GESTO DA QUALIDADE

ELTON ANTNIO ALVES PEREIRA

MINISTRIO DA EDUCAO SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO TRINGULO MINEIRO EDUCAO A DISTNCIA

GESTO ORGANIZACIONAL GEST DA QUALIDADE

ELTON ANTNIO ALVES PEREIRA

UBERABA MG 2010

MINISTRIO DA EDUCAO SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO TRINGULO MINEIRO - CAMPUS UBERABA PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA Eliezer Moreira Pacheco REITOR Eurpedes Ronaldo Ananias Ferreira PR-REITOR DE EXTENSO Roberto Gil Rodrigues Almeida DIRETOR GERAL Paulo Vitrio Biulchi DIRETORA DO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO Abadio dos Reis Silva Leite DIRETOR DE ENSINO Luiz Alberto Rezende COORDENADORA GERAL DA EDUCAO A DISTNCIA Frederico Renato Gomes SUPERVISO PEDAGGICA Letcia Palhares Ferreira

PEREIRA, Elton Antonio Alves. Gesto da Qualidade. Curso Tcnico em Edificaes Disciplina: Gesto Organizacional. Uberaba, MG: Instituto Federal Tringulo Mineiro, Pr-Reitoria de Ensino, 2010. Reviso de Tamara Aparecida Loureno

Sobre o autor Elton Antnio Alves Pereira especialista em Controladoria e Finanas pela FUNDACE

(FEARP/USP), graduado em Administrao pela Universidade de Uberaba (UNIUBE). Atuou como Professor substituto do IFTM - campus Uberaba, ministrando aulas nos diversos cursos de nvel tcnico, graduao e especializao em disciplinas correlatas rea de gesto, tambm foi professor na Universidade de Uberaba ministrando aulas pela modalidade EaD, nos cursos de Administrao e Cincias Contbeis. Atualmente Professor efetivo do IFTM - Campus Uberaba.

Sumrio

ROTEIRO DE ESTUDOS
Noes de Gesto da Qualidade
OBJETIVOS

Ao terminar o estudo deste roteiro de estudos, voc dever estar preparado para: conhecer o conceito e importncia da prtica de qualidade nas organizaes; identificar e aplicar as ferramentas da qualidade; distinguir qualidade em seus diversos mbitos dentro da instituio; indentificar inadequaes no contexto empresarial. A qualidade nunca se obtm por acaso; ela sempre o resultado do esforo inteligente. (John Ruskin)

Ol, seja bem-vindo(a) a mais um roteiro de estudos do nosso curso. Voc est recebendo um material que se destina a auxili-lo em seus estudos sobre noes de gesto da qualidade. Juntos, estaremos discutindo e aprendendo, teorias e ferramentas utilizadas no dia a dia das empresas com o intuito de promover a gesto da qualidade, porm no possvel estudar o tema sem conhecer o significado da palavra.

Voc j se perguntou o que qualidade? J teve a curiosidade de fazer esta pergunta a seus amigos e familiares? Ser que as respostas obtidas sero as mesmas? Todavia, sabemos que existem diversas definies para qualidade e que apresentar qualidade nos produtos, servios e processos organizacionais no mais uma estratgia de diferenciao no mercado, mas uma condio fundamental para a sobrevivncia das organizaes em um mercado cada vez mais competitivo. Qualidade est presente em nossas vidas, seja no profissional ou pessoal, por isso apresento a voc, as mais importantes definies de qualidade, representada de diversas formas na figura abaixo:
O melhor que se pode fazer. O padro mais Excelncia elevado de desempenho em qualquer campo de atuao. Qualidade como luxo. Maior nmero de atributos. Utilizao de materiais ou servios raros, que Valor custam mais caro. Valor relativo e depende da percepo do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposio para gastar. Qualidade planejada. Projeto do produto ou Especificaes servio. Definio de como o produto ou servio deve ser. Conformidade Grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes.

Regularidade Adequao ao uso

Uniformidade. Produtos ou servios idnticos. Qualidade de projeto e ausncia de deficincias.

