
macrocomputadores y los CP probablemente no pueden coexistir
en una misma entidad corporativa.
IBM trat de combinar las dos cosas; pero como el CP era
la parte del negocio que creca ms rpidamente, no poda su-
bordinarla al negocio de macrocomputadores. En consecuencia,
no poda optimizar el segundo; pero como el macrocomputador
segua siendo la vaca lechera, tampoco poda optimizar el negocio
del CP. Al final, el supuesto de que un computador es un
computador- o dicho en forma ms prosaica, que la industria
es impulsada por las mquinas - paraliz a IBM.
GM tena una teora del negocio ms poderosa an y de ms
xito que la de IBM, y que hizo qe GM fuera la mayor y ms
rentable organizacin manufacturera del mundo. La compaa no
tuvo ni un solo tropiezo en setenta aos - un rcord sin igual .
en la historia de los negocios. La teora de GM combinaba en
una sola urdimbre sin solucin de continuidad supuestos sobre
mercados y client_es, con supuestos sobre competencias esenciales
y estructura organizacional.
Desde los primeros aos 20, GM dio por sentado que el
mercado de automviles en los Estados Unidos era homogneo
en sus valores y segmentado por grupos de ingreso en extremo
estables. El valor de reventa de un
11
buen" automvil usado era
la nica variable independiente bajo control de la administracin.
LA ADMINISTRACIN + 28
Los altos precios reconocidos por los vehculos que entregaban
como parte de pago les permitan a los clientes, cada vez que
cambiaban de automvil, adquirir uno de categora superior -
en otras palabras, automviles de ms altos mrgenes de utilidad.
Segn esta teora, los cambios frecuentes o radicales en los
modelos deprimiran el valor de los vehculos usados entregados
como parte de pago.
Internamente, estos supuestos sobre el mercado coexistan con
supuestos sobre cmo se deba organizar la produccin para
obtener la mayor participacin de mercado y las ms altas uti-
lidades. En el caso de GM, la respuesta era largos ciclos de
produccin y automviles fabricados en serie, con un mnimo de
modificaciones de cada modelo al ao, dando por resultado el
mayor nmero de modelos anuales uniformes en el mercado al
ms bajo costo fijo por vehculo.
Despus, la administracin de GM tradujo estos supuestos
sobre mercado y produccin en una estructura de divisiones
semiautnomas, cada una concentrada en un segmento de in-
gresos, y dispuestas todas de tal manera que el modelo de ms
alto precio de una divisin coincidiera con el modelo de ms bajo
precio de la divisin siguiente, para casi obligar a los clientes a
subir de categora al cambiar de automvil, siempre que los predos
de los coches usados fueran altos.
Durante setenta aos esta teora funcion como cosa de magia.
Aun en lo ms profundo de la Depresin, GM registr utilidades
todos los aos y gan continuamente participacin de mercado.
Pero en los ltimos aos 70, sus supuestos sobre mercados y
produccin empezaron a perder valor. El mercado se . estaba
fragmentando en segmentos sumamente voltiles de uestilos de
vida". Los ingresos fueron entonces slo uno entre muchos
factores de la decisin de comprar, no el nico. Al mismo tiempo,
nuevos mtodos econmicos de manufactura crearon una eco-
noma de pequea escala que haca menos costosos los ciclos
cortos y las variaciones de modelos, y ms rentables que los ciclos
largos y los productos uniformes.
GM saba todo esto, pero sencillamente no lo poda creer.
LA TEORA DEL NEGOCIO 29
(El sindicato de GM no lo cree.) Lo que la compaa hizo
entonces fue tratar de remendar las cosas. Conserv las divisiones
existentes basadas en segmentacin por ingresos, pero cada di-
visin ofreci en adelante uun vehculo para cada bolsillo". Trat
de competir con la manufactura econmica de pequea escala
automatizando la produccin en masa de gran escala y largos
ciclos (perdi en el proceso unos 30 000 millones de
Al contrario de lo que el pblico cree, GM remend las cosas
con prodigiosa energa, arduo trabajo y cuantiosas inversiones en
tiempo y dinero. Pero los remiendos slo sirvieron para confundir
al cliente, al distribuidor, a los empleados y hasta a los mismos
administradores de GM. Al mismo tiempo, la compaa descuid
su verdadero mercado de crecimiento, donde tena el liderazgo
y en el cual podra haber sido casi invencible: el de cam10nes
ligeros y camionetas minivans .
