Balanceamento de Uma Linha de Montagem Na Adira S.A.: Luísa Helena Santos Vieira

Balanceamento de uma Linha de Montagem na Adira S.A.
Lusa Helena Santos Vieira

Projecto de Dissertao
Orientador na FEUP: Prof. Jos Fernando Oliveira Orientador na Adira S.A.: Engenheiro Rui Neto
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
Julho de 2009
Balanceamento de uma Linha de Montagem
A obra da escola a mais difcil, mas a que d mais fruto porque dela depende o comportamento de toda a vida
St Maddalena de Cannosa
ii
Resumo
A presente tese incide sobre o estudo de necessidade de balanceamento da linha de montagem de Quinadoras e implementao de standard Work (SW) dos postos de trabalho tendo como objectivo principal o aumento da produtividade da linha em pelo menos trinta por cento. Para que tal objectivo fosse atingido, foi aplicada fundamentalmente a filosofia Lean Manufacturing com foco na metodologia 5Ss. Com esta viso pretende-se a eliminao de desperdcios e sua transformao em tarefas de valor acrescentado. O estudo iniciou-se com a descrio e conhecimento do processo da linha de montagem, baseado na sequncia de montagem e tempos de execuo, bem como na descrio de ferramentas utilizadas e tarefas alocadas por operrio. Estes parmetros possibilitaram a criao de um modo operatrio que serviu como base de aplicao de standard work.
A aplicao da SW permitiu que a execuo do trabalho nos postos se restringisse a tarefas indicadas no modo operatrio, permitindo a identificao e eliminao de operaes desnecessrias e consequente diminuio do tempo de processamento da mquina. Atravs da observao de processos e tempos reais de laborao foi possvel detectar elevadas discrepncias entre os tempos dos operrios revelando falhas no processo de montagem. A resistncia dos operrios realizao de filmagens de mtodos de trabalho e preenchimento do modo operatrio diminuiu a rapidez de percepo entre desperdcios e tarefas de valor acrescentado, bem como a preciso dos dados recolhidos. Aps a implementao de melhorias de algumas solues propostas, nomeadamente a criao do bordo de linha, a reduo de tarefas de produo dos novos produtos, e a aplicao da metodologia 5Ss conduziram a reduo do lead-time, consequentemente a linha foi balanceada de modo a ajustar a capacidade e os recursos a necessidade dos clientes. O balanceamento, tema principal do trabalho, permitiu equilibrar a carga horria entre os operrios e ajustar o trabalho nos postos. Alm disso contribuiu para a optimizao do processo e para o aumento da eficincia da linha. De um modo geral, apesar das dificuldades encontradas e das solues no implementadas na totalidade, o resultado da linha balanceada foi bastante satisfatrio, atingindo um valor equivalente a noventa e oito por cento da eficincia e trinta e dois por cento no aumento da produtividade. Dada a continuidade do projecto prev-se a satisfao total da linha balanceada e um aumento em mais de trinta e cinco por cento da produtividade.
Palavra-chave: Balanceamento, manufacturing e tempo de ciclo.
standard
work,
lead
time,
takt-time,
lean
iii
Assembly Line Balancing
Abstract
This thesis deals with a line balancing problem, applied to press brakes and with the implementation of a standard work (SW) approach to the workstations, having as main objective the increase in the line productivity in at least thirty per cent. With that purpose a Lean Manufacturing strategy was applied, based on the 5S methodology. The goal is the eliminate waste by transforming those activities in added value tasks. The first step has been the study and description of the production line process, based on the manufacturing sequence and execution times, as well as the description of the tools and tasks assigned to each worker. These parameters allowed the establishment of a list of operations that has been the base of the standard work methodology application. Applying SW had as consequence that the work in each station was limited to tasks belonging the list of operations, identifying and eliminating all operations not needed and decreasing the processing time in each station.
By observing the real processes and operation times, it was possible to detect big differences between the several workers and to detect errors in the mounting process. However, the workers' opposition to the video-tapping of their work led to less accurate information on the several tasks, as well as a longer period to safely establish the waste activities in each station. After the implementation of several changes, namely the production line border supply and the 5S methodology, the lead-time suffered a significant reduction. A line balancing activity was run, so that capacities were adjusted to the customer's demand. Line balancing, the main focus of this work, has allowed for a new equilibrium between the working loads of each worker, both in terms of workload and time. As a direct consequence, the overall efficiency of the line was improved. In general, despite the difficulties found during the project and the proposed solutions not having been completely applied, the practical result of the line balancing process was quite satisfactory, with a value of ninety eight per cent of efficiency and a raise of thirty per cent of productivity. In the follow-up of this project, a one hundred per cent balanced line is expected, with a overall productivity increase of thirty five per cent.
Key words: balance, standard work, lead time, tact time, lean manufacturing, cycles time
iv
Agradecimentos
Agradeo a todas as pessoas do grupo Adira pelo apoio prestado na realizao desse projecto, em especial o Eng. Rui Neto, Sr. Lus e Sr. David. No poderei deixar de mencionar o Sr. Orlando pela sua pacincia infinita e pela partilha de conhecimentos durante esse perodo. Gostaria tambm de agradecer o professor Jos Fernando Oliveira pelo contributo e disponibilidade demonstrado ao longo desse projecto.
ndice de Contedos
Resumo.. ........................................................................................................................... iii Abstract. ........................................................................................................................... iv Agradecimentos ..................................................................................................................................... v ndices ........................................................................................................................ ix A Empresa .............................................................................................................................. 1
1.1. A Adira S.A........................................................................................................................................... 1 1.2. Apresentao do projecto .................................................................................................................... 3 1.3. Estudo e Desenvolvimento................................................................................................................... 3 1.4. Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio ............................................................. 4
2. Fundamentos Tericos........................................................................................................................ 5
2.1. Sistema Toyota da produo ............................................................................................................... 5 2.2. Desperdcios (Muda) ............................................................................................................................ 5 2.3. Metodologia 5Ss ................................................................................................................................. 6 2.4. Balanceamento de uma linha ............................................................................................................... 8 2.5. Linha de montagem ............................................................................................................................. 9 2.6. Abastecimento ................................................................................................................................... 11 2.7. Standard Work ................................................................................................................................... 12
3. Soluo Proposta .............................................................................................................................. 13

