Small Business Guide Spanish

Versin para empresarios
Gua para el instructor
2003, 2012 Wells Fargo Bank, N.A. Todos los derechos reservados. Miembro FDIC.
Bienvenido al programa el Futuro en tus manos de Wells Fargo!

Este programa de educacin financiera alegre, interactivo y atractivo est dirigido al aprendizaje tanto de una persona que sigue su propio ritmo como para su uso en grupo. Estas Guas del Instructor le ayudarn a usted a compartir este valioso programa con grupos de cualquier tamao. En estas guas, usted encontrar todo lo que necesita para dirigir a los participantes en situaciones o escenarios de la vida real, discusiones en grupo y actividades que los estimularn a aplicar estas lecciones a su vida diaria. Al compartir El futuro en tus manos con otros, usted les ayudar a tomar el control de sus finanzas y a labrarse un futuro financiero ms brillante.
Panorama del programa
El futuro en tus manos cubre todos los puntos bsicos de la administracin inteligente del dinero. El
currculum est diseado para cuatro grupos de edad: Adultos, Adultos Jvenes (de 15 a 21 aos de edad), Adolescentes (del sexto al octavo grados) y nios (del cuarto y quinto grados).
El futuro en tus manos es una manera fcil y agradable de ensear y de aprender los conceptos esenciales
de la educacin financiera: los principios de los servicios bancarios, la importancia del ahorro, la administracin inteligente del dinero, el uso responsable del crdito, la inversin, la acumulacin de riqueza y ms. Ya sea para abrir una cuenta de cheques o evitar el robo de identidad, como para pagar la universidad, comprar una casa o empezar una pequea empresa, El futuro en tus manos proporciona tcnicas y conocimientos de la vida real que cualquiera puede usar.
Uso de las Guas del Instructor
Las Guas del Instructor pueden usarse solas o adjuntndolas al programa en Internet/CD-ROM. Sin embargo, le sugerimos que revise el programa en Internet o que solicite una copia gratuita del CD-ROM. Aun cuando los participantes no interacten con el programa en Internet, familiarizarse con el programa en Internet le ayudar a usted a presentarlo de una manera ms efectiva. El contenido ms actualizado siempre puede encontrarse en Internet en www.handsonbanking.org. Cada tema de El futuro en tus manos tiene su propia Gua del Instructor, que sigue la organizacin del programa en Internet y presenta gran parte del mismo contenido. La versin para la pequea empresa del programa El futuro en tus manos incluye tres temas: 1. Empezar una pequea empresa 2. Administrar una pequea empresa 3. Hacer crecer una pequea empresa Cada Gua del Instructor incluye: Un glosario de todos los trminos relevantes presentados en el tema Una introduccin a la leccin que incluye: o Una visin general o Objetivos de aprendizaje o Preguntas de muestra para discusin el iniciar la leccin o "Elementos bsicos "una lista de puntos que delinean los conceptos claves de la leccin Un resumen de la leccin con todos los conceptos claves que sta incluye
Actividades, exmenes cortos, preguntas para discusin, distribucin de hojas informativas y consejos importantes sobre los conceptos claves Un resumen del tema que presenta una lista de los conceptos ms importantes del tema Actividades adicionales destinadas a extender al mundo real los conceptos presentados en el tema Un seccin de Recurso de Biblioteca que incluye materiales y hojas informativas adicionales
Conceptos e iconos de leccin

Cada leccin de un tema presentar varios conceptos claves. Estos conceptos son presentados a sus participantes en una variedad de formas que son representadas en las guas por los siguientes iconos.
Actividad
Por lo general, una actividad incluye alguna forma de participacin de la clase, ya sea mediante un juego de concordancias, un ejercicio para llenar los espacios vacos o completar una hoja de trabajo. Normalmente, despus de cada actividad tendr la oportunidad de dirigir una discusin.
Discusin
Las discusiones le permitirn presentar conceptos claves mientras incluye a sus participantes en la conversacin y logra que la informacin sea relevante para ellos. En algunos lugares, se incluyen preguntas de muestra para discusin con el objeto de ayudarle a usted a guiar la discusin.
Exmenes rpidos
A lo largo de todos los temas, hay exmenes cortos destinados a empezar discusiones o probar rpidamente los conocimientos de los participantes sobre ciertos conceptos.
Hojas informativas
Todas las Guas del Instructor incluyen hojas informativas que han sido diseadas como un recurso para el uso por parte de sus participantes fuera de la sala de clase en sus vidas diarias. Por ejemplo, una hoja informativa incluye una lista de enlaces de Internet para que los participantes usen conforme inician, hacen crecer y administran sus pequeas empresas.
Hojas informativas de Actividad y Discusin
Algunas veces, durante una leccin, una actividad o discusin tambin tendr una hoja informativa para ensear conceptos claves. En estos casos, el icono de la hoja informativa est ubicado abajo del icono de Actividad o Discusin.
Transicin
El icono de Transicin le permitir ver cundo el concepto siguiente est relacionado o es un seguimiento del concepto que usted est discutiendo o cubriendo en ese momento con sus participantes.
Artculos de Biblioteca
La versin en Internet/CD-ROM de El futuro en tus manos incluye una amplia biblioteca con artculos relevantes, listas de control y hojas de trabajo para cada tema y leccin.
Al final de cada leccin se recomienda la lectura de artculos relevantes de la biblioteca. Estos artculos proporcionan informacin adicional para usarse en conceptos claves de enseanza (busque el icono de la biblioteca como se ve arriba). Le invitamos a revisar toda la seleccin de la biblioteca en Internet o en el CDROM. Sintase con libertad para enriquecer sus sesiones con artculos adicionales de la biblioteca. Usted puede fotocopiar estos artculos y distribuirlos a los participantes para empezar una discusin o tal vez quiera repartirlos como hojas informativas para que los participantes los lean a su propio ritmo. Estos artculos de la biblioteca amplan el contenido del tema.
Pre-tests y Post-tests para adultos y adultos jvenes

Cuando usted usa los cursos para Adultos y/o Adultos Jvenes con un grupo o en una sala de clase, le invitamos a usar los pre-tests y post-tests de El futuro en tus manos que nosotros hemos elaborado. Puede acceder a ellos en la seccin de Recursos para la Instruccin de Elfuturoentusmanos.org o o Los pre-tests le ayudarn a usted a decidir qu temas debe enfatizar con su grupo. Los post-tests le ayudarn a evaluar el progreso de los participantes.
Quisiramos pedirle que informe de los resultados annimos de estos tests a nuestro equipo de El futuro en tus manos. Su informacin nos ayudar a continuar mejorando el programa.
Cmo ingresar en el programa interactivo

El futuro en tus manos est disponible sin cargo alguno tanto en ingls como en espaol.
En Internet en www.handsonbanking.org y en www.elfuturoentusmanos.org. Disponible gratuitamente en CD-ROMincluidos todos los grupos de edad. Usted puede ordenar un CD en HOBCD@wellsfargo.com. No hay cobro alguno por pequeas cantidades del CD-ROM. Por favor, pida mediante un mensaje electrnico informacin referente a peticiones de alto volumen. La entrega demora dos semanas.
Una vez ms, Gracias!