....

Una teora del negocio tiene tres partes. La primera: Se hacen
supuestos acerca del ambiente de la organizacin: la sociedad y
su estructura, el mercado, el cliente y _la tecnologa.
La segunda: Se hacen supuestos sobre la misin especfica
de la organizacin. En los aos que siguieron a la Primera Guerra
Mundial, Sears Roebuck and Company defini su misin como
la de ser la compradora informada para la familia estadounidense.
Diez aos despus, Marks and Spencer, en Inglaterra, defini su
misin como la de ser el agente de cambio en la sociedad britnica
convirtindose en la primera minorista sin distincin de clases.
Por su parte, AT&T, en los aos que siguieron inmediatamente
a la Primera Guerra Mundial, defini su papel como el de asegurar
que en los Estados Unidos toda familia y todo negocio tuvieran
acceso a un telfono. No es necesario que la misin de una
organizacin sea tan ambiciosa. GM concibi un papel mucho
ms modesto: el de lder en uequipos motorizados de transporte
por tierra", segn palabras de Alfred P. Sloan, Jr.
LA ADMINISTRACIN + 30
La tercera:, Se hacen supuestos acerca de las competencias
centrales que se necesitan para que la organizacin realice su
misin. Por ejemplo, la Academia Militar de West Point, fundada
en 1802, defini su competencia central como la capacidad de
formar lderes merecedores de confianza . .
Hacia 1930, Marks and Spencer defini su competencia central
como la capacidad de identificar, disear y desarrollar la mercanca
que venda, en lugar de la capacidad de comprar. AT&T defini
hacia 1920
su competencia central_como un liderazgo tcnico que
le permitiera a la compaa mejorar el servicio continuamente,
y, al mismo tiempo, rebajar las tarifas.
Los supuestos relativos al ambiente definen por qu se le
paga a una organizacin. Los supuestos sobre la misin definen
lo que la organizacin considera que son resultados significa-
tivos; en otras palabras, definen cmo se ve a s misma ejerciendo
una influencia decisiva en la economa y en la sociedad en general.
Finalmente, los supuestos relativos a competencias centrales
definen en qu tiene que sobresalir una organizacin a fin de
mantener el liderazgo.
Desde luego, todo esto suena engaosamente sencillo. Ha-
bitualmente se necesitan aos de arduo trabajo, de pensar y de
experimentar para llegar a una teora
~ e l negocio que sea clara,
consecuente y vlida. Pero para tener xito, toda organizacin tiene
que formular una teora.
Cules son las especificaciones de una teora vlida del
negocio? Son cuatro:
l. Los supuestos sobre ambientef mtstan y competencias centrales
tienen que ajustarse a la realidad. Cuando cuatro jvenes sin un
cntimo de Manchester, Inglaterra (Simon Marks y sus tres
cuados), resolvieron a principios del decenio de los 20 que
un barato bazar adocenado deba convertirse en agente del
cambio social, la Primera Guerra Mundial haba sacudido
profundamente la estructura clasista de su pas. Al mismo
tiempo, haba creado masas de nuevos compradores de
mercanca de calidad, de buen estilo y econmica, como, por
LA TEORA DEL NEGOCIO + 31
ejemplo, ropa interior. de mujer, blusas y medias (las primeras
categoras de productos de Marks and Spencer que tuvieron
xito). Entonces la compaa se dedic sistemticamente a
trabajar en el desarrollo de competencias centrales enteramen-
te nuevas, no conocidas antes. Hasta entonces, la competencia
central de un comerciante era la habilidad para comprar bien.
