Reforma Curricular del Bachillerato Tecnolgico Estructura y Programas de Estudio de la Carrera de Produccin

Profesores que elaboraron la gua didctica del mdulo profesional de la carrera de tcnico en:

Produccin
NOMBRE
Beatriz Hernndez Guerrero Cristbal Meneses Hidalgo Margarita Soto Medina

ESTADO
Hidalgo Hidalgo Baja California

Coordinador de Diseo: NOMBRE Cuauhtmoc Rogelio Gamboa Rico ESTADO Chihuahua

DIRECTORIO

Lic. Josefina Vzquez Mota Secretaria de Educacin Pblica

Dr. Miguel Szkely Pardo Subsecretario de Educacin Media Superior

Lic. Luis F. Meja Pia Director General de Educacin Tecnolgica Industrial

Antrop. Ana Belinda Ames Russek Coordinadora Nacional de Organismos Descentralizados Estatales de los CECyTEs

Lic. Elena Karakowsky Kleyman Responsable de Desarrollo Acadmico de los CECyTEs

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO

Al terminar el submdulo sers capaz de realizar procesos de mejora continua en las diferentes reas de una empresa, a travs de la aplicacin de distintas herramientas tanto estadsticas como administrativas de manera individual y grupal.

Ejecutars un nivel de competencia 2 debido a que vas a desarrollar una serie de competencias complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y

responsabilidad individual sin dejar de lado el compromiso grupal.

INDICE
Contiene los siguientes apartados: I. II. III. IV. V. VI. VII. Mapa curricular Introduccin al curso Desarrollo de competencias Conclusiones de la gua de aprendizaje Fuentes de informacin Glosario Anexos

MAPA CURRICULAR
Carrera: Tcnico en produccin Modulo III: Implementar controles de calidad del producto

Submdulo III: Elaborar ajustes a la calidad aplicando las herramientas de mejora continua

Competencia 1. Controlar la calidad aplicando las siete herramientas bsicas.

Competencia 2. Controlar un proceso aplicando las herramientas administrativas.

Competencia 3. Elaborar un proceso de mejora continua mediante el empleo del ciclo de control PDCA/PHVA. Habilidades y destrezas
Evaluar el problema a mejorar. Utilizar el ciclo de control PDCA/PHVA. Utilizar las siete herramientas bsicas. Utilizar las herramientas administrativas. Calcular el resultado. Verificar el resultado. Efectuar acciones de correccin de los resultados obtenidos.

Habilidades y destrezas
Evaluar el problema. Seleccionar la herramienta a utilizar. Diagrama de causa-efecto. Aplicar la herramienta. Elaborar histogramas. Elaborar diagramas de Pareto. Utilizar hojas de chequeo. Elaborar grficas de control. Elaborar diagramas de dispersin y estratificacin. Calcular resultados. Efectuar acciones de correccin de resultados obtenidos.

Habilidades y destrezas
Evaluar el problema. Aplicar la tcnica tormenta de ideas. Elaborar diagramas de afinidad. Elaborar diagramas matriciales. Elaborar diagramas de campo de fuerza. Utilizar formulario de calificacin de criterios. Utilizar planillas de verificacin. Seleccionar la herramienta a utilizar. Aplicar la herramienta. Calcular resultados. Efectuar acciones de correccin de los resultados obtenidos

Actitudes Orden Responsabilidad Limpieza

Actitudes Orden Responsabilidad Limpieza

Actitudes Orden Responsabilidad Limpieza

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INTRODUCCIN
La calidad es un concepto que existe desde hace mucho tiempo y que ha progresado hasta convertirse en una estrategia competitiva para cualquier empresa que este decidida a mantenerse en un mercado inmerso en un mundo cada da ms globalizado. Esta gua de aprendizaje te involucrar en un dinamismo intrnseco de un modelo de gestin empresarial que te permitir apoyar el desarrollo de cualquier organizacin mediante la bsqueda de las principales causas que ocasionan desviaciones en sus procesos para conseguir optimizar los beneficios de una empresa, maximizando las ventas y minimizando los recursos empleados. Recuerda que nuestro propsito como futuros Tcnicos en Produccin ser el de brindar a los clientes de cualquier empresa, o porque no de nuestra propia empresa, la satisfaccin total ofrecindoles un producto o servicio de calidad conforme a sus necesidades. Antes, las organizaciones tradicionales se preocupaban por hacer ms de lo mismo, ahora lo importante es tomar en cuenta tanto la retroalimentacin del cliente como las demandas del mercado. De hoy en adelante deberemos asignar la mxima importancia a un factor que antes no estaba los suficientemente valorado: La satisfaccin del cliente a travs de la calidad, pero adems deberemos incluir el concepto de mejora continua, ya que esta se convertir en las ruedas de nuestro vehculo empresarial.

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Simbologa

OBJETIVO

INTRODUCCIN

EJEMPLO

EJERCICIO

ERRORES TPICOS

PRCTICA

CONTINGENCIA

CONCLUSIONES

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COMPETENCIAS, HABILIDADES Y DESTREZAS

Mdulo III

Implementar controles de calidad del producto. Elaborar ajustes a la calidad aplicando las herramientas de mejora continua. 1. Controlar la calidad aplicando las siete herramientas bsicas. 2. Controlar un proceso aplicando las herramientas administrativas. 3. Elaborar un proceso de mejora continua mediante el empleo del ciclo de control PDCA/PHVA.

Submdulo III

Competencias a Desarrollar

COMPETENCIA

I. Controlar la calidad aplicando las siete herramientas bsicas.

Introduccin

Bienvenido a la competencia I, con ella aprenders a aplicar las siete herramientas bsicas del control de calidad, mediante informacin bsica, terica, ejercicios y ejemplos prcticos. Realizars prcticas en los diferentes campos de aplicacin y obtendrs experiencia para detectar problemas y aplicar la herramienta ms adecuada para controlar la calidad, todo ello con orden y disciplina. Una vez concluida, sers competente para desarrollar las diferentes habilidades y destrezas que se llevan a cabo en la aplicacin de las siete herramientas bsicas del control de calidad.

Este submdulo te ayudara para desarrollar otros submdulos que en conjunto con este te harn competente para laborar en una empresa, donde apliques la competencia al 100%.

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HABILIDADES RESULTADO DE APRENDIZAJE

1. Evaluar el problema. Una vez adquirido los conocimientos, ejemplos, ejercicios y prcticas, sers capaz de evaluar un probema.

Desarrollo
Un PROBLEMA es cualquier situacin indeseable en un proceso o en su resultado. Tambin podra existir una situacin indeseable si un proceso o resultado actual no cumple con los requisitos futuros del cliente. RESOLVER PROBLEMAS ... ...es un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y despus identificar y eliminar la causa o causas raz. ...mejora la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de las normas preestablecidas. Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o causas raz de un problema ya que eliminando la causa raz podemos evitar que el problema vuelva a presentarse. Paso 1 Definir la situacin Describir claramente el problema apoyndonos de las siguientes preguntas: Cul es la situacin indeseable? Qu sucedi que no debi haber sucedido? Cules requisitos no se estn cumpliendo? Cundo es que no se cumplen? Con qu frecuencia no se cumplen?

NOTA: Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin exacta de lo que est mal. Esta descripcin debe ser concisa, objetiva y sin juicios. y debe concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa.

Paso 2 Identificar la(s) Causa(s) Raz

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Existen muchas formas y herramientas que nos pueden ayudar a identificar las causas de un problema, sin embargo la ms sencilla es la de posibilidades de error Posibilidades de error: es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema. Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo podra salir mal. Algunas otras herramientas son: Diagrama de Pareto Diagrama de causa y efecto Histograma Estratificacin Hojas de verificacin Diagramas de dispersin Grficos de control Sin embargo, estas herramientas requieren de la aplicacin de una metodologa, pero no te preocupes porque ms adelante las estudiaremos y aplicaremos. Por ahora nos concentraremos en hacer una identificacin y evaluacin sencilla de algunos problemas.

EJEMPLO

Carlitos tiene un problema, ayudmosle a resolverlo.

PROBLEMA: El carro del pap de Carlitos no funciona

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PASO 1 Cul es la situacin indeseable? El carro del pap de Carlitos no funciona, hoy por la maana, cuando se dispona a ir a la escuela se encontraron con la desagradable sorpresa de despus de avanzar unos cuantos metros el carro se detuvo sin causa justificada aparente. Qu sucedi que no debi haber sucedido? El carro se detuvo y ya no fue posible hacerlo avanzar. Cules requisitos no se estn cumpliendo? El carro debera funcionar y avanzar normalmente, como cotidianamente lo haca. Cundo es que no se cumpli el requisito? Hoy por la maana Con qu frecuencia no se cumple? Es la primera vez que sucede.