3.1. Breve Introduo ................................................................................................................................ 13 3.2. Apresentao da soluo ................................................................................................................... 20 3.3. Organizao dos postos..................................................................................................................... 22 3.4. Normalizao do abastecimento ........................................................................................................ 23
4. Trabalho Desenvolvido...................................................................................................................... 24
4.1. Standard Work ................................................................................................................................. 24 4.2. Organizao do posto de trabalho ..................................................................................................... 30 4.3. Normalizao do abastecimento ........................................................................................................ 33 4.4. Melhorias conseguidas....................................................................................................................... 35 4.5. Balanceamento da linha de Quinadora .............................................................................................. 36 4.6. Balanceamento do tempo de processamento entre os agrupamentos da linha de quinadora ........................................................................................................................................... 39 4.7. Balanceamento do tempo de montagem atravs da afectao das tarefas por postos ..................... 40 4.8. Mura Station .................................................................................................................................... 43 4.9. Layout da linha aps balanceamento ................................................................................................. 44 4.10. 2 Configurao.................................................................................................................................. 45 4.11. Clculo de eficincia (E) e de produtividade (P) da linha balanceada ............................................... 47
5. Concluses e Perspectivas de Trabalho Futuro ............................................................................... 48 6. Bibliografia. ............................................................................................................................. 50 7. Anexos ............................................................................................................................ 51
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ndice de figuras
Figura 1 - Quinadora electro-hidrulica para mdios comprimentos [In http://www.adira.pt/] ........................................................................................................ 1 Figura 2 Guilhotina [In http://www.adira.pt/] ............................................................... 2 Figura 3 - Presena da Adira no mundo [in http://www.adira.pt/] ................................... 2 Figura 4 Pavilho de montagem .................................................................................. 13 Figura 5 - Linha de montagem de quinadoras e guilhotinas .......................................... 13 Figura 6 Posto de trabalho da linha de montagem de Quinadora ................................ 14 Figura 7 - Processo de montagem da linha de quinadora ............................................... 14 Figura 8 Processo pretendido futuramente .................................................................. 15 Figura 9 Razes para balancear uma linha .............................................................. 16 Figura 10 - Consequncias de uma linha no balanceada ......................................... 16 Figura 11 Benefcios de uma linha balanceada ........................................................ 17 Figura 12 exemplo de uma linha balanceada ........................................................... 17 Figura 13 Modo operatrio .......................................................................................... 25 Figura 14 Tarefas de valor acrescentado (Apertar, furar, montar). ............................. 26 Figura 15 Marcao e furaco na guarda posterior devido ao erro do fornecedor para cravar fmeas. ................................................................................................................. 26 Figura 16 Rasgo na porta lateral direita para o micro. ................................................ 26 Figura 17 Marcao, Correco de furos e reduo de tamanho nas guardas laterais e posteriores ....................................................................................................................... 26 Figura 18 Figura: Alargamentos do furo de modo a que as peas se ajustem............. 27 Figura 19 - Figura: Aumento do dimetro dos furos devido ao erro de medio........... 27 Figura 20 Figura: Transporte de material de um posto de pr-montagem para o posto de montagem .................................................................................................................. 27 Figura 21 Deslocamentos desnecessrios dos operrios no pavilho de montagem (diagrama de Spaghetti) .................................................................................................. 28 Figura 22 Preparao do material no posto de trabalho .............................................. 28 Figura 23 Subidas e descidas sucessivas para mudanas de ferramentas.................... 29 Figura 24 Deslocamentos necessrios dos operrios dentro do posto ........................ 29 Figura 25 Utenslio de baixa utilidade......................................................................... 30 Figura 26 Marcao do posto de trabalho diferenciando as ferramentas fixas dos mveis............................................................................................................................. 31 Figura 27- Limpeza e arrumao dos postos .................................................................. 31 Figura 28 Situao inicial e final do posto de trabalho ............................................... 31
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Figura 29- Posto de trabalho aps a implementao dos 5Ss ....................................... 32 Figura 30 Identificao das equipas no posto de trabalho ........................................... 32 Figura 31 Trajecto do bordo de linha do mizusumashi................................................ 34 Figura 32- Implementao do bordo de linha implementado ......................................... 35 Figura 33 - Sequncia de montagem da Quinadora ........................................................ 36 Figura 34 Layout da linha de montagem de quinadora com trabalho em paralelo..... 45 Figura 35 Layout da linha de montagem da quinadora com desfasamento de um dia entre as linhas ................................................................................................................. 45 Figura 36- Layout da linha de montagem numa nica linha .......................................... 46
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ndice de anexos
Anexo A. Anexo B. Anexo C. Anexo D. Anexo E. Anexo F. Anexo G. Anexo H. Anexo I. Balanceamento da linha atravs da atribuio das tarefas por posto ......................... 51 Gesto visual ................................................................................................................ 54 Modo operatrio ............................................................................................................ 55 Ficha de identificao da mquina ............................................................................... 57 Ficha de inspeco da Quinadora ................................................................................ 58 Ordem de venda ........................................................................................................... 59 Ficha de anomalias e faltas .......................................................................................... 60 Normas de utilizao de bordo de linha ....................................................................... 61 Prateleira do bordo de linha de material de fixao e aperto ....................................... 62
ix
Balanceamento de uma linha de montagem
A Empresa
O presente relatrio foi desenvolvido na Adira, S.A. cuja rea de negcios centra na concepo, produo e comercializao de mquinas ferramentas.
1.1.
A Adira S.A.
A Adira S.A. foi fundada em 1956 por Antnio Dias Ramos, dedicando-se a produo de mquinas ferramentas para tratamento de chapa metlica. A Adira comeou por comercializar tornos, plainas, fresadoras e limadoras sendo que anos mais tarde deu incio a produo de mquinas ferramentas de modo a diferenciar dos concorrentes no mercado onde actuava. Em 1961, o grupo Adira deu incio a produo da primeira guilhotina mecnica. Ainda na mesma dcada, ano de 1964, produziu a sua primeira quinadora ascendente tipo QH, sendo a primeira empresa portuguesa a produzir mquina ferramenta com accionamento hidrulico. Quatro anos mais tarde, aps o fabrico da primeira quinadora, produziu a primeira guilhotina hidrulico de ngulo varivel, e em 1969 as quinadoras descendentes com sincronismo electro-hidrulico, as QIH. Actualmente, a Adira oferece produtos de duas grandes categorias que so as mquinas de corte da chapa (laser e guilhotinas hidrulicas) e as mquinas de deformao da chapa (quinadoras hidrulicas e clulas robotizadas de quinagem). As quinadoras e as guilhotinas so agrupadas em mquinas STANDARDS e ESPECIAIS. As mquinas Standards, so produzidas em grande srie de modo a atender a procura dos clientes, enquanto as mquinas designadas especiais so mquinas personalizadas, pois a dimenso e as caractersticas exigidas pelos clientes so especficas das mesmas. As quinadoras so prensas especiais destinadas a dobragem da chapa metlica, e essas podem ser obtidas em diferentes perfis consoante as operaes de quinagem enquanto as guilhotinas so destinadas a corte de chapas atravs das lminas de corte. Para alm de quinadoras e prensas a Adira produz mquinas de corte por laser, com elevada qualidade de corte em diferentes.
Figura 1 - Quinadora electro-hidrulica para mdios comprimentos [In http://www.adira.pt/]
Figura 2 Guilhotina [In http://www.adira.pt/]
Figura 3 - Centro de corte por laser [In http://www.adira.pt/]
A Adira apresenta-se como principal cliente da Oxisol, empresa fornecedora de servios de oxicorte, soldadura e produo de estruturas das mquinas. Ela est presente em vrios pases atravs de representantes directos. Futuramente, pretende expandir a produo criando fbricas de mquinas ferramentas nesses continentes onde est presente, e na Europa manter a Oxisol como a empresa me.
Figura 3 - Presena da Adira no mundo [in http://www.adira.pt/]
O grupo tem parcerias com vrias instituies e fornece a empresa de elevado prestgio de entre elas a NASA, OGMA, Tap Portugal, Efacec, Air France, Vulcano, Salvador Caetano, Metalogalva, Siemens, Motorola e entre outras. A Guifil tornou-se a principal concorrente da Adira a partir de 1997, mas foi adquirida pela Adira e hoje ela uma empresa do grupo. Actualmente as principais concorrentes nacionais so a Toms Castro Silva, Lda. (marca Rico) e a Macform (empresa constituda por exfuncionrios da Guifil). Relativamente aos concorrentes internacionais, o mercado bastante competitivo, como o caso da LVD (empresa belga) e da Promecam. A Adira uma empresa de Engenharia e Inovao, tendo como principal objectivo inovar constantemente de modo a acompanhar a evoluo do mercado e, consequentemente, fornecer produtos com elevada qualidade e preciso aos seus clientes.
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1.2.
Apresentao do projecto
O projecto intitulado Balanceamento de uma linha de montagem na Adira tem como principal objectivo identificar fontes de melhorias de modo a aumentar de forma significativa a produtividade da linha de montagem. O principal objectivo do projecto fundamenta-se no aumento da produtividade em pelo menos trinta por cento, baseando em algumas metodologias para normalizao de abastecimento, optimizao dos recursos e eliminao dos desperdcios a ela associada. O aumento da produtividade conseguido a partir da identificao das actividades que realmente acrescentam valor do ponto de vista dos clientes, procurando mant-las, e da eliminao dos que apenas contribuem para o aumento dos custos. Os desperdcios devero ser eliminados, ou pelo menos reduzidos, e devem ser sempre substitudos por operaes de maior valor. Para alm do equilbrio exigido na linha, tambm foi focado bastante um dos princpios de reduo dos desperdcios que a Standard work (SW). A SW uma das ferramentas bastante utilizadas para a reduo das falhas nas linhas de montagem. Tem como principal objectivo fazer com que os trabalhos sejam realizados em sintonia em todos os postos, usando as mesmas ferramentas e seguindo, todos, o mesmo procedimento de trabalho. O balanceamento, outro factor importante no aumento da produtividade, foi realizado na linha de montagem de quinadoras tendo como objectivo a distribuio de forma organizada e eficiente das operaes pelas equipas de trabalho de modo a aumentar a eficincia da linha e minimizar os tempos de paragem. As linhas do processo de montagem so compostas por uma sequncia de postos destinados montagem de quinadoras e guilhotinas. Em cada uma das linhas operam recursos agrupados e distribudos em uma, duas ou mais equipas. A primeira equipa, a dos serralheiros, destina-se montagem mecnica, enquanto as restantes destinam-se montagem elctrica e aos ensaios. Da mesma forma encontram-se agrupadas as tarefas associadas a cada equipa e os respectivos tempos de execuo. Os tempos de montagem das mquinas so cronometrados e analisados de forma a conseguir ter uma percepo real do tempo de montagem das mquinas e verificar possibilidades de reduo de desperdcios durante o processo de montagem. De um modo geral, os resultados pretendidos baseiam-se na reduo de operaes que no acrescentam valor a montagem, eliminao ou reduo de desperdcios, de modo a obter melhorias significativas e atingir os objectivos pretendidos.
1.3.
Estudo e Desenvolvimento
O desenvolvimento do projecto passou por vrias fases entre as quais o conhecimento do processo, levantamento de dados e identificao de tarefas de valores acrescentados e de desperdcios (standard Work), balanceamento entre os tempos dos operadores, organizao dos postos, normalizao das tarefas e do abastecimento, e por ltimo balanceamento da linha. Para o levantamento dos dados foi criado uma folha de processo, designado por modo operatrio, onde se mostrava de forma detalhada as operaes realizadas, o tempo de execuo de cada tarefa, o operrio a executar cada tarefa, a data de incio e concluso das montagens, de modo a conhecer o processo de montagem. Cada campo era extremamente preciso, pois todos os dados ajudaram no estudo do balanceamento e na estandardizao do trabalho. Aps o levantamento dos dados foram realizadas as primeiras anlises, onde se
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verificaram desvios no tempo de montagem das quinadoras e no de trabalho de cada operrio, levando deste modo ao primeiro balanceamento direccionado ao trabalho realizado entre os operrios nos postos. medida que o trabalho foi executado, permitiu diferenciar as actividades de valor acrescentado e as de desperdcio sendo o objectivo reduzir ao mnimo as anomalias verificadas. Alguns dos desperdcios foram eliminados com a aplicao de metodologias como, por exemplo, a aplicao de 5Ss entre outros. Tambm foram criados mtodos para a normalizao de abastecimento, de modo a reduzir o tempo de espera do material, e de normalizao das tarefas atravs do processo de standard Work. A aplicao da metodologia 5Ss contribuiu bastante para a organizao do posto de trabalho e sobretudo para o fim da desordem gerada pela deposio de material no posto.
1.4.
Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio
O presente trabalho est organizado em cinco captulos, mas esses captulos centram em dois temas que so o balanceamento e a Standard Work (SW). O balanceamento, tema de maior foco, destina-se organizao das tarefas nos postos de trabalho respeitando a capacidade produzida e maximizando a eficincia da linha. Relativamente ao SW o objectivo principal consiste em obter uma descrio escrita da forma como as operaes so executadas, e sobretudo a sequncia com que o trabalho executado de modo a criar estabilidade no trabalho desenvolvido. De seguida sero apresentados de forma sucinta todos os captulos desenvolvidos ao longo do trabalho. O primeiro captulo apresenta a empresa, o projecto e a descrio do projecto, e os principais problemas identificados na linha durante o processo de montagem. Relativamente ao captulo 2 so detalhados todos os problemas identificados ao longo do projecto. Descreve uma breve introduo da linha de montagem e do posto de trabalho da Adira. Alm disso apresenta tambm um resumo das principais razes que conduzem ao balanceamento de uma linha e as vantagens em ter uma linha balanceada. No captulo 3 apresentado alguns conceitos utilizados ao longo do desenvolvimento dos textos. O captulo 4 apresenta a soluo proposta para a reduo dos principais problemas identificados. Tambm neste captulo que se d a conhecer todo o processo e a linha de montagem, o posto onde o trabalho plenamente desenvolvido. A soluo apresentada baseia-se em algumas metodologias de melhoria contnua, pois para que seja possvel balancear e estandardizar o trabalho necessrio eliminar ou pelo menos reduzir os desperdcios. No captulo 5 descrito, em termos prticos, todo o trabalho realizado no gemba para que as tais melhorias fossem possveis. Neste captulo tambm so apresentadas as metodologias e filosofias utilizadas e a anlise dos resultados obtidos. Foram realizados estudos com base na Standard Work, organizao do posto, normalizao do abastecimento e por ltimo o balanceamento da linha. Relativamente ao captulo 6 apresentado alguma dificuldade encontrada ao longo do projecto, dentro e fora do gemba, e as perspectivas futuras de trabalho na rea das melhorias da linha de montagem da quinadoras.
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2. Fundamentos Tericos
Neste captulo encontram-se os conceitos tcnicos utilizados na elaborao do presente trabalho, de modo a demonstrar o estado das definies actuais. Esses foram agrupados por classe de modo a que o conceito no fuja sua realidade.
2.1.
Sistema Toyota da produo
2.1.1. Origem e Conceito

O sistema de produo Toyota surgiu em Japo, quando a indstria sentiu a necessidade de obter uma produo mais alargada com base na diviso de trabalhos e sobretudo reduo de custos. O sistema Toyota da produo um modelo de produo que objectiva lucrar com a sua produo, tendo em foco a eliminao dos desperdcios contribuindo desta modo para o aumento da eficincia, reduo dos custos e aumento da produtividade com o melhor uso dos seus recursos proporcionando fluxo de produo contnuo. Lean manufacturing A Lean manufacturing uma filosofia de gesto centrada na reduo dos sete desperdcios associados a produo. A eliminao desses desperdcios permitir maior qualidade no trabalho, menor tempo e custo de produo.
2.2.
Desperdcios (Muda)
interesse de todos a obteno de uma produo eficiente, reduzindo ao mximo as falhas e aumentar a produtividade do seu trabalho. Se o que se faz no acrescenta valor do ponto de vista do cliente, estes devero ser eliminados ou substitudos por aces pagas pelos clientes. Em qualquer organizao o FAZER BEM o desejo de todos, pois disso resulta um trabalho produtivo, eficiente e com custos reduzidos. O fazer bem est intrinsecamente ligado a uma produo isenta de desperdcios. Na Toyota, a produtividade medida com o executar bem do trabalho tendo sempre em mente eliminao de tcnicas que contribuem para o aumento dos custos.
2.2.1. Os sete desperdcios

O sistema Toyota caracterizou os desperdcios do seguinte modo: Excesso de produo: excesso de material em stock. Inventrio: Peas semi-acabadas entre operaes. Transporte: Movimento de materiais. Processos Desnecessrios: Passos no necessrios no processo. M Qualidade: Erros de produo conduzindo a re-trabalho. Manuseio: Movimentos desnecessrios do trabalhador.
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Espera: Trabalhadores esperando por mquinas ou peas. Os desperdcios contribuem apenas para o aumento dos custos e do tempo, no acrescentando valor nenhum no desempenho as actividades.
2.2.2. Tarefa desnecessria

As tarefas desnecessrias associam as tarefas que no constam no modo operatrio como sendo tarefa standard. Ocorrendo por alguma anomalia do processo este considerado uma tarefa extra que deve ser eliminada porque, ao no constar na lista das tarefas sequenciadas, contribui simplesmente para o atraso da mquina, o que no saudvel para o sistema.
2.2.3. Diagrama de Spaghetti

Este diagrama permite controlar os deslocamentos dos operrios ao longo do trabalho. Alguns desses deslocamentos no acrescentam valor mquina, mas entretanto so considerados precisos para que as tarefas se realizem.
2.3.
Metodologia 5Ss Origem e Enquadramento histrico
2.3.1.
A metodologia 5Ss foi desenvolvida pela primeira vez no Japo na dcada de cinquenta, pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, aps uma viagem realizada a Estados Unidos, pela necessidade de resolver alguns problemas na indstria e no sistema econmico que o pas vivia. Hoje esta ferramenta utilizada de oriente ao ocidente e em diversas reas de trabalho.
2.3.2. Objectivos dos 5Ss

Os principais objectivos da aplicao desta metodologia centram na organizao do posto de trabalho, armazns e entre outras reas de actividade. Proporciona melhor meio de execuo de trabalho, reduo dos desperdcios e eliminao das actividades que valor nenhum acrescentam ao produto, do ponto de vista dos clientes, permite nivelar o stock, melhorar a qualidade do produto final, aumentar a eficincia e a segurana dentro do posto de trabalho. De um modo geral o mtodo 5Ss pretende criar reas de trabalho capazes de desenvolver melhorias sucessivas na execuo das tarefas. Por estas, e vrias outras razes, esta tcnica no pode ser definida restritamente limpeza e arrumao do gemba, mas sim proporcionar uma viso cada vez mais alargada do seu objectivo.
2.3.3. Significado dos 5Ss

5Ss uma prtica bsica que promove o crescimento contnuo dos colaboradores, e consequentemente proporciona melhorias contnuas nas organizaes, pois permite que todos tenham horizontes comuns rumo aos resultados pretendidos. Esta metodologia resume-se em cinco palavras todas iniciadas com a letra S com as seguintes designaes: 1- Seiri: Seleccionar, 2- Seiton: Organizar; 3- Seis : Limpar; 4- Seiketsu: Normalizar; 5- Shitsuke: Disciplinar; Esta filosofia de fcil adaptao em vrios ambientes de aplicao e consegue-se atingir melhorias significativas atravs da mudana ao longo do trabalho. De seguida explicase de uma forma mais abrangente o significado de cada um dos princpios desta tcnica:
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1) Seiri: Separar Consiste na separao dos materiais que realmente so utilizados durante o processo dos que no pertencem de um modo geral ao local de trabalho. Os materiais utilizados continuam no posto e os inteis sero identificados para o armazenamento ou eliminao. Tem como principal objectivo evitar acumulao de desperdcios, permite ter no posto apenas o material necessrio e alocar os recursos realmente necessrios na execuo das actividades e reduo de custos. Beneficia o posto na libertao dos espaos ocupados por materiais ou equipamentos que de algum modo desnecessrio ou inutilizado. 2) Seiton: Organizar Permite ordenar as ferramentas, os materiais de modo que o trabalho seja executado em fluxo contnuo e acessvel a todos os que o usufruem. O objectivo da ordenao foca-se no aumento da eficincia dos postos atribuindo um local especfico para objecto pertencente ao posto. necessrio demarcar o posto, possibilitando aos operrios uma identificao rpida dos objectos e da respectiva localizao. Permite ter um sistema de fcil identificao e arrumao dos objectos necessrios utilizando meios de comunicao visual, configurao prtica do posto proporcionando maior comodidade, facilidade na localizao e economia de tempo na procura dos objectos. 3) Seis: Limpar O senso de limpeza incutida nos postos fundamental para manter local de trabalho sempre limpo. Possibilita aumento na qualidade de trabalho e do produto proporcionando um ambiente de trabalho saudvel eliminando desde modo qualquer tipo de sujidade. Este princpio beneficia o segurana dos trabalhadores, a preservao dos equipamentos e sobretudo ambiente de trabalho saudvel. 4) Seiketsu: Normalizar: Neste senso permite estabelecer regras e procedimentos de trabalho de modo que de forma clara cada ocupante tenha conhecimento do que realmente deve ser feito. As regras e procedimentos so estabelecidos para conseguir melhor seguimento e cumprimento dos trs conceitos descriminados anteriormente. 5) Shitsuke: Compromisso e Autodisciplina O senso da auto-disciplina permite a criao de hbitos do seguimento das normas estabelecidas, ou seja, incentivar os colaboradores para a melhoria contnua atravs de meios de incentivos. Isto conseguese criando motivaes, consciencializando dos benefcios e dos resultados que tm de atingir.
2.3.4. Implementao
A tcnica dos 5Ss implementada na fase inicial da aplicao do projecto LEAN e requer a contribuio de todos para a obteno dos sucessivos resultados e melhorias contnuas. Para a implementao desta metodologia necessita-se de: 1- Criar uma equipa para a implementao; 2- Planear; 3- Registar; 4- Reunir; 5- Implementar; 6- Acompanhar;
2.3.5. Benefcios gerais