Marks and Spencer pensaron que quien conoca al cliente era
el comerciante, no el fabricante; y, por consiguiente, el co-
merciante, y no el fabricante, era quien deba disear los
productos, desarrollarlos, y buscar fabricantes que hicieran los
artculos segn sus diseos, especificaciones y costos. Esta
nueva definicin del comerciante tard de cinco a ocho aos
en plasmarse y ser aceptada por los proveedores tradicionales,
que siempre se haban visto a s mismos como umanufactu-
reros", no como usubcontratistas".
2. Los supuestos en las tres reas tienen que concordar unos con otros.
sta fue acaso la mayor fortaleza de GM durante los largos
decenios de su predominio. Sus supuestos sobre el mercado
y sobre el proceso ptimo de manufactura guardaban una
armona perfecta. A mediados de los aos 20, GM pens que
tambin necesitaba nuevas competencias centrales, hasta
entonces desconocidas: control financiero ~ e l proceso de
manufactura y una teora de asignaciones de capital. GM
invent entonces la moderna contabilidad de costos y el primer
proceso racional de asignacin de capital.
3. La teora del negocio debe ser conocida y entendida en toda la
organizacin. Esto es fcil en los comienzos de una organiza-
cin, pero a medida que sta prospera, tiende a dar por sentada
su teora, y cada vez tiene menos consciencia de ella. Entonces
la organizacin se vuelve descuidada. Empieza a seguir las vas
ms fciles. Empieza a buscar lo que es de conveniencia
momentnea en vez de lo que es correcto. Deja de pensar.
Deja de cuestionar. Recuerda las respuestas, pero ha olvidado
las preguntas. La teora del negocio se convierte en u cultura".
Pero la cultura no reemplaza a la disciplina, y la teora del
negocio es una disciplina.
LA ADMINISTRACIN 32
4. La teoria del negocio tiene que probarse constantemente. No est
grabada en tablas de piedra. Es una hiptesis. Y es una
hiptesis . sobre cosas que estn en flujo constante - la
sociedad, los mercados, los clientes, la tecnologa; de manera
que hay que incorporar en la teora del negocio la habilidad
misma de cambiar.
Algunas teoras del negocio son tan poderosas que duran largo
tiempo; pero siendo artefactos humanos, no duran eternamente,
y, en realidad, hoy es raro que duren largo tiempo. A la larga,
toda teora del negocio se vuelve obsoleta, y despus queda sin
valor. Eso fue precisamente lo que les ocurri a aqullas sobre
las cuales se edificaron los grandes negocios estadounidenses de
los aos 20. Les ocurri a las GM y a las AT&T. Le ha ocurrido
a IBM. Claramente le est ocurriendo en la actualidad al Deutsche
Bank y su teora del banco universal. Tambin le est ocurriendo
claramente a la keiretsu japonesa, que se desintegra rpidamente.
La primera reaccin de una compaa cuya teora se est
volviendo obsoleta es casi siempre defensiva. Hay la tendencia a
mt;ter la cabeza entre la arena y decir que no est pasando nada.
La siguiente reaccin es remendar, como lo hizo GM a principios
de los aos 80, o como lo est haciendo hoy el Deutsche Bank.
La sbita y completamente crisis en que han cado
una tras otra las compaas alemanas para las cuales dicho banco
era u el banco de la casa" indica que su teora ya no funciona.
Es decir, el Deutsche Bank ya no hace aquello para lo cual fue
diseado: proveer de gobierno eficiente a la corporacin
derna.
Pero remendar nunca da buen resultado. Por el contrario,
cuando una teora muestra los primeros sntomas de obsoles-
cencia, es tiempo de empezar a pensar otra vez, preguntar otra
vez cules supuestos acerca del ambiente, de la .misin y de las
competencias centrales reflejan ms exactamente la realidad -
con la clara premisa de que nuestros supuestos histricos, aqullos
con los cuales todos crecimos, ya no bastan.
LA TEORA DEL NEGOCIO 33
Qu se necesita hacer, entonces? Se necesita cuidado pre-
ventivo; es decir, se necesita incorporar en la organizacin tin
seguimiento y una prueba sistemtica de su teora del negocio.
Se necesita un diagnstico temprano. Finalmente, se necesita
repensar una teora que se ha estancado y tomar medidas eficaces
para cambiar polticas y prcticas, poniendo el comportamiento
de la organizacin a tono con las nuevas realidades de su ambiente,
con una nueva definicin de su misin y con nuevas competencias
centrales que es preciso desarrollar y adquirir.