Gracias por compartir estos valiosos programas de educacin financiera con estudiantes y adultos de nuestras comunidades. Como instructor/a, su capacitacin y gua ofrecern a otros los conocimientos y las habilidades que necesitan para tener un futuro financiero ms brillante. Agradecemos por anticipado sus comentarios y sugerencias para versiones futuras del programa y las Guas del Instructor de El futuro en tus manos. Y, nos dara mucho gusto conocer sus historias de xito. Tenga la amabilidad de ponerse en contacto con nosotros a travs de un correo electrnico a HOBinfo@wellsfargo.com.
Cmo iniciar una pequea empresa Resumen del tema

Si sus participantes estn pensando en iniciar una pequea empresa, el tema Cmo iniciar una pequea empresa puede serles til. El tema les ayudar a maximizar la probabilidad de tener xito y minimizar el riesgo potencial al crear un plan de negocios y empezar de la manera ms adecuada. Este tema incluye seis lecciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Est listo? Cmo elaborar un plan de negocios Tipos de financiacin inicial Los primeros pasos Recursos tiles Recapitulacin
Estas lecciones incluyen varias actividades prcticas para los participantes. Use estas actividades para simular escenarios de la vida real y actividades para sus participantes. Esta gua del instructor se basa en la estructura del programa El futuro en tus manos en Internet, y sigue dicha estructura. Le invitamos a usar y experimentar el programa en Internet, ya que es un excelente recurso que apoyar sus actividades educativas y mejorar la experiencia de sus participantes. Incluye diversas lecciones interactivas y muchos artculos de biblioteca tiles para suplementar esta gua. Visite www.elfuturoentusmanos.org para acceder al programa. Si necesita un CD ROM para acceder a programa, puede solicitar una copia gratuita en HOBCD@wellsfargo.com.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa
Gua para el instructor Contenido

Resumen del tema..........................................................................................................................................................................................................................5 Glosario ...............................................................................................................................................................................................................................................7 Leccin 1: Est listo? ....................................................................................................................................................................................................................9 Prueba: Cmo mejorar su probabilidad de xito (Copia para el instructor) .......................................................................................................10 Es usted un empresario? -Actividad (copia para el instructor) ..............................................................................................................................12 Resumen de la leccin............................................................................................................................................................................................................15 Leccin 2: Cmo elaborar un plan de negocios .............................................................................................................................................................16 Los elementos de un plan de negocios (copia para el instructor) .........................................................................................................................17 Actividad: Identificar los componentes del plan de negocios (copia para el instructor)...............................................................................21 Resumen de la leccin............................................................................................................................................................................................................24 Leccin 3: Tipos de financiacin inicial ..............................................................................................................................................................................25 Actividad: Dos tipos de financiacin de negocios (copia para el instructor) .....................................................................................................26 Actividad: Fuentes comunes de financiacin (copia para el instructor) ..............................................................................................................28 Resumen de la leccin............................................................................................................................................................................................................31 Leccin 4: Ponerse a trabajar..................................................................................................................................................................................................32 Actividad: Lista de puntos para una nueva empresa (copia para el instructor) ................................................................................................33 Actividad: El primer empleado (Copia para el instructor) .........................................................................................................................................37 Resumen de la leccin............................................................................................................................................................................................................39 Leccin 5: Recursos tiles .........................................................................................................................................................................................................40 Inicie su propia empresa .......................................................................................................................................................................................................41 Resumen del tema........................................................................................................................................................................................................................42 Actividades adicionales ............................................................................................................................................................................................................42 Apndice ...........................................................................................................................................................................................................................................43
Glosario
Nota para el instructor: El Glosario contiene definiciones y descripciones de trminos y frases importantes en relacin con este tema. Aconseje a sus participantes usar el Glosario durante y despus de la clase para familiarizarse y estar cmodo con la terminologa. Fotocopie el glosario que aparece en la pgina siguiente y entrguelo a sus participantes.
El futuro en tus manos Gua para el maestro Cmo administrar una pequea empresa 2003, 2012 Wells Fargo Bank, N.A. Todos los derechos reservados. Miembros FDIC www.elfuturoentusmanos.org Pgina 7 de 178
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Glosario

Prstamo con tasa ajustable Un prstamo que permite al prestamista hacer cambios en la tasa de inters y (ARM por sus siglas en el capital resultante y los pagos de intereses cobrados al prestatario. Estos ingls) cambios de tasa suelen estar vinculados a la suba o baja de una estadstica financiera (llamada ndice), por ejemplo la tasa preferencial o la tasa de Bonos del Tesoro. Las tasas de inters iniciales de los ARM son ms bajas que las tasas en las hipotecas con tasa fija, ya que el prestatario corre el riesgo de que la tasa suba con el correr del tiempo. El prestatario est protegido por una tasa de inters mxima, que el prestamista puede reajustar anualmente. Puede existir un lmite en cuanto al nmero y cantidad de aumentos o disminuciones de la tasa de inters en cada fecha de cambio o a lo largo de la vida del prstamo. Financiacin mediante endeudamiento Empresario Financiacin mediante la emisin de acciones Garanta personal Pedir dinero prestado que se paga durante un perodo de tiempo, normalmente con intereses. Puede ser una financiacin a corto plazo (menos de un ao) o a largo plazo. Una persona que lanza un negocio o producto. Un intercambio de dinero por una parte de la propiedad del negocio. Cuando el propietario de una empresa obtiene un prstamo para su compaa, y hace una promesa que legalmente lo obliga a pagar la deuda si la empresa no lo hace. La capacidad de una persona o empresa para pedir prestado dinero usando bienes, como efectivo o bienes races, como garanta colateral. Esto significa que si el prestatario no paga la deuda segn lo acordado, el prestamista tiene derecho a apropiarse de los bienes.
Crdito garantizada
Small Business Una agencia independiente del Gobierno Federal de Estados Unidos, que se Administration (SBA por sus dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y a lograr siglas en ingls) que sus negocios crezcan. Small Business Development Centers (SBDC por sus siglas en ingls) Centros de desarrollo para pequeas empresas de la SBA para propietarios de empresas nuevas y de pequeas empresas.
El futuro en tus manos Gua para el maestro Cmo iniciar una pequea empresa 2003, 2012 Wells Fargo Bank, N.A. Todos los derechos reservados. Miembros FDIC www.elfuturoentusmanos.org Pgina 8 de 178
Leccin 1: Est listo?

En esta leccin, los participantes aprenden acerca de los riesgos de iniciar sus propias empresas. Si bien tiene sus riesgos, puede ser satisfactorio y tener sus recompensas si la empresa tiene xito. Vern si iniciar su propia empresa es lo ms adecuado, y la probabilidad de tener xito.
Objetivos de aprendizaje
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Determinar si iniciar un negocio es algo adecuado para ellos. Mejorar sus probabilidades de tener xito al iniciar una pequea empresa.
Comienzo de la discusin
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas sobre las pequeas empresas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Cules piensa que son los conocimientos y habilidades ms importantes que debe poseer el propietario de una pequea empresa? Qu caractersticas de personalidad piensa usted que comparten los propietarios de pequeas empresas que logran el xito? Piense en un pequeo empresario exitoso en su vecindario. En su opinin, qu habilidades de negocios les han llevado a tener xito? Piense en una pequea empresa que ha desaparecido. Cul le parece que fue la causa del fracaso? Qu tan difcil te parece iniciar una pequea empresa?
Los elementos bsicos

