Segn muestra un estudio reciente existe una correlacin directa entre el liderazgo de alto desempeo y el auto conocimiento, en otras

palabras:

INTELIGENCIA EMOCIONAL

LIDERAZGO PARA EL MAANA: UNA VEZ MS, CON SENTIMIENTO

Concete a ti mismo, era el consejo que daban los antiguos griegos para obtener lo que consideraban una virtud esencial. Tenan razn. Segn muestra un estudio reciente existe una correlacin directa entre el liderazgo de alto desempeo y el auto conocimiento, en otras palabras: Inteligencia Emocional.
-----------------------------------------------------------------------------------------

PETER ES EL CEO de una organizacin de medio porte y alto perfil

que presta servicios de negocios a profesionales. Los accionistas de la empresa estn complacidos con sus logros financieros. Sin embargo, l no es consciente del impacto que tiene sobre los miembros del equipo ejecutivo. Ellos piensan que l utiliza el miedo para dirigir la organizacin y se lo considera difcil de abordar por su severa apariencia y su capacidad para reprender duramente. Paul es el director de una escuela secundaria conocida por su enseanza mediocre y su historial de malos resultados estudiantiles. l piensa que su relacin con los maestros es demasiado importante como para ponerla en juego tratando los problemas relacionados con su desempeo docente. Mary es una ejecutiva senior en una importante empresa de bienes de consumo. Tiene una excelente reputacin entre los miembros de su personal por la calidad de su liderazgo. Sin embargo, sus pares en el equipo ejecutivo la consideran arrogante y condescendiente. A travs de un programa de transformacin de liderazgo que incluy Feedback, Diagnstico y Coaching Individual, estos tres lderes lograron tener insight sobre sus conductas y percibieron que necesitaban desarrollar algunos de los elementos de la Inteligencia Emocional.

pgina 1

QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems para lograr auto motivacin y para administrar nuestras emociones y las de otras personas.

La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems para lograr auto motivacin y para administrar nuestras emociones y las de otras personas. Algunos la han mal interpretado como un requisito de ser clidos y afables a cuenta de tener un sentido comercial aguzado. Pero el liderazgo emocionalmente inteligente no se trata de ser agradable a toda prueba, ni de ser emocionalmente suave o controlado al punto de parecer sin emociones, una auto-evaluacin realista y precisa en una situacin determinada en lugar de dejarse llevar por las propias emociones y actuar en forma descontrolada. De acuerdo con lo descrito detalladamente en The New Leaders -El lder Resonante, esta perspectiva sobre inteligencia emocional puede estar encapsulada en un marco conductual de cuatro grupos de competencias: auto-conocimiento, auto-gerenciamiento, conciencia social y administracin de las relaciones. Para Peter, el principal progreso surgi al descubrir el efecto que tena sobre el personal (conciencia social) y el darse cuenta de que resultaba de una falta de auto control (auto-gerenciamiento) por mal uso de lo que consideraba su mayor fortaleza su agudo intelecto (auto conocimiento). En el caso de Paul, el insight parti de la comprensin de que senta una fuerte necesidad de tener relaciones y de un sentimiento de pertenencia (auto-conciencia) que estaba dirigiendo su conducta hasta el punto de matar el desempeo con amabilidad. Aprendi a valorar la importancia de proporcionar un feedback positivo y negativo equilibrado a su personal, que reflejara con ms exactitud sus niveles de desempeo. Mary descubri que su comportamiento con sus pares estaba conducido en gran parte por su crianza, ya que sus padres la alentaban repetidamente y con entusiasmo con frases como uno es lo que uno aprende, y cuida siempre a tus hermanos (auto-conciencia). Basada en esta nocin recin descubierta, ella dej de aleccionar a sus colegas desde su extensa base de conocimientos cada vez que surga un tema en las reuniones para que no la siguieran considerando arrogante. Adems, dejaron de considerarla condescendiente porque ahora evitaba protegerlos cuando senta que estaban siendo atacados por otros miembros del equipo. -----------------------------------------------------------------------------------------

pgina 2

LIDERAZGO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

El liderazgo se basa fundamentalmente en la relacin entre los lderes y sus seguidores.