PASO 2 Posibilidades de error Verificar que el carro cuente con energa (corriente elctrica) Observar los indicadores de control en el tablero Verificar con cuidado cada una de las cartulas de los indicadores del tablero de control, si se observa algn error en el marcado de los indicadores, verificarlo fsicamente.

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EJERCICIO 1

Renete con algn compaero de tu grupo y juntos identifiquen y evalen un problema que se suscite en su vida cotidiana, tal como se hizo en el ejemplo 1. PROBLEMA

PASO 1 Cul es la situacin indeseable?

Qu sucedi que no debi haber sucedido?

Cules requisitos no se estn cumpliendo?

Cundo es que no se cumpli el requisito?

Con qu frecuencia no se cumple?

PASO 2 Posibilidades de error

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HABILIDADES

2. Seleccionar la herramienta a utilizar 3. Diagrama de causa-efecto 4. Aplicar la herramienta 5. Elaborar histogramas 6. Elaborar diagramas de Pareto 7. Utilizar hojas de chequeo 8. Elaborar grficas de control 9. Elaborar diagramas de dispersin y estratificacin 10. Calcular resultados 11. Efectuar acciones de correccin de resultados obtenidos. Una vez adquiridos los conocimientos y desarrollado las habilidades planteadas, sers capaz de seleccionar una herramienta bsica para controlar la calidad en un proceso o producto.

RESULTADO DE APRENDIZAJE

Desarrollo
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Qu es?

Es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado, por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de datos.

Cundo se utiliza?

Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema especfico. La naturaleza grfica del diagrama permite que se organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas.

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El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar si a una o a las dos preguntas siguientes:

Es necesario identificar las causas principales de un problema Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema

1
Cmo se utiliza? IDENTIFICAR EL PROBLEMA El problema es algo que queremos mejorar o controlar. Deber ser especfico y concreto.

REGISTRAR LA FRASE QUE RESUME EL PROBLEMA Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda.

3
DIBUJAR Y MARCAR LAS ESPINAS PRINCIPALES Las espinas principales representan las categoras de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qu categoras o causas se deben utilizar, pero las ms comunes son: los materiales, mtodos, mquinas, personas, y/o el medio. El ttulo de las categoras de un diagrama puede variar dependiendo de las necesidades de problema que se tenga que resolver.

REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA Este es el paso ms importante en la construccin de un Diagrama de CausaEfecto. Las ideas generadas en este paso guiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante que solo causas y no soluciones del problema sean identificadas. NOTA: Si ocurriera que durante la discusin surgiera una idea que se ajustara mejor a una categora diferente de la propuesta, no se debe generar ninguna discusin, simplemente se debe proceder a escribir la idea tal y como se plantee. El propsito de la idea es estimular ideas, no desarrollar una lista que este perfectamente clasificada. Pgina 14 de 85

5
IDENTIFICAR LA CAUSA MS PROBABLE Las causas seleccionadas por los miembros del equipo que este analizando el problema son opiniones y deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas en el diagrama no necesariamente estn relacionadas de cerca con el problema; el equipo deber reducir su anlisis a las causas ms probables.

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EJEMPLO

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EJERCICIO 2

a) Renete con cuatro compaeros de tu grupo y juntos detecten un problema que se presente en su saln de clases y que afecte su desempeo escolar. b) Construyan un diagrama Causa Efecto c) Identifiquen la causa raz del problema que analizaron. d) Propongan soluciones.

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HISTOGRAMA

Qu es?

Una grfica de la distribucin de un conjunto de medidas. Un histograma es un tipo especial de grfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribucin.

Cundo se utiliza?

Cuando se requiere comprender mejor el sistema, especficamente al: Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar Necesitar obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un proceso

Cmo se utiliza?

1
RECOLECCIN DE DATOS Contar el nmero de puntos de datos (n) en la muestra.

DETERMINAR EL RANGO R Para todo el conjunto de datos: restar el valor menor de los datos al mayor. R= valor mayor valor menor

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3
DETERMINAR EL NMERO DE INTERVALOS, DENOTADOS COMO K. Utilizar la siguiente pauta:
Datos 30-50 51-100 101-250 Ms de 250 Intervalos 5-7 6-10 7-12 10-20

DETERMINAR LA EXTENSIN DEL INTERVALO W

W= R/K (Esta frmula es til para aproximar W al nmero entero ms cercano).

5
CONSTRUIR LOS INTERVALOS DETERMINANDO EL LMITE DEL INTERVALO, O LOS PUNTOS FINALES Tomar la medida individual ms pequea en el conjunto de datos. Utilizar este nmero o aproximarlo al siguiente nmero entero ms bajo. Este se convierte en el punto final ms bajo para el primer lmite del intervalo. Ahora, se debe tomar este nmero y sumar la duracin del intervalo. El siguiente lmite de clase ms bajo iniciara en el nmero. El primer intervalo es el nmero ms bajo y todo hasta, pero sin incluir el nmero que empieza el prximo intervalo ms alto. Esto har que cada uno de los datos se ajuste en una y solo una clase. Finalmente, sumar de forma consecutiva las clases, manteniendo el rango de todos los nmeros.

CONSTRUIR UNA TABLA DE FRECUENCIAS

Basndote en los valores computados en el paso anterior.

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7
TRAZAR Y MARCAR LOS EJES HORIZONTAL Y VERTICAL

DIBUJAR LAS BARRAS PARA REPRESENTAR EL NMERO DE PUNTOS DE DATOS EN CADA INTERVALO.

Dibujar las barras para representar el nmero de puntos de datos en cada intervalo. La altura de las barras deber ser igual al nmero de puntos de datos en ese intervalo, segn se mide en ele eje vertical.

9
PONER TTULO Y FECHA A LA GRFICA Mostrar los valores nominales y lmites (si es el caso). Se pueden agregar otras notas describiendo ms a fondo el sujeto de las mediciones y las condiciones bajo las cuales se tomaron. Estas notas ayudan a otros a interpretar la tabla y sirven como un registro de la fuente de los datos.

IDENTIFICAR Y CLASIFICAR EL PATRN DE VARIACIN.

10

Identificar y clasificar el patrn de variacin; desarrollar una explicacin lgica y pertinente del patrn. No olvidar la confirmacin de las teoras por medio de la reunin de datos adicionales y de la observacin.

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EJEMPLO

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Observaciones y Conclusiones

Observar

Concluir Los datos indican una distribucin normal. Se puede concluir que el proceso es estable.

Simtrico, forma de campana (Normal)

Diagrama (izquierda) Negativo

Los datos estn hacia la izquierda de la media. La distribucin no es normal y el proceso debe ser investigado.

Diagrama (derecho) Positivo

Los datos estn hacia la derecha de la media. La distribucin no es normal y el proceso debe ser investigado.

Bi-modal

Los datos pueden venir de dos procesos diferentes. Por ejemplo, es posible que datos de la operacin de da y de noche hayan sido combinados para formar el histograma

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EJERCICIO 3

Siguiendo los pasos para la elaboracin e interpretacin de un histograma: a) Recolecta los datos correspondientes al promedio con el que egresaron de la secundaria 100 compaeros de tu plantel. b) Determina el rango c) Determina el nmero de intervalos d) Determina la extensin del intervalo e) Construye los intervalos f) Construye la tabla de frecuencias correspondientes g) Dibuja el histograma h) Interpreta los resultados mostrados en la grafica

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DIAGRAMA DE PARETO

A principios del siglo XX, Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principio de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla 80-20 en una gran variedad de situaciones, en particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes

Qu es?

Es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas.

Cundo se utiliza?

Al identificar un producto para el anlisis para mejorar calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso

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Cmo se utiliza?