Iniciar y ser propietario de su propio negocio puede requerir ms tiempo, energa y talento que la mayora de los trabajos. Puede requerir una inversin importante de su propio dinero y puede ser algo riesgoso. Pero tambin puede tener una recompensa mucho mayor. El tener su propia empresa puede darle la satisfaccin de hacer un trabajo del que disfruta y en el que usa su talento. Si usted es un buen administrador del dinero, eso tambin puede ser una recompensa financiera.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Prueba: Cmo mejorar su probabilidad de xito (Copia para el instructor)
Nota para el instructor:
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes contestar las dos preguntas. Despus dirija una discusin, usando los puntos clave que figuran abajo.
1.
Segn la SBA, menos del 50 por ciento de todas las nuevas empresas duran ms de ... a. Dos aos b. Cinco aos c. Diez aos
2.
Segn la SBA, se atribuye el 95% por ciento de todos los fracasos de negocios a ... a. Demasiada competencia b. La falta de experiencia y pericia del propietario de la empresa c. Fijar precios demasiado altos o demasiado bajos
Puntos clave: Las personas que tienen antecedentes slidos y han pensado a fondo en su nuevo negocio tienen una probabilidad mucho mayor de alcanzar el xito que quienes carecen de esos elementos. Antes de lanzar su propio negocio, trate de encontrar alguien de la misma industria para hablar sobre los elementos necesarios para alcanzar el xito. Trate de adquirir experiencia trabajando (o incluso ofrecindose como voluntario) en un negocio similar, idealmente un lder exitoso en ese terreno. Averige si hay asociaciones de empresas de esa industria concreta a las que puede afiliarse.
Sus finanzas personales, es decir, de cunto dinero y crdito puede disponer, tambin puede afectar su probabilidad de tener xito en el negocio. Si es posible, acumule suficiente capital inicial de todas las fuentes para poder sobrevivir los primeros tres aos.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Prueba: Cmo mejorar su probabilidad de xito
Instrucciones:
Lea las dos afirmaciones anteriores y elija la mejor respuesta. Use el espacio al pie de la hoja para tomar notas o escribir preguntas. 2. Segn la SBA, menos del 50 por ciento de todas las nuevas empresas duran ms de ... a. Dos aos b. Cinco aos c. Diez aos
2.
Segn la SBA, se atribuye el 95% por ciento de todos los fracasos de negocios a ... a. Demasiada competencia b. La falta de experiencia y pericia del propietario de la empresa c. Fijar precios demasiado altos o demasiado bajos
Notas / preguntas
Sus finanzas personales, es decir, de cunto dinero y crdito puede disponer, tambin puede afectar su probabilidad de tener xito en el negocio. Si es posible, acumule suficiente capital inicial de todas las fuentes para poder sobrevivir los primeros tres aos.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Es usted un empresario? -Actividad (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes poner una marca de verificacin al lado de las cualidades que consideran que los describen. Cuando hayan terminado, repase la lista y discuta cada cualidad.
Adems de experiencia y formacin, muchos empresarios exitosos comparten ciertas cualidades personales. Si bien es raro que una misma persona sea excelente en todos los rasgos indicados a continuacin, esta lista de cualidades claves de un empresario exitoso puede ayudarle a decidir si iniciar y administrar su propio negocio es una carrera que le interesa llevar adelante.
Instrucciones:
Indique a los participantes poner una marca de verificacin al lado de las cualidades que consideran que los describen.
____ Toma la iniciativa (Arranca solo. No necesita jefe.) ____ Tiene ambicin (Le gusta competir. Trabaja duro y se sacrifica.) ____ Actitud mental positiva (Tiene confianza en s mismo. Ve el lado positivo de las cosas.) ____ Establece metas (Tiene visin. Trabaja con concentracin.) ____ Planifica de antemano (Hace planes y los cumple) ____ Tiene recursos (Resuelve problemas con creatividad. Siempre encuentra la manera.) ____ Un lder (Asume la responsabilidad. Rinde cuentas. Motiva e inspira a otros.) ____ Buen comunicador (Tiene gran habilidad para comunicarse con la gente. Sabe escuchar y negociar.) ____ Siempre aprende (Est abierto a las ideas nuevas. Aprende de los dems.) ____ Aprovecha sus puntos fuertes (No trata de ser y hacer todo.) ____ Tiene conocimientos tcnicos (Tiene los conocimientos para lograr el xito.) ____ Es organizado (Prioriza. Cumple con los plazos.) ____ Es objetivo (Evala los riesgos. Toma buenas decisiones bajo presin.) ____ Usa bien el dinero (Es bueno en el manejo de las finanzas.)
necesario.)
____ Es realista (Acepta los vaivenes. Afronta la realidad y cambia de estrategia cuando ello resulta ____ Es persistente (Cumple lo que se ha propuesto. Nunca se da por vencido.) ____ Se recupera (Acepta el rechazo y el fracaso sin dejarse vencer.)
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Es usted un empresario? Actividad

Adems de experiencia y formacin, muchos empresarios exitosos comparten ciertas cualidades personales. Si bien es raro que una misma persona sea excelente en todos los rasgos indicados a continuacin, esta lista de cualidades claves de un empresario exitoso puede ayudarle a decidir si iniciar y administrar su propio negocio es una carrera que le interesa llevar adelante.
Instrucciones:
Ponga una marca al lado de las cualidades que consideras te describen a ti.
____Toma la iniciativa ____Impulso por lograr ____Actitud mental positiva ____Establece metas ____Planifica de antemano ____Tiene recursos ____Es un lder ____Es un buen comunicador ____Siempre est aprendiendo ____Saca provecho de sus fortalezas ____Tiene conocimientos tcnicos ____Es organizado ____Es objetivo ____Usa bien el dinero ____Es realista ____Es persistente ____Se recupera

En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculo recomendado: Considere ser un empresario y llevar adelantes sus ideas Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Resumen de la leccin
Resuma esta leccin, repasando estos puntos claves con sus participantes.
Puntos clave de la leccin Est listo?: Iniciar y ser propietario de su propio negocio puede requerir ms tiempo, energa y talento que la mayora de los trabajos. Puede requerir una inversin importante de su propio dinero y puede ser algo riesgoso. Pero tambin puede tener una recompensa mucho mayor. El tener su propia empresa puede darle la satisfaccin de hacer un trabajo del que disfruta y en el que usa su talento. Si usted es un buen administrador del dinero, eso tambin puede ser una recompensa financiera.
Leccin 2: Cmo elaborar un plan de negocios

En esta leccin, los participantes aprenden cul es el valor de crear un plan de negocios y los elementos clave que contiene dicho plan.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Explicar la importancia de un plan de negocios. Indicar y definir los componentes clave de un plan de negocios.
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas sobre los planes de negocios. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Cul es el propsito de un plan de negocios? Qu tipos de cosas se incluiran en un plan de negocios? Necesita contratar a alguien para que escriba un plan de negocios?

El propsito de un plan de negocios es servir como mapa de ruta para el presente y una visin del futuro. Un plan de negocios suele incluir varios componentes claves que indican informacin especfica sobre su empresa, sus objetivos, su financiacin y otros datos importantes. Un plan de negocios puede ayudarle a atraer inversionistas. Hay muchos recursos disponibles para ayudarle a elaborar un plan de negocios la SBA o el Small Business Development Center local son dos ejemplos.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Los elementos de un plan de negocios (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Discuta los componentes principales de un plan de negocios.
Nombre del componente del plan Resumen ejecutivo

El componente del plan incluye

Concepto del negocio Factores claves para el xito Situacin/necesidades financieras La declaracin de visin que inspira y describe a la empresa que usted quiere crear. La definicin de quines sern sus clientes y cmo piensa venderles. Una declaracin de misin que describe por qu su empresa existe y por qu los clientes comprarn su producto o servicio. (Las mejores declaraciones de misin captan de forma breve pero poderosa el compromiso de una compaa con sus clientes.) Describa sus productos o servicios. Posicionamiento de productos o servicios. Evaluacin competitiva de productos o servicios. Panorama de la industria Competencia Productos y servicios competidores Oportunidades: fortalezas y debilidades claves en comparacin con sus competidores. Panorama del mercado, segmentos del mercado, y mercado y clientes objetivo. Las razones por las que el proyecto podra fracasar, y sus estrategias para responder a estos riesgos (muestra a los inversionistas o prestamistas que usted ha investigado el mercado y que entiende los desafos).
Perfil de la empresa
Productos y servicios Anlisis competitivo Anlisis de mercado
Objetivos
Sus objetivos de mayor prioridad en las reas claves de su negocio, incluidas las finanzas, el mercadeo y las operaciones. Responde a estas preguntas: o Qu quiere lograr en un futuro a corto plazo? o Dnde concentrar su tiempo y sus recursos? (Los mejores objetivos son claros, especficos y medibles.) Los mtodos generales que le permitirn lograr sus objetivos. Las estrategias describen cmo lograr que su negocio tenga xito a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de su negocio y las oportunidades y amenazas en el mercado. Los pasos especficos que dar para lograr sus objetivos. Una declaracin que indique claramente quin har que y para cundo.
Estrategias Planes

Los elementos de un plan de negocios (copia para el instructor), contina Nombre del componente del plan Calificaciones y operaciones de la direccin empresarial Informacin financiera

Personal clave, estructura de organizacin, entrega de productos/servicios, servicio/soporte del cliente, instalaciones. (Para obtener financiacin bancaria o inversionistas, la experiencia en gestin es un elemento esencial de su plan, ya que generalmente los inversionistas invierten en gente, no en productos.) Muchas empresas tienen grandes ideas de productos, pero no todas tienen los conocimientos y la experiencia para alcanzar el xito.) Suposiciones y comentarios Balance inicial y proyeccin Proyeccin de prdidas y ganancias Proyeccin del flujo de efectivo Relaciones y anlisis
Evale su plan de negocios dos veces al ao para ver si an se adapta a la empresa o si necesita hacer cambios en su direccin estratgica.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Los elementos de un plan de negocios
Nombre del componente del plan Resumen ejecutivo