A aplicao da tcnica dos 5Ss proporciona benefcios desejados e pensados pela empresa, pois permite visualizar com rapidez os problemas no gemba, aumentar a eficincia no
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trabalho, reduzir desperdcios, criar auto disciplina e consequentemente normalizar o trabalho no posto, a qualidade do trabalho e o segurana nos postos. Se a metodologia for bem aplicada os resultados so notrios e a satisfao ainda maior. Conclui-se deste modo que a tcnica dos 5Ss no se restringe apenas a limpeza e arrumao. Pode ser utilizada em vrias reas, industriais ou administrativas, pois h sempre algo que se pretende melhorar.
2.4.
Balanceamento de uma linha
2.4.1. Descrio
O balanceamento de uma linha tem como principal objectivo aumentar a produtividade da linha e reduzir consequentemente os custos a ela associados. Trata-se de um problema de alocao de tarefas por postos e operrios, de modo que o tempo de trabalho seja ocupado ao mximo. O balanceamento de uma linha consiste em equilibrar a carga de trabalho entre os postos de modo a reduzir o tempo de trabalho intil, procurando desencadear as tarefas cumprindo as ordens de execuo e o tempo estabelecido. Para alm da distribuio em igualdade do nmero de horas entre os postos, ele procura ajustar a produo procura, maximizando a produtividade.
2.4.2. Etapas do balanceamento

A prtica do balanceamento permite que a sua execuo seja desenvolvida com base em indicadores, de modo a que seja possvel avaliar na concluso os resultados conseguidos ao longo da sua implementao. Para a aplicao da tcnica de balanceamento, antes necessita-se conhecer alguns elementos indispensveis para a medio dos tempos necessrios e dos indicadores de desempenho posteriormente necessrios. A importncia dos indicadores de desempenho passa pela necessidade de comparao e medio dos resultados conseguidos antes e depois da aplicao do balanceamento. Deste modo descreve-se as etapas do balanceamento [Roldo e Ribeiro, 2007]: 1) Relao sequencial entre as tarefas; 2) Takt-time (T); 3) Nmero terico mnimo de postos (Nt); 4) Determinao do tempo de ciclo (C); 5) Eficincia (E) e produtividade (P) da linha balanceada; Para alm desses elementos essenciais tambm necessita-se de mais alguns para o apuramento dos resultados esperados.
2.4.3. Relao sequencial

A primeira etapa da aplicao do balanceamento seja ela numa rea administrativa ou de produo passa sempre pela medio do tempo real de processamento e pelo conhecimento das relaes sequenciais entre as actividades desenvolvidas nas reas em especficas, representada atravs de um diagrama.
2.4.4. Takt-time (T)

O takt-time conhecido como sendo o tempo que ritma a produo, pois dependendo da
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procura a empresa dever demonstrar a capacidade de flexibilizar e ajustar a sua produo ao pedido do cliente. Assim sendo, quando a necessidade dos clientes aumenta o objectivo diminuir o takt-time, ou seja, dando uma resposta atempada ao seu pedido. O contrrio acontece quando a procura dos clientes diminui. O takt-time determinado atravs da razo entre o tempo disponvel de produo e a procura do mercado, ou seja:
O takt-time compassa a produo em funo da procura, orienta o abastecimento da matriaprima conduzindo deste modo a um sistema de produo Lean.
2.4.5. Tempo de ciclo (C)

O tempo de ciclo o tempo entre a produo de dois componentes sucessivos. tambm conhecido como o tempo equivalente a actividade de maior durao, pois dita a cadncia de produo numa linha.
2.4.6. Lead-time (Lt)

o perodo de tempo entre o incio e o trmino de uma actividade. Quando o foco est na gesto do sistema de abastecimento o conceito concretiza-se no perodo de tempo desde a entrada do material at a sada do inventrio. O lead-time determinado do seguinte modo: Lt = do tempo de processamento.
O lead-time considerado um dos tempos mais importantes na logstica, pois dele depende todo o controlo necessrio.
2.4.7. Nmero terico mnimo de postos (Nt)

O clculo do nmero de postos, tal como o nome indica permite determinar o nmero mnimo de postos necessrios para a constituio da linha e para a execuo das tarefas. O resultado do clculo do nmero de postos nem sempre um nmero inteiro, o que leva ao arredondar por excesso. Para o clculo do nmero de postos utiliza-se a seguinte formula baseando no tempo de ciclo.
2.4.8. Eficincia e produtividade da linha balanceada A eficincia (E) da linha de montagem mede o desempenho de cada estao de trabalho e de uma forma directa os benefcios dos operrios linha, pois em cada posto estes so atribudos para que o trabalho seja realizado. A produtividade (P) est relacionada com a eficincia sendo esta realizada com base na produo por unidade de tempo, e determinado do seguinte modo: 2.5. Linha de montagem
2.5.1. Origem e definio

A linha de montagem foi criada, pela primeira vez, por Henry Ford para a produo de
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automveis Ford. Desde a data, a linha de montagem utilizado para a produo ou montagem de diferentes tipos de artigos. Uma linha de montagem uma sequncia de postos cuja finalidade pretendida baseia na obteno de produto final. Para que a linha funcione, vrios so os recursos necessrios de entre a mo-de-obra, a matria-prima, peas dependo do tipo de produto pelo qual a linha se encontra configurada.
2.5.2. Funcionamento de uma linha

Numa linha de montagem muitos so os factores que condicionam um fluxo de trabalho contnuo. O conceito da linha realmente existe quando houver trabalho permanente entre os postos, possibilitando desenvolvimento crescente do produto. Uma linha de montagem realmente eficiente quando preenche os seguintes requisitos: Componentes Standards; Aco mecnica; Equipamento de preciso; Processos normalizados; A linha de trabalho consiste numa sequncia progressiva de actividades desenvolvidas por meio de diversos recursos orientada para a produo em srie. Os operrios so treinados de modo a desenvolver eficientemente as tarefas necessrias na linha.
2.5.3. Produo enxuta

A produo enxuta, contrria da produo em massa produz apenas a quantidade exacta, procurando de um certo produzir a partir da necessidade dos clientes tendo como objectivo principal eliminar os desperdcios e reduzir os custos associados a produo.
2.5.4. Posto de trabalho

O posto de trabalho uma unidade elementar para o funcionamento de uma linha. Necessita de recursos materiais e humanos para o desenvolvimento sequencial e uma dinmica contnua da linha. Na linha em estudo o conceito de posto no diferente
2.5.5. Layout do posto de trabalho

Devido variao da quantidade encomendada, provocando oscilaes nas produes, hoje as empresas sentem cada vez mais a necessidade de ajustarem os seus recursos ao sistema de produo. Layout um posicionamento fsico adaptado a uma linha de montagem ajustando os recursos e minimizar os custos [Carravilla, 1997].
2.5.6. Gemba
De significado lugar efectivo, o gemba inicialmente usado pelos japoneses define-se como verdadeiro local de criao de valor, mais precisamente a fbrica. Para lean manufacturing, gemba associa-se ao stio onde todos os problemas so visveis de modo a serem resolvidos com a prtica de melhoria contnua, proporcionando equilbrio e melhoria na linha.
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2.5.6.1.Definio O termo Mura uma expresso japonesa associada a variabilidade, inconsistncia ou desnveis. Tem como principal condio ajustar a produo procura e focar num sistema just-in-time, ou seja o objectivo principal produzir sem stock. A produo nivelada uma das formas de eliminar a mura, alm disso tambm se usam kanban de vrios de tipos de forma a controlar o aparecimento de muras. 2.5.6.2. Mura Station A mura station so postos criados de modo a que as variabilidades surgidas sejam absorvidas eliminando deste modo o tempo de espera entre os postos de trabalho. Ou ento so stock de trabalho que necessrio ter de modo a compensar o trabalho menos moroso.
2.5.7. Gesto visual

A gesto visual uma forma de comunicao no local de trabalho. Permite que cada operrio da linha, supervisor ou chapeiro, tenha informao visvel do andamento do trabalho decorrido na linha ou noutra rea qualquer de trabalho.
2.6.
Abastecimento
O sistema de abastecimento todo o processo que envolve a chegada do material a linha, iniciando pelo aviamento no armazm e todo o percurso realizado at a sua deposio no posto de trabalho. O abastecimento a linha permite introduzir no stio requerido todo o material necessrio para que trabalho seja executado sem interrupes.
2.6.1. Kanban
A palavra kanban deriva dum termo japons que significa carto visual. Tem uma maior aplicao no cho da fbrica permitindo gerir e controlar a produo e os materiais. Para alm das fbricas, hoje em dia, o kanban tambm aplicado em outras reas diversas. O sistema kanban contribui para a eliminao dos desperdcios, pois permite que a produo esteja em conformidade com o mercado, e aumentar a sua competitividade face aos concorrentes.
2.6.2. Abastecimento em Kanban

O abastecimento em kanban consiste em abastecer o bordo de linha com os materiais de fixao e aperto atravs de carto que identifica o artigo. A cada artigo esto associadas duas caixas de modo a garantir que no esvaziamento de uma haja tempo para a reposio sem que falte material.
2.6.3. Abastecimento em junjo

O abastecimento de material em junjo associa o material sequncia de montagem e ao tempo de execuo das tarefas.
2.6.4. Abastecimento no normalizado

Devido a falta de material, condicionado pelo atraso logstico externo e muitas vezes tambm pelo erro do planeamento, o abastecimento no realizado em quantidade e tempo necessrio, ou seja, vai abastecendo o posto com o material existente no armazm e no posto de prmontagem hidrulica e mecnica e no pela necessidade do posto e da mquina.
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2.6.5. Bordo de linha

Associado a todo o material que necessrio ter o mais prximo possvel da linha, ou mais concretamente do operador, de modo a minimizar os deslocamentos a procura de material.
2.6.6. Mizusumashi
O mizusumashi o operrio responsvel pelo abastecimento sincronizado de material em kanban e em junjo linha das pr-montagens mecnicas e hidrulicas e a montagem, sendo esta tarefa realizada no interferindo com a produo. Nas funes estabelecidas, o mizusumashi, recolha as caixas vazias no bordo de linha de cada posto, enchendo-as no armazm de acordo com a quantidade estipulada no kanban, e depois de as caixas estarem cheias, este regressa a linha de montagem onde abastece o bordo de acordo com as referncias de cada artigo.
2.6.7. Modo operatrio

O modo operatrio uma folha de trabalho que contm informaes relativamente as operaes e a sua respectiva sequncia, durao, ferramentas utilizadas durante o perodo de montagem. Para alm do preenchimento da folha para mais tarde servir na criao de um documento com as devidas tarefas e sua sequncia, esta folha importantssima para o estudo de balanceamento da linha.
2.7.
Standard Work
O Standard Word (SW) uma descrio detalhada, sequenciada e cronometrada das operaes permitindo execut-las de melhor forma possvel. A ela esto associados trs elementos fundamentais: Sequncia de trabalho, Takt-time; Stock do produto; A sequncia de trabalho a base fundamental da normalizao do trabalho, pois o processo normalizado quando toda a linha executa o trabalho do mesmo modo, cumprindo as sequncias de modo a no desequilibrar os reais tempos de montagem. Pretende-se que as sequncias sejam seguidas tendo sempre em ateno o tempo ritmo da produo e a quantidade produzida de modo a no criar stock desnecessrio. No objectivo de nenhuma organizao estabilizar a linha com o objectivo de produzir para stock, ou seja, a produo feita com base na procura dos clientes.
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3. Soluo Proposta
3.1. Breve Introduo 3.1.1. Linha de Montagem
Todo o trabalho desenvolvido ao longo do projecto decorreu no pavilho de montagem, mais concretamente na linha de montagem de quinadoras. A linha de montagem das quinadoras constituda por uma sequncia de postos, onde se desencadeia todo o processo de montagem. Devido aos problemas anteriormente mencionados, no se verifica um trabalho contnuo na linha de montagem. Conclui-se, deste modo, que a principal preocupao ser da criao de fluxo de trabalho contnuo na linha. Para que isso seja possvel o planeamento das mquinas e dos materiais necessrios dever ser controlado de tal modo que permita evitar o tempo de espera. O pavilho de montagem possui duas linhas, ambas de monoproduo, e em cada uma apenas produzido um produto em especfico, quinadora ou guilhotina. Cada linha constituda por vrios postos e a ele associam os recursos necessrios para que o trabalho seja executado.
Figura 4 Pavilho de montagem
Figura 5 - Linha de montagem de quinadoras e guilhotinas