Fonte: Maximiano (2008, p. 115) Figura 1 - Definies da ideia da qualidade. Agora que entendeu o que qualidade, podemos caminhar rumo ao sucesso de nosso aprendizado, para isso, se faz necessrio neste momento recorrer disciplina de Histria, para que juntos, possamos traar a evoluo da qualidade, em diversas culturas, povos, pases e organizaes. Boa leitura! Evoluo da Qualidade Com o advindo da globalizao e a competio acirrada das organizaes, os consumidores conscientes do poder que exercem no universo corporativo, exigem produtos e/ou servios de qualidade que atendam de maneira satisfatria as suas expectativas. Nota-se que um nmero crescente de empresas, por intermdio de seus principais gestores, passou a enfatizar a importncia da qualidade nos produtos, servios e processos produtivos e que a dedicao ao processo de qualidade deve ser constante uma vez que a necessidade

dos consumidores so mutveis. Enganam-se quem pensa que a preocupao com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes coisa recente. Estima-se que por

volta do sculo XVIII a.C, tenha sido elaborado o Cdigo de Hamurabi, pelo rei Hamurabi da primeira dinastia babilnica. O cdigo baseado na lei de talio, olho por olho, dente por dente. Foram talhadas 281 leis em uma rocha de cor escura e uma das leis demonstrava a preocupao com a qualidade das moradias produzidas uma vez que a mesma relatava que se uma casa mal construda causasse a morte de uma pessoa, o construtor seria condenado morte. Percebe-se ento que desde o reinado de Humurabi foi trilhado, em diferentes culturas, momentos e pases, um rduo caminho para que as teorias e prticas da qualidade atingissem a sua culminncia. Porm, bem sabido que a qualidade que apreciada hoje teve sua origem um pouco antes da Revoluo Industrial, nesta poca era perceptvel a preocupao com a qualidade dos produtos. Essa fase foi classificada como Era da Inspeo uma vez que deveria ser garantido que todos os produtos fabricados teriam as mesmas caractersticas e no apresentariam defeitos, para tanto era necessrio a inspeo produto por produto. Todavia na era seguinte, Controle Estatstico, obtivemos o aperfeioamento da inspeo por meio da utilizao de tcnicas estatsticas, em funo da ascenso da empresa industrial e da produo massificada, inviabilizando a inspeo produto por produto. Neste controle selecionava-se uma amostragem, aleatoriamente, uma certa quantidade de produtos para ser inspecionado, de maneira que representasse todo o grupo e, a partir deles, verificava-se a qualidade de todo o lote. J na Era da Qualidade Total, vivenciada neste momento por todos ns a nfase passa a ser no cliente e no atendimento de todas as suas necessidades e expectativas, logo passamos a defender que a

qualidade dos produtos e/ou servios prestados e de responsabilidade de toda a empresa colaboradores, diretores, gerentes e setores. Na figura 2 foi representado de forma resumida as questes discutidas acima, para facilitar o seu entendimento e compreenso do contedo.
Era da Inspeo Era do Controle Estatstico Era da Qualidade Total Produtos e servios Observao direta do produto ou servio pelo fornecedor ou consumidor Produtos e servios inspecionados um a um ou aleatoriamente Observao direta do produto ou servio pelo fornecedor, ao final do processo produtivo Produtos e servios inspecionados com base em amostras definidos com base nos interesses do consumidor Observao de produtos e servios durante o processo produtivo Qualidade garantida do fornecedor ao cliente

Fonte: Maximiano (2008, p. 119) Figura 2 - Trs eras ou estgios do movimento da administrao da qualidade. Mesmo sendo uma evoluo notam-se hoje no mercado, empresas vivenciando a era da inspeo outras do controle estatstico e por fim algumas delas na era da qualidade total. Voc j se perguntou por que este fato acontece? Este fato ocorre, pois cada organizao nica e difere das outras em seu processo de evoluo. Cada empresa encontra-se em momento