Concepto del negocio Factores claves para el xito Situacin/necesidades financieras La declaracin de visin que inspira y describe a la empresa que usted quiere crear. La definicin de quines sern sus clientes y cmo piensa venderles. Una declaracin de misin que describe por qu su empresa existe y por qu los clientes comprarn su producto o servicio. (Las mejores declaraciones de misin captan de forma breve pero poderosa el compromiso de una compaa con sus clientes.) Describa sus productos o servicios. Posicionamiento de productos o servicios. Evaluacin competitiva de productos o servicios. Panorama de la industria Competencia Productos y servicios competidores Oportunidades: fortalezas y debilidades claves en comparacin con sus competidores. Panorama del mercado, segmentos del mercado, y mercado y clientes objetivo. Las razones por las que el proyecto podra fracasar, y sus estrategias para responder a estos riesgos (muestra a los inversionistas o prestamistas que usted ha investigado el mercado y que entiende los desafos). Sus objetivos de mayor prioridad en las reas claves de su negocio, incluidas las finanzas, el mercadeo y las operaciones. Responde a estas preguntas: Qu quiere lograr en un futuro a corto plazo? Dnde concentrar su tiempo y sus recursos? (Los mejores objetivos son claros, especficos y medibles.) Los mtodos generales que le permitirn lograr sus objetivos. Las estrategias describen cmo lograr que su negocio tenga xito a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de su negocio y las oportunidades y amenazas en el mercado. Los pasos especficos que dar para lograr sus objetivos. Una declaracin que indique claramente quin har que y para cundo.
Productos y servicios Anlisis competitivo
Anlisis de mercado
Objetivos
Estrategias Planes
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Los elementos de un plan de negocios, contina
Nombre del componente del plan Calificaciones y operaciones de El componente del plan incluye
Personal clave, estructura de organizacin, entrega de productos/servicios, servicio/soporte del cliente, instalaciones. (Para obtener financiacin bancaria o inversionistas, la experiencia en gestin es un elemento esencial de su plan, ya que generalmente los inversionistas invierten en gente, no en productos. Muchas empresas tienen grandes ideas de productos, pero no todas tienen los conocimientos y la experiencia para alcanzar el xito.) Suposiciones y comentarios Balance inicial y proyeccin Proyeccin de prdidas y ganancias Proyeccin del flujo de efectivo Relaciones y anlisis
la direccin empresarial
Informacin financiera
Evale su plan de negocios dos veces al ao para ver si an se adapta a la empresa o si necesita hacer cambios en su direccin estratgica.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Identificar los componentes del plan de negocios (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Usando el Banco de Palabras, los participantes deben escribir la palabra o frase correcta que se corresponde con el texto del ejemplo de plan de negocios.
Instrucciones:
La columna izquierda del cuadro siguiente incluye texto de un ejemplo de plan de negocios. Han ledo sus participantes cada prrafo y determinado qu seccin del plan de negocios es? Indqueles escribir la respuesta correcta en la columna de la derecha.
Componentes del plan
Perfil de la empresa Anlisis competitivo Resumen ejecutivo Informacin financiera Calificaciones y operaciones de la direccin
Anlisis de mercado Objetivos Planes Productos y servicios Estrategias
empresarial
Texto de un ejemplo de un plan de negocios

Nuestra empresa lograr el xito atendiendo convenientemente todos los aspectos de las necesidades de cuidado de la ropa de nuestros clientes; concentrarse en los residentes que viven en un radio de 5 millas de nuestra tienda; y sobresalir respecto a nuestros competidores mediante opciones nicas de precios y de servicio. Misin XYZ ayuda a nuestros clientes a lucir siempre al mximo y a obtener el mximo valor de su inversin en ropa de calidad. Planeamos comprar los equipos para el 15 de junio; firmar un contrato de alquiler de 3 aos para el 1 de julio; distribuir tarjetas de publicidad a las casas del vecindario y a los vehculos del centro comercial para el 20 de agosto. Obtener cobertura en peridicos de nuestra Gran Apertura el 15 de septiembre; contratar a un conductor para las entregas para el 1 de diciembre. Nuestros objetivos de mayor prioridad son obtener 350 clientes firmes para el 1 de octubre de 2010; tener ingresos de $600,000; obtener $120,000 de ganancias antes de impuestos y aadir reparacin de ropa y servicios de entrega este ao.
Componente del plan de negocios

Estrategias
Planes
Objetivos
Un buen plan de negocios le indica a su representante bancario, a sus posibles inversionistas/socios y empleados adnde se dirige su empresa y cmo tiene planeado conseguirlo. Sea claro, especfico e inspire a los dems.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Identificar los componentes del plan de negocios
Instrucciones:
La columna izquierda del cuadro siguiente incluye texto de un ejemplo de plan de negocios. Lea cada prrafo y determine qu seccin del plan de negocios es. Escriba la respuesta correcta en la columna de la derecha. Para ayudarles a recordar los componentes, estn listados aqu.
Componentes del plan
Perfil de la empresa Anlisis competitivo Resumen ejecutivo Informacin financiera Calificaciones y operaciones de la direccin
Anlisis de mercado Objetivos Planes Productos y servicios Estrategias
empresarial
Texto de un ejemplo de un plan de negocios

Nuestra empresa lograr el xito atendiendo convenientemente todos los aspectos de las necesidades de cuidado de la ropa de nuestros clientes; concentrarse en los residentes que viven en un radio de 5 millas de nuestra tienda; y sobresalir respecto a nuestros competidores mediante opciones nicas de precios y de servicio. Misin XYZ ayuda a nuestros clientes a lucir siempre al mximo y a obtener el mximo valor de su inversin en ropa de calidad. Planeamos comprar los equipos para el 15 de junio; firmar un contrato de alquiler de 3 aos para el 1 de julio; distribuir tarjetas de publicidad a las casas del vecindario y a los vehculos del centro comercial para el 20 de agosto. Obtener cobertura en peridicos de nuestra Gran Apertura el 15 de septiembre; contratar a un conductor para las entregas para el 1 de diciembre. Nuestros objetivos de mayor prioridad son obtener 350 clientes firmes para el 1 de octubre de 2010; tener ingresos de $600,000; obtener $120,000 de ganancias antes de impuestos y aadir reparacin de ropa y servicios de entrega este ao.
Componente del plan de negocios
Un buen plan de negocios le indica a su representante bancario, a sus posibles inversionistas/socios y empleados adnde se dirige su empresa y cmo tiene planeado conseguirlo. Sea claro, especfico e inspire a los dems.

En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculo recomendado: Cmo elaborar un plan de negocios Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Resumen de la leccin

Puntos clave de la leccin Cmo elaborar un plan de negocios: El propsito de un plan de negocios es servir como mapa de ruta para el presente y una visin del futuro. Un plan de negocios suele incluir varios componentes claves que indican informacin especfica sobre su empresa, sus objetivos, su financiacin y otros datos importantes. Un plan de negocios puede ayudarle a atraer inversionistas. Hay muchos recursos disponibles para ayudarle a elaborar un plan de negocios la SBA o el Small Business Development Center local son dos ejemplos.
Leccin 3: Tipos de financiacin inicial