1
SELECCIONAR ESTUDIAR EL PROBLEMA A

2
SELECCIONAR CATEGORAS LGICAS PARA EL PROBLEMA DE ANLISIS IDENTIFICADO Incluir el periodo de tiempo

3
REUNIR LOS DATOS

4
ORDENAR LOS DATOS DE LA MAYOR CATEGORA A LA MENOR

5
COMPUTARIZAR EL PORCENTAJE DEL TOTAL QUE CADA CATEGORA REPRESENTA.

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6
CALCULAR EL REPRESENTA. PORCENTAJE DEL TOTAL QUE CADA CATEGORA

7
TRAZAR Y MARCAR LOS EJES HORIZONTAL Y VERTICAL

TRAZAR LA ESCALA DE LOS EJES VERTICALES IZQUIERDOS PARA FRECUENCIA. (De cero al total)

9
DE IZQUIERDA A DERECHA, TRAZAR UNA BARRA PARA CATEGORA EN ORDEN DESCENDENTE.

10-a
TRAZAR LA LNEA DE PORCENTAJE ACUMULATIVO QUE MUESTRE LA PORCIN DEL TOTAL QUE CADA CATEGORA DE PROBLEMAS REPRESENTE En el eje vertical derecho, opuesto a los datos en el eje vertical izquierdo, registrar el 100% al frente del nmero total y el 50% en el punto medio. Llenar los porcentajes restantes de acuerdo a la escala.

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10-b
Iniciando con la categora ms alta, colocar un punto en la esquina superior derecha de la barra. Sumar el total de la siguiente categora al primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Unir los puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue al 100%

11
DAR UN TTULO A LA GRFICA Agregar datos como la fecha cuando se reuni la informacin y la fuente de los datos

12
ANALIZAR VITALES LA GRFICA PARA DETERMINAR LOS POCOS

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EJEMPLO

INSATISFACCIN DEL CLIENTE CON EL SERVICIO DE CAJEROS AUTOMTICOS

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EJERCICIO 4

Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Mal color Fuera de medida Mal terminacin Rotura Desbalanceo Aplastamiento Incompleto Mal alabeo Otros

Detalle del Problema El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Ovalizacin mayor a la admitida Aparicin de rebabas El accesorio se quiebra durante la instalacin El accesorio requiere contrapesos adicionales El accesorio se aplasta durante la instalacin Falta alguno de los insertos metlico Nivel de alabeo no aceptables Otros defectos

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Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de defecto Aplastamiento Rotura Fuera de medida Mal color Mal alabeo Mal terminacin Incompleto Desbalanceo Otros TOTAL

Detalle del problema

Frec.

% 42.6 % 37.2 % 8.5 % 3.2 % 3.2 % 2.1 % 2.1 % 1.1 % 0% 100 %

% Acumulado 42.6 % 79.8 % 88.3 % 91.5 % 94.7% 96.8 % 98.9 % 100 % 100 %

El accesorio se aplasta 40 durante la instalacin El accesorio se quiebra 35 durante la instalacin Ovalizacin mayor a la 8 admitida El color no se ajusta a lo requerido por el 3 cliente Nivel de aceptable alabeo no 3 2

Aparicin de rebabas

Falta alguno de los 2 insertos metlicos El accesorio requiere 1 contrapesos adicionales Otros defectos 0 94

a) Calcula tanto el porcentaje como el porcentaje acumulado y regstralos en la tabla anterior. b) Realiza la grfica correspondiente. c) Analiza la grfica obtenida basndote en el Principio de Pareto. d) Escribe una conclusin de acuerdo al anlisis que realizaste.

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HOJA DE CHEQUEO PARA LA DEFINICIN DE PROBLEMAS

Qu es?

Una hoja de chequeo es una herramienta para recolectar y registrar datos. Las hojas de chequeo son diseadas y utilizadas para responder la pregunta: Con qu frecuencia ocurren ciertos eventos Una hoja de chequeo efectiva depende de que se conozca: Porqu se estn reuniendo los datos? Qu datos se van a reunir? Cmo se utilizarn los datos? Qu se quiere aprender de los datos? Quin reunir los datos? Dnde y cundo se reunirn los datos?

Cundo se utiliza?

Una hoja de chequeo es utilizada cada vez que se deban reunir datos para ayudar a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para mejorar. Las hojas de chequeo son utilizadas para registrar eventos que ya han ocurrido. Aunque su propsito es rastrear los datos, una hoja de chequeo a menudo sirve de ayuda en el anlisis de datos indicando cual es el problema. Los tipos de datos que pueden ser rastreados utilizando las hojas de chequeo son: Nmero de veces que ocurre algo Tiempo que se toma para hacer algo Costo de cierta operacin durante un periodo de tiempo

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1
HACER UNA LISTA DE TODOS LOS REQUISITOS DE DATOS. Hacer preguntas tales como: Qu pasa? Quin lo hace/ lo recibe / es responsable? Dnde ocurre? Cundo (en que hora del da, con qu frecuencia)? Cmo (ocurre, cunto, qu tanto)?

Cmo se utiliza?

DETERMINAR EL FORMATO DE LA HOJA DE CHEQUEO

3
CREAR LA HOJA DE CHEQUEO

REVISAR EL DISEO Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es apropiado

5
PROBAR LA HOJA DE REVISIN Ensayar por medio de la recoleccin de una pequea cantidad de datos. Analizar las hojas de revisin iniciales y los datos para ver si cumplen con las metas del plan para la reunin de datos. *Si es necesario, hacer cualquier ajuste a la hoja de chequeo con base en los datos pilotos.

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EMPEZAR A RECOLECTAR LOS DATOS

EJEMPLO

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EJERCICIO 5

Disea y aplica una hoja de chequeo con el fin de saber cuantas butacas de 3 aulas de tu escuela se encuentran en mal estado y que defectos se presentan con mayor frecuencia. No olvides anexar tus conclusiones del estudio realizado.

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GRFICAS DE CONTROL

Un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones es estable en el tiempo. Las grficas de control se utilizan en la industria como tcnica de diagnsticos para supervisar procesos de produccin e identificar inestabilidad y circunstancias anormales. Una grfica de control es una comparacin grfica de los datos de desempeo de proceso con los lmites de control estadstico calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la grfica . Los datos de desempeo de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de produccin y preservan el orden de los datos. Las grficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables pueden estar afectando de manera adversa la calidad de un producto. Cuando una grfica indica una situacin fuera de control, se puede iniciar una investigacin para identificar las causas y tomar medidas correctivas. Nos permiten determinar cundo deben emprenderse acciones para ajustar un proceso que ha sido afectado por una causa especial. Nos dicen cuando dejar que un proceso trabaje por si mismo, y no malinterpretar las variaciones debidas a causas comunes. Las causas especiales se deben contrarrestar con acciones correctivas. Las causas comunes son el centro de atencin de las actividades permanentes para mejorar el proceso. Las variaciones del proceso de se pueden rastrear por dos tipos de causas: 1) Comn ( aleatoria), que es inherente al proceso. 2) Especial (o atribuible), que causa una variacin excesiva. El objetivo de una grfica de control no es lograr un estado de control estadstico como fin, sino reducir la variacin. Un elemento bsico de las grficas de control es que las muestras del proceso de inters se han seleccionado a lo largo de una secuencia de puntos en el tiempo. Dependiendo de la etapa del proceso bajo investigacin, se seleccionar la estadstica ms adecuada. Adems de los puntos trazados, la grfica tiene una lnea central y dos lmites de control. Si todos los puntos de la grfica se encuentran entre los dos lmites de control se considera que el proceso esta controlado. Una seal fuera de control aparece

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cuando un punto trazado cae fuera de los lmites, lo cual se atribuye a alguna causa asignable y entonces comienza la bsqueda de tales causas. Establecer una grfica de control requiere de los siguientes pasos: 1) Elegir la caracterstica que debe graficarse. 2) Elegir el tipo de grfica de control 3) Decidir la lnea central que debe usarse y la base para calcular los lmites. La lnea central puede ser el promedio de los datos histricos o puede ser el promedio deseado. 4) Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en una grfica de control representa un subgrupo que consiste en varias unidades de producto. 5) Proporcionar un sistema de recoleccin de datos si la grfica de control ha de servir como una herramienta cotidiana en la planta. 6) Calcular los lmites de control y proporcionar instrucciones especficas sobre la interpretacin de los resultados y las acciones que deben tomar cada persona en produccin. 7) Graficar los datos e interpretar los resultados.

Lmite de control superior Valores observados de X

Lnea central

Lmite de control inferior

Nmero de subgrupos (muestra)

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CLASIFICACIN DE LAS GRFICAS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS Y VARIABLES

Qu tipo de datos?

