Politique Gnrale et Stratgie

Alain Cucchi Professeur en Sciences de Gestion Facult d'conomie Applique Universit Paul Czanne

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Partie 1 Introduction - Dcision Partie 2 Le Diagnostic Stratgique

1.1 L'environnement 1.2 La capacit stratgique 1.3 Attentes et intentions 2.1 Les stratgies et domaines d'activit 2.2 Stratgie au niveau de l'entreprise 2.3 Orientations et modalits de dveloppement
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Partie 3 Les choix stratgiques

Introduction

Objectifs Qu'est ce que la stratgie? Le management stratgique Contextes et management stratgique

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Introduction

Objectifs

Dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques Dfinir la notion de stratgie Comprendre le vocabulaire de la stratgie Comprendre les dimensions du modle de management stratgique

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

tymologie : Concept militaire l'origine. Le stratge est celui qui commande l'arme dans la Grce antique

Chinois Sun Tzu : L'art de la guerre (480 avant J.C.), Stratgie centre sur la surprise, l'espionnage et la ruse Refusez de combattre tant que vous n'tes pas assur de l'emporter

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

tymologie : Concept militaire l'origine. Le stratge est celui qui commande l'arme dans la Grce antique

Carl von Clausewitz (1780-1831) De la guerre La stratgie est la conjugaison de la concentration de forces, l'conomie de moyens et la libert d'action La guerre est la continuation de la politique par d'autres moyens

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

A partir de 1960, cours de Politique Gnrale l'universit de Harvard.

Enseignement partir d'tudes de cas Vision personnalise et empirique de la stratgie : pas de modle, beaucoup d'exprience. Que feriez-vous si vous tiez nomm dirigeant de cette entreprise?

1960 1980 : approches hautement systmatises

planificatrices,

Connaissance prcise de l'organisation Dmarche analytique

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

A partir des annes 80, critiques et remises en causes

Le dcisions optimales n'existent pas Le monde n'est pas prvisible et ne peut se rduire par une dmarche analytique (J.M. Quinn, H.Mintzberg) Comprendre les processus de dcision managriaux en les replaant dans le contexte de la ralit sociale, politique, culturelle de l'organisation. Dynamique concurrentielle (M.Porter, 1980) Thories fondes sur les ressources (G. Hamel C.K. Pralahad)
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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Dfinition Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, l'obtention d'un avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients, la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son primtre d'activit

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Explications Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes ...

La stratgie est influence par les attentes de ceux qui ont du pouvoir sur l'organisation. Elle reflte les valeurs, les attitudes et les croyances des acteurs qui sont parties prenantes dans son volution (actionnaires, salaris, syndicats, fournisseurs, clients, ...)

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Explications Avec pour objectifs ... l'obtention d'un avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients

La notion d'avantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales: Proposer un surcroit de valeur pour les clients c'est--dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront disposs payer un prix suprieur aux cots (condition indispensable la gnration de profit)

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Explications Avec pour objectifs ... l'obtention d'un avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients

Le systme de cration de valeur doit tre difficilement imitable par les concurrents. Il s'agit de prserver la prennit de l'organisation. La stratgie est construite partir des ressources et des comptences de l'organisation. La stratgie consiste alors exploiter la capacit de l'organisation construire de nouvelles conditions de succs, voire dvelopper de nouveaux marchs.
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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Explications Avec pour objectifs ... l'obtention d'un avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients

La notion de client est essentielle. Il s'agit d'identifier les personnes ou les organisations qui vont consommer la production Notion triviale pour les entreprises prives, mais plus dlicate pour les organisations publiques, les associations, les coopratives ... Satisfaction d'un besoin individuel Satisfaction d'un besoin collectif
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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Explications ... la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son primtre d'activit...

La stratgie ncessite obligatoirement une allocation de ressources de l'organisation : ressources financires, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles. L'allocation de ressources s'effectue en fonction de la nature (ex: lectronique, technologies numriques) et du primtre des domaines d'activit de l'organisation (ex: professionnel/grand public, national/international)
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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Explications ... la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son primtre d'activit...

La stratgie s'interroge sur l'adquation entre les ressources de l'organisation et les opportunits actuelles ... mais galement sur la capacit contrler de nouvelles ressources afin de saisir ou dvelopper des opportunits futures

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Explications ... la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son primtre d'activit...