El liderazgo se basa fundamentalmente en la relacin entre los lderes y sus seguidores. Por lo tanto, construir y mantener una relacin slida con los dems es una meta importante para todos los lderes. Esto no fue siempre as. Durante muchos aos, las empresas fueron conducidas y manejadas por personas, principalmente hombres, que regan a travs de fuerza, miedo y, a veces, carisma. La distincin entre gerencia y liderazgo generalmente se consideraba innecesaria, un tema para discursos acadmicos con poca relevancia en la vida corporativa real. Recin en 1995, en el informe Karpin, como era conocido en ese entonces, se afirm que tena poco sentido tratar de hacer distinciones significativas entre la gerencia y el liderazgo y que es preferible asumir que ambos son lo mismo en el nivel senior de una organizacin. Sin embargo, esta visin fue muy cuestionada en aos posteriores. En 1990 John Kotter estableci que liderazgo y gerencia eran las dos caras de una sola moneda: la primera, relacionada con el cambio y el crecimiento; la segunda con la continuidad y la estabilidad. Su anlisis, apoyado y ampliado en sus siguientes escritos, inform y dirigi este debate. En 1998, Daniel Goleman escribi de manera convincente sobre la necesidad de los lderes de demostrar inteligencia emocional. Posteriormente, public ms evidencias de la necesidad de las organizaciones modernas de alentar el liderazgo emocionalmente inteligente, una visin que recibi eco de muchos otros. En esencia, Goleman y sus colegas sostienen que la meta fundamental de los lderes debe ser mostrar inteligencia sobre sus emociones, y en consecuencia, actuar en forma de liberar lo mejor de las personas que conducen. Esta cualidad es lo que determina si las otras cosas que ese lder realice tendrn el resultado que deberan tener. Pero, qu aspecto tiene un lder inteligente? Puede identificarse la inteligencia emocional? Puede desarrollarse? Las caractersticas del liderazgo emocionalmente inteligente son consistentes en todo el mundo? Cul es el impacto real de estos atributos en los resultados de negocios? Muchos intentaron describir las caractersticas de los grandes lderes. El trabajo de Goleman se apoya en las investigaciones de David McClelland y sus colegas, primero en McBer & Company y ms recientemente en el Centro McClelland para Investigacin e Innovacin de Hay Group en Boston. McClelland fue el primero en desafiar la difundida creencia de que el xito se basaba slidamente en la posesin de habilidades tcnicas para desempear un rol y que, cuanto ms senior y ms tcnico fuera el rol, ms importaba la inteligencia. McClelland estaba intrigado por la evidencia de que el IQ era sumamente ineficiente para predecir el xito en un rol de trabajo. En su revolucionario artculo Testing for Competente Rather than for Intelligence (Evaluacin de la competencia por sobre la inteligencia), McClelland sugiri que aunque la inteligencia es una
pgina 3

condicin necesaria para tener un desempeo exitoso, son otras caractersticas las que distinguen a los individuos con desempeos sobresalientes del promedio. Estas caractersticas se denominan competencias. Esta es la base que Goleman construy en su libro Working with Emocional Intelligence (La Inteligencia Emocional en el Trabajo). All utiliz primariamente la investigacin continua basada en el trabajo pionero de McClelland para describir las competencias de los lderes emocionalmente inteligentes. -----------------------------------------------------------------------------------------

INVENTARIO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES (ECI)

Cuatro dimensiones de la conducta emocionalmente inteligente: auto-conocimiento auto-gerenciamiento conciencia social manejo de relaciones