En esta leccin los participantes aprenden cules son los dos tipos bsicos de financiacin de empresas y diversas fuentes comunes de financiacin.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Definir y listar los beneficios y desafos claves de los dos tipos de financiacin financiacin mediante endeudamiento y mediante la emisin de acciones. Definir y listar las cinco fuentes ms comunes de financiacin de pequeas empresas.
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Si fuera a iniciar una pequea empresa, dnde buscara financiacin? Qu necesitara mostrar a un inversionista antes de invertir en su pequea empresa?
Prcticamente todas las empresas necesitan al menos cierta cantidad de dinero para iniciar su actividad.
Muchos propietarios de pequeas empresas buscan financiacin adicional en diversos momentos una vez que sus negocios estn ya en actividad. Hay dos tipos de financiacin de negocios financiacin mediante endeudamiento y financiacin mediante la emisin de acciones. Hay muchas maneras de obtener el dinero para iniciar una pequea empresa, incluyendo la familia y los amigos, ahorros personales, instituciones financieras y la U.S. Small Business Administration (SBA).
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Dos tipos de financiacin de negocios (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Divida a la clase en pequeos grupos. Indqueles buscar ideas sobre los beneficios y desafos de cada tipo de financiacin. Cuando hayan terminado, use los puntos clave siguientes para encuadrar la discusin.
Instrucciones:
Los participantes debern indicar algunos beneficios y desafos de la financiacin mediante endeudamiento y mediante la emisin de acciones.
Definicin
Pedir dinero prestado que se pagar durante un perodo de tiempo, normalmente con intereses. Puede ser a corto plazo (pago total en menos de un ao) o a largo plazo (pago a lo largo de un perodo mayor de un ao).
Beneficio clave
El prestamista no gana participacin como propietario de su negocio, y sus obligaciones se limitan a pagar el prstamo.
Desafos claves
En las empresas ms pequeas, es probable que se requieran garantas personales para la mayora de los prstamos. Si tiene demasiadas deudas, los prestamistas pueden considerar que su negocio est demasiado extendido y puede ser riesgoso para las inversiones adicionales. Adems, usted puede no ser capaz de afrontar bajadas imprevistas de los negocios, escasez de crdito o un aumento de la tasa de inters, si tiene un prstamo con tasa ajustable. La principal desventaja de la financiacin mediante la emisin de acciones es que usted ya no es propietario del 100% de su empresa, y por tanto debe compartir cierto grado de control del negocio con otros inversionistas.
Financiacin mediante endeudamiento
Financiacin mediante la emisin de acciones
Un intercambio de dinero en el que el inversionista recibe una participacin en la propiedad del negocio.
Le permite obtener fondos sin asumir deudas; es decir, sin tener que pagar una cierta cantidad de dinero en un momento determinado.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Dos tipos de financiacin de negocios
Instrucciones:
Indique algunos beneficios y desafos de la financiacin mediante endeudamiento y mediante la emisin de acciones.
Definicin
Pedir dinero prestado que se pagar durante un perodo de tiempo, normalmente con intereses. Puede ser a corto plazo (pago total en menos de un ao) o a largo plazo (pago a lo largo de un perodo mayor de un ao).
Beneficio clave
Desafos claves
Financiacin mediante endeudamiento
Un intercambio de dinero en el que el inversionista recibe una participacin en la propiedad del negocio.
Financiacin mediante la emisin de acciones
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Fuentes comunes de financiacin (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Los participantes deben llenar los espacios en blanco a medida que usted dirige la discusin.
Hay cinco fuentes comunes de fondos usadas para financiar una pequea empresa. Si no ha ahorrado todo el dinero que necesita, tendr que combinar su propia inversin con fondos de otras fuentes. Un prestamista tendr ms confianza en su dedicacin al xito cuando sabe que usted tiene su propia inversin personal en el negocio. Muchos prestamistas, incluida la SBA, suelen requerir esto. Su familia y sus amigos pueden estar dispuestos a prestarle fondos. Est preparado para mostrarles cmo y cundo les podr pagar. Los prstamos y lneas de crdito de instituciones financieras pueden ser una fuente de financiacin inicial. Necesitar tener buen crdito. El crdito garantizado es ideal si est empezando y desea acumular un buen historial de crdito. Desarrolle una buena relacin de trabajo con su representante bancario o prestamista. Cuanto ms sepan ellos sobre usted y su negocio, mejor podrn aconsejarle y prestarle asistencia. La U.S. Small Business Administration (SBA) es una agencia independiente del gobierno federal. Se dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y a lograr que sus negocios crezcan. La SBA ofrece una gran cantidad de recursos para ayudarle a iniciar, financiar y administrar su empresa, y a encontrar nuevas oportunidades de negocios. Puede ayudarle a elaborar un plan de negocios, a obtener capital inicial, a comprar bienes races y mucho ms. La SBA tiene oficinas en distintos lugares de los Estados Unidos para ayudarlo. Para obtener ms informacin, visite el sitio de la SBA, www.sba.gov. Ejemplos de servicios de la SBA: Cmo iniciar su propia empresa: Kit inicial para una pequea empresa; entrenamiento y asesoramiento; tutorial sobre planificacin de negocios; programas de asistencia especial para minoras, discapacitados, veteranos de guerra y otros grupos; seminarios; shareware. Cmo financiar su empresa: Programas de prstamos, incluidos los que se concentran en: microprstamos (hasta $35,000) para empresas que se inician, o recin establecidas o en crecimiento; reas de ingresos bajos y moderados. Lneas de crdito para capital de explotacin. Sus clientes (o futuros clientes) pueden estar dispuestos a firmar contratos, o incluso a pagar por adelantado productos o servicios que usted se compromete a proveerles. La mayora de los inversionistas potenciales solicitarn ciertos documentos financieros y un plan de negocios antes de disponerse a invertir en su negocio. A fin de estar preparado para sus preguntas, analice la solvencia crediticia y el atractivo de su negocio para los inversionistas antes de preparar un plan de negocios. Si bien el plan debe reflejar sus objetivos personales de negocios, tenga presente cul es su audiencia, y redacte el plan de modo que venda sus ideas a la gente que est en el negocio de ganar dinero.
Ahorros personales Prstamos de familiares y amigos
Instituciones financieras
SBA
Clientes comprometidos por contrato
Inversionistas
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Fuentes de financiacin

Hay cinco fuentes comunes de fondos usadas para financiar una pequea empresa.
Instrucciones:
Llene los espacios en blanco a medida que va escuchando la discusin. Si no ha ahorrado todo el dinero que necesita, tendr que combinar su propia
Ahorros personales Prstamos de familiares y amigos
inversin con fondos de ____________ . Un prestamista tendr ms
____________ en su dedicacin al xito cuando sabe que usted tiene su propia

inversin personal en el negocio. Muchos prestamistas, incluida la SBA, suelen requerir esto. Su familia y sus amigos pueden estar dispuestos a prestarle fondos. Est preparado para mostrarles _____________ les podr pagar. Los prstamos y _____________ de instituciones financieras pueden ser una fuente de financiacin inicial. Necesitar tener buen crdito. El _____________ es ideal si est empezando y desea acumular un buen _____________ . Desarrolle una buena relacin de trabajo con su _____________ o prestamista. Cuanto ms sepan ellos sobre usted y su negocio, mejor podrn aconsejarle y prestarle asistencia. La U.S. Small Business Administration (SBA) es una agencia independiente del gobierno federal. Se dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y ______________. La SBA ofrece una gran cantidad de recursos para ayudarle a iniciar, financiar y administrar su empresa, y a encontrar nuevas oportunidades de negocios. Puede ayudarle a elaborar un plan de negocios, ______________, a comprar bienes races y mucho ms. La SBA tiene oficinas en distintos lugares de los Estados Unidos para ayudarlo. Para obtener ms informacin, visite el sitio de la SBA, www.sba.gov. Ejemplos de servicios de la SBA: Cmo iniciar su propia empresa: Kit inicial para una pequea empresa; entrenamiento y asesoramiento; tutorial sobre planificacin de negocios; programas de asistencia especial para minoras, discapacitados, veteranos de guerra y otros grupos; seminarios; shareware. Cmo financiar su empresa: Programas de prstamos, incluidos los que se concentran en: microprstamos (hasta $35,000) para empresas que se inician, o recin establecidas o en crecimiento; reas de ingresos bajos y moderados. Lneas de crdito para capital de explotacin.
Instituciones financieras
SBA
Actividad: Fuentes de financiacin (continuacin)
Clientes comprometidos por contrato
Sus clientes (o futuros clientes) pueden estar dispuestos a firmar __________ , o incluso a pagar por adelantado, productos o servicios que usted __________ a proveerles. Las mayora de los inversionistas potenciales solicitarn ciertos _____________ y un plan de negocios antes de disponerse a invertir en su negocio. A fin de estar preparado para sus preguntas, analice la _________________ y el atractivo de su negocio para los inversionistas antes de preparar un plan de negocios. Si bien el plan debe reflejar sus objetivos personales de negocios, tenga presente cul es su _________________, y redacte el plan de modo que venda sus ideas a la gente que est en el negocio de ganar dinero.
Inversionistas
Notas adicionales:

Puntos clave de la leccin Cmo obtener financiacin inicial:

Prcticamente todas las empresas necesitan al menos cierta cantidad de dinero para iniciar su actividad. Muchos propietarios de pequeas empresas buscan financiacin adicional en diversos momentos una vez que sus negocios estn ya en actividad. Hay dos tipos de financiacin de negocios financiacin mediante endeudamiento y financiacin mediante la emisin de acciones. Hay muchas maneras de obtener el dinero para iniciar una pequea empresa, incluyendo la familia y los amigos, ahorros personales, instituciones financieras y la U.S. Small Business Administration (SBA).
Leccin 4: Ponerse a trabajar

En esta leccin, los participantes aprendern los primeros pasos para ser propietarios de una pequea empresa.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Usar una Lista de puntos para una nueva empresa para iniciar los primeros pasos del trabajo como propietario de una pequea empresa. Crear una Lista de puntos para una nueva empresa. Entender cmo y por qu contratar a un primer empleado.
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Una vez que obtenga financiacin para su pequea empresa, qu debe hacer? Qu tipos de tareas necesitar realizar para lograr poner en marcha su pequea empresa? Ha pensado en contratar empleados? Por qu, o por qu no?