Slo hay dos medidas preventivas; pero si se aplican en forma
continua, deben mantener a la organizacin alerta y con capacidad
de cambiar rpidamente tanto ella como su teora. La primera
medida es lo que yo llat;no abandono. Cada tres aos, una orga-
niZacin debe cuestionar todo producto, todo servicio, toda
poltica, todo canal de distribucin preguntndose: Si no fuera
porque ya lo estamos haciendo, empezaramos a hacerlo ahora?
Cuestionando las polticas y las rutinas aceptadas, una organi-
zacin se obliga a someter a prueba sus supuestos. Se fuerza a
preguntar: Por qu esto no funcion, si pareca tan prometedor
cuando lo emprendimos hace cinco aos? Fue porque hicimos
las cosas que no debamos hacer? O fue porque las cosas
. apropiadas no funcionaron?
Sin abandono sistemtico y deliberado, una organizacin ser
arrollada por los acontecimientos. Desperdiciar sus recursos en
cosas que nunca deba haber emprendido, o que ya no debe seguir
haciendo. En consecuencia, carecer de recursos, especialmente
de personas capacitadas que se necesitan para explotar las opor-
tunidades que se presentan cuando cambian los mercados, las
tecnologas y las competencias centrales. En otros trminos, no
podr responder en forma constructiva a las oportunidades que
se crean cuando su teora del negocio se vuelve obsoleta.
La segunda medida preventiva es estudiar lo que ocurre fuera
del negocio, y en especial estudiar a los que no son clientes. El
mtodo de administrar andando se puso de moda hace unos aos.
Es importante. Igualmente es importante saber lo ms posible
acerca de los clientes de uno- quiz el rea. en que la tecnologa
LA ADMINISTRACIN + 34
informtica est progresando ms rpidamente. Pero los primeros
sntomas de cmbio fundamental rara vez aparecen dentro de la
propia organizacin de uno o entre sus propios clientes. Casi
siempre se manifiestan primero entre los que no son clientes.
stos siempre son ms numerosos que los clientes. Wal-Mart,
el gigante entre los minoristas de la actualidad, tiene el 14% del
mercado de bienes de consumo en los Estados Unidos. Eso
significa quv
1
el 86% del mercado no es de clientes suyos.
En realidad, el mejor ejemplo de la importancia de los que
no son clientes lo ofrecen las tiendas de departamentos de los
Estados Unidos. En la poca de su mayor auge hace unos veinte
aos, esas tiendas de departamentos servan a un 30% del mercado
minorista que no era de alimentos. Interrogaban a sus clientes
constantemente, los estudiaban, los encuestaban. Pero no le
prestaban ninguna atencin al 70% del mercado que no era de
clientes suyos. No vean ninguna razn para ello. Su teora del
negocio daba por sentado que los que tenan con qu comprar
en una tienda de departamentos compraban all. Hace cincuenta
aos, ese supuesto se ajustaba a la realidad, pero dej de ser vlido
cuando la generacin de postguerra lleg a la mayora de edad.
Para el grupo dominante en esa generacin - . las mujeres de
familias educadas y con dos ingresos - no era el dinero lo que
determinaba dnde hacer sus compras. El tiempo era el factor
principal, y las mujeres de esa generacin no podan permitirse
gastar el tiempo que se emplea comprando en tiendas de depar-
tamentos. Como esas tiendas slo se fijaban en sus propios
clientes, no se dieron cuenta de este cambio hasta hace pocos
aos. Ya entonces el negocio se estaba marchitando. Y era
demasiado tarde para volver a atraer a la generacin de postguerra.
Las tiendas de departamentos aprendieron, mediante dura expe-
riencia, que atender a los clientes es vital pero que no es suficiente.
Una organizacin tiene que atender tambin al mercado.