Desde la publicacin de aquel libro en 1998, Goleman trabaj cerca de Richard Boyatzis en Case Western Reserve University y Hay Group para desarrollar un inventario de competencias emocionales (Emotional Competence Inventory - ECI), una herramienta de 360 grados diseada para evaluar la demostracin de las conductas emocionalmente inteligentes de un lder.1En otras palabras, el ECI proporciona los medios para evaluar las cualidades de liderazgo encontradas en los lderes ms destacados. La versin ms reciente de esta herramienta evolucion a partir de versiones anteriores y se describi detalladamente en The New Leaders (El Lder Resonante). En sntesis, el ECI abarca las cuatro dimensiones de la conducta emocionalmente inteligente: auto-conocimiento, auto-gerenciamiento, conciencia social y manejo de relaciones. La figura 1 muestra que, desde lo conductual, puede observarse un set de competencias dentro de cada una de esas dimensiones.
Figura 1: El marco de trabajo de las Competencias de Inteligencia Emocional
13

AUTO-CONOCIMIENTO - Auto-conocimiento emocional - Auto-evaluacin precisa - Auto-confianza

CONCIENCIA SOCIAL - Auto-conocimiento emocional - Conocimiento organizacional - Auto-confianza

AUTOGERENCIAMIENTO Auto-control emocional Transparencia Adaptabilidad Orientacin al logro Optimismo -

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES Influencia Desarrollo de otros Liderazgo inspirador Catalizador de cambios Manejo de conflictos Trabajo en equipo y colaboracin pgina 4

Este marco descansa sobre el concepto de inteligencia emocional presentado anteriormente. Cada competencia emocional es una capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional que contribuye con un desempeo efectivo en el trabajo. Cada una de esas competencias tiene un grupo de conductas ordenadas de modo jerrquico. Las personas pueden mostrar competencias en diferentes niveles. Existen muchas evidencias en las investigaciones de McClelland y sus colegas que prueban que los lderes ms destacados demuestran con mayor frecuencia niveles ms altos y ms complejos de competencias. La evidencia tambin indica que no todos los lderes con altos desempeos funcionan en todas las competencias con los niveles ms altos. Ms bien, existen seis de ellas que parecen ser cruciales (en itlica en la figura 1), mientras que la combinacin de las once restantes pueden variar de persona a persona. La figura 2 ofrece un ejemplo de los descriptores de competencias del ECI.
Figura 2: Ejemplo de una escala de competencia del Inventario de competencias Emocionales1

AUTO-CONOCIMIENTO PRECISO Conocer los propios recursos, habilidades y lmites internos

4. Solicita crticas honestas 3. Tiene sentido del humor sobre s mismo 2. Est abierto al feedback 1. Conciencia de sus propias fortalezas y debilidades Total otros Auto Gerente Reportes Pares Evaluacin directos

Estos tipos de caractersticas son importantes para el xito. Algunas organizaciones las utilizan en la seleccin. Otras, para poder darle un feedback constructivo a los empleados sobre cmo ven su comportamiento las otras personas, ya que eso afecta la manera de trabajar juntos. El ECI permite que la gente se evale y reciba feedback de sus jefes, sus pares y sus subordinados directos en el ambiente de trabajo. Algunas organizaciones tambin alientan a su personal a solicitar feedback de sus clientes y proveedores. Este tipo de feedback, coordinado por un asesor calificado, puede ayudar a conducir a las personas hacia conductas que mejorarn sus desempeos. -----------------------------------------------------------------------------------------

pgina 5

INVESTIGACIONES QUE UTILIZAN EL INVENTARIO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

cuanto ms alto llega un individuo dentro de una organizacin ms probabilidades tiene de auto-evaluarse con puntuaciones demasiado altas en esas competencias y as desarrollar puntos ciegos que pueden entorpecer su efectividad como lder

Las competencias evaluadas mediante el ECI pueden predecir el desempeo en una amplia variedad de roles y contextos organizacionales como Liderazgo Universitario, Ventas, Finanzas, Call Centers, Recursos Humanos, Investigacin & Desarrollo, as como Ejecutivos Senior y otros lderes organizacionales. Lloyd descubri que los gerentes de desarrollo de rea que tenan las calificaciones ms altas del ECI demostraban mejores desempeos en comparacin con los que recibieron calificaciones ms bajas. Investigaciones realizadas en el Centro McClelland para Innovacin e Investigacin1demuestran que cuanto ms alto llega un individuo dentro de una organizacin ms probabilidades tiene de auto-evaluarse con puntuaciones demasiado altas en esas competencias y as desarrollar puntos ciegos que pueden entorpecer su efectividad como lder (ver figura 3). Como no tienden a verse a s mismos como los dems los ven, suelen perder contacto con las personas que lideran. Esto no es sorprendente en virtud del creciente aislamiento que enfrentan los ejecutivos a medida que alcanzan logros ms altos dentro de una corporacin o en su vida profesional.