Usar una lista de puntos es una excelente forma de poner en marcha su nueva pequea empresa. Contratar al primer empleado es un gran paso, pero podra tener beneficios y desventajas financieras.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Lista de puntos para una nueva empresa (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina y el material completado en la pgina que le sigue. Divida a la clase en grupos. Entregue el documento de lista de puntos en blanco e indique a los grupos hacer una lista de actividades que tienen que llevar a cabo para cada una de las categoras indicadas abajo. Cuando hayan terminado, entregue la lista completa que sigue a la actividad. Lidere una discusin sobre los puntos clave.
Instrucciones:
Para cada categora, los participantes deben anotar varias cosas que deben lograr antes de iniciar una pequea empresa. 1. 2. Cree un nombre para la empresa. Registre el nombre de la empresa. Esto se llama registrar un DBA (en ingls, doing business as), una declaracin que a veces se llama declaracin de nombre ficticio. (La forma correcta de registrarlo depende del estado donde usted viva. Consulte los sitios Web del secretario de estado, de la oficina del registro del condado, o del gobierno municipal. O pregunte en la Cmara de Comercio o biblioteca pblica local.) Obtenga las licencias/permisos necesarios de los gobiernos federal, estatal y local. Tramite las declaraciones respecto al pago de impuestos a nivel federal, estatal y local. Hable con expertos legales o contables. Decida si va a registrar como marca el nombre de su empresa y si va a constituir su compaa como sociedad mercantil con fines impositivos. Considere contratar a un auxiliar contable o a un contador para organizar los libros de contabilidad de su empresa. Visite el banco. Establezca cuentas bancarias empresariales separadas de las cuentas personales. Establezca una cuenta de servicio al comerciante para aceptar pagos por tarjeta de crdito y de dbito de sus clientes. Visite las agencias locales de desarrollo de pequeas empresas y pngase en contacto con la Small Business Administration para explorar los prstamos y la financiacin de prestamistas aprobados por la SBA. Discuta sus necesidades de seguro para la empresa con varias agencias, y obtenga cotizaciones de precios para poder comparar. Prepare un plan de negocios, incluida la visin, las metas, los pasos a dar, el cronograma y el presupuesto. Visite un centro local de desarrollo de negocios para obtener consejos. Considere hacerse miembro de su Cmara de Comercio local. Si necesita ayuda extra, contrate contratistas independientes o empleados.
Asuntos legales
3. 4. 5. 1. 2.
Finanzas
3. 4. 1.
Gestin
2. 3. 4. 1.
Cree una identidad de marca para la empresa, incluido el logotipo, tarjetas de presentacin y papel membretado. 2. Contrate su presencia en la gua telefnica local y considera poner un aviso. 3. Cree un sitio Web. 1. Investigue qu equipos comprar. Tecnologa 2. Contrate el servicio telefnico. 3. Equipe su computadora con el software necesario. Nota importante: Para obtener ms informacin, los participantes deben consultar a sus asesores legales o financieros.
Marketing
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Lista de puntos importantes para una empresa nueva
Instrucciones:
Para cada categora, anote varias cosas que debe lograr antes de iniciar una pequea empresa.
Asuntos legales
Finanzas
Gestin
Marketing
Tecnologa
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Lista de puntos importantes para una empresa nueva
1. 2. Cree un nombre para la empresa. Registre el nombre de la empresa. Esto se llama registrar un DBA (en ingls, doing business as), una declaracin que a veces se llama declaracin de nombre ficticio. (La forma correcta de registrarlo depende del estado donde usted viva. Consulte los sitios Web del secretario de estado, de la oficina del registro del condado, o del gobierno municipal. O pregunte en la Cmara de Comercio o biblioteca pblica local.) Obtenga las licencias/permisos necesarios de los gobiernos federal, estatal y local. Tramite las declaraciones respecto al pago de impuestos a nivel federal, estatal y local. Hable con expertos legales o contables. Decida si va a registrar como marca el nombre de su empresa y si va a constituir su compaa como sociedad mercantil con fines impositivos. Considere contratar a un auxiliar contable o a un contador para organizar los libros de contabilidad de su empresa. Visite el banco. Establezca cuentas bancarias empresariales separadas de las cuentas personales. Establezca una cuenta de servicio al comerciante para aceptar pagos por tarjeta de crdito y de dbito de sus clientes. Visite las agencias locales de desarrollo de pequeas empresas y pngase en contacto con la Small Business Administration para explorar los prstamos y la financiacin de prestamistas aprobados por la SBA. Discuta sus necesidades de seguro para la empresa con varias agencias, y obtenga cotizaciones de precios para poder comparar. Prepare un plan de negocios, incluida la visin, las metas, los pasos a dar, el cronograma y el presupuesto. Visite un centro local de desarrollo de negocios para obtener consejos. Considere hacerse miembro de su Cmara de Comercio local. Si necesita ayuda extra, contrate contratistas independientes o empleados. Cree una identidad de marca para la empresa, incluido el logotipo, tarjetas de presentacin y papel membretado. Contrate su presencia en la gua telefnica local y considera poner un aviso. Cree un sitio Web.
Asuntos legales
3. 4. 5.
1. 2.
Finanzas
3.
4.
1.
Gestin
2. 3. 4. 1.
Marketing
2. 3.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Lista de puntos importantes para una empresa nueva (continuacin)
Tecnologa
1. 2. 3.
Investigue qu equipos comprar. Contrate el servicio telefnico. Equipe su computadora con el software necesario.
Nota importante: Para obtener ms informacin, consulte a sus asesores legales o financieros.
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: El primer empleado (Copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. No entregue la hoja hasta despus de acabar la discusin en grupo. Pida a los participantes que aporten consejos y tcnicas referentes a contratar el primer empleado. Ayude en la discusin, preguntndoles qu factores deberan considerar, qu dicen las leyes sobre la contratacin de empleados, y si realmente tienen que contratar a alguien. Despus reparta el material y lidere una discusin usando la tabla que aparece abajo.
Si usted tiene una empresa con una sola persona, contratar a su primer empleado es un gran paso. Pero si no puede manejar todos los aspectos de la empresa por su cuenta, tal vez sea hora de contratar ayuda. Contratar a un empleado puede ser un importante gasto y responsabilidad, pero puede dejarle tiempo libre para concentrarse en las partes ms esenciales de su negocio. Considere contratar a alguien que pueda agregar un rea de conocimiento que usted no tiene, o que pueda permitirle concentrarse en lo que usted hace mejor. El dinero que usted gasta en salarios debe ser menos que los ingresos adicionales que puede obtener al agregar personal a su nuevo equipo. Por ejemplo, quiz a usted le encanten las ventas y el mercadeo pero tienda a dejar acumular el papeleo. Contrate a alguien para que se encargue del papeleo, y as usted estar libre para vender aun ms. En una empresa pequea, es importante contratar a personas con las que disfrute trabajando, pero asegrese de que esas personas tengan la educacin, las habilidades, la experiencia y el talento natural para hacer las tareas. Como alternativa a la contratacin de un empleado a tiempo completo para hacer mltiples tareas, considere contratar a unos pocos especialistas a tiempo parcial en contabilidad, administracin o comunicaciones. Al hacerlo, puede beneficiarse de personas que se especializan en determinadas tareas. Tambin puede pagar sueldos por hora y evitar gastos como el seguro mdico y la compensacin por vacaciones. Tras elegir a un candidato, cumpla las leyes que rigen a los trabajadores en los Estados Unidos. El empleado deber llenar un Formulario W-4, que determina la retencin de impuestos federales y el Formulario I-9, que certifica que la persona es elegible para trabajar en este pas. Los empleadores debern tener seguro de accidentes laborales y una cuenta de seguro de desempleo. Tambin tienen que pagar impuestos sobre la nmina, que incluyen el Seguro Social, Medicare y beneficios de desempleo.
Llene un vaco
Contrate conocimientos y experiencia
Considere contratar especialistas a tiempo parcial
Cumpla las leyes
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa El primer empleado