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3.1.2. Posto de trabalho

Na montagem das quinadoras todos os postos so fixos. Isso deve-se limitao do espao na linha, da dificuldade de transporte do material e mudana de instalao que se pretende realizar futuramente. Nessas condies os operrios mudam de posto aps a concluso das tarefas. 3.1.2.1.Descrio do posto de trabalho Na linha de montagem das quinadoras, cada posto de trabalho contm operrios para os respectivos agrupamentos, carrinhos de ferramentas, estantes para a deposio dos componentes para a montagem, armrios para reservar materiais utilizados, cavaletes e bancas para preparao dos materiais, bordo de linha de componentes de fixao e aperto, escadote e por fim a estrutura da mquina. Os carrinhos de ferramentas, bordo de linha, escadote e cavaletes so ferramentas necessrias em cada montagem e acompanham os operrios na mudana dos postos. Enquanto as restantes so fixas e nelas se depositam os materiais necessrios para montagem.
Figura 6 Posto de trabalho da linha de montagem de Quinadora
3.1.3. Processo de montagem da linha de quinadoras

O processo de montagem agrega as vrias fases da montagem cujo objectivo conduz a um produto final.
Figura 7
- Processo de montagem da linha de quinadora
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Actualmente a linha de montagem de quinadora constituda por cinco agrupamentos: mecnico, elctrico, ensaio, acabamento final e por ltimo a inspeco. Cada agrupamento executado sequencialmente sendo sempre cumprido, de acordo com a representao do processo de montagem. Cada agrupamento constitudo por um conjunto de tarefas realizadas pelos recursos associados a cada agrupamento. Assim sendo apresentada a sequncia de montagem pretendida para as futuras montagens e a que foi considerada para o estudo realizado. Num futuro prximo pretende-se que o acabamento final seja extinto, e a inspeco final includa no ensaio. Deste modo passar a ter um processo de montagem com apenas trs agrupamentos.
Figura 8 Processo pretendido futuramente
Neste novo processo de montagem sero criado meios de proteco de modo a evitar a sujidade, furos e no conformidades, eliminando de um modo geral os retoques finais anteriormente realizados pelos operrios mecnicos. Os operrios sero mentalizados e disciplinados para estes novos cuidados, de modo a realizarem bem as tarefas de cada processo.
3.1.4. Balanceamento
O balanceamento permite, para alm de aumentar a capacidade de produo na linha, atribuir de forma regular as tarefas entre os operrios e os postos. Destina-se a equilibrar a carga de trabalho entre postos, optimizando a utilizao dos recursos de modo a criar um fluxo contnuo de trabalho e ajustar a produo a necessidade dos clientes. Para alm disso cria uma cadeia de montagem agrupando as tarefas nos postos de trabalho da linha. Trata-se de um fluxo em linha onde os equipamentos e processos de trabalho so distribudos de acordo com as fases sucessivas em que o produto fabricado, de modo que toda a sequncia de operaes esteja equilibrada evitando o mnimo stocks intermdios e o tempo de paragem baixo. Nessa implantao, quem se movimenta so os operrios pois a mquina possui uma estrutura de pouca acessibilidade para o transporte entre postos.
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3.1.4.1.Razes para balancear uma linha As razoes fulcrais para o balanceamento de uma linha de montagem consistem no equilbrio da carga horria entre os operrios, ou seja, em igualar as actividades entre os operrios de modo a reduzir ao mnimo o tempo repousante, o stock entre os postos e o tempo de ciclo em cada posto.
Figura 9 Razes para balancear uma linha [In http://www.scribd.com/doc/7699063/Introduction-of-Line-Balancing]
Muitas so as consequncias, ou os desperdcios, que podero surgir quando numa linha faltar a coordenao e o equilbrio entre as actividades do processo. Numa linha no balanceada existir sempre um operrio que fica a espera do outro, pois a carga de trabalho no se encontra bem repartida entre eles, proporcionando deste modo excesso de produo, maior tempo de processamento, sobrecarga, stocks e entre outros desperdcios.
Figura 10 - Consequncias de uma linha no balanceada [In http://www.scribd.com/doc/7699063/Introduction-of-Line-Balancing]
Para que no se perpetue necessrio o quanto antes equilibrar o trabalho entre os postos, e isto conseguido atravs da reduo de carga de um posto sobrecarregado para os que tm menos trabalho de modo a equilibrar o trabalho entre os vrios postos de modo a minimizar os desperdcios, buffer estandardizado e variao reduzida na obteno do produto final.
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Uma linha balanceada envolve todos os operrios, com ritmo igual de trabalho e fluxo ontnuo de produo, isto num perodo constante obtm-se um produto sem que haja a necessidade de criar grandes stocks de material.
Figura 11 Benefcios de uma linha balanceada [In http://www.scribd.com/doc/7699063/Introduction-of-Line-Balancing]
[In http://www.scribd.com/doc/7699063/Introduction-of-Line-Balancing]
Figura 12 Exemplo de uma linha balanceada [In http://www.scribd.com/doc/7699063/Introduction-of-Line-Balancing]
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3.1.5. Descrio de Problemas

3.1.5.1. Identificao dos problemas Numa linha de montagem muitos so os problemas que podero afectar a concluso atempada do produto e o desenvolvimento sequenciado do trabalho ao longo do processo de montagem ou de produo. Ao longo do perodo de montagens das mquinas, observaram-se trabalhos, tarefas e processos utilizados que valor nenhum acrescentavam montagem e de uma forma directa impossibilitavam trabalho continuo e sequenciado das tarefas por realizar. Todos os problemas foram identificados de modo a que seja possvel realizar melhorias e atingir os objectivos pretendidos. Todos os problemas detectados no processo de montagem da mquina, foram agrupados de modo a que seja perceptvel o seu grau de ocorrncia e severidade no posto de trabalho. Os principais problemas identificados nos postos de trabalho foram agrupados da seguinte forma: Falta de material Tempo de espera em vazio; Deslocaes desnecessrias; Atraso na concluso de montagem da mquina; Descontrolo no abastecimento; Canibalizao de material No conformidades Re-trabalho; Tarefas e trabalhos desnecessrios; Aumento do lead-time da mquina; Espao Desorganizao do posto; Deposio do material em stios no especficos; M gesto de espao; A falta de material foi o problema mais recorrente e de maior grau de severidade relativamente aos restantes problemas identificados. Esta falta deriva em problemas como o tempo de espera em vazio, as deslocaes desnecessrias dos operrios dentro e fora da linha, o atraso na concluso da mquina provocando atrasos nas entregas. O tempo de espera dos operrios provocado na maioria das vezes por falha logstica constitui uma das consequncias negativas de maior peso na reduo da eficincia da linha. Um dos princpios para o seu bom funcionamento o abastecimento contnuo do material ao posto, ou seja, abastecer o posto num ritmo adequado e compatvel com o tempo de execuo das tarefas. Sendo este um problema recorrente e difcil de eliminar por completo, os operrios sentiam-se frequentemente obrigados abandonar o posto para procurar material ou a saltar operaes de modo a no ficarem totalmente parados. Na realidade os operrios no podem ausentar-se dos postos, pois o abandono provoca complicaes na rea de montagem. A sequncia de execuo das tarefas deve ser sempre cumprida, mas devido s situaes mencionadas isso no se verifica acabando por conduzir a tempo de montagem superior ao necessrio. A canibalizao da mquina o outro problema que condiciona a linha de montagem. Devido a erros no planeamento de produo, por vezes depara-se com a necessidade de retirar
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material j montado em mquinas, para ser colocado noutras de maior urgncia. Isto resulta em tempo perdido e desnecessrio a montar e desmontar, pois associando os dois processos pode-se dizer que nenhum deles acrescentou valor a mquina e prejudica o trabalho dos operrios. O segundo principal problema o desajustamento entre os materiais fornecidos e o desenho da mquina, entre eles citam-se a estrutura de mquina e os respectivos componentes. Os desajustamentos ou no conformidades correspondem a situaes inesperadas confrontados durante o processo de montagem, estas foram frequentes e os erros repetitivos, pois foram identificadas, listadas e enviadas a equipa tcnica de modo a que os problemas fossem resolvidos. As no conformidades so corrigidas internamente conduzindo a tarefas de retrabalho, sendo este tempo considerado desperdcio na montagem. As no conformidades mais frequentes so os furos realizados incorrectamente pelos fornecedores ou mal designados no desenho da pea. O terceiro problema identificado da limitao de espao no posto para a deposio de todo o material necessrio montagem da mquina. Os materiais so abastecidos aos postos independentemente das necessidades dos mesmos. Quando o abastecimento realizado de uma s vez, ou seja, o material levado na sua totalidade, caso exista no armazm, de modo a reduzir o nmero de abastecimentos ao posto. Esta forma de fornecimento limita o espao para as curtas deslocaes dos operrios dentro do posto. Na realidade o abastecedor dos postos tem pouca preocupao em optimizar o espao de depsito de material colocando-o em reas destinadas ao deslocamento do operrio, tendo este de dispensar o seu tempo de execuo de trabalho para arrumar o posto. Face a esta desorganizao sugeriu-se a definio de reas especficas marcadas no cho para deposio de material na perspectiva de normalizar o local de deposio. Todos esses problemas tm-se reflectido no tempo de concluso da mquina, e na diminuio de produtividade da linha. Alm disso, tm contribudo para a baixa eficincia e desempenho dos operrios, levando cada vez mais a desmotivao e desconforto, pois o trabalho no tem uma sequncia contnua, a mquina no montada de incio ao fim e essas ms condies aumentam o tempo de trabalho.
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3.2.
Apresentao da soluo
Actualmente, a maioria das organizaes tem procurado ajustar a sua produo a procura, atravs de meios adaptveis e eficientes com o objectivo de aumentar a produtividade e reduzir os custos dos desperdcios. Esta tcnica j se usa deste 1960 e conhecida por Toyota Production System (TPS), por Taiichi Ohno. Actualmente, TPS conhecido como sendo a juno de Lean thinking system, Just in time e Flow production, e Lean Manufacturing. A melhoria contnua conseguida medida que as actividades vo sendo realizadas e os problemas identificados e resolvidos e no escondidos, nessas condies comea-se por distinguir as actividades que acrescentam valor do ponto de vista dos clientes dos desperdcios. O objectivo desse projecto consiste especificamente na eliminao dos desperdcios de modo a aumentar a produtividade da linha e posteriormente balance-la. Para que o objectivo seja atingido, consideram-se trs aspectos fundamentais: I. Standard Work; II. Organizao do posto de trabalho; III. Normalizao do abastecimento; Assim o trabalho de projecto sendo baseou-se em alguns conceitos e metodologias fundamentais da melhoria contnua, entre os quais os nove desperdcios e os 5Ss, de modo a obter um trabalho organizado, estandardizado e promover constante eliminao de desperdcios.
3.2.1. Standard Work

A adopo do sistema Standard Word (SW) permitiu que todo o processo, com contributo de toda a equipa, fosse melhorado continuamente na sua capacidade e eficincia. Esta anlise permitir que todos os postos trabalhem da mesma forma, ou seja, executando apenas as tarefas de valor acrescentado, mas sem grandes variaes. Para a SW foram criados instrumentos para que o estudo se realizasse. Para isso foi criado o modo operatrio, sendo a base de todo o trabalho desenvolvido.