Datos de atributos-conteo

Datos de variables-mediciones

Faltas de cumplimiento

Unidades faltas de cumplimiento

Oportunidad fija

Oportunidad variable

Tamao fijo de muestra

Tamao variable de muestra

Mediciones individuales

Subgrupos racionales de tamao fijo

Subgrupos racionales de tamao variable

Grfica c Grfica u

Grfica np Grfica p

Grfica MR

Grficas X-R

Grficas X-S

GRFICAS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS

Muchas caractersticas de la calidad no pueden representarse convenientemente con valores numricos. En tales casos, cada artculo inspeccionado por lo general se clasifica como conforme o no conforme respecto de las especificaciones para esas caractersticas de la calidad. A las caractersticas de la calidad de este tipo se les llama atributos. El trmino de atributos se utiliza en literatura sobre control de calidad para describir dos situaciones: 1. Cada pieza es defectuosa o no defectuosa (cumple las especificaciones o no).

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2. Una sola pieza puede tener uno o ms defectos y el nmero de estos es determinado.

Se presentan dos cartas de control para atributos:

Grfica

Se clasifica la unidad de observacin en una de dos categoras alternas, por ejemplo pasa no pasa, cumple con las especificaciones o no cumple con las especificaciones; se puede rastrear la produccin de unidades defectuosas den la muestra de observacin.

EJEMPLO

Se selecciona una muestra de 100 tazas de una figura especial de loza, durante cada uno de 25 das sucesivos, y cada una se examina para ver si tiene defectos. Los nmeros resultantes de tazas no aceptables y sus correspondientes proporciones muestrales son los siguientes:

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Da (i) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

XI 7 4 3 6 4 9 6 7 5 3 7 8 4 6 2 9 7 6 7 11 6 7 4 8 6

p^I 0,07 0,04 0,03 0,06 0,04 0,09 0,06 0,07 0,05 0,03 0,07 0,08 0,04 0,06 0,02 0,09 0,07 0,06 0,07 0,11 0,06 0,07 0,04 0,08 0,06

n = nmero de piezas de la muestra

XI = nmero de piezas defectuosas

p^I = X/n

= pi i=1___________ k

LIC =

- 3 _p (1- ) n + 3 _p (1- )_ n negativo, es

LSC = Si

LIC es

sustituido por 0.

Supondremos que el proceso estuvo en control durante este periodo, ahora estableceremos los lmites de control y construiremos una grfica p. Se tiene que pi = 1.52, dando: = 1.52/25=.068 y __________________ LIC = 0.0608 - 3 (0.0608) (0.9392)/100 = 0.0608 - 0.0717 = -0.0109=0 __________________ LSC = 0.0608 + 3 (0.0608) (0.9392)/100 = 0.0608 + 0.0717 = 0.1325

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Graficando todos los puntos, los lmites de control y la lnea central, que da de la siguiente manera:

0.1325 0.1125 0.0925 0.0725 0.0525 0.0325 0.0125 0 -0.0075 0

LSC

LC

LIC

10

15

20

25

30

Analizando la grfica anterior podemos observar que ningn punto sale de los lmites de control, por lo cual podemos concluir que el proceso anterior esta bajo control.

EJERCICIO 6

Se selecciona una muestra de 200 bases para maceta de hierro forjado durante de 20 das sucesivos, y cada una se examina para ver si tiene defectos. Los nmeros resultantes de bases para maceta que no cumplen con las especificaciones y sus correspondientes proporciones muestrales son los siguientes:

Da (i)

XI

p^I

Realiza los clculos necesarios hasta obtener una grfica p, elabora la grfica, interprtala y emite una conclusin. Pgina 40 de 85

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

5 8 12 3 7 6 6 8 7 6 7 7 9 12 16 10 9 9 7 7

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Grfica

Cuando una observacin consiste en la cantidad de defectos por unidad de observacin, se rastrea la cantidad de defectos.

EJEMPLO

Una empresa fabrica paneles metlicos, a veces aparecen fallas en el acabado de estos paneles, por lo cual la compaa desea establecer una grafica de control para encontrar el nmero de fallas. Los nmeros de fallas de cada uno de 24 paneles a los que se les hizo el muestreo a intervalos regulares de tiempo son los siguientes: 7 10 9 12 13 6 13 7 5 11 8 10 13 9 21 10 6 8 3 12 7 11 14 10 X = nmero de fallas por pieza Para el ejemplo: xi = 235 = nmero promedio de fallas o defectos del proceso = x1+x2+x3+....+xk k = 235/24 = 9.79

Los lmites de control son: _____ LIC = 9.79 3 9.79 = 0.40 _____ LSC = 9.79 + 3 9.79 = 19.18

LCI = 3 Si LIC es negativo, LCS = + 3 es sustituido por 0.

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Graficando los puntos queda como sigue:

25

20

LSC

15

10

LC

0 0 5 10 15 20 25

LIC
30

Analizando la grfica, se puede observar que el punto correspondiente al decimoquinto panel se encuentra arriba del LSC, tras una investigacin se encontr que la pasta empleada en ese panel tenia una viscosidad baja. Podemos proceder a eliminar esta observacin del conjunto de datos y calcular los nuevos lmites de control.

EJERCICIO 7

Elimina la observacin que se sali de los lmites de control, procede a calcular los nuevos lmites, elabora la nueva grfica y procede a hacer tu anlisis y expresar tus conclusiones.

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Grfica

X y R

Se clasifica la unidad de observacin en una de dos categoras alternas, por ejemplo pasa no pasa, cumple con las especificaciones o no cumple con las especificaciones; se puede rastrear la produccin de unidades defectuosas den la muestra de observacin.

EJEMPLO

Muestras de agua Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 13 0 4 3 5 9 0 9 14 3 5 3 5 13 7 12 9 6 7 10 3 3 3 0 2 3 2 0 2 8 6 2 15 10 5 4 3 0 9 8 2 11 5 0 7 4 1 0 0 7 0 3 2 3 1 4 16 3 2 1 4 8 5 13 4 0 0 5 0 2 14 5 1 10 4 1 5 10 5 10 0 3 5 4 5 7 4 5 9 3 3 4 7 3 6 5 0 7 7 8 12 0 4 8 3 7 12 10 5 6 6 4 2 13 2 5 8 15 4 5 0 7 9 0 3 2 8 4 3 7 6 13 9 13 2 7 12 4 9 7 10 4 4 11

Se ha obtenido una tabla del contenido de plomo en partes por billn de 5 muestras de agua registradas diariamente por un periodo de 30 das, que se muestra a continuacin:

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29 30

3 9
1 13 0 4 3 5 9 0 9 14 3 5 3 5 13 7 12 9 6 7 10 3 3 3 0 2 3 2 0 3 9 2 8 6 2 15 10 5 4 3 0 9 8 2 11 5 0 7 4 1 0 0 7 0 3 2 3 1 4 16 5 7

5 7

9 10

8 13
5 8 15 4 5 0 7 9 0 3 2 8 4 3 7 6 13 9 13 2 7 12 4 9 7 10 4 4 11 6 0

6 0
R

GRFICA R

D a 1 2

Muestras de agua 3 4 2 1 4 8 5 13 4 0 0 5 0 2 14 5 1 10 4 1 5 10 5 10 0 3 5 4 5 7 9 10 5 9 3 3 4 7 3 6 5 0 7 7 8 12 0 4 8 3 7 12 10 5 6 6 4 2 13 2 8 13

1
CLCULO DEL RANGO R DE LAS MUESTRAS El rango es la diferencia del valor mayor de la muestra menos el valor menor de la muestra, esto es, de manera muy abstracta, R = M m, donde M es el mayor y m es el menor.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

2
CLCULO DEL R PROMEDIO (LNEA CENTRAL)

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

R=R n

R= 275 =9.167 30

11 15 2 12 10 8 9 9 14 9 8 5 11 8 7 9 5 12 7 12 9 10 9 7 8 3 11 16 6 13

R=275

3
CLCULO CONTROL DE LOS LMITES DE LSC = (2.114) ( 9.167) = 19.38 LSC= D4R LIC = D3R LIC = (0)(9.167) = 0

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Donde D3 y D4 son constantes aplicadas en nuestro ejemplo, y que se encuentran en la siguiente tabla:
Nmero de observaciones en una muestra 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Factor para la estimacin de R: d2=R/s 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.97 3.078 3.173 3.258 3.336 3.407 3.472

A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 0.337 0.308 0.285 0.266 0.249 0.235 0.223

D3 0 0 0 0 0 0.076 0.136 0.184 0.223 0.256 0.284 0.308 0.329 0.348

D4 3.268 2.574 2.282 2.114 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777 1.744 1.717 1.692 1.671 1.652

La seleccin de las constantes D dependern del nmero de observaciones en nuestra muestra; como nuestro ejemplo consta de 5 observaciones, D3=0 y D4=2.114.