Si usted tiene una empresa con una sola persona, contratar a su primer empleado es un gran paso. Pero si no puede manejar todos los aspectos de la empresa por su cuenta, tal vez sea hora de contratar ayuda. Contratar a un empleado puede ser un importante gasto y responsabilidad, pero puede dejarle tiempo libre para concentrarse en las partes ms esenciales de su negocio. Considere estos puntos a la hora de contratar a su primer empleado. Considere contratar a alguien que pueda agregar un rea de conocimiento que usted no tiene, o que pueda permitirle concentrarse en lo que usted hace mejor. El dinero que usted gasta en salarios debe ser menos que los ingresos adicionales que puede obtener al agregar personal a su nuevo equipo. Por ejemplo, quiz a usted le encanten las ventas y el mercadeo pero tienda a dejar acumular el papeleo. Contrate a alguien para que se encargue del papeleo, y as usted estar libre para vender aun ms. En una empresa pequea, es importante contratar a personas con las que disfrute trabajando, pero asegrese de que esas personas tengan la educacin, las habilidades, la experiencia y el talento natural para hacer las tareas. Como alternativa a la contratacin de un empleado a tiempo completo para hacer mltiples tareas, considere contratar a unos pocos especialistas a tiempo parcial en contabilidad, administracin o comunicaciones. Al hacerlo, puede beneficiarse de personas que se especializan en determinadas tareas. Tambin puede pagar sueldos por hora y evitar gastos como el seguro mdico y la compensacin por vacaciones. Tras elegir a un candidato, cumpla las leyes que rigen a los trabajadores en los Estados Unidos. El empleado deber llenar un Formulario W-4, que determina la retencin de impuestos federales y el Formulario I-9, que certifica que la persona es elegible para trabajar en este pas. Los empleadores debern tener seguro de accidentes laborales y una cuenta de seguro de desempleo. Tambin tienen que pagar impuestos sobre la nmina, que incluyen el Seguro Social, Medicare y beneficios de desempleo.
Llene un vaco
Contrate conocimientos y experiencia
Considere contratar especialistas a tiempo parcial
Cumpla las leyes

Puntos clave de la leccin Ponerse a trabajar: Usar una lista de puntos es una excelente forma de poner en marcha su nueva pequea empresa. Contratar al primer empleado es un gran paso, pero podra tener beneficios y desventajas financieras.
Leccin 5: Recursos tiles

Fotocopie el material en la pgina siguiente y discuta la lista de recursos con sus participantes.
Esta es una lista de sitios Web tiles del gobierno de los Estados Unidos y de Wells Fargo para ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequea empresa.
U.S. Department of Labor Employment Standards Administration

Informacin sobre: leyes laborales; derechos de los trabajadores
www.dol.gov/esa
U.S. Patent and Trademark Office

www.uspto.gov
Informacin sobre: Leyes y procedimientos relacionados con marcas registradas y patentes
U.S. Small Business Administration (SBA)

Inicio, financiacin y gestin de una pequea empresa; cmo encontrar nuevas oportunidades de negocios
www.sba.gov
Wells Fargo
www.wellsfargo.com
Wells Fargo Credit Resource Center

www.wellsfargo.com/credit_center/
Wells Fargo Insurance Resource Center

www.wellsfargo.com/insurance_center/
Wells Fargo Small Business Website

www.wellsfargo.com/biz/
Wells Fargo Retirement Center

www.wellsfargo.com/retirement_center/
Wells Fargo Tax Resource Center

www.wellsfargo.com/tax_center/
Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Inicie su propia empresa


Informacin sobre: leyes laborales; derechos de los trabajadores
www.dol.gov/esa

www.uspto.gov
Informacin sobre: Leyes y procedimientos relacionados con marcas registradas y patentes

www.sba.gov
Wells Fargo
www.wellsfargo.com





Resumen del tema

Resuma este tema, repasando estos puntos claves con sus participantes.
Puntos clave del tema Cmo iniciar una pequea empresa. La experiencia y capacidad experta del propietario de la empresa suele ser esencial para el xito. Aproveche su propia experiencia en el trabajo para hacer una amplia investigacin a fin de entender cabalmente su nueva empresa y lo que se requiere para que la misma sea rentable. Elabore un plan de negocios. Es su mapa de ruta para un futuro exitoso. Determine cunto dinero necesitar para empezar. Sea realista. Considere si le conviene obtener un prstamo o buscar socios. Cuando llega la hora de iniciar el negocio, adopte un mtodo organizado. Asegrese de haber cubierto todos los puntos de su lista, desde lo legal, financiero, administracin, mercadeo y tecnologa.
Estas actividades tienen el propsito de ampliar los nuevos conceptos presentados en la unidad Cmo iniciar una pequea empresa. Utilice estas actividades, u otras similares, para dar a los participantes la oportunidad de aplicar lo que han aprendido a situaciones de la vida real.
1. 2. 3. 4. 5. 6. Los participantes debern redactar sus planes de negocios y trabajar en equipo para refinarlos. Elabore su propia lista de puntos de negocios y compltela en la medida de lo posible. Determine qu necesita hacer para completarla totalmente. Visite bancos locales y averige qu servicios ofrecen a los propietarios de nuevas empresas. Compare los servicios y cargos que cobran los diferentes bancos. Visite su oficina local de la SBA y renase con un consejero de negocios para discutir los servicios y prstamos para nuevas empresas. Lea los avisos clasificados del peridico del domingo para ver qu tipos de empresas estn en venta en su comunidad. . Camine o recorra su barrio en un vehculo y haga una breve lista de algunas pequeas empresas, particularmente aquellas que acaban de abrir o las que han existido durante mucho tiempo. Piense en las empresas exitosas qu factores considera que contribuyeron al xito? Entreviste a algunos propietarios de pequeas empresas. Concntrese en los propietarios de empresas independientes y de franquicias. Las preguntas a hacer podran incluir: Por qu decidi abrir su propia empresa? En una escala de uno a diez, qu grado de dificultad tuvo para iniciar su propia empresa?
Actividades adicionales
7.
Apndice
Artculos de la Biblioteca y recursos temticos adicionales
Utilice estos artculos de la biblioteca como recursos en la discusin o para entregarlos a sus participantes. Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Considera establecer un negocio