A normalizao das operaes est sendo trabalhada no sentido de conseguir melhorar cada vez mais o processo considerado inadequado e manter o que na realidade produtivo. Para isso, o modo operatrio criado ajudou no aperfeioamento da sequncia do processo de montagem, durao das tarefas e as respectivas ferramentas necessrias. O modo operatrio foi a principal ferramenta utilizada para a elaborao completa do SW e foi distinguido de duas formas: o modo operatrio simples e o modo operatrio detalhado. O simples, definido inicialmente, serviu de base de trabalho entre as equipas e levantamento de dados que aps a aprovao levar a obteno do modo operatrio detalhado e documentado. Aps a recolha dos dados foram realizadas as anlises para a verificao das variaes. Estas variaes marcaram as diferenas entre os tempos de execuo das tarefas entre as mquinas e os operrios.
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O modo operatrio foi identificado em todos os postos onde a mquina era montada de modo que todos os operrios realizassem o trabalho do mesmo modo e no caso de surgimentos de desvios inesperados que seja possvel a correco ou implementao de acordo com o grau de importncia do desvio surgido.
3.2.3. Identificao das actividades de valor acrescentado desperdcios
e dos
Ao longo das montagens assistidas foram verificadas que alguns dos materiais chegavam ao posto prontos a serem montados, mas outros precisavam de pr-montagens e rectificaes o que obrigava os operrios a demorar mais tempo que o normal para a realizao das tarefas. As tarefas, extras ou normais, identificadas como til ou menos favorvel para o sistema foram agrupados do seguinte modo: Tarefas de valor acrescentado; Desperdcios; Necessrios; Puros desperdcios; O objectivo vai alm da identificao dos desperdcios, mas tambm na criao de solues que permitam substituir os desperdcios por actividades de valor acrescentado.
3.2.4. Tarefas de valor acrescentado

Estas tarefas correspondem s actividades nucleares do processo e so realmente necessrias, pois os clientes pagam por elas. Por esta razo so fundamentais para o processo de montagem e devem ser mantidas. 3.2.4.1.Desperdcios necessrios Os desperdcios necessrios so tarefas realizadas pelos operrios que no acrescentam valor nenhum mquina, mas so consideradas fundamentais para a realizao das actividades precedentes que realmente acrescentam valor. Este tipo de desperdcios exemplifica-se com o deslocamento do operrio dentro dos posto, subidas e descidas sucessivas do escadote para mudanas de ferramentas, a arrumao do material na estante do posto de trabalho, o tempo de espera dos materiais (peas, ponte, mangueira), entre outras actividades. 3.2.4.2.Desperdcios puros As operaes identificadas como tal no trazem vantagens nenhumas ao objectivo final, conduzindo deste modo a re-trabalhos, aumento no tempo da concluso da mquina, danificao da estrutura e das peas obrigando a serem retocadas e pintadas novamente. Ao verificar, situaes de incompatibilidade entre os componentes a serem montados a tarefa era interrompida para o acerto e posteriormente preenchia-se um impresso de no conformidades assim como o operrio que identificou a falha. Os impressos foram agrupados e posteriormente entregues a Equipa tcnica de modo que o desenho fosse alterado ou enviado ao fornecedor caso for da sua responsabilidade.
3.2.5. Como Eliminar ou reduzir os desperdcios

A eliminao dos desperdcios ser efectuada com base nos princpios de Lean manufacturing, mais concretamente
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3.2.5.1. Optimizao da distncia Para evitar os deslocamentos desnecessrios dos operrios aos outros postos a procura ou arranjo de material, deve-se eliminar as tarefas correspondentes a esses deslocamentos pois, se o objectivo do operrio de montagem montar a mquina ele nunca poder ausentar-se do posto de trabalho. Alguns motivos desses abandonos estiveram relacionados com a falta de material; ento a soluo ideal manter todo o material necessrio mais prximo possvel dos operrios. Para isso implementou-se um bordo de linha de componentes de fixao e aperto de modo a que os operrios tenham tudo prximo na rea de trabalho. O bordo de linha permitir manter a linha sempre abastecida. O modo de abastecimento do bordo de linha ser abordado mais a frente no captulo 5. O outro conceito de optimizao da distncia fundamenta-se na preparao ergonmica dos materiais, atravs da criao de melhores condies para a preparao do material como por exemplo a altura, sendo a altura ptima de [75,110] cm para aplicaes de fora, o que no se verificava com algumas operaes. Sugere-se que estas tarefas sejam transferidas para os postos das pr-montagens de modo a ganhar tempo na montagem e executar tarefas com melhores condies. 3.2.5.2. Criao de um ciclo de trabalho no posto Cada trabalhador deve realizar as suas tarefas dentro do respectivo posto de modo criar qualidade no trabalho e reduzir os eventuais deslocamentos as restantes reas de trabalho. Para isso, pretende-se que todo o material necessrio e indispensvel para a montagem esteja dentro do local de trabalho minimizando os deslocamentos.
3.3.
Organizao dos postos
3.3.1. Metodologia 5Ss

Para uma maior organizao dos materiais nos postos de trabalho foram utilizadas algumas metodologias para a implementao, como por exemplo o 5Ss que permitiu uma maior orientao do ponto de vista de arrumao, local especfico para a deposio do material e controlo do mesmo. Objectiva-se na criao de maior rea de manobra, na reduo do tempo de arrumao do material da palete para a estante e da procura da pea, pois existiro locais especficos para cada material o que facilitar tanto os operrios da linha como os de abastecimento. Para evitar a arrumao do material da palete para a estante foi criado um carrinho, designado por carro de aviamento, que permite que o material aps o aviamento transportado directamente para o posto. A aplicao desta metodologia foi iniciada com a seleco dos equipamentos utilizados com muita, pouca ou nenhuma frequncia dentro do posto. Dos materiais menos necessrios foram identificados que os armrios e a estante dos materiais de fixao apenas ocupavam espao. O bordo de linha continha todo o material necessrio na linha, sendo a estante retirada do local em que se encontrava. Quanto ao armrio achou-se que no haveria a necessidade de ter um por posto mas bastava um por cada dois postos. Os materiais indispensveis, ou seja sempre necessrios para a realizao do trabalho, foi separado em mveis e fixos e deste modo o cho foi demarcado para que cada material ocupasse o respectivo lugar. As ferramentas mveis acompanham os operrios na mudana de postos. Entre essas citam o bordo de linha dos componentes de fixao e aperto, os carrinhos de ferramentas, escadote, cavaletes. Os materiais fixos permanecem nos postos de trabalho. Desses materiais refere-se estante, banca, armrio e entre outros.
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3.3.2. Gesto visual

Para alm da organizao do posto, sero tambm criados alguns meios para que a informao sobre o estado com que se encontra o trabalho na linha sem a comunicao directa com os operrios. Essas informaes sero fornecidas atravs de impressos de identificao das mquinas e do painel de controlo na linha com as datas de incio e concluso das actividades, a equipa, os operrios, os postos enfim todos as informaes necessrias para a actualizao do trabalho realizado no posto. O modo operatrio, assim como as restantes fichas de identificao, permitir acompanhar a evoluo do trabalho dos operrios na linha e corrigir as falhas no processo que podero surgir.
3.4.
Normalizao do abastecimento
A normalizao do abastecimento permitir que um ou mais operrios abasteam a da linha de acordo com o tempo e necessidade da linha. Para alm disso associou-se os tempos os componentes e peas ao respectivo tipo de abastecimento prevenindo deste modo que o material chegue a linha quando realmente necessrio.
3.4.1. Separao dos materiais

O objectivo desta diviso consiste no tipo de material existente e necessrio para a execuo do trabalho em causa. O material ser separado em volume grande, pequeno ou mdio, e mediante o seu tamanho assim ser o tipo de abastecimento associado. O material grande estar associado ao abastecimento em junjo, o mdio em carrinho de transporte, que tambm abastecimento em junjo, e o pequeno em kanban.
3.4.2. Tipo de abastecimento

O abastecimento em kanban funcionar apenas para o bordo de linha de material de fixao e aperto, pois funcionar a base de caixas. Esses materiais encontram-se em caixas, pois foram dimensionadas pela capacidade das caixas e pelo consumo das mquinas na linha que lhes atribuir uma determinada durao at que a prxima reposio seja efectuada. O abastecimento em junjo consiste em abastecer o material linha mediante a sequncia de montagem e a durao de execuo das tarefas.
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4. Trabalho Desenvolvido
Neste captulo encontra-se desenvolvida detalhadamente toda a prtica do trabalho focado no tema do balanceamento da linha de montagem.
4.1.
Standard Work
O SW tem como principal objectivo eliminar todas as operaes que no acrescentam valor ao processo sendo um dos princpios fundamentais da reduo de desperdcios no cho da fbrica. A prtica desse conceito foi bastante utilizada, desde a deteco das falhas, eliminao das mesmas e preveno para que apenas as tarefas de valor acrescentado vigorassem ao longo do processo de montagem. A normalizao do trabalho foi realizada comeando pela identificao e conhecimento do processo de montagem. Ao longo da observao da linha foram verificadas tarefas que poderiam ser realizadas de melhor maneira provocando diminuies do tempo de processamento. No perodo destinado a SW foram tomadas duas decises. A primeira deciso pretendia que todo o trabalho realizado dentro do posto fosse efectuado com base no trabalho padro, descrito no modo operatrio criado. Isso , todos os postos executam o mesmo processo de trabalho para a montagem das mquinas. Relativamente segunda deciso, esta foca a imperatividade do operrio jamais abandonar o posto, com vista a reduzir as deslocaes desnecessrias. Aps a observao da montagem das trs mquinas foram analisados os tempos, onde se verificaram alguns desvios provenientes de causas diferentes. Estas esto associadas variabilidade das mquinas, demora da realizao das tarefas, aos atrasos e s incompatibilidades entre os materiais. medida que se iam detectando os desvios, foi sugerido que os operrios se questionassem sobre o motivo das variaes com vista a proceder as melhorias.
4.1.1. Instrumentos utilizados

Foi observado e contabilizado o tempo total de processamento das mquinas em cada posto bem como cronometrado o tempo de execuo das tarefas, das faltas e falhas surgidas.

O modo operatrio uma folha de acompanhamento do processo de trabalho (ver anexo C) que permite verificar a evoluo e o desencadeamento de trabalho em cada posto. Para alm disso, combina vrios pontos, tais como o local, normas de seguranas, ferramentas necessrias, tarefas executadas, nmero de operrios, entre outros (Figura 13). A combinao desses requisitos permitir averiguar se o trabalho est a ser desenvolvido como planeado, dentro de condies ergonmicas necessrias. Com isto, tencionava-se atingir os objectivos e conseguir os resultados pretendidos. O levantamento de dados foi realizado com base no modo operatrio que descreve os tempos de execuo, as sequncias de tarefas e respectiva alocao de operrios e ferramentas.
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Figura 13 Modo operatrio
Na linha poder existir uma, duas ou mais equipas a montar as mquinas de acordo com a necessidade de produo da linha. Cada equipa constituda por trs agrupamentos: mecnico (executado por serralheiros mecnicos), elctrico (executado por electricistas) e o ensaio destinado aos ensaiadores. A sequncia dos agrupamentos deve ser cumprida de modo que o trabalho se desencadeie sem causar desordem. Cada agrupamento possui normalmente dois recursos ou operrios por postos, excepto o agrupamento dos ensaiadores. A parte inicial da mquina destina-se a identificao da mquina, do posto em que ela est sendo executada, do operrio a executar tarefas especficas na linha. O campo das ferramentas destina-se ao preenchimento das ferramentas utilizadas pelos operrios na fase de montagem do respectivo agrupamento. O campo nmero de tarefa indica a sequncia de montagem, qual est associada a durao de montagem, de modo a controlar o tempo realmente consumido. Finalmente o campo operrio aloca o operrio por tarefas. Na eventualidade de surgir necessidade de registo de tarefas extras, ou sua interrupo, estas podem ser descritas no campo Observaes de modo a poderem ser corrigidas e melhoradas futuramente (ver anexo C).
25
4.1.3. Identificao das actividades de valor acrescentado e das mudas

A identificao dos verdadeiros focos de aco na reduo de tempos passa pela distino entre as operaes que acrescentam valor ao processo, e as que representam desperdcios, deste modo torna-se possvel desagregar o desperdcio puro dos desperdcios necessrios.
Figura 14 Tarefas de valor acrescentado (Apertar, furar, montar).
Estas tarefas so as que se pretendem manter no posto de modo a fazer evoluir o trabalho ao ritmo desejado. So designadas como nucleares para o aumento da eficincia dos operrios e da produtividade da linha (Figura 14). 4.1.3.1.Desperdcio puro
Figura 15
Marcao e furaco na guarda posterior devido ao erro do fornecedor para cravar fmeas.
Figura 16
Rasgo na porta lateral direita para o micro.
Figura 17
Marcao, Correco de furos e reduo de tamanho nas guardas laterais e posteriores