L'allocation de ressources est le produit d'un processus de dcision. Ces dcisions ncessitent un certain engagement dans le temps, elles ne dpendent pas de variations conjoncturelles

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Explications ... la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son primtre d'activit...

La notion de primtre d'activit est fondamentale car elle trace la frontire de l'organisation. Dans le cas d'une organisation prive, il s'agit d'identifier les activits o l'organisation a un avantage concurrentiel Dans le cas d'une organisation publique, il s'agit de s'interroger sur la mission de l'organisation

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Les dcisions stratgiques concernent

L'orientation long terme de l'organisation Le primtre d'activit de l'organisation L'obtention d'un avantage concurrentiel La rponse aux volutions de l'environnement L'exploitation des ressources et comptences de l'organisation (sa capacit stratgique) La prise en compte des attentes des parties prenantes La cration de valeur au del des cots selon un modle difficilement imitable
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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Les caractristiques des dcisions stratgiques

cart l'origine de la dcision

Rel Peru Rel Voulu

Capacit identifier le problme

Intelligence
Actions

Conception
Slection
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Changement d'objectif
Capacit identifier les solutions
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Introduction

tape 1: dclenchement de la dcision

Rel Peru

Rel Voulu

Lcart entre ce qui est observ et ce qui est voulu est lorigine de la dcision Cet cart suppose Une capacit se reprsenter un but Une capacit se reprsenter lenvironnement Une capacit se reprsenter lcart Des informations signaux (faibles ou non) qui provoquent une prise de conscience de lcart Relve dune problmatique de veille (stratgique ou pas) Information de veille pour dclencher

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Introduction

tape 2: Intelligence du problme

Intelligence Quel est le problme ? Problem finding

Intelligence dans le sens figur Intelligence de la situation : capacit se reprsenter la situation Activit de renseignement au sens anglo-saxon du terme Intelligence Service Lobjectif est didentifier la nature du problme Le problme nest pas donn; il est peru et conu dans le cadre dune activit de renseignement Le problme est de trouver le problme
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Introduction

tape : Intelligence du problme

Phase capitale du processus dcisionnel

Phase amont du processus La pertinence des tapes suivantes est dpendante des rsultats de cette phase

Anecdotes sur la pertinence reprsentations des problmes

des

Fissures sur le pont dun mthanier cause de la rencontre de gouttes de mthane liquide avec le mtal surchauff du pont du navire Efficacit des ascenseurs dans une tour de la dfense

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Introduction

tape 3: Conception de solutions

Conception Quelles sont les solutions possibles, plausibles Problem solving

Lobjectif est de rsoudre le problme

Proposition dune ou plusieurs solutions

La phase de conception dpend de la phase dintelligence

Il sagit de concevoir des solutions un problme identifi prcdemment Connaissances thoriques Exprience, solutions passes
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La conception de solutions dpend de

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Introduction

tape 4: Slection ou choix

Actions Oui Choix Non Refinalisation

Lobjectif est de choisir entre plusieurs solutions proposes lors de ltape de conception Conception dune procdure de choix

Valorisation des critres de choix Mthode dutilisation des critres

Identification de critre(s) de choix Critre unique ou multiple Critres qui excluent une solution, critres qui renforcent Ex: dlai, cot, complexit de mise en uvre, risque, fiabilit, esthtique, confort Tri, classement, moyenne pondre, algorithme ad-hoc
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Introduction

tape 4: Slection ou choix

Un choix est arrt: la procdure mise en uvre a permis de slectionner une solution

Mise en uvre daction(s) destines transformer le rel peru Dcider, cest le processus par lequel linformation est transforme en action. Forrester Aucune solution nest satisfaisante Itration dans les tapes La procdure de choix peut tre modifie Dautres solutions peuvent tre conues Le problme peut tre reprsent diffremment

Un choix na pu tre arrt

Autre possibilit: faire en sorte que le problme ne se pose plus

La dcision est alors de changer dobjectif, de se refinaliser

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Introduction

Typologie des dcisions Classification dans le rfrentiel chance / Champ

chance de la dcision : dure des effets de la dcision

Court terme Effets sur de courtes priodes : quelques heures quelques jours Les dcisions sont rversibles en termes de cots et de dlais Ex: choix en matire dapprovisionnement, planning de production Moyen terme Effets de quelques jours quelques mois Les dcisions sont rversibles mais avec un cot supportable et une mise en uvre longue Ex: lancement dun nouveau produit
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Introduction