Figura 3: Brechas entre las auto-calificaciones y las calificaciones de otros

Brechas Entre Las Auto-Calificaciones Y Las Calificaciones De Otros (P < .004)

+.30 +.20 +.10 0 -.10 -.20 -.30

AutoConciencia AutoAptitudes Conocimiento Social Gerenciamiento Sociales

Menos preciso Preciso Menos preciso

Competencias de Inteligencia Emocional

Puesto nivel alto (n = 628)

Puesto nivel bajo (n = 159)

Sin embargo, esta discrepancia puede convertirse en un serio problema, ya que los estudios demuestran que existe una correlacin directa entre el alto desempeo y un asertivo auto-conocimiento. Los ejemplos de Peter,

pgina 6

Paul y Mary descritos en el inicio de este trabajo son muestras de las dificultades que pueden surgir. Pero tambin demuestran los beneficios de ayudar a los ejecutivos hacindolos conscientes de sus puntos ciegos mediante feedback de 360 grados, coaching, evaluacin ejecutiva, y fomentando una cultura que valorice el feedback y el dilogo. Goleman se refiere a los nuevos requerimientos para los Lderes Resonantes, aquellos que demuestran capacidades de liderazgo distintivas que definen inteligencia emocional. Adems, l sintetiza estudios de investigacin que apoyan la visin de que las diferencias transculturales en estas habilidades son significativas, y concluye que deben ser identificadas, evaluadas y desarrolladas igualmente bien en todo el mundo. Con seguridad, las evidencias de la base de datos de Hay, que incorpora ms de 4000 informes sobre personas evaluadas con el ECI, indican que las desviaciones medias y estndar para las calificaciones en todas las competencias de inteligencia emocional no difieren sustancialmente entre los pases. Sin embargo, estos datos provienen de muestras variables y pueden existir diferencias culturales en las evaluaciones, lo que dificulta las comparaciones geogrficas directas. Aunque se pueden extraer conclusiones tentativas estas deben ser cautelosas hasta ser corroboradas en un estudio ms amplio. En un nivel anecdtico, existen evidencias de la extensa experiencia del autor y de sus colegas en Australia y Nueva Zelanda. Basados en el feedback entregado a varios cientos de participantes en evaluaciones ECI de aquella regin, podemos decir que los lderes en esa parte del mundo no estn tan fuertemente calificados por los dems en las competencias personales e interpersonales de auto conocimiento y empata emocional y ocasionalmente en auto evaluacin precisa, como lo estn sus contrapartes norteamericanos. Mientras los intentos de explicar esto son puras especulaciones, parece que esta diferencia puede relacionarse con la reticencia Anglo-Celta ms tpica de la cultura australiana. En comparacin con la inclinacin de los norteamericanos por enmarcar sus comentarios y hablar honestamente sobre sus sentimientos y los de los dems, los gerentes australianos y neozelandeses simplemente no hablan sobre ellos tan abiertamente. Esto no sugiere que los lderes en esa parte del mundo carezcan de sentimientos o sean incapaces de entrar en contacto con sus emociones y sus respuestas a ellas, sino ms bien que ellos simplemente no las demuestran con tanta frecuencia. Esto puede cambiar, ya que tambin observamos una tendencia hacia una mayor apertura sobre estos temas entre la generacin ms joven de lderes y lderes potenciales. Varios estudios demostraron que las competencias del ECI pueden desarrollarse. De acuerdo con las claras afirmaciones de Goleman, existen programas diseados para aumentar y mejorar la inteligencia emocional con xito. En la medida en que crece el grupo de investigadores especializados y contina la expansin del rango de preguntas de investigacin, inevitablemente aprenderemos ms y ms sobre el desarrollo de estas competencias y el impacto de ese desarrollo sobre los resultados de negocios.