26
Figura 18
Figura: Alargamentos do furo de modo a que as peas se ajustem.
Figura 19
- Aumento do dimetro dos furos devido ao erro de medio
Devido ao erro de desenho os furos e rasgos so traados e posteriormente furados de modo a que os restantes componentes se acoplam. Por vezes essas rectificaes implicam voltar retocar e pintar.
Figura 20 Figura: Transporte de material de um posto de pr-montagem para o posto de montagem
O transporte do material realizado por um operrio que abandona o posto de trabalho na devida altura em que o material preciso para a respectiva montagem. O transporte poder ser evitado encarregando o mizusumashi de o fazer. Para que seja possvel o abastecedor deveria depositar material no posto minutos antes da montagem. Devido a limitao de espao no posto no ser possvel que isso acontea. Por esta razo o prprio operrio continuar a transportar esse material ao posto at que formas apropriadas de transporte seja possvel. Nessas condies esta tarefa apresenta-se com um desperdcio necessrio.
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4.1.3.2.Diagrama de Spaghetti O diagrama de spaghetti representado na figura 21 mostra os deslocamentos realizados pelos montadores quando so necessrias alteraes nas peas, transporte de material e idas pintura. Alguns desses deslocamentos podero ser minimizados, como por exemplo os acertos dos tubos, atravs da preparao dos mesmos nas pr-montagens. Ou seja, poder ser produzido uma srie de tubos e colocados num local referenciado e posteriormente abastecido linha pelo mizusumashi de modo a evitar tais deslocamentos.
Figura 21 Deslocamentos desnecessrios dos operrios no pavilho de montagem (diagrama de Spaghetti)
Figura 22 Preparao do material no posto de trabalho
As tarefas no ergonmicas para alm de serem difceis de executar tambm aumentam o tempo de processo. Na figura nota-se que a altura da palete no adequada para a tarefa que se pretende executar. Estas tarefas poderiam ser transferidas para as pr-montagens hidrulicas ou mecnicas de modo a reduzir o tempo de montagem uma vez que devido a limitao do espao no possvel criar bancas com as devidas alturas.
28
4.1.3.3.Desperdcio necessrio
Figura 23 Subidas e descidas sucessivas para mudanas de ferramentas.
Os desperdcios necessrios, como por exemplo descidas e subidas do escadote para mudanas de ferramentas, podero ser melhorados atravs de meios que produziro um trabalho ergonmico e eficiente. Um dos meios baseia-se na criao de um suporte de ferramentas onde depositado todo as ferramentas (mquina de furar e apertar, pistola de ar e brocas) evitando esses movimentos. Este meio ser implementado no escadote, pois o motivo das subidas deve-se aos furos da parte superior da mquina. Para alm da mudana de ferramenta tambm os deslocamentos palete, ao bordo de linha e as restantes ferramentas so considerados desperdcios necessrios.
4.1.3.4.Diagrama de Spaghetti
Figura 24 Deslocamentos necessrios dos operrios dentro do posto
Para alm do abandono dos postos para procura de material, tambm se verificam sucessivos deslocamentos dentro de posto que de uma forma directa no contribuem para a reduo dos desperdcios. Alguns desses deslocamentos foram minimizados criando zonas estratgicas para a localizao dos materiais e equipamentos. Um dos casos o bordo de linha, sendo o
29
material utilizado pelos operrios, este dever estar a meia distncia de modo a que no percam tempo a deslocar-se. Outro equipamento bastante utilizado o carinho de ferramentas que dever ficar sempre prximo de cada operrio. Os restantes materiais possuem um lugar fixo, mas estratgico, pois devido a limitao do espao no possibilita muita alterao.
Grfico 1 Percentagem das tarefas de valor acrescentado e de desperdcios
4.2.
Organizao do posto de trabalho Metodologia 5Ss
4.2.1.
A metodologia 5Ss foi aplicada num dos postos da linha de montagem de quinadoras com o intuito de arrumar e manter o posto de trabalho sempre organizado, descobrir com facilidade o material em falta e sobretudo para simplificar a execuo das operaes. 4.2.1.1. Seleco do material ou equipamento No posto de trabalho foram seleccionados todos os materiais ou equipamentos com pouca utilidade atravs de uma etiqueta vermelha. Esses materiais foram retirados do posto de modo a que o espao fosse libertado e ocupado com outros equipamentos. Desses materiais destacam a estante com os componentes de fixao e aperto que continuava no posto apesar da implementao do bordo de linha de material de fixao e aperto. Adicionalmente os armrios estavam sub-ocupados, pelo que se alocou um armrio por cada dois postos.
Figura 25 Utenslio de baixa utilidade
4.2.1.2.Marcao do posto de trabalho Para que no posto ficasse especificado a localizao de cada material, o espao foi demarcado de modo a diferenciar o material fixo do mvel nele existente. Toda a ferramenta que na
30
mudana do posto acompanhava o operrio foi designada por material mvel enquanto o material que se encontrava permanente no posto designou-se por equipamento fixo.
Figura 26 Marcao do posto de trabalho diferenciando as ferramentas fixas dos mveis
4.2.1.3.Limpeza do posto de trabalho No posto de trabalho todo o lixo misturado, a apara das chapas, os plsticos do invlucro das matrias os resduos e embalagens dos alimentos, os papis. Para melhorar o ambiente de trabalho foi sugerido a criao de um mini-ecoponto de modo a que o lixo fosse separado e tratado.
Figura 27- Limpeza e arrumao dos postos
5.2.1.4 Situao inicial e final do posto de trabalho aps a aplicao da metodologia dos 5Ss
Figura 28 Situao inicial e final do posto de trabalho
31
Figura 29- Posto de trabalho aps a implementao dos 5Ss
4.2.2. Gesto Visual

A gesto visual do posto de trabalho permitir acompanhar e controlar a evoluo do trabalho e os desvios que podero surgir ao longo do trabalho. Para que seja possvel, de uma forma imediata, obter informao sobre o ponto de situao da montagem foi implementado o modo operatrio, e sugeriu-se a implementao de fichas de identificao da mquina. Com o modo operrio pretende-se controlar a sequncia das tarefas, ou seja, verificar se o trabalho realmente executado tal como indica a sequncia. As fichas de controlos fornecero informaes relativamente s mquinas em cada posto e s mquinas entrar na linha. A ficha de identificao da mquina permite que a equipa de controlo esteja informado a respeito da mquina que est a ser montada, o cliente para onde a mquina destinada, a data de incio e de concluso de montagem, e consequentemente os dias de atrasos que poder ocorrer devido anomalia (ver anexo B).
4.2.2.1.Modo operatrio Presente em todos os postos, este permitira acompanhar todo o trabalho realizado pelos operrios (Anexo C). 4.2.2.2.Identificao das equipas por postos
Figura 30 Identificao das equipas no posto de trabalho
32
Cada equipa de trabalho possui uma bandeira de identificao do tipo de operao. Esta bandeira dever acompanhar a equipa cada vez que seja executada a mudana de posto, de modo a ser visvel qual a operao a ser executada num dado instante. O contrrio acontece com o posto sendo este fixo. Para alm disso tambm encontram documentos relativos a cada mquina (Anexos D, E, F). 4.2.2.3.Identificao das mquinas por posto As mquinas so identificadas de modo a que cada supervisor, ou outro funcionrio, tenha a orientao e conhecimento da mesma sem ter de interromper o trabalho dos operrios da linha. A ficha de identificao da mquina tem como referncia, o cliente, o modelo, as data de incio e concluso da montagem e possveis dias de atrasos. 4.2.2.4.Identificao das mquinas na linha Futuramente, sugeriu-se a criao de um PAINEL de CONTROLO que manter toda a linha informada da situao actual da mquina relativamente as datas de entrada, concluso e os atrasos que podero surgir. Esta informao ser baseada nas datas de incio e concluso por posto, da equipa de trabalho, mquina a entrar e a sair da linha. Permite maior controlo pois muitas vezes devido ao mau planeamento invertem-se as prioridades para cumprimento de prazos, retomando posteriormente o ritmo normal.
4.3.
Normalizao do abastecimento
A normalizao do abastecimento do material tal como a SW, foi uma das solues para a estabilizao da linha de montagem. O abastecimento inicialmente era realizado de uma forma desprogramada onde o material chegava a linha pela sua existncia no armazm. Quando existia o material, ele era totalmente depositado no posto independentemente da ordem de montagem.
4.3.1. Separao dos materiais e suas localizaes

A separao foi feita a partir da estrutura de engenharia, onde constava todo o material necessrio para a montagem da respectiva mquina. Devido a diferentes tipos de materiais existentes para a montagem da mquina, estes foram separados de modo a ter apenas material necessrio para s mquinas da linha de montagem. Cada conjunto de material separado foi associado ao seu respectivo tipo de abastecimento.
4.3.2. Diviso dos abastecimentos

A diviso dos abastecimentos foi feita de modo a localizar os materiais e sobretudo diferenciar o que realizado em junjo, kanban ou em carrinho de aviamento. Esta diviso tambm permitiu que identificasse todos os pontos pelos quais o material deveria estar disponvel.
4.3.3. Volume, transporte e abastecimento

O tamanho do material foi distinguido de trs modos: o material com grande volume cujo abastecimento realizado em junjo e transportado em paletes, material de volume mdio onde a linha abastecida por meio de um carrinho de transporte e por fim o de pequeno volume cujo abastecimento feito por meio de caixas designado por abastecimento em kanban. Os materiais de grande volume foram distinguidos em 5 grupos: o cilindro e o depsito, o quadro elctrico e o pendural, as blindagens, a rgua do esbarro e o eixo x, a mesa e o avental, e ao posto so abastecidos atravs de picking na zona de montagem pelo sistema kanban. Este tipo
33
de abastecimento foi designado por abastecimento em junjo. O material de volume mdio foi associado ao abastecimento por aviamento.
4.3.4. Trajecto do mizusumashi
Figura 31 Trajecto do bordo de linha do mizusumashi
Para esse tipo de abastecimento o mizusumashi inicia a rota no armazm. O uso do carrinho de armazm permite-lhe recolher as caixas vazias em cada posto comeando pela montagem, passando pela pr-montagem mecnica (PMM), e por ltimo pela hidrulica (PMH). Aps a recolha das caixas vazias o mizusumashi regressa ao armazm onde estas so enchidas. Iniciando no armazm e passando pela PMH, PMM e montagem os bordos de linha so abastecidos com as caixa cheias de acordo com o respectivo kanban. Esse tipo de abastecimento ser realizado duas vezes ao dia durante a semana. Este perodo garantir a disponibilidade de peas na linha.
4.3.5. Abastecimento em junjo

Nesse tipo de abastecimento o material fornecido linha associando as tarefas ao tempo de ciclo do mizusumashi, a sequncia e a durao de montagem. Os materiais para este tipo de abastecimento sero localizados na pr-montagem mecnica e hidrulica e no armazm das ferramentas. O mizusumashi vai passando pelo posto e mediante a capacidade do meio de transporte e a necessidade da linha assim ser o material a transportar. Esse abastecimento ser realizado por picking, atravs de uma folha contendo todo o material disponvel. A medida que o material fornecido linha coloca-se um visto de confirmao referida folha de picking.
4.3.6. Abastecimento em carrinho de aviamento

Todo o material depositado num carrinho de armazm, e aps o carregamento ele transportado linha. O mizusumashi possui uma lista com todo o material necessrio para a montagem. O material colocado no depositado no carrinho onde aps o enchimento transferido para a linha. No regresso dos abastecimentos dos postos, o mizusumashi responsabiliza-se tambm pela recolha das caixas vazias, e no carrinho levado ao armazm para o novo aviamento so depositadas as caixas de modo a serem enchidas e posteriormente trazidas e abastecidas ao bordo de linha.
34
4.4.
Melhorias conseguidas
Aps a identificao dos desperdcios, e de verificar constantes acontecimentos que de uma forma drstica prejudicava a linha e de perceber as causas agiu-se prontamente de modo a reduzir essas falhas. As primeiras medidas tomadas foram as de minimizar o abandono dos operrios do posto de trabalho.
4.4.1. Bordo de linha

Quando se criou o bordo de linha de componentes de fixao e de aperto j existia no posto uma estante com alguns materiais necessrios para a montagem da mquina, e alm disso era uma estante fixa o que implicava o deslocamento a esse posto sempre que precisava de parafusos ou material do gnero. O contrrio acontece com o bordo de linha implementado, pois esse acompanha os operrios sempre na mudana dos postos de trabalho e contm todo o material de fixao indispensvel para a montagem das mquinas. A criao do bordo de linha consistiu na obteno de todos os componentes necessrios o mais prximo possvel do operrio. Tal como o material em kanban tambm tenciona-se criar bordos de linha para os materiais de maior volume.
4.4.2. Normas de abastecimento do bordo de linha

O bordo de linha dos rgos de fixao abastecido duas vezes por semana. Cada artigo desse bordo possui dois kanbans onde, ao ser consumido e esvaziado uma das caixas, ser garantido que at ao prximo abastecimento no ocorrer falta desse material. O material consumido, e quando uma caixa esvaziada esta depositada numa prateleira devidamente identificada e designada por prateleiras das caixas vazias (Anexo I). O mizusumashi responsvel pelo abastecimento em kanban recolhe todas as caixas vazias que posteriormente so enchidas no armazm e de novo colocadas no respectivo lugar de acordo com a referncia do artigo. Devido a m utilidade do bordo de linha foi elaborado uma norma de modo a que haja bom uso do sistema implementado (Anexo H). .
Figura 32- Implementao do bordo de linha implementado
35
Grfico 2 Melhorias Obtidas
4.4.3. Reduo de tarefas nas novas mquinas

Com a entrada das mquinas LOW COST, e devido as dificuldades que se pretendiam ultrapassar com a actual crise econmica global, algumas tarefas foram eliminadas contribuindo deste modo na reduo do tempo de processamento das mquinas. A reduo das tarefas contribuiu com uma diminuio de aproximadamente cinco horas. Devido as mudanas ocorridas nas mquinas de linha, algumas operaes foram eliminadas e outras reduzidas o tempo de montagem. Com essas redues o lead-time diminui e a mquina passou a ser montada em menos horas que inicialmente.
4.5.
Balanceamento da linha de Quinadora
O balanceamento da linha foi realizado em funo do takt-time e da eliminao de alguns desperdcios verificados na linha aquando da montagem. Devido a no implementao de todas as solues previstas, o balanceamento foi feita apenas com as melhorias conseguidas.
4.5.1. Relao sequencial entre agrupamentos e tempo de processamento

A montagem da mquina realizada mediante a sequncia dos agrupamentos que por sua vez agrupam um conjunto de tarefas. Este procedimento deve ser respeitado de modo a que cada tarefa seja executado em tempo real. Na linha verificou-se mudanas de tarefas que resultou no dobro do tempo na montagem devido a no cumprimento da sequncia.
Agrupamento Mecnico
Agrupamento Elctrico
Ensaio
Figura 33 - Sequncia de montagem da Quinadora
4.5.2. Procura do mercado

mercado. Mediante a variao da procura assim ser a flexibilidade da empresa em ajustar a sua produo a necessidade dos clientes. Esse ajustamento dado pelo takt-time.
36
A procura actual do mercado de vinte mquinas mensais e a empresa objectiva-se em ajustar de tal modo os seus recursos a que seja possvel produzir atempadamente a quantidade necessria para satisfazer os clientes.
4.5.3. Tempo de trabalho disponvel da linha