4
GRAFICAR
25 20 15 10 5 0 0 5 10

Grfico R

15

20

25

30

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GRFICA X
D a 1 13 0 4 3 5 9 0 9 14 3 5 3 5 13 7 12 9 6 7 10 3 3 3 0 2 3 2 0 3 9 2 8 6 2 15 10 5 4 3 0 9 8 2 11 5 0 7 4 1 0 0 7 0 3 2 3 1 4 16 5 7

Muestras de agua 3 4
2 1 4 8 5 13 4 0 0 5 0 2 14 5 1 10 4 1 5 10 5 10 0 3 5 4 5 7 9 10 5 9 3 3 4 7 3 6 5 0 7 7 8 12 0 4 8 3 7 12 10 5 6 6 4 2 13 2 8 13

5 8 15 4 5 0 7 9 0 3 2 8 4 3 7 6 13 9 13 2 7 12 4 9 7 10 4 4 11 6 0

1
CLCULO PROMEDIOS MUESTRAS X DE DE LOS LAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

2
CLCULO DEL PROMEDIO DE PROMEDIOS (LNEA CENTRAL) X = X/n X= 167.8/30=5.59

3
CLCULO CONTROL DE LOS LMITES DE

7.2 6.2 3.4 6.8 4.8 8.2 4 3.6 4.4 3.8 5.6 3.6 8.2 8.4 2.8 9.2 6.8 4.8 4.2 7.8 7.4 4.4 4.2 3.6 4.8 2.8 5.6 7.2 6.2 7.8 167.8

LSC= X + A2R LIC = X A2R *El parmetro A2 se puede consultar en la tabla anterior LSC = (5.59) + (0.577)(9.17) = 10.88 LIC = (5.59) - (0.577 (9.17) = 0.30

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4
GRAFICAR
12 10 8 6 4 2 0 0 10

Grfico X

20

30

INTERPRETACIN
Se colocan las grficas para X y R una encima de la otra de manera que el promedio y el rango para cualquier subgrupo se encuentren en la misma lnea vertical. Observe si alguna de ellas o ambas indican una falta de control para ese subgrupo. Las X fuera de los lmites de control son sea de un cambio general que afecta a todas las piezas posteriores al primer subgrupo fuera de los lmites. El registro que se guarda durante la recoleccin de datos, la operacin del proceso y la experiencia del trabajador deben estudiarse para descubrir la variable que pudo haber causado que saliera de los lmites de control. Las causas comunes son un cambio en el material, el personal, la preparacin de la mquina, el desgaste de las herramientas, la temperatura o la vibracin. Las R fuera de los lmites de control indican que la uniformidad de proceso ha cambiado. Las causas comunes son un cambio en el personal, un aumento en la variabilidad del material o desgaste excesivo en la maquinaria del proceso. Una sola R fuera de control puede ser causada por un cambio en el proceso ocurrido mientras se tomaba la muestra del subgrupo.

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Se buscan patrones poco usuales o no aleatorios. Nelson (1984, 1985) proporciona ocho pruebas para detectar esos patrones en las graficas de control usando lmites de control a 3 : Prueba 1. Un punto fuera de la zona A. Prueba 2. Nueve puntos seguidos en la zona C. Prueba 3. Seis puntos seguidos con aumento o disminucin estables. Prueba 4.Catorce puntos seguidos alternando arriba y abajo. Prueba 5. Dos de cada tres puntos seguidos en la zona A o ms all. Prueba 6. Cuatro de cada cinco puntos seguidos en la zona B o ms all. Prueba 7. Quince puntos seguidos en la zona C (arriba y debajo de la recta central). Prueba 8. Ocho puntos seguidos a ambos lados de la recta central. LOS EJEMPLOS ANTERIORES SE REFIEREN SOLO A ALGUNAS DE LAS GRFICAS DE CONTROL MS COMNES, SIN EMBARGO EN EL SUBMDULO II DE ESTE MDULO TENDRS LA OPORTUNIDAD DE CONOCER AUN MS ACERCA DE ESTAS GRFICAS.

EJERCICIO 8

Se ha obtenido una tabla del contenido de sales minerales en partes por billn de 5 muestras de agua registradas diariamente por un periodo de 25 das, que se muestra a continuacin:

Realizar el procedimiento necesario hasta obtener los grficos correspondientes, interpretarlos y emitir una conclusin. NOTA: En el caso de que algn dato salga fuera de los lmites de control, darle el tratamiento necesario.

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DIAGRAMAS DE DISPERSIN

Definiciones y conceptos

CORRELACIN
Definicin Se entiende por correlacin el grado de relacin existente entre dos variables.

Concepto Cuando entre dos variables existe una correlacin total, se cumple que a cada valor de una, le corresponde un nico valor de la otra (funcin matemtica). Es frecuente que dos variables estn relacionadas de forma que a cada valor de una de ellas le correspondan varios valores de la otra. En este caso es interesante investigar el grado de correlacin existente entre ambas.

DIAGRAMA DE DISPERSIN
Definicin Representacin grfica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas.

Caractersticas principales Impacto visual Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo. Comunicacin Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas. Gua en la investigacin El anlisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y procesos en su utilizacin. Pgina 50 de 85

ESTRATIFICACIN
Definicin Separar un conjunto de datos en diferentes grupos o categoras, de forma que los datos pertenecientes a cada grupo comparten caractersticas comunes que definen la categora. Construccin del diagrama

Pasos previos a la construccin de un Diagrama de Dispersin

Paso 1: Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin entre dos variables Este paso previo es de gran importancia, puesto que el anlisis de un Diagrama de Dispersin permite obtener conclusiones sobre la existencia de una relacin entre dos variables, no sobre la naturaleza de dicha relacin. Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables Al igual que en cualquier otra herramienta de anlisis de datos, stos son la base de las conclusiones obtenidas, por tanto cumplirn las siguientes condiciones: En cantidad suficiente: Se consideran necesarios al menos 40 pares de datos para construir un Diagrama de Dispersin. Datos correctamente emparejados: Se estudiar la relacin entre ambos. Datos exactos: Las inexactitudes afectan a su situacin en el diagrama desvirtuando su apariencia visual. Datos representativos: Asegrese de que cubren todas las condiciones operativas del proceso. Informacin completa: Anotar las condiciones en que han sido obtenidos los datos. Paso 3: Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las variables Paso 4: Decidir sobre qu eje representar a cada una de las variables Si se est estudiando una posible relacin causa-efecto, el eje horizontal representar la supuesta causa. Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical La construccin de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente interpretacin del diagrama. a) Los ejes han de ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un rea cuadrada.

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b) La numeracin de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que el valor mnimo de cada variable hasta un valor ligeramente superior al valor mximo de las mismas. Esto permite que los puntos abarquen toda el rea de registro de los datos. c) Numerar los ejes a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes. d) Los valores crecientes han de ir de abajo a arriba y de izquierda a derecha en los ejes vertical y horizontal respectivamente. e) Rotular cada eje con la descripcin de la variable correspondiente y con su unidad de medida.

Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos a) Para cada par de datos localizar la interseccin de las lecturas de los ejes correspondientes y sealarlo con un punto o smbolo. Si algn punto coincide con otro ya existente, se traza un crculo concntrico a este ltimo.

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b) Cuando coinciden muchos pares de puntos, el Diagrama de Dispersin puede hacerse confuso. En este caso es recomendable utilizar una "Tabla de Correlacin" para representar la correlacin. c) En el caso en que se construye un Diagrama de Dispersin estratificado separando los pares de datos, por ejemplo, segn el turno de trabajo, lote de materia prima, etc.), deben escogerse smbolos que pongan de manifiesto los diferentes grupos de puntos de forma clara.

Paso 7: Rotular el grfico Se rotula el ttulo del grfico y toda aquella informacin necesaria para su correcta comprensin. En general, es conveniente incluir una descripcin adicional del objeto de las medidas y de las condiciones en que se han realizado, ya que esta informacin puede ayudar en la interpretacin del diagrama.

Interpretacin

Posibles tipos de relaciones entre variables

El Diagrama de Dispersin se puede utilizar para estudiar: - Relaciones causa-efecto. Este es el caso ms comn en su utilizacin para la mejora de la calidad. Se utiliza el diagrama a partir de la medicin del efecto observado y de su posible causa. Ejemplo: Comprobar la relacin entre el nmero de alumnos reprobados en la materia de matemticas y las horas por semana que estos le dedican a estudiar. - Relaciones entre dos efectos. Sirve para contrastar la teora de que ambos provienen de una causa comn desconocida o difcil de medir. Ejemplo: Analizar la relacin entre el nmero de quejas que llegan y el aumento/disminucin de las ventas, suponiendo que los dos dependen del nivel de satisfaccin del cliente. - Posibilidad de utilizar un efecto como sustituto de otro. Se puede utilizar para controlar efectos difciles o costosos de medir, a travs de otros con medicin ms simple.