e situao diferenciada umas das outras. Por isso, se vislumbrar empresas vivenciando, neste momento, a era da inspeo, isso no significa que a instituio menos ou mais produtiva e rentvel que as que praticam a era da qualidade total. Cada uma possui sua prpria evoluo e objetivos. O mais importante a prtica da qualidade! atravs do exerccio da qualidade que iremos distinguir organizaes de sucesso, que perduram por muitos anos no mercado, daquelas fardadas ao fracasso e desprestgio dos clientes, por no apresentarem qualidade nos produtos e/ou servios prestados ao mercado. Ter qualidade no representa, nos dias atuais, diferencial de competitividade para qualquer organizao e sim uma obrigao, caso o mesmo deslumbre sua sobrevivncia e permanncia no mercado. Agora que voc j entendeu a evoluo da qualidade e sua importncia para o contexto empresarial, poder iniciar os estudos que iro aprofundar seus conhecimentos com relao s ferramentas que auxiliam no processo de prtica da qualidade. Vamos l! Ferramentas da Qualidade Voc ir se fascinar com este universo. Tenho certeza que as ferramentas que iremos apresentar e estudar em nosso material proporcionar a voc uma fantstica jornada de aprendizado e prticas organizacionais, capazes de alterar e beneficiar suas rotinas de trabalho e a excelncia dos produtos e/ou servios prestados aos seus clientes.

Voc deve estar se perguntando neste momento: O que so as ferramentas da qualidade? O uso das ferramentas difcil? Devo dominar o uso da matemtica?

Pois bem, as ferramentas da qualidade so tcnicas que empregamos com o intuito de definir, mensurar, analisar e propor sadas para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Decididamente no difcil utiliz-las, porm devemos tomar cuidado na hora de escolher a ferramenta adequada para estudar um determinado problema. O uso da matemtica se faz necessrio em termos de conhecimento bsico. Tambm podemos utilizar programas de computador, como o Excel, para processar dados. Mergulharemos juntos neste universo de conhecimentos que nos apresentado. timos estudos! Brainstorming O Brainstorming de autoria de Alex Osborn e consiste em uma tcnica de ideias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes, ou seja, uma metodologia de explorao de ideias, visando obteno das melhores solues de um grupo de pessoas. Na sesso de Brainstorming, conhecido tambm como tempestade de ideias, atravs da participao do grupo obtemos solues criativas e inovadoras para os problemas organizacionais. O clima de envolvimento e motivao gerado pela ferramenta assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade

compartilhado por todos. O Brainstorming pode ser aplicado na busca de soluo para qualquer problema empresarial e mostra-se til quando se deseja a participao de todos os colaboradores da organizao. Todas as pessoas, independente do cargo que ocupa dentro da organizao, podem utilizar o Brainstorming, pois representa uma ferramenta de uso simples. Porm, voc deve estar atento s regras de conduo do processo que necessariamente executada por uma nica pessoa. Existem dois tipos de Brainstorming, o estruturado e o no estruturado, cada um com especificaes simples que relataremos a seguir: Estruturado Consiste na participao do grupo todo, cada um participando uma nica vez a cada nova rodada, expondo uma ideia acerca do problema em discusso. Isso normalmente obriga at mesmo aos colaboradores tmidos participarem, porm tambm pode criar certa presso sobre esta pessoa. No Estruturado Os membros do grupo participam na medida em que as ideias iro surgindo, isso proporciona um ambiente mais relaxado entre os participantes, porm pode existir o domnio por parte daqueles colaboradores mais extrovertidos. Para que voc possa realizar e obter xito na sesso de Brainstorming necessrio expor para o grupo que durante a reunio para a realizao da tempestade de ideias algumas regras so estabelecidas, tais como: Enfatizar quantidade e no qualidade das ideias; evitar crticas, avaliaes e julgamentos sobre as ideias; apresentar as ideias tais como elas surgem na cabea, sem medo

de dizer bobagem; estimular todas as ideias por mais malucas que possam parecer; pegar carona nas ideias dos outros, criando a partir delas; escrever as palavras do participante, no interpret-las. Alm das regras, para utilizar o Brainstorming existem algumas etapas bsicas, necessrias para a constituio de uma sesso, que so descritas no quadro a seguir:
Etapa Mtodo Dicas para a conduo Crie um clima

descontrado e agradvel. 1) Introduo Inicie a os sesso seus - Esteja certo de que todos entenderam a questo a ser tratada. - Redefina o problema, se necessrio. - D um tempo para que - No se esquea de que pensem no problema. todas as ideias so evite importantes, - Solicite, em sequncia, avaliaes. uma 2) Gerao de ideias ideia a cada maior nmero de ideias. Mantenha um ritmo participante, registrando-a - Incentive o grupo a dar o no flip chart.

esclarecendo

objetivos, a questo ou o problema a ser discutido.