A linha trabalha com um nico turno em dois perodos. O primeiro perodo inicia-se das oito sendo, o trabalho retomado s treze horas e trinta minutos at s dezassete horas. Durante todo o ano o trabalho realizado segundo esse horrio, excepto o perodo de frias em que a empresa se encontra fechada durante trs semanas. Assim sendo, o tempo de trabalho da linha totaliza vinte dias teis por ms.
4.5.4. Takt-time
O tempo que compassa a produo ser dado pela razo entre o tempo de trabalho disponvel da fbrica e a procura do mercado. A flexibilizao da empresa est associada ao aumento ou diminuio da procura, e consequentemente a variao do takt-time. Este tempo foi obtido atravs da expresso seguinte:
Tabela 1 clculo do tempo de ciclo
Clculo do takt-time (Tt)

Procura mensal (Pc) 20 Tempo de produo mensal Tp (dias) 20 Tt = Tp / Pc (dias)
Do resultado, concluiu-se que para uma procura de vinte mquinas em cada dia a empresa deve produzir uma mquina por dia.
4.5.5. Tempo de ciclo e Gargalo do sistema

O takt-time pretendido de oito horas, e o tempo de ciclo de dezoito horas, para que a linha fique balanceada o tempo de ciclo deve igualar-se ao takt-time ou ento ajustar a produo de modo a que a procura seja correspondida. O tempo de ciclo corresponde ao tempo de ensaio da mquina, sendo este a operao de maior durao. Para os onze postos considerados, o tempo de ciclo na prtica ser de dezoito horas, no entanto pretende-se igualar o tempo de ciclo ao takt-time de 8h. Para que objectivo seja atingido aloca-se dois operrios por posto excepto no posto de ensaio, mas entretanto foi necessria a possibilidade da criao de dois postos para cada equipa resultando deste modo num tempo de ciclo de nove horas.
Tabela 2 Tempo de processamento de cada agrupamento Agrupamento Mecnico Tempo de Execuo das tarefas de cada agrupamento (horas) 35 Elctrico 35 Ensaio 18
37
4.5.6. Lead-time da quinadora

O lead-time corresponde ao tempo total necessrio para produzir uma quinadora. Esse tempo corresponde ao somatrio dos tempos de processamento dos trs agrupamentos e totaliza oitenta e sete horas sendo este o tempo pelo qual a linha foi balanceada.
4.5.7. Lead-time antes do balanceamento

O lead-time da quinadora antes do balanceamento da linha indica de uma forma explcita o comportamento da linha antes do balanceamento. Estes tempos, frutos da desordem da linha e dos abusivos desperdcios identificados so demonstrados a partir do grfico.
Grfico 1
- Lead-time da quinadora antes do balanceamento
4.5.8. Equilbrio nos tempos de execuo

Devido s faltas do material na linha, as tarefas entre os operrios eram saltadas de modo a reduzir o tempo ocioso. Estas trocas levaram a total desequilbrio na carga horria dos operrios proporcionando tempo de trabalho diferente entre operrios. Aps a primeira montagem da mquina obteve-se um desvio de 11 horas. A medida que a mquina ia sendo montada era ajustada a carga horria de modo a diminuir a discrepncia de valores. O ajustamento foi realizado por transferncias de tarefas dos operrios de maior carga para os de menor carga. Dada s causas apontadas como desperdcios na montagem das quinadoras, o tempo entre as operaes dos operrios so diferentes e o principal motivo deve-se a troca de tarefas de modo a diminuir o tempo de espera em vazio. As trocas realizadas na primeira montagem no foram pensadas de modo a que os tempos ficassem equilibrados, pois eram feitas em funo do nmero de tarefas e no na durao de cada tarefa trocada.
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Balanceamento de uma linha de montagem Tabela 3 Equilbrio de tempo entre os operrios
4.5.9. Ajustamento dos tempos entre os agrupamentos

Para o balanceamento do tempo entre os agrupamentos foram considerados os tempos de processamento da mquina aps as melhorias conseguidas na linha. Para que o trabalho na linha seja contnuo e o tempo de espera reduzido entre os agrupamentos e postos de trabalho, o tempo de processamento entre as mquinas devem ser iguais ou aproximadamente iguais.
Balanceamento da linha
40 35 30
Durao
25 20 15 10 5 0 Mecnico Elctrico Agrupamento Ensaio
Grfico 3 - Lead-time aps as melhorias
Esses tempos, para alm de serem iguais devem estar o mais prximo possvel do takt-time de modo a cumprir com o prazo estabelecido. Como que se pode comprovar, existe variaes entre os tempos de montagem dos agrupamentos. O equilbrio foi feito com base no nmero de operrios por agrupamentos.
4.6. Balanceamento do tempo de processamento entre os agrupamentos da linha de quinadora

O balanceamento foi conseguido atravs da transferncia de tarefas do agrupamento elctrico para agrupamento mecnico e de ensaio para o elctrico. Esta passagem foi realizada desta forma devido necessidade da sequncia de montagem entre os agrupamentos, pois para que seja realizada qualquer operao de ensaio a mquina antes deve encontrar-se totalmente montada.
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Grfico 2 Transferncia de tarefas entre os agrupamentos
Grfico 3 Tempo de processamento balanceado entre os agrupamentos
Como o tempo de montagem do agrupamento elctrico superior ao tempo de montagem do mecnico, e alm disso so transferidas mais horas de trabalho de ensaios para o agrupamento elctrico, leva a que o tempo de montagem seja de trinta e cinco horas o equivalente a dezassete horas e meia se realizado por dois recursos. O mesmo acontece com o agrupamento mecnico, contudo o agrupamento de ensaio de dezoito horas.
4.7. Balanceamento do tempo de montagem atravs da afectao das tarefas por postos
Na afectao das tarefas por posto foi obtido com base no nmero mnimos de postos, a equipa e o tempo da tarefa de maior durao. A partir dessas condies foi estipulado que ao atribuir as tarefas nos postos a soma total dessas tarefas no podiam ultrapassar o tempo de ciclo equivalente a dezoito horas. Dado ao objectivo, aproximar o tempo de ciclo do takt-time, os recursos foram ajustados de modo o tempo mais demorado seja de nove horas pois as actividades do ensaio so realizadas em dois postos cada um com um operrio. Deste modo, atingiu-se o resultado satisfatrio, mas no o ideal, do balanceamento tendo aproximado bastante os dois tempos (ver anexo A).
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Grfico 4 Balanceamento da linha com tempo de ciclo igual a nove horas
4.7.1. Como igualar o tempo de ciclo ao takt-time

Para que o tempo de ciclo seja igual ao takt-time necessrio reduzir o lead-time da mquina e para que isso acontea deve-se transferir, reduzir ou eliminar algumas operaes do processo de montagem para outras reas de actividade. Durante o perodo de montagem verificou-se que alguns materiais eram preparados no posto de trabalho. Esta uma das hipteses para a reduo do lead-time da mquina, ou seja, passando algumas tarefas da montagem para a pr-montagem, operaes equivalentes a cinco horas.
Grfico 6 Balanceamento final com takt-time igual ao tempo de ciclo
Sendo o objectivo igualar o tempo de ciclo ao takt-time de modo a que seja possvel com o nmero de recursos disponveis atender as necessidades surgidas.
4.7.2. Nmero terico mnimo de postos

Para que a linha fique bem balanceada foi necessrio saber qual o nmero de postos e atravs do takt-time, afectar as tarefas por posto. O clculo do nmero de posto permitir saber o nmero mnimo de posto para que a carga de trabalho em funo das actividades encadeiem levando ao tempo mnimo de folga em cada posto.
41
O nmero de posto foi determinado atravs da seguinte frmula:
O nmero terico mnimo de postos necessrios para balancear a linha onze tal como mostra a tabela 4, o que leva a ter um homem em cada posto.
Tabela 4 Nmero mnimo terico de postos com um operrio por posto
Nmero mnimo de postos Lead-time (Horas) Takt-time (Horas)

8
N de postos
11
N de operrios por posto

1
Depois do balanceamento
88
Tabela 5 Nmero mnimo terico de postos com dois operrios
Nmero mnimo de postos em funo do Tempo de ciclo Lead-time Tempo de ciclo

88 9
N de postos
6
N de operrios por posto
Depois do balanceamento
4 Postos com 2 operrios em cada um e dois postos cada um com um operrio.
Sendo o objectivo fulcral, igualar o tempo de ciclo ao takt-time, deste modo o balanceamento realizado com base nas equipas de trabalho e considerando dois postos com dois operrios do agrupamento mecnico e elctrico, e mais dois postos em que apenas necessitam de um operrio por posto, como indica a tabela 5.
4.7.3. Nmero de operrio por agrupamentos

Tabela 6 Nmero de operrio por agrupamento
Operrios por agrupamento

Agrupamento Tempo de Execuo Tempo de trabalho disponvel (mensal) Nmero de operrio por agrupamento (No)
2 2 1
Mecnico Elctrico Ensaio
32 34 22
20 Dias
O clculo do nmero de operrios por processo corresponde a necessidade de operrios para realizar trabalho equivalente a um determinado perodo de tempo e para um dos
42
agrupamentos. Esse valor foi obtido a partir do tempo de trabalho executado por cada agrupamento dividido pelo tempo de trabalho disponvel. Deste modo conclui-se que o agrupamento mecnico necessita de dois operrios, dois tambm para o agrupamento elctrico e um para o ensaio.
4.8.
Mura Station
Todo o balanceamento que se tem feito at agora est associado a uma mquina simples, ou seja, sem variabilidade em algumas das tarefas. As tarefas designadas por variveis so tarefas da opo dos clientes e por este motivo so frequentes, pois a maioria de mquinas montadas por ms no standards.
Tabela 7 Tempo das variabilidades
Mura (s)
Variveis Agrupamento e respectivo tempo
Mecnico
Mesa Bombeada (MB) Segurana (S) Eixo R (Er) 7 Horas 2h30min 3 Horas
Elctrico
2 Horas 2 Horas 3 Horas
Ensaio
30 Min 1 Hora 45 Min
As muras sendo tempos extra causados pela variabilidade nas tarefas montadas, quando se verificar na montagem da mquina simples esse tempo deve ser absorvido por um ou vrios postos extras de modo que no haja tempo de espera dos operrios nos postos. Para que os tempos de variabilidade sejam absorvidos, foram criados postos extras designadas por muras stations de modo a que esses tempos sejam absorvidos sem que haja a necessidade de interrupes da linha. Estas permitiro que na presena de variabilidade estejam operrios disponveis para absorver os tempos. Para isso os operrios devero deslocar-se dos seus postos at aos postos muras para a antecipao das tarefas. A outra hiptese a da linha especificar os operrios nos postos muras para que seja possvel reduzir os tempos de espera. Foram consideradas trs muras stations associados aos postos normais de trabalho o que implica que na presena de variabilidade da mquina, os operrios de um agrupamento deslocavam a outros postos e realizavam trabalhos em simultneo, equivalentes ao tempo da mura, de modo a compensar o seu tempo ou ento ocupado de um outro modo para que ningum fique parado a espera.
4.8.1. Matriz das muras

Das vinte mquinas montadas mensalmente, catorze so no standards, ou seja, apresentam variabilidade. As restantes seis mquinas so normais. As mquinas normais so as que na sua constituio no se presencia a montagem da mesa bombeada (MB) e do eixo R (ER), mas apenas do segurana (S).
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Tabela 8 - Matriz representando o nmero de mquinas no standards MB MB S Er MB, S, Er 1 S 2 1 Er 2 4 1 3 MB, S, Er
Tabela 9 - Percentagem das mquinas normais e no standards Maquinas Normais No Standards Total Quantidade 6 14 20 Percentagem 30% 70% 100%
As mquinas devero ser introduzidas na linha de modo a reduzir a variabilidade e o nmero de postos muras. Para isso sero combinadas de modo a criar uma sequncia ptima no permitindo tempo de espera entre os postos.
4.9.
Layout da linha aps balanceamento
Numa linha de montagem vrias so as configuraes que se podem adoptar. Esta adopo realizada em funo dos recursos disponveis de modo a ajustar o tempo de ciclo, da capacidade do espao da linha, da possibilidade da troca das tarefas e entre outros. Alm disso fundamenta-se na minimizao dos custos. Para que a linha produzisse as quantidades necessrias de modo a atender a procura, todos os recursos necessrios foram combinados. Isso acontecia tendo em conta o arranjo da linha, a disponibilizao dos postos e sobretudo a afectao ptima dos recursos. Pelo clculo realizado o nmero mnimo de postos necessrios foi onze o que implica ter um operrio por posto. Sabendo que o takt-time de nove horas e havendo possibilidade de ter trs equipas na linha, entretanto passou a ter seis postos o que totaliza dez operrios. Os operrios so divididos do seguinte modo entre os postos. No agrupamento mecnico operam dois operrios em cada posto e no elctrico tambm dois, enquanto no ensaio necessrio um operrio por posto. Para a definio do Layout da linha Foram analisadas quatro configuraes de modo a ver qual melhor ajustava o tempo de ciclo ao takt-time, a capacidade do gemba e o output desejado.
4.9.1. 1 Configurao (contagem)
Figura 34 -Layout da linha com um operrio por posto
44
O nmero mnimo de postos necessrios so onze, mas devido as limitaes da linha tal configurao no ser levada em considerao. Se na linha existir onze postos para a montagem normal, o que no se verifica, no haver capacidade na linha para a existncia das muras stations e das inspeces. Esta configurao era considerada caso os operrios fossem electromecnicos. Alm disso devido ao equilbrio entre os postos. No se verificando tal condio, esta configurao automaticamente rejeitada.
4.10. 2 Configurao
As duas linhas trabalham em paralelo dando o incio ao trabalho no mesmo dia e ao fim de dois dias sai duas mquinas. Cada linha ao fim de vinte dias produz dez mquinas, o que totaliza no final vinte mquinas igual a procura do mercado. A cadncia com que a mquina produzida afasta bastante do takt-time pretendido, um dia.
Linha 1
Posto1 Mquina1
Posto 2 Mquina 2
Posto 3 Mquina3
Linha 2
Posto1 Mquina 1
Posto2 Mquina2
Posto 3 Mquina 3
Equipa 1
Equipa 2
Equipa 3
Figura 34 Layout da linha de montagem de quinadora com trabalho em paralelo
4.10.1. 3 Configurao
Nesta configurao, a produo ritmada ao ponto de obter uma mquina ao fim de cada dia de trabalho. Entre as linhas existe desfasamento de um dia, o que leva a que diariamente seja produzida uma mquina. Linha 1 Linha 2
Posto 1Mquina 1
Posto 2Maquina 2
Posto 3Mquina3
Desfasamento de 1 dia
Posto 4Mquina 4
Posto 5Mquina 5 dp5
Posto 6 Mquina6
Equipa 1
Equipa 2
Equipa 3
Equipa 1
Equipa 2
Equipa 3
Figura 35 Layout da linha de montagem da quinadora com desfasamento de um dia entre as linhas
45
4.10.2. 4 Configurao
O trabalho realizado antes pela equipa 1 destinada a montagem mecnica, depois a equipa 2, executa a montagem elctrica e por ltimo a equipa trs. Tendo em considerao as normas estipuladas o ensaiador realizar o ensaio a mquina at que se conclua esta operao. Assim sendo, quando o operrio do posto 5 realizar o ensaio equivalente a nove horas ele passa a mquina para o posto 6 e conclui a mquina nesse posto, ou seja, os dois operrios da equipa 3 andaro a saltar os postos 5 e 6. Na linha de montagem, tal como j se tinha referido anteriormente, todos os postos so fixos. Deste modo os operrios deslocam-se de posto em posto aps a concluso de cada agrupamento.
Posto 1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Posto 6
Equipa 1
Equipa 2
Equipa 3
Figura 36- Layout da linha de montagem numa nica linha
4.10.3. Comparao das configuraes

