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Los problemas de la falta de cooperacin entre las subunidades, el incremento de quejas de los clientes, el deterioro del clima laboral y los costos rpidamente crecientes, indujeron al presidente de una mediana empresa a entrevistarse con un consultor en DO para explorar las formas de mejorar la situacin. Los dos hablaron en forma muy detallada y para el consultor fue aparente que el ejecutivo, aunque mostraba ciertos recelos, en general convena en que lo deseable de examinar la dinmica de la situacin, incluyendo los procesos de toma de decisiones y su propia conducta de liderazgo. El consultor y l convinieron en que ciertos esfuerzos de desarrollo organizacional podran valer la pena. Se decidi que un taller de tres das, lejos de la rutina usual, con el ejecutivo y todo su equipo de trabajo, podra ser una forma apropiada para empezar. Despus el presidente sondeo a varios de sus subordinados acerca del a posibilidad del taller, y las reacciones variaron del entusiasmo a cierto grado de inquietud. Se convino en que el consultor se reuniera con el ejecutivo y con sus subordinados inmediatos para explicarles el formato tpico de una junta de esa clase, y para discutir el contenido probable del taller. Al final de esa junta, el grupo decidi intentarlo. Unos das antes de la sesin fuera de la empresa, el consultor pas una hora entrevistando a cada miembro del equipo. En esencia, les pregunt: Qu cosas estn resultando bien? y Qu cosas se interponen en el camino para que este grupo y esta organizacin tanto xito como a ustedes les gustara? El propsito de esas entrevistas era obtener los datos alrededor de los cuales se creara el diseo del taller. Al iniciarse el taller, el consultor primero inform al grupo los temas generales de las entrevistas, que l haba agrupado bajo los encabezados de problemas siguientes: El jefe, Juntas, Servicios administrativos, Relaciones con los clientes, Relaciones entre los departamentos, y Metas de largo plazo. Despus el grupo reclasific esos temas problema en trminos de su importancia

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y de su necesidad primordial y eligi las reas problema en trminos de su importancia y de su necesidad primordial y eligi las reas problemas en las que era necesario trabajar. Con el consultor actuando ms como asesor que como moderador, el grupo examin despus la dinmica implcita de cada rea problema y estudio las soluciones opcionales a los problemas. Adems de hacer sugerencias para dividirse en subgrupos con el fin de abordar ciertos aspectos de la agenda, y adems de dar varias conferencias de 10 minutos sobre temas como la toma de decisiones y la efectividad del equipo, el consultor, a peticin de todos, intervena de vez en cuando para hacer comentarios sobre la forma en que el grupo estaba trabajando en colaboracin y para ayudar a hacer explcitas las normas bajo las cuales el grupo pareca estar operando. Durante los tres das, se concedi tiempo para actividades recreativas como caminatas, baloncesto, natacin y billar. Dos de los tres das, el grupo trabaj hasta las 6.00 o las 6.30 p.m., y despus se suspendieron las sesiones de ese da para disfrutar de una cena relajada y de unos momentos de convivencia social. En trminos generales, los tres das, a pesar de que implicaron un intenso trabajo, resultaron divertidos para los participantes. Se resolvieron algunos malos entendidos y algunas tensiones en el escenario de grupo; otros se resolvieron de una manera informal durante las pausas en la agenda de trabajo. El consultor tuvo la impresin de que haba mayor sentido de camaradera y de espritu de equipo. La ltima maana se dedic a desarrollar los siguientes pasos de la accin en relacin con una docena de aspectos discutidos bajo los encabezados antes mencionados. Una de las decisiones fue pasar medio da con el consultor tres meses despus, con el propsito de revisar el progreso hacia la solucin de los problemas. Durante una junta posterior entre el presidente de la compaa y el consultor, el ejecutivo report que el clima del grupo haba mejorado en forma considerable, y que las quejas de los clientes y los costos empezaban a disminuir,

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pero que todava nos falta por recorrer un largo camino, incluyendo lograr que las juntas de nuestro personal sean ms efectivas. Despus, los dos convinieron en que el consultor asistiera a dos o tres juntas del personal antes de la sesin de seguimiento que tendra lugar tres meses despus. La sesin de seguimiento con el consultor, tres meses despus, revel que se haba logrado un progreso considerable en ciertos pasos de la accin, pero que el mejoramiento pareca estar detenido, en particular en las reas que requeran que el presidente delegase ciertas funciones en sus subordinados clave. El grupo trabaj extensamente en este aspecto, y el presidente empez a ver en dnde y cmo podra aflojar las riendas, quedando as en libertad de dedicarse a una planificacin de mayor alcance y establecer ms contactos con los clientes. Durante los aos siguientes, el equipo de la alta gerencia institucionaliz un taller de resolucin de problemas que tendra lugar cada ao durante tres das, involucrando al consultor. Adems, todos los gerentes utilizaron los servicios del consultor para organizar talleres comparables con sus propios subordinados. A todo lo largo de este periodo, el consultor y el director de recursos humanos, cuya contratacin haba sido un resultado directo de una de las sesiones, empezaron a trabajar como un equipo de consultora de la organizacin, y el director de recursos humanos asuma cada vez ms el papel de un agente de cambio. Adems de tener que planificar y controlar las responsabilidades en el rea de empleos y compensaciones, y en otras funciones tradicionales referentes al personal, el nuevo director de recursos humanos tambin coordinaba un programa de desarrollo gerencial para complementar los talleres de la compaa orientados a la resolucin de problemas. Por ejemplo, se apoyaba a los gerentes en sus peticiones de asistir a seminarios especializados en reas como presupuestos y finanzas, dinmica de grupo y planificacin de largo plazo. Por consiguiente, el director de recursos humanos asumi un papel ms amplio, en el cual desempeaba el papel de consultor interno DO con las divisiones operativas, de

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eslabn con el consultor (original) externo, y de coordinador de las funciones tradicionales de recursos humanos.

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