Para diagnosticar los problemas temprano, los gerentes deben
prestar atencin a los sntomas premonitorios. U na teora del
negocio siempre se vuelve obsoleta cuando la organizacin alcanza
sus objetivos originales. Alcanzar los objetivos no es, pues, razn
LA TEORA DEL NEGOCIO + 35
para celebrar; es un motivo para pensar de nuevo. A T &T cumpli
su misin de darles a todas las familias y a todos los negocios
acceso a un telfono a mediados de los aos SO. Algunos de sus
ejecutivos declararon entonces que era tiempo de volver a evaluar
la teora del negocio y, por ejemplo, separar el servicio local -
donde los objetivos se haban alcanzado - de los negocios de
crecimiento y futuros, empezando por el servicio de larga distancia
y extendindose a telecomunicaciones globales. No se hizo caso
de sus argumentos, y pocos aos despus, AT &T empez a fallar;
lo que la salv fue la legislacin antimonopolio, que la oblig
a hacer lo que la administracin de la compaa no haba querido
hacer voluntariamente;
El crecimiento rpido es otro sntoma seguro de crisis en la
teora de una organizacin. Cualquier organizacin que duplique
o triplique su tamao en un perodo de tiempo relativamente
corto, necesariamente ha dejado atrs su teora. Hasta Silicon
Valley ha aprendido que las fiestas de la compaa ya no son
adecuadas para comunicarse cuando la compaa ha crecido tanto
que los empleados tienen que colocarse en el pecho una placa
con su nombre. Pero ese crecimiento cuestiona supuestos, po-
lticas y hbitos mucho ms profundos. Para continuar gozando
de buena salud, por no decir nada de crecer, la organizacin tiene
que volver a plantearse los interrogantes relativos a su ambiente,
su misin y sus competencias centrales.
Hay otras dos seales claras de que la teora del negocio de
una organizacin ya no es vlida. Una es el xito inesperado, bien
sea el propio xito, o bien el de un competidor. La otra es el
fracaso inesperado, bien el propio, o bien el de un competidor.
Mientras que la importacin de automviles japoneses tena
en calzas prietas a los Tres Grandes de Detroit, Chrysler registr
un xito totalmente inesperado. Sus tradicionales autos de pa-
sajeros estaban perdiendo participacin de mercado aun ms
rpidamente que los de GM y Ford, pero en cambio las ventas
de sus jeeps y de sus nuevas camionetas cubiertas, o uminivans"
(un desarrollo casi accidental), se pusieron por las nubes. En esa
poca, GM tena el liderazgo en el mercado estadounidense de
LA ADMINISTRACIN 36
camiones y nadie se lo disputaba en cuanto al diseo y
a la calidad de sus productos, pero no le estaba prestando ninguna
atencin a su capacidad en camiones ligeros. Al fin y al cabo,
las camionetas y los camiones ligeros siempre se haban clasificado
en las estadsticas tradicionales como vehculos comerciales, no
de pasajeros, aun cuando la mayor parte de ellos se compran hoy
como vehculos de pasajeros. Si GM le hubiera prestado atencin
al xito de su competidor Chrysler, que era ms dbil, tal vez
se habra dado cuenta, mucho antes, de que sus supuestos sobre
mercado y sobre competencias centrales ya no eran vlidos. Desde
el principio, el mercado de minivans y de camiones ligeros no
fue un mercado de clase de ingresos, y estaba poco influido por
los precios de los vehculos entregados como parte de pago. Y,
paradjicamente, la de camiones ligeros era la nica rea en que
GM desde haca quince aos haba avanzado hacia lo que hoy'
llamamos manufactura econmica.
