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Alain Cucchi Professeur en Sciences de Gestion Facult d'conomie Applique Universit Paul Czanne
1.1 L'environnement 1.2 La capacit stratgique 1.3 Attentes et intentions 2.1 Les stratgies et domaines d'activit 2.2 Stratgie au niveau de l'entreprise 2.3 Orientations et modalits de dveloppement
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Introduction
Introduction
Objectifs
Dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques Dfinir la notion de stratgie Comprendre le vocabulaire de la stratgie Comprendre les dimensions du modle de management stratgique
Introduction
tymologie : Concept militaire l'origine. Le stratge est celui qui commande l'arme dans la Grce antique
Chinois Sun Tzu : L'art de la guerre (480 avant J.C.), Stratgie centre sur la surprise, l'espionnage et la ruse Refusez de combattre tant que vous n'tes pas assur de l'emporter
Introduction
tymologie : Concept militaire l'origine. Le stratge est celui qui commande l'arme dans la Grce antique
Carl von Clausewitz (1780-1831) De la guerre La stratgie est la conjugaison de la concentration de forces, l'conomie de moyens et la libert d'action La guerre est la continuation de la politique par d'autres moyens
Introduction
Enseignement partir d'tudes de cas Vision personnalise et empirique de la stratgie : pas de modle, beaucoup d'exprience. Que feriez-vous si vous tiez nomm dirigeant de cette entreprise?
planificatrices,
Introduction
Le dcisions optimales n'existent pas Le monde n'est pas prvisible et ne peut se rduire par une dmarche analytique (J.M. Quinn, H.Mintzberg) Comprendre les processus de dcision managriaux en les replaant dans le contexte de la ralit sociale, politique, culturelle de l'organisation. Dynamique concurrentielle (M.Porter, 1980) Thories fondes sur les ressources (G. Hamel C.K. Pralahad)
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Introduction
Introduction
La stratgie est influence par les attentes de ceux qui ont du pouvoir sur l'organisation. Elle reflte les valeurs, les attitudes et les croyances des acteurs qui sont parties prenantes dans son volution (actionnaires, salaris, syndicats, fournisseurs, clients, ...)
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Introduction
La notion d'avantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales: Proposer un surcroit de valeur pour les clients c'est--dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront disposs payer un prix suprieur aux cots (condition indispensable la gnration de profit)
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Introduction
Le systme de cration de valeur doit tre difficilement imitable par les concurrents. Il s'agit de prserver la prennit de l'organisation. La stratgie est construite partir des ressources et des comptences de l'organisation. La stratgie consiste alors exploiter la capacit de l'organisation construire de nouvelles conditions de succs, voire dvelopper de nouveaux marchs.
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Introduction
La notion de client est essentielle. Il s'agit d'identifier les personnes ou les organisations qui vont consommer la production Notion triviale pour les entreprises prives, mais plus dlicate pour les organisations publiques, les associations, les coopratives ... Satisfaction d'un besoin individuel Satisfaction d'un besoin collectif
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Introduction
La stratgie ncessite obligatoirement une allocation de ressources de l'organisation : ressources financires, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles. L'allocation de ressources s'effectue en fonction de la nature (ex: lectronique, technologies numriques) et du primtre des domaines d'activit de l'organisation (ex: professionnel/grand public, national/international)
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Introduction
La stratgie s'interroge sur l'adquation entre les ressources de l'organisation et les opportunits actuelles ... mais galement sur la capacit contrler de nouvelles ressources afin de saisir ou dvelopper des opportunits futures
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Introduction
L'allocation de ressources est le produit d'un processus de dcision. Ces dcisions ncessitent un certain engagement dans le temps, elles ne dpendent pas de variations conjoncturelles
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Introduction
La notion de primtre d'activit est fondamentale car elle trace la frontire de l'organisation. Dans le cas d'une organisation prive, il s'agit d'identifier les activits o l'organisation a un avantage concurrentiel Dans le cas d'une organisation publique, il s'agit de s'interroger sur la mission de l'organisation
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Introduction
L'orientation long terme de l'organisation Le primtre d'activit de l'organisation L'obtention d'un avantage concurrentiel La rponse aux volutions de l'environnement L'exploitation des ressources et comptences de l'organisation (sa capacit stratgique) La prise en compte des attentes des parties prenantes La cration de valeur au del des cots selon un modle difficilement imitable
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Introduction
Intelligence
Actions
Conception
Slection
