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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO CARICUAO CURSO: MODELOS ADMINISTRATIVOS SECCIN: A

LA REINGENIERA

Prof. Sierra Dalgy Integrantes: Rivas Nelsy C.I: 19.195.106 Pea Amlidey C.I: 20.630.110 Daviott Leyla C.I: 21.417.065

Caracas, Octubre del 2011

NDICE INTRODUCCIN.........................................................................................................1 HISTORIA O ANTECEDENTES DE LA REINGENIERA.......................................2 LA REINGENIERA ...................................................................................................5 Caractersticas despus de realizar una reingeniera..................................................7 PORQU LAS EMPRESAS DECIDEN HACER REINGENIERA?.......................7 TIPOS DE COMPAAS QUE DECIDEN EMPRENDER LA REINGENIERA.....9 IMPLICACIONES DE LA REINGENIERA ............................................................10 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA...........................................13 CMO HACER REINGENIERA? .........................................................................14 Principios de la Reingeniera ..................................................................................14 Papel de la Gerencia en la Reingeniera .................................................................15 Participantes en la Reingeniera...............................................................................16 METODOLOGA DE LA REINGENIERA..............................................................16 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA REINGENIERA ..........................................17 CRTICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERA...............................................18 CONCLUSIONES.......................................................................................................21 REFERENCIAS..........................................................................................................22

INTRODUCCIN Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. La reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Las organizaciones que continuamente adaptan sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a las sacudidas y fuerzas, diezmarn a los competidores. Tales organizaciones se adaptarn en las crisis que confunden a los dems en la industria, aumentan sus fortalezas al mximo y desarrollan otras nuevas al ocurrir ste. Estas organizaciones son, o sern, maestros de la reingeniera organizacional, un enfoque que ayuda a una

organizacin a adaptarse al cambio. Cuando triunfa el esfuerzo de reingeniera, las empresas cosechan grandes beneficios, a continuacin se desarrolla de una manera amplia lo referente al proceso de reingeniera. HISTORIA O ANTECEDENTES DE LA REINGENIERA La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora est por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio

del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase, la fuerte crtica a la reingeniera, consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin; como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso, esto provoca

una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano, cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes. Las organizaciones occidentales han estado implementando en

su agenda "La Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80. El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la administracin total de la calidad que comprende la reingeniera de los procesos de negocios y esta se inicia primero en el sector manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los sectores. LA REINGENIERA Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos. Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo"; reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. 5

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente, que fue propuesta por Hammer y Champy (1994) "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: fundamental, radical, dramticas y procesos; estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la ingeniera del proceso. La esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la

bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Caractersticas despus de realizar una reingeniera Varios trabajos se comprimen en uno solo.

Se comprimen verticalmente los procesos. Los pasos del proceso siguen un orden natural. Existen procesos en mltiples versiones. Se realiza el trabajo donde tiene sentido. Se reducen chequeos y controles. Se da la administracin por casos. Opera de forma centralizada y descentralizada.

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. PORQU LAS EMPRESAS DECIDEN HACER REINGENIERA? El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Lo que sucede es que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue

diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. Segn Hammer y Champy (1994) las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. a) Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. b) Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. c) Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; 8

tambin

la

rapidez

de

los

cambios

tecnolgicos

promueve

innovacin. Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. TIPOS DE COMPAAS QUE DECIDEN EMPRENDER LA REINGENIERA Segn Hammer y Champy (1994), existen tres tipos de compaa que emprenden el proceso de reingeniera. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica. En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la reingeniera lo constituyen aquellas que se encuentran en

ptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto. Como resumen de esta clasificacin de las empresas se resalta que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos. IMPLICACIONES DE LA REINGENIERA Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

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Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Segn lo anterior la reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder, debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON REINGENIERA

Cambian las unidades de trabajo de departamentos

funcionales a equipos de proceso: En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo, un proceso.

Los

oficios

cambian

de

tareas

simples

trabajo

multidimensional: Los trabajadores de equipos de proceso comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.

El papel del trabajador cambia de controlado ha

facultado: Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes.