Un
fracaso inesperado es una advertencia tan clara como un
xito inesperado, y se debe tomar tan en serio como el primer
uleve" ataque al corazn de un hombre de sesenta aos. Hace
sesenta aos, en medio de la Depresin, Sears resolvi que el
seguro de automvil se haba convertido en un accesorio", ms
bien que un producto financiero, y que, por consiguiente, ven-
derlo encajaba en su misin como la compradora informada para
la familia estadounidense. Todo el mundo pens que en Sears
estaban locos. Pero casi instantneamente la venta de seguros de
automvil se convirti en el negocio ms lucrativo de Sears. Veinte
aos despus, en el decenio de los 50, Sears pens que los anillos
de diamantes se haban convertido ms en una necesidad que en
un lujo, y la compaa se convirti en la mayor - y tal vez la
ms rentable - minorista de diamantes en el mundo. Era apenas
lgico que en 1981 Sears pensara que los productos de inversin
tambin se haban vuelto bienes de consumo para la familia
estadounidense. Compr a Dean Witter y traslad sus oficinas
a las tiendas Sears. Esto fue un desastre total. Evidentemente, el
pblico de los Estados Unidos no crea que sus necesidades
financieras fueran ubienes de consumo". Al fin Sears se dio por
LA TEORA DEL NEGOCIO 3 7
vencida y sac a Dean Witter de su orgariizacin para manejarla
como un negocio distinto. Entonces Dean Witter volvi a pros-
perar. En 1992, Sears la vendi con una considerable utilidad.
Si su imposibilidad de ser la abastecedora de inversiones para
la familia estadounidense la hubiera visto Sears como una falla
de su teora, y no como un incidente aislado, podra haberse
reestructurado y reposicionado diez aos antes de hacerlo, cuando
an tena un importante liderazgo en el mercado, pues entonces
habra visto, como lo vieron inmediatamente varios de sus com-
petidores, como J. C. Penney, que el fracaso de Dean Witter pona
en tela de juicio el concepto mismo en que Sears y otros minoristas
en masa haban basado su estrategia durante aos.
Tradicionalmente, hemos buscado obradores de milagros que
vengan con una varita mgica a revitalizar una organizacin. Sin
embargo, para formular una teora, mantenerla y restaurarla, no
se necesita un Gengis Kan o un Leonardo da Vinci en la oficina
ejecutiva. Lo que se necesita no es un genio sino un trabajador
con ahnco. No es ser muy listo; es ser concienzudo. Por eso
se les paga a los directores ejecutivos.
Sin duda, ha habido unos cuantos directores ejecutivos que
han cambiado con xito la teora del negocio; el que hizo de Merck
el negocio farmacutico ms prspero del mundo concentrndose
nicamente en investigacin y desarrollo de drogas patentadas
totalmente nuevas y de altas utilidades, modific radicalmente la
teora de la compaa adquiriendo a una gran distribuidora de
drogas genricas de venta libre. Hizo esto sin producir una u crisis",
y cuando Merck ostensiblemente lo estaba haciendo muy bien.
Hace pocos aos, el nuevo director ejecutivo de Sony, la ms
conocida fbrica de aparatos electrnicos de consumo en el
mundo, cambi la teora del negocio de la compaa. Adquiri
una compaa productora de cine de Hollywood, y con esa
adquisicin desplaz el centro de gravedad de la organizacin: de
manufacturera de aparatos en busca de software a productora de
software que crea demanda de mercado para los aparatos;
Pero por cada uno de estos aparentes obradores de milagros,
hay veintenas de directores ejecutivos igualmente capaces, cuyas
LA ADMINISTRACIN + 38
organizaciones ~ s t n dando tropezones. N o podemos confiar en
que los obradores de milagros rejuvenezcan una teora obsoleta
del negocio, ni podemos esperar que curen otras clases de males
graves. Cuando uno habla con estos supuestos obradores de
milagros, ellos niegan con vehemencia que acten por carisma,
visin, o por imposicin de manos. Empiezan con diagnstico
y anlisis. Aceptan que para lograr los objetivos y el rpido
crecimiento es indispensable repensar seriamente la teora del
negocio. No explican el fracaso inesperado como resultado de la
incompetencia de un subalterno o como un accidente, sino que
lo tratan 'como un sntoma de u
fracaso del sistema". Ni se atri-
buyen el mrito del triunfo inesperado sino que lo tratan como
un reto a sus supuestos.
Aceptan que la obsolescencia de una teora es una enfermedad
degenerativa y que amenaza la vida; y conocen y aceptan el
principio vital del cirujano, el principio ms antiguo de la toma
eficaz de decisiones:
Una enfermedad degenerativa no se cura
dejando para maana lo que se puede hacer hoy. Requiere accin
decisiva.
[1994]