pgina 7

Los estudios de Hay Group indican que los adultos cambian sus conductas y hbitos de manera sustentable solamente cuando pasan por una serie de cinco descubrimientos: 1. 2. 3. 4. Quin soy yo quin quiero ser? Cmo me ven las otras personas Qu piensa la gente de m? Cules son mis objetivos mi visin para el futuro? Estoy preparado para practicar una manera diferente de hacer las cosas? 5. Quin me apoyar en este viaje? -----------------------------------------------------------------------------------------

LIDERAZGO PARA EL MAANA

Transformacional o Socializado, el liderazgo demanda conductas dirigidas al servicio de intereses colectivos y desarrolla y da autoridad a los dems.

Muchos escritores se refieren a los tiempos turbulentos en los que los negocios estn siendo cada vez ms obligados a funcionar. Si quieren sobrevivir, la necesidad de tener un liderazgo exitoso, innovador y dinmico es primordial. Las concepciones modernas de liderazgo consideran la definicin de liderazgo y la manera en que se ejerce, involucrando a otros a travs de la motivacin y el compromiso hacia los objetivos comunes. Transformacional o Socializado, el liderazgo demanda conductas dirigidas al servicio de intereses colectivos y desarrolla y da autoridad a los dems. En otras palabras, es un liderazgo conducido por la fuerza de la inteligencia emocional. Este tipo de liderazgo no se basa en un dominante personal, ni se dirige al auto engrandecimiento, el servicio de los intereses personales o la explotacin de los dems. Tampoco se basa en la manipulacin, la amenaza o el castigo. Muestra consideracin por los derechos y los sentimientos de las otras personas, dentro del contexto de procedimientos y directrices institucionales establecidos. Para actuar como catalizador de cambios, estos lderes deben tratar con sus propias inseguridades y ganar la confianza personal que permitir a los dems responder al cambio en forma positiva. La inteligencia emocional no es para los dbiles. De hecho, los lderes que no son emocionalmente auto-concientes no sern lo suficientemente duros como para tener xito en el ambiente de negocios del maana.

pgina 8

EL IMPACTO DEL LIDERAZGO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE SOBRE LA LNEA DE BASE

Los lderes emocionalmente inteligentes ayudan a las organizaciones a crear ventajas competitivas optimizando: El desempeo La efectividad del liderazgo El trabajo en equipo La motivacin La innovacin Recuperacin de la confianza Nuestra base de datos mundial demuestra que en una organizacin, las divisiones conducidas por aquellos gerentes senior que demostraron una masa crtica de inteligencia emocional superaron los objetivos anuales de ganancias en un 20 por ciento. Por el contrario, las divisiones conducidas por gerentes senior sin esa masa crtica estuvieron por debajo de lo esperado en un porcentaje casi igual. Otra organizacin internacional de productos de consumo masivo de Estados Unidos encontr que 50 por ciento de sus presidentes divisionales se estaban yendo a los dos aos de ser contratados. El costo de bsqueda y reclutamiento para reemplazar a esas personas superaba los US$ 4 millones. Cuando la empresa comenz a seleccionar nuevos gerentes senior sobre la base de competencias de IE, solamente un 6 por ciento sali a los dos aos y el costo de reclutamiento se redujo en forma significativa. En un estudio de esos ejecutivos senior en una consultora global que fueron marcados como potenciales directores se encontr que aquellos exitosos en ser promovidos demostraron habilidades de pensamiento conceptual y analtico marginalmente superiores, pero dos veces ms de auto confianza, tres veces su auto control, el doble de empata y dos veces y media el trabajo en equipo que los que no fueron promovidos.

* Paul Power es consultor de HayGroup.

www.hayaustral.com
pgina 9