- Caso um participante no -

tenha nada a contribuir, rpido na coleta e no dever dizer simplesmente registro das ideias. "passo".

- Registre as ideias da - Na prxima rodada, essa forma como forem ditas. pessoa poder dar uma ideia. So feitas rodadas at que

consecutivas a acrescentar.

ningum tenha mais nada

- Pergunte se algum tem 3) Reviso da lista alguma dvida e, se for o - O objetivo dessa etapa caso, pea pessoa que a esclarecer e no julgar. gerou para esclarec-la. Ideias ser semelhantes agrupadas; devem ser

- Leve o grupo a discutir as devem que 4) Anlise e seleo valem a

ideias e a escolher aquelas ideias sem importncia ou pena impossveis descartadas. considerar.

- Utilize o consenso nessa - Cuide para que no haja seleo preliminar do monopolizao imposio participante. Solicite que sejam de ou algum problema ou da soluo.

analisadas as ideias que permaneceram na lista. 5) Ordenao das ideias A votao deve ser - Promova a priorizao usada apenas quando o das ideias, solicitando, a consenso no for possvel. cada escolha participante, as trs que mais

importantes.

Fonte: Programa SEBRAE de Qualidade Total Figura 3 - Etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming Proponho a voc um desafio, que prepare uma sesso de Brainstorming em seu local de trabalho a fim de solucionar problemas que considera pertinentes a rea. Vamos praticar? Tenho certeza que voc est apto a desenvolver este desafio em seu ambiente de trabalho. O aprendizado acontece quando voc confronta as teorias apresentadas no mdulo com as suas vivncias e experincias profissionais e pessoais. PDCA O ciclo PDCA, foi introduzido no Japo aps a II Guerra Mundial, idealizado por Walter Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O mesmo pode ser aplicado a qualquer tipo de empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa. Mas o que o ciclo PDCA pra voc? Quais os benefcios da utilizao desta ferramenta para a gesto da qualidade? O PDCA um ciclo de anlise e melhoria. O Ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action) uma ferramenta gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, sendo composto das seguintes etapas:

Fonte: http://rapidoerasteiro.wordpress.com/2010/01/25/planejarexecutar-verificar-agir/ Figura 4 - Ciclo PDCA Planejar (PLAN) Definir as metas a serem alcanadas; Definir o mtodo para alcanar as metas propostas. Executar (DO) Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; Coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo; Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento no trabalho. Verificar, checar (CHECK) Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro do mtodo definido;

 Identificar os desvios na meta ou no mtodo. Agir corretivamente (ACTION) Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues que eliminem as suas causas; Caso no sejam identificados desvios, possvel realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios so passveis de ocorrer no futuro, suas causas, solues etc. O PDCA pode ser utilizado na realizao de toda e qualquer atividade da organizao. Sendo ideal que todos da organizao utilizem esta ferramenta de gesto no dia a dia de suas atividades. Desta forma, elimina-se que muitas organizaes insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medies por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram. Alm dos conceitos para utilizar o ciclo PDCA existem algumas etapas bsicas, necessrias para a constituio no mesmo, que so descritas no quadro a seguir:

PDCA

FLUXO

ETAPA Identificao do problema Observao Anlise Plano de ao

OBJETIVO Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importncia. Investigar as caractersticas especficas do problema/processo com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Descobrir a causa fundamental. Conceber um plano para bloquear a causa fundamental.

2 3 4

D C

5 6 7

Execuo Verificao Padronizao Concluso

Bloquear a causa fundamental. Verificar se o bloqueio foi efetivo. Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o mtodo de soluo do problema para trabalhos futuros.