Typologie des dcisions Classification dans le rfrentiel chance / Champ

chance de la dcision : dure des effets de la dcision

Long terme Effets de quelques mois quelques annes Elles concernent lexistence de lentreprise, ses principes fondamentaux (identit, culture) ou sa politique gnrale Les cots et les dlais pour remettre en cause les dcisions ne sont pas supportables Ex: cration de lentreprise, politique de marque,

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Introduction

Typologie des dcisions Classification dans le rfrentiel chance / Champ

Champ de la dcision : porte de la dcision dans lentreprise

Dun nombre limit dindividus lensemble de lentreprise Rgulation Pilotage Planification (Stratgique)
Echance de la dcision Quelques annes Quelques mois Quelques jours Quelques heures Rgulation Trs local et Trs global limit Champ de la dcision Position du manager Planification

Croisement de ces dimensions (Mlse J.)

Pilotage

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Introduction

Typologie des dcisions Classification dans le rfrentiel chance / Champ Rgulation

Dcisions oprationnelles qui concernent un champ limit de lentreprise et avec des effets limits

Simples, rptitives et qui assurent au jour le jour le bon fonctionnement de lorganisation Les problmes sont connus Les solutions possibles sont connues Il sagit de slectionner la solution la plus pertinente en tenant des contraintes et des critres de la situation
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Ce sont les dcisions les plus nombreuses Elles privilgient les procdures de choix

Ex: facturation, gestion de la trsorerie,

Introduction

Typologie des dcisions Classification dans le rfrentiel chance / Champ Pilotage

Dune porte limite (< 1 an), ces dcisions concernent une fonction ou un sous-systme de lentreprise Gnralement des dcisions dadaptation aux fluctuations de lenvironnement, la surveillance, le contrle, la gestion des ressources, ... Nombre moyen de dcisions, avec des chances moyennes et/ou des champs de dcision concernant moyennement lorganisation. Dcisions privilgiant les procdures de conception. Ex : lancement dune campagne promotionnelle, ...
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Introduction

Typologie des dcisions Classification dans le rfrentiel chance / Champ Planification

Nombre de dcisions faible, intressant gnralement lorganisation dans son ensemble et/ou lengageant sur de nombreuses annes. Dcisions privilgiant les procdures dIntelligence et de veille (dclenchement de la dcision).

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Introduction

Remarques

Quelle que soit la position dun individu dans lorganisation, il pourra intervenir dans les 3 types de dcision rgulation pilotage planification Une remarque importante des chercheurs la base des ces modles (DEARDEN, ANTHONY, ...) fut de mettre en vidence la ncessit dun systme dinformation adapt chaque niveau de dcision, battant en brche la reprsentation monolithique de la comptabilit. De plus, ces S.I. ont comme caractristique dtre relativement indpendant les uns des autres.

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Introduction

Classification partir du processus de dcision

Dcisions programmables

Cette classification se base sur la mthode utilise pour dcider Paramtres peu nombreux, aisment identifiables et quantifiables Possibilit de formaliser la dcision, cest dire de recourir une procdure standard de rsolution ou laborer un modle de prise de dcision. Les problmes associs sont soumis une succession doprations excutes dans un ordre prcis et sous certaines contraintes Ces dcisions sont programmables dans le sens informatique du terme: ce sont des modles quasi entirement algorithmiques
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Introduction

Classification partir du processus de dcision Dcisions non programmables

Lorsque les paramtres de la dcision sont nombreux ou qualitatifs, il est parfois impossible de leur appliquer un algorithme prdtermin. Ces dcisions frquentes mais imprvisibles sont appeles non programmables. Deux cas peuvent apparatre (Scott Morton, Gory)

Structured problems Ill structured problems

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Introduction

Classification partir du processus de dcision Dcisions non programmables

Structured problems

Difficult appliquer simplement un algorithme Les principaux paramtres sont identifiables Modles avec des contributions importantes dalgorithmes prdfinis Le dcideur peut alors utiliser des techniques daide la dcision qui claireront son jugement (SIAD, mthodes ELECTRE, ...) Paramtres multiples, partiellement connus, en interaction complexe Le dcideur doit utiliser sa capacit de jugement, son intuition : on parle alors de dmarches heuristiques. Ex : le Jour J du dbarquement par Eisenhower
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Ill structured problems