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Ejemplo: Estudiar la relacin existente entre reduccin de costes y satisfaccin del cliente para utilizar el parmetro de ms fcil medicin en la evaluacin de las actividades de planificacin. - Relaciones entre dos posibles causas. Sirve para actuar sobre efectos de forma ms simple o adecuada y para analizar procesos complejos. Ejemplo: Analizar la relacin entre el porcentaje idneo de contenido en potasio de un fertilizante y la cantidad media de lluvia recogida en la zona de cultivo, puesto que ambos elementos influyen en la calidad del vino y el rgimen de lluvias no puede ser modificado.

Pautas tpicas de correlacin

Correlacin Fuerte Los puntos se agrupan claramente alrededor de una lnea imaginaria que pasa por el centro de la masa de los mismos. Estos casos sugieren que el control de una de las variables lleva al control de la otra. Los datos parecen confirmar la teora estudiada, pero hay que analizar la existencia de otras posibles explicaciones admisibles y relevantes para dicha relacin. Correlacin Fuerte, Positiva: El valor de la variable "Y" (eje vertical) aumenta claramente con el valor de la variable "X" (eje horizontal). Correlacin Fuerte, Negativa: El valor de "Y" disminuye claramente cuando "X" aumenta.

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Correlacin Dbil Los puntos no estn suficientemente agrupados, como para asegurar que existe la relacin. El control de una de las variables no necesariamente nos llevar al control de la otra. Si lo que se busca es determinar las causas de un problema, se deben buscar otras variables con una relacin mayor o ms relevante sobre el efecto. Correlacin Dbil, Positiva: El valor de la variable "Y" (eje vertical) tiende a aumentar cuando aumenta el valor de la variable "X" (eje horizontal) Correlacin Dbil, Negativa: El valor de "Y" tiende a disminuir cuando aumenta el valor de "X".

Correlacin compleja El valor de la variable "Y" parece estar relacionado con el de la variable "X", pero esta relacin no es simple o lineal. En este caso se estudia la relacin ms profundamente (Hay alguna ley no lineal que explique esta relacin ?. Es esta relacin el resultado de componer varias relaciones ?). Sin correlacin Para cualquier valor de la variable "X", "Y" puede tener cualquier valor. No aparece ninguna relacin especial entre ambas variables. En este caso, nuestra teora no es correcta y se deben buscar otros tipos de relaciones.

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EJEMPLO

Teora: La fatiga es causa de los errores de tecleo

Hora 11:00 14:15 10:00 13:45 9:15 16:00 12:30 13:45 14:30 13:00

Nmero de errores de tecleo segn la hora del da Error Hora Error Hora Error Hora 25 13:30 38 9:30 15 12:45 45 12:15 14 15:45 72 10:45 7 16:30 56 10:30 35 11:45 26 14:45 60 11:30 18 15:30 22 12:30 11 16:15 63 9:45 50 13:30 55 15:30 62 12:45 60 15:15 40 9:45 31 9:15 19 14:45 25 14:30 32 15:15 78 10:45 10 14:45 56 12:00 22 13:45 19 12:15 45 10:15

Error 33 17 8 30 22 41 22 80 30 22

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Nmero de errores de tecleo segn la hora del da

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 00:00

Errores

02:24

04:48

07:12

09:36 Hora

12:00

14:24

16:48

19:12

Tabla de correlacin
Nmero de Errores/pgina 7 6 5 4 3 2 1 I IIII IIII II IIIII II III IIII III IIIII II I 14:00 15:00 16:00

II III IIIIII 10:00

IIII IIII II 11:00

I III IIII II

IIII III IIIII

12:00 13:00 Hora del da

Estratificacin: Nmero de errores de tecleo segn la hora del da y empleado

Posibles tipos de relaciones entre variables

- Relaciones causa-efecto. Comprobar la relacin entre el nmero de errores y la hora en que se cometen. Pgina 57 de 85

EJERCICIO 9

Teora: El nmero de visitas a un cliente influye en los pedidos obtenidos por un vendedor

Nmero de visitas y pedidos obtenidos VENDEDORES Pedro Juan Hctor Alejandro Visitas Pedidos Visitas Pedidos Visitas Pedidos Visitas Pedidos 5 2 9 3 2 2 2 1 6 3 8 5 3 2 4 2 7 3 8 6 3 1 6 5 3 2 7 3 3 3 5 5 4 1 6 4 3 3 3 2 7 1 6 1 5 4 1 0 6 2 3 2 6 2 1 1 3 2 8 2 8 1 1 1 2 0 7 5 3 1 5 2 1 1 9 9 1 0 6 3
a)Elabora un diagrama de dispersin de acuerdo a los datos de la tabla anterior. b)Elabora una tabla de correlacin c)Estratifica de acuerdo a l nmero de pedidos obtenidos segn el nmero de visitas y el vendedor. d) Analiza los diagramas y sus resultados y expresa tus conclusiones.

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Conclusiones de la competencia 1

CONCLUSIONES

Ahora que concluiste la competencia debiste haber observado que el mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco. En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en s constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la prctica mundial se obtendrn mejores resultados. Ya cuentas con las herramientas necesarias para desarrollar un plan de mejora en cualquier proceso, incluso de tu vida cotidiana, solo es cuestin de mantener en u mente la idea de que todo es perfectible, todo se puede mejorar. Recuerda que tu objetivo como futuro Tcnico en Produccin es la optimizacin y que esta es posible lograrla a travs de las herramientas que aprendiste en esta competencia.

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Mdulo III

Implementar controles de calidad del producto. Elaborar ajustes a la calidad aplicando las herramientas de mejora continua. 1. Controlar la calidad aplicando las siete herramientas bsicas. 2. Controlar un proceso aplicando las herramientas administrativas. 3. Elaborar un proceso de mejora continua mediante el empleo del ciclo de control PDCA/PHVA.

Submdulo III

Competencias a Desarrollar

COMPETENCIA

II. Controlar un proceso aplicando las herramientas administrativas.

Introduccin
Bienvenido a la segunda competencia del submdulo, en esta competencia aprenders a desarrollar las habilidades necesarias para la aplicacin adecuada de herramientas administrativas que te permitan gestionar con calidad y de manera competitiva e ntegra todos los mbitos de su vida a nivel personal y profesional. Aprenderemos a realizar diagramas de afinidad, los cuales nos servirn para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales. De igual manera conoceremos la metodologa para la elaboracin de diagramas de relaciones, los cuales nos permitirn obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Otra herramienta importante que tendremos la oportunidad de estudiar sern los diagramas de rbol a travs de los cuales podremos observar el conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. En general aprenderemos a organizar de manera sistemtica las metas y los medios que se requieran para el logro de cualquier objetivo.

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HABILIDADES

Aplicar la tcnica tormenta de ideas. Elaborar diagramas de afinidad. Elaborar diagramas matriciales. Elaborar diagramas de campo de fuerza. Utilizar formulario de calificacin de criterios. Utilizar planillas de verificacin. Seleccionar la herramienta a utilizar. Aplicar la herramienta. Calcular resultados. Efectuar acciones de correccin de los resultados obtenidos. Al terminar el submdulo el alumno ser capaz de realizar procesos de mejora continua en las diferentes reas de una empresa.

RESULTADO DE APRENDIZAJE

Desarrollo
TORMENTA DE IDEAS
La Tormenta de Ideas o Lluvia de ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el ao 1941 por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado de lluvia de ideas que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente. La Lluvia de Ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un nmero extenso de ideas Involucrar a todos en el proceso Identificar oportunidades para mejorar Para utilizar la tcnica de Lluvia de Ideas:

NO ESTRUCTURADA
1. Escoger a alguien que sea el facilitador y apunte las ideas. 2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusin.

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3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando est repitiendo la idea. No interpretar o cambiar ideas. 4. Establecer un tiempo lmite (aproximadamente 25 minutos). 5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 6. Revisar la lista para verificar su comprensin. 7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

ESTRUCTURADA
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.

EJEMPLO

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EJERCICIO 10

Renete con 5 compaeros de tu grupo y realicen una lluvia de ideas siguiendo la metodologa anterior, mediante la cual determinen analicen el problema de reprobacin de la materia de lgebra en tu escuela y elabora un reporte con los resultados de la misma.