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Changement d'objectif
Capacit identifier les solutions
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Introduction
Rel Voulu
Lcart entre ce qui est observ et ce qui est voulu est lorigine de la dcision Cet cart suppose Une capacit se reprsenter un but Une capacit se reprsenter lenvironnement Une capacit se reprsenter lcart Des informations signaux (faibles ou non) qui provoquent une prise de conscience de lcart Relve dune problmatique de veille (stratgique ou pas) Information de veille pour dclencher
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Introduction
Intelligence dans le sens figur Intelligence de la situation : capacit se reprsenter la situation Activit de renseignement au sens anglo-saxon du terme Intelligence Service Lobjectif est didentifier la nature du problme Le problme nest pas donn; il est peru et conu dans le cadre dune activit de renseignement Le problme est de trouver le problme
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Introduction
Phase amont du processus La pertinence des tapes suivantes est dpendante des rsultats de cette phase
des
Fissures sur le pont dun mthanier cause de la rencontre de gouttes de mthane liquide avec le mtal surchauff du pont du navire Efficacit des ascenseurs dans une tour de la dfense
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Introduction
Il sagit de concevoir des solutions un problme identifi prcdemment Connaissances thoriques Exprience, solutions passes
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Introduction
Lobjectif est de choisir entre plusieurs solutions proposes lors de ltape de conception Conception dune procdure de choix
Identification de critre(s) de choix Critre unique ou multiple Critres qui excluent une solution, critres qui renforcent Ex: dlai, cot, complexit de mise en uvre, risque, fiabilit, esthtique, confort Tri, classement, moyenne pondre, algorithme ad-hoc
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Introduction
Un choix est arrt: la procdure mise en uvre a permis de slectionner une solution
Mise en uvre daction(s) destines transformer le rel peru Dcider, cest le processus par lequel linformation est transforme en action. Forrester Aucune solution nest satisfaisante Itration dans les tapes La procdure de choix peut tre modifie Dautres solutions peuvent tre conues Le problme peut tre reprsent diffremment
Introduction
Court terme Effets sur de courtes priodes : quelques heures quelques jours Les dcisions sont rversibles en termes de cots et de dlais Ex: choix en matire dapprovisionnement, planning de production Moyen terme Effets de quelques jours quelques mois Les dcisions sont rversibles mais avec un cot supportable et une mise en uvre longue Ex: lancement dun nouveau produit
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Introduction
Long terme Effets de quelques mois quelques annes Elles concernent lexistence de lentreprise, ses principes fondamentaux (identit, culture) ou sa politique gnrale Les cots et les dlais pour remettre en cause les dcisions ne sont pas supportables Ex: cration de lentreprise, politique de marque,
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Introduction
Dun nombre limit dindividus lensemble de lentreprise Rgulation Pilotage Planification (Stratgique)
Echance de la dcision Quelques annes Quelques mois Quelques jours Quelques heures Rgulation Trs local et Trs global limit Champ de la dcision Position du manager Planification
Pilotage
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Introduction
Dcisions oprationnelles qui concernent un champ limit de lentreprise et avec des effets limits
Simples, rptitives et qui assurent au jour le jour le bon fonctionnement de lorganisation Les problmes sont connus Les solutions possibles sont connues Il sagit de slectionner la solution la plus pertinente en tenant des contraintes et des critres de la situation
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Ce sont les dcisions les plus nombreuses Elles privilgient les procdures de choix
Introduction
Dune porte limite (< 1 an), ces dcisions concernent une fonction ou un sous-systme de lentreprise Gnralement des dcisions dadaptation aux fluctuations de lenvironnement, la surveillance, le contrle, la gestion des ressources, ... Nombre moyen de dcisions, avec des chances moyennes et/ou des champs de dcision concernant moyennement lorganisation. Dcisions privilgiant les procdures de conception. Ex : lancement dune campagne promotionnelle, ...
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Introduction
Nombre de dcisions faible, intressant gnralement lorganisation dans son ensemble et/ou lengageant sur de nombreuses annes. Dcisions privilgiant les procdures dIntelligence et de veille (dclenchement de la dcision).
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Introduction
Remarques
Quelle que soit la position dun individu dans lorganisation, il pourra intervenir dans les 3 types de dcision rgulation pilotage planification Une remarque importante des chercheurs la base des ces modles (DEARDEN, ANTHONY, ...) fut de mettre en vidence la ncessit dun systme dinformation adapt chaque niveau de dcision, battant en brche la reprsentation monolithique de la comptabilit. De plus, ces S.I. ont comme caractristique dtre relativement indpendant les uns des autres.