Tendo em conta a limitao da linha relativamente ao espao, e tal como se verifica na figura 34, a 1 configurao no apresenta condies suficientes para que a linha venha a funcionar com eficincia. Alm disso, o nmero de operrios superior face as restantes configuraes o que contribui para a reduo da eficincia da linha. Nestas condies, apesar do takt-time e do tempo de ciclo serem iguais, no se considera est configurao como sendo a mais adaptvel. A primeira grande diferena notvel entre as configuraes a cadncia de produo e o takttime conseguido a partir do arranjo dos postos, ou seja, o tempo de sada de cada mquina. Na segunda configurao so obtidas duas mquinas ao fim de dois dias enquanto na terceira configurao todos os dias sai uma mquina. A sada de duas mquinas implica que haja disponibilidade na pintura e na inspeco. A 3 configurao, apesar do tempo de ciclo estar desfasado, esta a configurao aparentemente mais adaptvel a linha da montagem da quinadora. Alm disso o nmero de posto reduzido, nmero dos operrios menor, o tempo de ciclo bastante perto do takt-time. No apresentando limitaes como as restantes configuraes, o layout relativamente as restantes configuraes ser a seleccionada. Esta configurao torna o trabalho mais flexvel, pois evita stock e fila de espera de mquina para a pintura e inspeco. Ou seja, no h necessidade de requerer posto extra para a realizao de alguns processos. Esta a configurao que melhor se adapta funcionalidade da linha na prtica. Deste modo ser esta a configurao escolhida. Relativamente a quarta configurao, a nica limitao o facto de os operrios estarem constantemente a mudar de postos.
46
4.11. Clculo de eficincia (E) e de produtividade (P) da linha balanceada 4.11.1. Eficincia
A eficincia da linha balanceada resultou em noventa e oito por cento, pois o ajustamento dos recursos foi bem realizado conseguindo obter o tempo de ciclo muito prximo do takt-time. Isso possvel se todos os recursos fossem electromecnicos, permitindo polivalncia maior capacidade de trabalho entre os operrios. O nmero de posto igual a onze equivale a ter um operrio por posto. Sendo que a equipa de trabalho funciona com operrios em cada agrupamento excepto o de ensaio, ento o nmero de posto de cinco e meio, e arredondando para o excesso obtm-se seis postos para a linha. Deste modo a eficincia da linha balanceada ser de noventa e oito por cento sendo o valor mais prximo conseguido do takt-time nove horas.
Tabela 10 Eficincia da linha balanceada Produtividade
Leadtime (Horas)
88,00
Tempo de ciclo (Horas)

8 9
Takttime (Horas)
8 8
N mnimo de postos (estaes)

11 5,5
Nmero de operrio por posto

1 4 Postos 2 operrios cada 2 Postos 1 operrio cada
Total de Eficincia operrios da linha na linha balanceada

11 10 89% 98%
4.11.2. Produtividade
A produtividade da linha foi medida a partir dos tempos de montagem actual tendo por base o tempo anterior ao balanceamento da linha.
Tabela 11- Produtividade da linha aps balanceamento Tempo de montagem passado 55 46 24 6 5 136 Tempo de processamento actual (sem pintura) 34 32 22 Tempo de processamento actual (com pintura) 34 32 22 5 93 32% Ganho
Montagem mecnica Montagem elctrica Ensaio Pintura Inspeco Tempo total Produtividade
88 35%
21 14 2 1 5 43
A mquina era montada em cento e trinta e seis horas, mas na medio actual antes de melhoria contabilizam-se noventa e sete horas. Devido reduo das tarefas e de melhorias implementadas, o resultado actual de oitenta e oito horas. Nessas condies houve uma reduo de quarenta e trs horas entre os dois perodos. Tendo por objectivo a extino do agrupamento de pintura no processo de montagem, o clculo da produtividade foi realizada com base no processo com apenas trs agrupamentos em que o ensaio inclui a inspeco e a pintura extinta. A outra possibilidade o facto da mquina ainda ser submetida a pintura. Deste modo a produtividade da linha com a pintura foi de trinta e dois por cento e na eliminao deste agrupamento obter trinta e cinco por cento.
47
5. Concluses e Perspectivas de Trabalho Futuro

O projecto desenvolvido tinha como principal objectivo normalizar as operaes nos postos de trabalho e balancear a linha de montagem de modo a atingir, pelo menos, trinta por cento da produtividade da linha. A aplicao de Standard Work foi realizada com base na observao das montagens das mquinas com o intuito de acompanhar e averiguar o modo de trabalho realizado pelos operrios. Essa operao inicialmente demonstrou muita resistncia por parte dos operrios pelo sentimento de expiao e controlo do trabalho realizado. Aps a percepo de que o objectivo do trabalho consistia apenas na medio da durao das tarefas e no dos operrios, o trabalho fluiu com maior tranquilidade e disponibilidade. Aps as dificuldades encontradas e os problemas enfrentados, conseguiu-se a progresso da aplicao da SW, cronometrando deste modo a montagem apenas do agrupamento mecnico, pois as faltas de materiais no permitiram que de uma forma contnua fosse possvel concluir a montagem de um agrupamento e de seguida passar para o prximo. Devido a esta limitao e no compensao no tempo no tempo que se pretendia, a montagem dos restantes dois agrupamentos no foram realizadas. As solues implementadas contriburam para a melhoria de todo o processo e estiveram-se focados no seguinte: Obteno do material o mais prximo possvel do operrio, de modo a reduzir as deslocaes desnecessrias; Aplicao da metodologia 5Ss permitindo maior organizao do ambiente de trabalho; Com a aplicao da metodologia 5Ss o posto ficou mais organizado e arrumado, mas devido a falta de hbito de arrumao levou a que fossem chamados em ateno inmeras vezes pela ocupao dos lugares especficos de cada material. A implementao do bordo de linha de granel permitiu que normas fossem criadas devido a sua m utilidade. A norma criada e a imposio pelo operrio chefe de linha da melhor ou a utilidade do equipamento comum, levando a seguimento tal como o procedimento ordenava. Pode-se considerar que o trabalho da auto-disciplina o mais difcil, pois os operrios esto habituados a um modo de trabalho e apresentam sempre resistncia a mudana que acabam pela ausente do supervisor no realizarem tarefas por si que contribuam para as melhorias. A resistncia dos operrios realizao de filmagens de mtodos de trabalho e preenchimento do modo operatrio diminuiu a rapidez de percepo entre desperdcios e tarefas de valor acrescentado, bem como a preciso dos dados recolhidos. O grande impacto desse projecto consiste na mentalidade dos operrios, pois encontra-se de tal modo focada na forma de trabalho que nenhuma melhoria apresentada digna de uma melhoria na linha. Isso leva muita das vezes a crer que a primeira melhoria a ser realizada deve-se focar em meios credveis de que muitas operaes podem ser melhoradas. Este projecto dever ter continuidade de modo a que o resultado seja elevado e alm disso conseguir que os operrios tenham a percepo de melhoria contnua para o aumento da eficincia e da produtividade. A SW dever decorrer continuamente at que realmente se estabelea um trabalho padro desenvolvido como se fosse o trabalho do dia-a-dia, sem imposies nem obrigaes, mas sim pela realidade e percepo do trabalhar bem. Na verificao de melhorias conseguidas o SW deve ser refeito e a linha rebalanceada de modo a
48
que o trabalho seja executado do melhor modo possvel e o tempo de montagem cada vez mais reduzido. Apesar das limitaes foi atingido trinta e dois por cento de produtividade sabendo que poder aumentar ainda mais com as melhorias que podero ser implementadas. Para que isso acontea ser aumentado a polivalncia dos operrios dando formaes aos operrios de obter operrios electromecnicos, capazes de exercer qualquer operao da rea elctrica ou mecnica. Alm disso, na parte elctrica os cabos viro preparados dos fornecedores e as fichas criam um sistema de ligao rpida. De um modo geral e resumida, conclui-se que os principais obstculos so a falta de material conduzindo destruio da linha, desmotivao dos operrios e consequentemente a reduo da eficincia dos operrios e da produtividade da linha.
49
6. Bibliografia
[Roldo e Ribeiro], Roldo Victor e Ribeiro Joaquim Gesto das Operaes, Monitor, 2007 [Pinto, 2008], Joo Paulo Pinto lean thinking, comunidade lean thinking, Maro de 2008
Pginas Web:
http://www.scribd.com/doc/7699063/Introduction-of-Line-Balancing
http://www.adira.pt/ http://www.vitalentusa.com/learn/build_swp.php [Carravilla, 1997] http://repositorio.up.pt/aberto/bitstream/10216/574/2/Layouts%20e%20Balanceamento%20de %20Linhas%20%20Texto%20de%20apoio.pdf
http://pt.wikipedia.org/wiki/5S
50
7. Anexos Anexo A.
posto Balanceamento da linha atravs da atribuio das tarefas por
51
52
53
Anexo B. Gesto visual

Folha de identificao da mquina na linha
Folha de identificao da mquina a entrar na linha
54
Anexo C. Modo operatrio
55
56
Anexo D.
Ficha de identificao da mquina
57
Anexo E.
Ficha de inspeco da Quinadora
58
Anexo F. Ordem de venda
59
Anexo G.
Ficha de anomalias e faltas
60
Anexo H.
Normas de utilizao de bordo de linha
61
Anexo I. Prateleira do bordo de linha de material de fixao e aperto
62
63

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Balanceamento de uma Linha de Montagem na Adira S.A.

Lusa Helena Santos Vieira

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto

Balanceamento de uma Linha de Montagem

Balanceamento de uma Linha de Montagem

Palavra-chave: Balanceamento, manufacturing e tempo de ciclo.

Balanceamento de uma Linha de Montagem

Assembly Line Balancing

Balanceamento de uma Linha de Montagem

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3. Soluo Proposta .............................................................................................................................. 13

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Figura 1 - Quinadora electro-hidrulica para mdios comprimentos [In http://www.adira.pt/]

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Figura 2 Guilhotina [In http://www.adira.pt/]

Figura 3 - Centro de corte por laser [In http://www.adira.pt/]

Figura 3 - Presena da Adira no mundo [in http://www.adira.pt/]

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Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio

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Sistema Toyota da produo

2.1.1. Origem e Conceito

2.2.1. Os sete desperdcios

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2.2.2. Tarefa desnecessria

2.2.3. Diagrama de Spaghetti

Metodologia 5Ss Origem e Enquadramento histrico

2.3.2. Objectivos dos 5Ss

2.3.3. Significado dos 5Ss

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2.3.5. Benefcios gerais

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2.4.2. Etapas do balanceamento

2.4.3. Relao sequencial

2.4.4. Takt-time (T)

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2.4.5. Tempo de ciclo (C)

2.4.6. Lead-time (Lt)

2.4.7. Nmero terico mnimo de postos (Nt)

2.5.1. Origem e definio

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2.5.2. Funcionamento de uma linha

2.5.3. Produo enxuta

2.5.4. Posto de trabalho

2.5.5. Layout do posto de trabalho

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2.5.7. Gesto visual

2.6.2. Abastecimento em Kanban

2.6.3. Abastecimento em junjo

2.6.4. Abastecimento no normalizado

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2.6.5. Bordo de linha

2.6.7. Modo operatrio

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Figura 4 Pavilho de montagem

Figura 5 - Linha de montagem de quinadoras e guilhotinas

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3.1.2. Posto de trabalho