DIAGRAMA MATRICIAL
Se emplea para revelar las correlaciones entre ideas, tareas, responsabilidades y que aparecen en diversas formas matriciales. Este diagrama muestra la relacin entre los diferentes elementos de dos eventos o aspectos, arreglndolos en forma de matriz.

Ventajas
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribucin pareja y apropiada de las tareas. Ayuda la equipo a llegar a un consenso con relacin a pequeas decisiones, mejorando la calidad y el apoyo a la decisin final. Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran nmero de factores de decisin importantes.

Utilidades
Establecer la relacin entre distintos elementos o factores, as como el grado en que esta se da. Hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin de tareas. Pgina 63 de 85

EJEMPLO

Problema: Demasiada demora en el recibo de materiales. Aspectos a relacionar y sus elementos: 1.-Recursos Facilidades Personal Material 2.- Trabajo Recibo Descarga Registro Inspeccin Almacn

Diagrama Matricial Recursos Trabajo Recibo

Descarga Registro Inspeccin Almacn Falta de espacio

Facilidades

Personal

Material

Demora autorizacin Dificultad de maniobra

Demasiado esfuerzo Demasiados requisitos

Dificultad de maniobra

Dificultad para muestreo

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EJERCICIO 11

Elabora un diagrama matricial con la siguiente informacin: Problema: Alto ndice de reprobacin en la asignatura de lgebra Aspectos a relacionar y sus elementos: 1.-Recursos Facilidades Docentes Alumnos Material 2.- Trabajo Atencin en clase Ejemplos Resolucin de ejercicios Tareas Asesoras

DIAGRAMA DE AFINIDAD
Un diagrama de afinidad es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Esta diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. El Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es conocido como el mtodo KJ. Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando: El problema es complejo o difcil de entender El problema parece estar desorganizado El problema requiere de la participacin y soporte de todo el equipo. Se requiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.

Procedimiento:
1.- Armar el equipo correcto. El lder del equipo o facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a travs de todos los pasos para hacer el Diagrama de Afinidad. 2.- Establecer el problema El equipo o grupo deber inicialmente determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta. Pgina 65 de 85

3.- Hacer Lluvia de ideas / Reunir datos Los datos pueden reunirse en una sesin tradicional de Lluvia de Ideas adems de los datos reunidos por observacin directa, entrevistas y otro material de referencia. 4.- Transferir a notas Post It Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y solo una frase registrada en un Post It. 5.- Reunir los Post Its en grupos similares Los Post It debern colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que todos los Post It puedan verse fcilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los Post It en grupos similares. Los Post It que sean similares se consideran de afinidad mutua. 6.- Crear una tarjeta de ttulo para cada agrupacin Los Post It debern leerse y revisarse una vez ms con el fin de verificar si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de Post It por medio de una discusin en grupo. Este ttulo deber transmitir el significado de los Post It en muy pocas palabras. Este proceso de repite hasta que todos los grupos tengan un nombre. Cualquier Post It individual que no parezca encajar en ningn grupo puede incluirse en un grupo de Miscelneos. 7.- Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado Despus que los grupos estn ordenados, se deben pegar los Post It en una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la parte superior del grupo. 8.- Discusin El equipo o grupo deber discutir la relacin de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema.

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EJEMPLO

Qu se espera de una Oficina de Calidad Corporativa?

Informacin de Calidad Cmara de Compensacin
Ofrecer una Base de Datos para los proyectos de la Compaa Ofrecer historias exitosas de calidad

Programas de Entrenamiento en el Exterior

Apoyar a los Profesionales de Calidad

Construir compromiso y conciencia Corporativa

Influenciar a la Alta Gerencia

Suministrar Recursos

Realizar cursos educacionales

Ofrecer entrenamiento en PDCA

Ser un recurso en control de procesos estadsticos Suministrar materiales de informacin/ entrenamiento para las 7 herramientas bsicas Suministrar materiales de entrenamiento de gran desarrollo.

Coordinar cursos bsicos de creacin de conciencia

Motivar las certificaciones profesionales

Persuadir a la Alta Gerencia a estar ms involucrada

Facilitar el intercambio de proyectos exitosos para mejorar procesos

Ofrecer entrenamiento para profesionales de Calidad

Ofrecer conferencistas internos o externos para programas de calidad

Traer a directivos de primer nivel para compartir ideas

EJERCICIO 12

Elabora un diagrama de afinidad de acuerdo al siguiente cuestionamiento:

Qu se espera de una clase de lgebra para que sea entendible para los alumnos?

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DIAGRAMA DEL CAMPO DE FUERZA

El Diagrama del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Anlisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre s. Existen dos fuerzas con las que se trabajan: Las fuerzas impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las fuerzas restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificacin de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. El Anlisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. Nos ayuda a determinar hasta dnde el cambio puede ser difcil. Nos permite ver los factores que contribuyen al xito o fracaso de la solucin propuesta. Cmo se utiliza? 1.- Definir el cambio deseado 2.- Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3.- Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4.- Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5.- Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes 6.- Enumerar las acciones a tomar. Consejos para la Construccin /Interpretacin: 1.- El Anlisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; a favor y en contra. 2.- Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3.- Una lista de acciones requeridas es el resultado del Anlisis del Campo de Fuerzas. 4.- Las acciones tomadas estn generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.

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EJEMPLO

EJERCICIO 13

Renete con cinco compaeros de tu grupo. Identifiquen una situacin que amerite un cambio y en base a ella elaboren un Diagrama del Campo de Fuerzas.

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PLANILLA DE VERIFICACIN

La planilla de verificacin de observaciones es la herramienta clave para el observador. Las planillas de verificacin son tablas simples, generalmente con columnas y filas en blanco para registrar frecuencias, conteos, tiempos, etc. Puede incluirse una columna para registrar notas sobre interacciones y conductas que no pueden ser expresadas numricamente o que influencian a las cifras de alguna manera. Se puede utilizar una clave de actividades o lista de abreviaturas que hagan la toma de notas ms eficiente.

EJEMPLO

TRANSREDES S.A.
PLANILLA DE VERIFICACIN
PROYECTO: CONEXIN GASODUCTO GTC
Empresa Contratista: _______________________________________________ Nombre Supervisor Contratista: _______________________________________ Nombre Supervisor TRANSREDES: ____________________________________ Fecha de Inspeccin: _________________________ Hora: __________ Nombre Monitor Ambiental: ____________________________________ Observaciones: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

Supervisor Contratista

Supervisor Transredes

Monitor Ambiental

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EJERCICIO 14

Renete con 2 compaeros y elaboren una Planilla de Verificacin acerca de algn proceso que lleven a cabo en su vida cotidiana.

FORMULARIO DE CALIFICACIN DE CRITERIOS TCNICA DE CALIFICACIN DE CRITERIOS Etapa 1 Dar comienzo a la sesin y enumerar las opciones
Al comienzo de la sesin de la Tcnica de Calificacin de Criterios: Establecer un lmite de tiempo para la sesin. Generalmente bastar con 45 a 60 minutos. Preparar un formulario de Calificacin de Criterios en blanco sobre un bloc de notas o una transparencia proyectable. Enumerar, a lo ancho de la parte superior del Formulario de Calificacin de Criterios las alternativas u opciones disponibles. NOTA: A veces ser necesario generar estas opciones o alternativas mediante brainstorming.

Etapa 2: Generar mediante brainstorming criterios de decisin.

Evaluar opciones de acuerdo con las caractersticas ms importantes de cada una de ellas. Estas caractersticas se denominan criterios de decisin. Todo el mundo emplea criterios de decisin en todos los aspectos de la vida.

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EJEMPLO

Cuando una pareja quiere alquilar un apartamento, tienen en cuenta una amplia gama de cuestiones o criterios de decisin tales como el precio, la ubicacin, tamao, nmero de cuartos de bao, vecinos de arriba y de abajo, seguridad, control de alquiler, condicin del espacio, duracin del alquiler, y la cantidad de dinero que se tiene que abonar de entrada, etc. Si el apartamento lo viera una de las partes, podra ser que las cosas ms importantes que tuviera en cuenta para la eleccin fueran los vecinos, el precio y la seguridad. Pero si la otra persona visitara el apartamento quiz lo juzgara por el control de alquiler, los baos y la disponibilidad del encargado en el edificio, y por lo tanto seleccionara lo que para su pareja es un apartamento inadecuado. Para evitar una discusin, es necesario desarrollar conjuntamente una lista de criterios y utilizarla en la evaluacin de las diferentes opciones.