Introduction

Croisement des typologies (J.-L. Le Moigne)

En croisant lincidence de la dcision (Rgulation, Pilotage, Planification) et le degr de structuration de la dcision, J.L. LE MOIGNE a montr que les dcisions de rgulation sont les plus structures et que les dcisions stratgiques sont par nature plus rares et complexes
Dcisions non structures Planification Pilotage Rgulation Dcision structures

Dcisions programmables

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Introduction

Les dcisions stratgiques concernent

L'orientation long terme Le primtre d'activit L'obtention d'avantages concurrentiels La rponse aux volutions de l'environnement L'exploitation et le dveloppement des ressources et comptences (capacit stratgique) La prise en compte des attentes des parties prenantes La cration de valeur selon un modle difficilement imitable

Leurs caractristiques

Rares Complexes Non programmables En situation d'incertitude Elles affectent les dcisions oprationnelles Requirent une approche globale Impliquent des changements

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Les niveaux des dcisions stratgiques

La stratgie d'entreprise concerne le dessein et le primtre de l'organisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits Couverture gographique Diversit de l'offre de produits et services Allocation de ressources Attentes des parties prenantes Mission de l'organisation

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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Les niveaux des dcisions stratgiques

La stratgie par domaine d'activit consiste identifier les facteurs cls de succs (FCS) dans un domaine d'activit particulier Domaine d'activit stratgique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU) est une sous-partie de l'organisation laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et ayant des FCS particuliers Un DAS est une subdivision du point de vue de la prise de dcision stratgique (diffrent de la notion de division structurelle)
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Introduction

Qu'est ce que la stratgie?

Les niveaux des dcisions stratgiques

Les stratgies oprationnelles dterminent comment les diffrentes composantes de l'organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) dploient effectivement les stratgies dfinies au niveau global et au niveau des DAS Exercice dlicat de traduction de principes, missions, objectifs en dcisions oprationnelles. La cohrence entre les dcisions oprationnelles et la stratgie constitue un point dterminant de reussite.

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Introduction

Vocabulaire de la stratgie

Mission ou dessein

Propos fondamental de l'organisation, dcoulant des valeurs et des attentes des parties prenantes Elle dfinit gnralement le primtre d'activit et les frontires de l'organisation en rponse la question simple Quel est notre mtier ? Cette capacit se finaliser, se donner un but est extrmement difficile Dernier niveau de complexit des organisations de K.Boulding

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Introduction

Vocabulaire de la stratgie

La vision ou l'intention stratgique

tat futur souhait, aspiration de l'organisation, c'est-dire ce que l'on veut qu'elle devienne. La vision sert orienter, focaliser l'nergie et l'attention des membres de l'organisation. Le but est une intention cohrente avec la mission de l'organisation. Il est de nature qualitative L'objectif est gnralement plus prcis, voire quantifiable Ex: Rmunrer l'investissement 5% au dessus du taux du march
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Le but / l'objectif

Introduction

Vocabulaire de la stratgie

Ressources et Capacits

Ressources uniques et comptences fondamentales de l'organisation. Elles lui permettent de se distinguer de ses concurrents en termes d'activits, d'aptitudes et de savoir-faire lui permettant d'obtenir un avantage stratgique en offrant plus de valeur ses clients ou usagers Une ressource est Rare Difficilement imitable et substituable Elle a une valeur exploitable par l'entreprise Exemple Un savoir faire, une marque, un emplacement, ...
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Introduction

Vocabulaire de la stratgie

Modle conomique

Combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et oprationnels qui sous-tendent la stratgie Dans les entreprises industrielles, le modle conomique traditionnel est le flux linaire qui relie les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs, les dtaillants et les consommateurs (cf chaine de valeurs de M.Porter)

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Introduction

Vocabulaire de la stratgie

Contrle

Le contrle sert vrifier que la stratgie est effectivement mise en oeuvre La stratgie est un processus qui ncessite un certain degr de contrle de manire vrifier si les actions mises en oeuvre sont conformes aux objectifs. Processus d'apprentissage par essais/erreurs Ex: Pour des objectifs de rentabilit contrle partir de ratios financiers de type ROI (Return Over Investment), ROA (Return Over Assets)

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