A 8

Fonte: www.sspj.go.gov.br/policia.../material-de-apoio.doc Figura 5 Etapas ciclo PDCA De posse das informaes pertinentes ao ciclo PDCA, voc poder aplicar mais uma das ferramentas utilizadas na gesto da qualidade com o intuito de desenvolver e melhorar os processos existentes da organizao.

Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa Efeito foi desenvolvido em 1943, quando Kaoru Ishikawa explicava a um grupo de engenheiros de uma organizao japonesa a maneira como diversas causas podiam ser ordenadas de uma forma lgica. Este diagrama tambm conhecido por "Diagrama de Ishikawa" ou "Diagrama de Espinha de Peixe", devido a sua forma. O diagrama permite de maneira simples, agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem de qualquer problema e/ou resultado que se pretenda melhorar. A composio destes diagramas feita rotineiramente por equipes de trabalho envolvendo todos os atuantes do processo em questo. No primeiro momento, identifica-se o problema e/ou efeito a estudar, logo aps, lista-se as possveis causas desse problema. No tem mistrio o

Diagrama de Causa e efeito bem simples e de fcil utilizao. Veja no exemplo:

Fonte: Ferramentas da Qualidade - SEBRAE Figura 6 Diagrama de Causa e Efeito Sistema 5S

O programa "5S" foi implantado do Brasil em 1991, pela Fundao Cristiano Ottoni e surgiu no Japo, quando vivia a chamada crise de competitividade, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial. Naquela poca percebeu-se que nas fbricas japonesas havia

muita sujeira sendo, portanto necessria uma reestruturao e limpeza. O pas precisava reestruturar-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial. O mtodo tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena na gesto da qualidade. possvel eliminar o desperdcio atravs da implantao dos 05 conceitos representados em cinco fases distintas, a saber: SEIRI Senso de Utilizao Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio. SEITON Senso de Arrumao Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. SEISO Senso de Limpeza Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar. SEIKETSU Senso de Sade e Higiene Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene. SHITSUKE Senso de Auto-disciplina Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os programa 5S num modo de vida.

Para o sucesso da aplicao dessa ferramenta na organizao importante a alterao no comportamento e atitudes do grupo. A conscientizao dos integrantes da importncia dos conceitos e de como eles devem ser usados facilita a sua implantao. O programa deve ser aplicado como hbito e filosofia, no apenas no sentido de cuidar da casa. Quero propor um desafio a voc! Aps o estudo do tema e de posse do conhecimento necessrio insira a ferramenta em seu local de trabalho e veja quantas mudanas positivas, bem como reduo de custos e despesas voc conseguira. 4Q1POC (Plano de Ao)

Aps a identificao dos pontos de melhoria ou diagnstico de falhas, obtidos atravs das ferramentas anteriormente estudadas, hora de propor melhorias. Para isso, apresentaremos a voc o plano de ao (Action Plain), que uma ferramenta baseada no conceito dos programas de qualidade japoneses, tambm difundido como 5W1H que, adaptando ao cenrio nacional, temos 4Q1POC (Sebrae). O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?

 QUANTO: Quanto ser gasto para essa implantao? Esta ferramenta se baseia na resposta de 7 perguntas para cada item necessrio. Ela se apresenta em forma de uma planilha, conforme demonstrado em exemplo abaixo:

Fonte: www.portoseguro.cefetba.br Figura 7 Tabela 4Q1POC Para cada ponto de melhoria devero ser identificadas todas as variveis que devem ser alteradas e realizar todas as perguntas para cada varivel. No esgotamos neste caderno de estudos todas as possibilidades bem como ferramentas para a gesto da qualidade, mas buscamos despertar em voc o desejo de envolver-se em um mtodo de melhoria contnua e fomentar seu processo de aprendizagem. Vamos praticar e

bons estudos!
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao 1 ed. - 5. reimpr. - So Paulo: Atlas, 2008. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle de Qualidade Total. BM: Fund. Cristiano Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG, 1997. MEIRA, Rogrio Campos. As Ferramentas para a melhoria da qualidade. 2. ed. Srie Entendendo a Qualidade, 4. Porto alegre: SEBRAE, RS, 2003. 80p. COLENGHI, Vitor Mature. O & M e qualidade total: uma interpretao perfeita. 2. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.