EJERCICIO 15

Renete con uno de tus compaeros y juntos elaboren un formulario de calificacin de criterios para realizar la compra de un auto.

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Conclusiones de la competencia 2

CONCLUSIONES

Ahora que concluiste la competencia debiste haber observado que el mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco. En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en s constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la prctica mundial se obtendrn mejores resultados. Ya cuentas con las herramientas necesarias para desarrollar un plan de mejora en cualquier proceso, incluso de tu vida cotidiana, solo es cuestin de mantener en u mente la idea de que todo es perfectible, todo se puede mejorar. Recuerda que tu objetivo como futuro Tcnico en Produccin es la optimizacin y que esta es posible lograrla a travs de las herramientas que aprendiste en esta competencia.

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Mdulo III

Implementar controles de calidad del producto. Elaborar ajustes a la calidad aplicando las herramientas de mejora continua. 1. Controlar la calidad aplicando las siete herramientas bsicas. 2. Controlar un proceso aplicando las herramientas administrativas. 3. Elaborar un proceso de mejora continua mediante el empleo del ciclo de control PDCA/PHVA.

Submdulo III

Competencias a Desarrollar

COMPETENCIA

III. Elaborar un proceso de mejora continua mediante el empleo del ciclo de control PDCA/PHVA

Introduccin
Lleg la hora de aplicar todo lo que hemos aprendido hasta ahora empleando el ciclo de control PDCA/PHVA. En esta competencia tendrs la oportunidad de aplicar las herramientas que aprendiste en las competencias I y II. Estudiaremos la forma de desarrollar un proceso de mejora continua mediante el empleo del ciclo de control PDCA/PHVA mejor conocido como crculo de Deming. sta herramienta de mejora continua nos permitir planear actividades decidiendo objetivos con el fin de establecer los mtodos ms adecuados para su realizacin tomando en cuenta siempre aspectos de formacin y capacitacin para los recursos humanos que intervengan en las actividades a emprender. Una vez ejecutadas las actividades planeadas ser conveniente comprobar los resultados obtenidos con el fin de tomar acciones correctivas o en su caso establecer un nuevo plan de accin, todo lo anterior encaminado siempre al logro de los objetivos plateados en un principio.

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HABILIDADES

Evaluar el problema a mejorar. Utilizar el ciclo de control PDCA/PHVA. Utilizar las siete herramientas bsicas. Utilizar las herramientas administrativas. Calcular el resultado. Verificar el resultado. Efectuar acciones de correccin de los resultados obtenidos. Al terminar el submdulo el alumno ser capaz de realizar procesos de mejora continua en las diferentes reas de una empresa.

RESULTADO DE APRENDIZAJE

Desarrollo

MEJORA CONTINUA

Principios:
Liderazgo de la direccin. Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad. Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuando y cuanto. Trabajar en equipo y en formacin (+beneficios). Colaboracin y confianza mutua, capacidad y valores de todas las personas. Herramientas de mejora, procesos organizados. (mejores resultados) Actitud de las personas.

Objetivos:
Control de procesos (los resultados). Anlisis e identificacin de fallos (causas). Planes de acciones correctoras y preventivas; reduccin de costes de no calidad. Involucrar al personal: identificacin con el trabajo, la formacin, el reconocimiento, el trabajo en equipo. Trabajo ms seguro y difcil, organizacin de los puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas y peligrosas. Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones. Pgina 75 de 85

El ciclo de mejora continua PDCA (Rueda de Deming)

A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue definido por Shewhart, quien lo considera como: un proceso metodolgico elemental,aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades.

El ciclo PDCA, tambin conocido como "crculo de Deming". Edwards Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN

Identificar el proceso que se quiere mejorar Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso Anlisis e interpretacin de los datos Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

DO

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior Documentar las acciones realizadas

CHECK

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada Documentar las conclusiones

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ACT

Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior Documentar el proceso

... Y volver a empezar!!!

EJEMPLO

P PLANIFICAR Debo dirigirme a mi nuevo lugar de trabajo. Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos medios de transporte y los tiempos de recorrido. Decido salir de casa a las 7,00 para llegar al trabajo a las 8,00. D EFECTUAR Salgo de casa a las 7,00 pero pierdo el autobs por unos segundos.

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C - VERIFICAR Despus de haber perdido el autobs, a qu hora llego?. A las 8,05, es decir, tarde. A ACTUAR Decido repetir el ciclo con un nuevo PLAN.

EJERCICIO 16

Renete con cinco de tus compaeros. Identifiquen un problema que se encuentre presente en su vida cotidiana. Hagan un anlisis del problema aplicando las herramientas de mejora continua. Recuerden que el Anlisis de PDCA se puede complementar con las herramientas estadsticas y administrativas del control de calidad.

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Conclusiones de la competencia 3

CONCLUSIONES

Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es hablar de ciencia, educacin y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas. La ciencia ha sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra educacin. De esta manera tambin ha sido la generadora de varios de nuestros paradigmas al sealar varios hechos como verdades absolutas. El entender el proceso de mejora continua significa comprender el hecho de que no hay soluciones nicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas. Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y organizaciones mas competitivos en todos los campos posibles. Hablando en el sentido de las organizaciones, ya sean pblicas o privadas, ya no se puede decir que tal vez podran implementar el proceso de mejora continua, sino que deben de aplicarlo lo ms pronto posible si quieren continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez menos fronteras comerciales, con cada vez ms competencia y donde la sociedad exige cada vez ms servicios y productos de calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto. Lo ms importante es que la mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes, aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc. No lo olvides... Nada es perfecto... todo requiere de un proceso de mejora continua.

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CONCLUSIONES DE LA GUA DE APRENDIZAJE

A lo largo del desarrollo de las habilidades que proponen todas y cada una de las competencias que contiene esta gua pudimos aprender la importancia que tiene en el control de calidad la aplicacin de diversas tcnicas y herramientas de mejora continua.

Lo ms importante de todo lo que aprendimos es no ver a la mejora continua como una forma o procedimiento laboral, sino como una forma de vida. Al hacerlo podremos crecer como individuos y por ende las organizaciones tambin crecern. El camino es arduo, pero al final vale la pena intentarlo.

Pudimos comprobar el desarrollo de las habilidades de este submdulo a travs de algunos instrumentos de evaluacin, los cuales son:

La gua de observacin que se aplica para la evaluacin del desempeo, con un valor del 50% del total de la evaluacin. Lista de cotejo que se aplica para la evaluacin por proyecto y teniendo un valor del 40% del valor de la evaluacin total. Evidencias de actitudes con un valor del 10% restante de la evaluacin total (orden, responsabilidad y limpieza).

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Fuentes de Informacin

1. Cant, Humberto,(2003) Desarrollo de una cultura de calidad. Mxico D.F. Editorial McGraw Hill. 2. Baca Urbina, Gabriel. (2002) Fundamentos de Ingeniera Econmica. Mxico D.F. Editorial McGraw Hill. 3. www.elprisma.com 4. www.google.com

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Glosario
ESPECIFICACIONES: Describir las caractersticas de los elementos de un proceso. ADMINISTRACIN DE CALIDAD: Funcin general de la administracin que determina e implanta la poltica de calidad que incluye la planeacin estratgica, la asignacin de recursos y otras acciones sistemticas en el campo de la calidad, desarrollo de actividades operacionales y de evaluacin relativas a la calidad. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD: Conjunto de actividades planeadas y sistemticas, que lleva a cabo una empresa, con el objeto de brindar la confianza apropiada, de que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados. CALIDAD: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas preestablecidas. CONTROL DE CALIDAD: Conjunto de mtodos y actividades de carcter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos. ELEMENTO: Parte o pieza de un proceso de manufactura.

POLTICA DE CALIDAD: Conjunto de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por la alta direccin. PROCESO: Conjunto de operaciones ordenadas en secuencia lgica para transformar la materia prima. PRODUCCIN: Creacin, elaboracin, fabricacin, rendimiento y manufactura de un bien material. PRODUCTO: Resultado u obra de produccin. REQUERIMIENTOS: Requisitos fundamentales de los elementos y el producto de un proceso.

PLAN DE CALIDAD: Documento que establece las prcticas operativas, los procedimientos, los recursos y la secuencia de las actividades relevantes de calidad, referentes a un producto, servicio, contrato o proyecto en particular.
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SISTEMA DE CALIDAD: Estructura organizacional, conjunto de recursos, responsabilidades y procedimientos establecidos para asegurar que los productos, procesos o servicios cumplan satisfactoriamente con el fin al que estn destinados y que estn dirigidos hacia la administracin de la calidad.

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