La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento imposible contratar personas que ya sepan

a educacin: En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la

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educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.

El enfoque de medias de desempeo y compensacin

se desplaza de actividad a resultados: Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.

Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a

habilidad: Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian de proteccionistas a productivos:

La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.

Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores:

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.

Estructuras organizacionales cambian de jerarqua a

planas: Despus de la reingeniera ya no se necesita tantos gerentes, hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

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Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a

lderes: En un ambiente rediseado, el desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio.

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Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones. CMO HACER REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa: Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear: Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso: Implementacin tcnica. Principios de la Reingeniera Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: 1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 14

2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. 3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos. 4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. 5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. 7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. 8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso, quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Papel de la Gerencia en la Reingeniera El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio. 2. Educar desde el principio del proceso. 3. Dar mensajes claros. 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

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Participantes en la Reingeniera En general, los participantes de la reingeniera son: 1. Un lder: Que autorice y motive el cambio. 2. Un dueo del proceso: Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. 3. El equipo de reingeniera: Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso 4. Un comit de direccin: Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera. METODOLOGA DE LA REINGENIERA La metodologa de la reingeniera se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacin: Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin: El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

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Etapa 3 Visin: El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin: En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin: El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA REINGENIERA Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organizacin. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. Estructura de la organizacin: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovacin de la organizacin: Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

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Rediseo satisfactorios.

de

puestos:

Crea

empleos

ms

incitantes

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, reduccin del ciclo de los procesos Mayor satisfaccin de los clientes: como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio. Mejor imagen de la empresa ante el mercado. Oportunidades de aumentar ventas. Mejor clima organizacional: como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo. CRTICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERA El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos. Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso.

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Otra crtica generalizada es que la reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o adelgazamiento organizacional, acompaado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desnimo. Otro factor que ha trado crticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algn grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estn capacitados en el diseo tcnico, sino tambin en la administracin del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseo por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administracin del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. En resumen tenemos que: Se enfoca hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores.

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La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, resistencia, empleados. La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le disea y aplica con superficialidad. procedimientos temor, ansiedad y y prcticas dudas existentes, entre genera y ejecutivos

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CONCLUSIONES A medida que pasan los das cada vez es ms evidente que los sobrevivientes en una nueva era sern las compaas que busquen con tenacidad tres objetivos concurrentes: la satisfaccin del cliente, el dominio del mercado y creciente rentabilidad. Uno sin los otros dos objetivos claramente no es suficiente para convertirse en un negocio ganador en la nueva era. Asimismo, cada vez est ms claro que la nica manera de perseguir estos tres objetivos simultneamente es que en una compaa se defina a s misma continuamente, segn en el negocio en el que se encuentre, el mercado que busque controlar, los clientes que desee atraer y, sobre todo, los procesos esenciales que la impulsan. Finalmente se puede decir que La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organizacin; no slo trata de mejorar los procesos existentes. Esta cambia los procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organizacin. Una vez que las personas captan el concepto de reingeniera, no es posible detenerlos. Es una empresa permanente y as, aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia, dedicacin y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por ltimo, un esfuerzo exitoso de reingeniera afecta a todas las personas y partes de la empresa, es decir, una corporacin que pas por la reingeniera debe transformarse, y lo har, en todos los niveles.

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REFERENCIAS
HAMMER, M; CHAMPY J. (1994). Reingeniera. Editorial Norma.

LEVITT, T. (1986). Comercializacin Creativa. Compaa Editorial Continental. Mxico.


LOWENTHAL J. (1995). Reingeniera de la organizacin. Editorial Panorama.

MORRIS, D. (1994). Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios. Mc Graw Hill. PRIDE, W. (1997). Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. TROUT, J. (1986). Posicionamiento. Mc Graw Hill. http://www.bpmconsultantsgroup.com/Que-es-la-ReingenieriaEmpresarial.html http://webdia.cem.itesm.mx/ac/igonzale/reinge-dise %F1o.pdf#search='reingenieria' http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.sht ml http://www.educatico.com/Consultas/Reingenieria_algomas.htm

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