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Introduction
Dcisions programmables
Cette classification se base sur la mthode utilise pour dcider Paramtres peu nombreux, aisment identifiables et quantifiables Possibilit de formaliser la dcision, cest dire de recourir une procdure standard de rsolution ou laborer un modle de prise de dcision. Les problmes associs sont soumis une succession doprations excutes dans un ordre prcis et sous certaines contraintes Ces dcisions sont programmables dans le sens informatique du terme: ce sont des modles quasi entirement algorithmiques
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Introduction
Lorsque les paramtres de la dcision sont nombreux ou qualitatifs, il est parfois impossible de leur appliquer un algorithme prdtermin. Ces dcisions frquentes mais imprvisibles sont appeles non programmables. Deux cas peuvent apparatre (Scott Morton, Gory)
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Introduction
Structured problems
Difficult appliquer simplement un algorithme Les principaux paramtres sont identifiables Modles avec des contributions importantes dalgorithmes prdfinis Le dcideur peut alors utiliser des techniques daide la dcision qui claireront son jugement (SIAD, mthodes ELECTRE, ...) Paramtres multiples, partiellement connus, en interaction complexe Le dcideur doit utiliser sa capacit de jugement, son intuition : on parle alors de dmarches heuristiques. Ex : le Jour J du dbarquement par Eisenhower
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Introduction
En croisant lincidence de la dcision (Rgulation, Pilotage, Planification) et le degr de structuration de la dcision, J.L. LE MOIGNE a montr que les dcisions de rgulation sont les plus structures et que les dcisions stratgiques sont par nature plus rares et complexes
Dcisions non structures Planification Pilotage Rgulation Dcision structures
Dcisions programmables
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Introduction
Leurs caractristiques
Rares Complexes Non programmables En situation d'incertitude Elles affectent les dcisions oprationnelles Requirent une approche globale Impliquent des changements
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Introduction
La stratgie d'entreprise concerne le dessein et le primtre de l'organisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits Couverture gographique Diversit de l'offre de produits et services Allocation de ressources Attentes des parties prenantes Mission de l'organisation
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Introduction
La stratgie par domaine d'activit consiste identifier les facteurs cls de succs (FCS) dans un domaine d'activit particulier Domaine d'activit stratgique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU) est une sous-partie de l'organisation laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et ayant des FCS particuliers Un DAS est une subdivision du point de vue de la prise de dcision stratgique (diffrent de la notion de division structurelle)
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Introduction
Les stratgies oprationnelles dterminent comment les diffrentes composantes de l'organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) dploient effectivement les stratgies dfinies au niveau global et au niveau des DAS Exercice dlicat de traduction de principes, missions, objectifs en dcisions oprationnelles. La cohrence entre les dcisions oprationnelles et la stratgie constitue un point dterminant de reussite.
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Introduction
Vocabulaire de la stratgie
Mission ou dessein
Propos fondamental de l'organisation, dcoulant des valeurs et des attentes des parties prenantes Elle dfinit gnralement le primtre d'activit et les frontires de l'organisation en rponse la question simple Quel est notre mtier ? Cette capacit se finaliser, se donner un but est extrmement difficile Dernier niveau de complexit des organisations de K.Boulding
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Introduction
Vocabulaire de la stratgie
tat futur souhait, aspiration de l'organisation, c'est-dire ce que l'on veut qu'elle devienne. La vision sert orienter, focaliser l'nergie et l'attention des membres de l'organisation. Le but est une intention cohrente avec la mission de l'organisation. Il est de nature qualitative L'objectif est gnralement plus prcis, voire quantifiable Ex: Rmunrer l'investissement 5% au dessus du taux du march
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Le but / l'objectif
Introduction
Vocabulaire de la stratgie
Ressources et Capacits
Ressources uniques et comptences fondamentales de l'organisation. Elles lui permettent de se distinguer de ses concurrents en termes d'activits, d'aptitudes et de savoir-faire lui permettant d'obtenir un avantage stratgique en offrant plus de valeur ses clients ou usagers Une ressource est Rare Difficilement imitable et substituable Elle a une valeur exploitable par l'entreprise Exemple Un savoir faire, une marque, un emplacement, ...
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Introduction
Vocabulaire de la stratgie
Modle conomique
Combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et oprationnels qui sous-tendent la stratgie Dans les entreprises industrielles, le modle conomique traditionnel est le flux linaire qui relie les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs, les dtaillants et les consommateurs (cf chaine de valeurs de M.Porter)
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Introduction
Vocabulaire de la stratgie
Contrle
Le contrle sert vrifier que la stratgie est effectivement mise en oeuvre La stratgie est un processus qui ncessite un certain degr de contrle de manire vrifier si les actions mises en oeuvre sont conformes aux objectifs. Processus d'apprentissage par essais/erreurs Ex: Pour des objectifs de rentabilit contrle partir de ratios financiers de type ROI (Return Over Investment), ROA (Return Over Assets)
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