Has considerado alguna vez iniciar tu propio negocio?
Iniciar y ser propietario de tu propio negocio puede requerir mucho ms tiempo, energa y talento que la mayora de los trabajos. Puede requerir una inversin importante de tu propio dinero y puede ser algo riesgoso, pero tambin puede tener una recompensa mucho mayor. Tener tu propia empresa puede darte la satisfaccin de hacer un trabajo del que disfrutas y en el que usas tu talento. Si eres un buen administrador del dinero, eso tambin puede ser una recompensa financiera. La realidad, segn la U.S. Small Business Administration, es que menos del 50 por ciento de todas las nuevas empresas duran ms de dos aos. Tambin atribuyen el 95 por ciento de todos los fracasos de negocios a la falta de experiencia y capacidad experta del propietario. Antes de iniciar tu propio negocio, es muy recomendable que obtengas experiencia y formacin trabajando para otros, particularmente si es una empresa lder en esa rea. Las personas que tienen antecedentes slidos y han pensado a fondo en su nuevo negocio tienen una probabilidad mucho mayor de alcanzar el xito que quienes carecen de esos elementos. Adems de experiencia y formacin, muchos empresarios exitosos comparten ciertas cualidades personales. Si bien es raro que una misma persona sea excelente en todos los rasgos indicados a continuacin, esta lista puede ayudarte a decidir si querras dedicarte a ser empresario.
Atributos clave de los empresarios exitosos
Toma la iniciativa. Empieza por su cuenta. Hace que las cosas sucedan en lugar de esperar y reaccionar. Se autodirige. Es independiente. No necesita jefe. Impulso por lograr. Tiene el deseo y la pasin de lograr el xito. Disfruta de la competencia. Tiene energa y resistencia. Est dispuesto a trabajar ms de cuarenta horas a la semana. Est dispuesto a sacrificarse para lograr sus metas y sus sueos. Actitud mental positiva. Confa en s mismo. Cree en s mismo. Confa en sus propias ideas, instintos y habilidades. Establece metas. Crea una visin del xito. Trabaja con concentracin e intencin. Planifica por adelantado. Crea planes y los cumple. Los actualiza peridicamente. Sabe anticipar nuevos acontecimientos. Tiene recursos. Resuelve los problemas con creatividad. Es imaginativo e innovador. Ve mejores maneras de hacer las cosas. Descubre nuevos recursos y oportunidades. Siempre encuentra la manera. Es un lder. Asume la responsabilidad y acepta rendir cuentas. Le gusta tomar decisiones. Muestra una actitud de respeto hacia los dems. Motiva e inspira a otros. Da a otros la oportunidad de brillar. Comparte el crdito por el xito. Se gana el respeto de sus pares.
El futuro en tus manos La biblioteca www.elfuturoentusmanos.org 2003, 2012 Wells Fargo Bank, N.A. Todos los derechos reservados. Miembros FDIC Pgina 1 de 2
Atributos clave de los empresarios exitosos (continuacin)

Es un buen comunicador. Le gusta la gente. Tiene gran habilidad para relacionarse con la gente. Sabe escuchar. Negocia con eficacia. Siempre est aprendiendo. Est abierto a las ideas nuevas. Aprende de los dems. Saca provecho de sus habilidades excepcionales. Aprovecha al mximo sus puntos fuertes personales, pero no trata de serlo todo ni de hacerlo todo. Tiene conocimientos tcnicos. Entiende tanto los procedimientos generales de los negocios como los procesos utilizados para proveer bienes y servicios. Es organizado. Es capaz de establecer prioridades. Administra bien el tiempo. Hace las cosas con puntualidad. Es objetivo. Sabe evaluar los riesgos. Est dispuesto a tomar riesgos calculados. Puede tomar buenas decisiones bajo presin. Usa bien el dinero. Administra bien el dinero. Considera que el dinero es una herramienta para el xito en los negocios, en lugar de ser un fin en s mismo. Es realista. Acepta los vaivenes de los negocios. Est dispuesto a afrontar la realidad y a cambiar de estrategia o de direccin cuando ello resulta necesario. Es persistente. Tiene determinacin y autodisciplina. Cumple lo prometido. Satisface sus compromisos. Dedica todo el tiempo necesario para hacer algo. Nunca se da por vencido. Se recupera. Acepta el rechazo y el fracaso sin ser derrotado. Es flexible. Se adapta a las condiciones cambiantes. Aprende en base a la experiencia y los errores, crea nuevos planes y sigue adelante.
Como vaya usted repasando los artculos que usted comprob, tome nota de los artculos que usted no comprob. Para ser xitoso usted necesita que encontrar maneras de llenar algunos de los huecos.
Recurdalo: hay millones de pequeas empresas exitosas en nuestro pas, pero siempre hay sitio para una ms. Cuando pienses en tu futuro en el mundo del trabajo, ten en cuenta la opcin de iniciar tu propio negocio.
Le invitamos a comunicarse con Wells Fargo para obtener ms informacin y asistencia. Visite nuestra pgina web en wellsfargo.com o visite cualquier sucursal de Wells Fargo.
Para llevar adelante sus ideas

Descubra las necesidades no satisfechas y una solucin mejor Considere sus conocimientos y puntos fuertes Encare su situacin financiera personal de forma realista Determine cunto dinero va a necesitar Evite cometer errores comunes
Evite los riesgos tpicos

Muchas personas desean tener su propia empresa, pero carecen de una estrategia clara para lograrlo. La doctora Lisa Gundry, profesora de Administracin de Empresas de la Universidad DePaul de Chicago, discute el proceso de generacin de ideas empresariales asequibles. P: Cmo debera una persona llevar adelante una idea concreta para una empresa pequea? R: Pienso que las mejores ideas para negocios surgen de los problemas y de las frustraciones que tiene la gente. Lo ms probable es que, si uno tiene un problema o una frustracin, no sea la nica persona en esa situacin. Por ejemplo, podra tratarse de un servicio que yo uso y que no me llega de la manera ms eficaz. Entonces pienso en hacerle algn cambio. Tradicionalmente, la gente encuentra ideas por medio de la observacin de su propia experiencia laboral y determina qu podra hacer mejor que su empleador actual o anterior. Tal vez emprendan un negocio paralelo. Puede provenir de ideas que nos dan los clientes con los que trabajamos. Con frecuencia, se nos ocurre algo al or qu es lo que otra gente no encuentra en las empresas existentes. P: Cmo evalan las personas sus conocimientos, habilidades y potencial para tener xito en los negocios? R: Es muy importante realizar una autoevaluacin. Una de las cosas que es necesario hacer es decidir dnde estn los puntos dbiles. Si los puntos fuertes son las ventas y el marketing, pero no los aspectos contables y financieros del negocio, hay que encontrar la manera de llenar esos vacos. Hay que encontrar a alguien de esa industria que comparta con uno lo que se necesita para lograr el xito. Recomiendo hacer entrevistas informativas y, si resulta posible, ofrecerse como voluntario para trabajar dentro de ese tipo de organizacin si es que no puede trabajar en ella. De no hacerse esto, es muy difcil entender cules son los factores necesarios para dirigir ese tipo de empresa. Asimismo, recomiendo averiguar si hay asociaciones empresariales en la industria en cuestin a las cuales uno puede asociarse. P: Qu importancia tiene la situacin financiera de una persona? R: Es fundamental en lo que respecta a la posicin que uno ocupa como propietario, las fuentes de financiacin con que se cuenta y cul va a ser la contribucin al negocio. [Antes de iniciar una empresa] es importante acumular suficiente capital de diversas fuentes para poder soportar los primeros tres aos. La falta de capitalizacin adecuada hace fracasar cualquier negocio.
Evite los riesgos tpicos (continuacin)

P: Cmo varan los requisitos de capital entre los diferentes tipos de empresas? R: Con frecuencia, una empresa de servicios puede tener su base en el hogar, por lo cual no se tiene el gasto de un alquiler comercial caro. Puede haber tambin menos inquietudes desde el punto de vista de seguros, si usted es una empresa consultora unipersonal. La gente suele subestimar el nmero de empresas que empiezan en la casa, cuyo porcentaje asciende a aproximadamente el 80%. P: Cules son algunos de los errores comunes que la gente comete durante la etapa inicial? R: Uno de los errores ms comunes es infatuarse con el producto o concepto. Para alcanzar el xito como empresario, es esencial ser un apasionado de lo que uno hace, pero a veces eso puede enceguecer. Algunas personas piensan que su producto es tan bueno que se vender solo. Asimismo, es un error gastar dinero con demasiada liberalidad cuando hay un problema de efectivo. La verdad es que es necesario tener dinero suficiente para los prximos tres a seis meses. Las mejores empresas y los empresarios ms exitosos son aquellos que han invertido una cantidad tremenda de tiempo y esfuerzo. Es un mito aquello de que las personas que tienen su propio negocio tienen ms control de sus vidas, horarios ms flexibles, hacen un esfuerzo menor en el trabajo y tienen mayor seguridad. La mayora de los empresarios nos dicen que trabajan muchas ms horas. Hay una diferencia muy grande con las personas empleadas que trabajan en un horario fijo, ya que hay otras que comparten la carga laboral.
Cmo redactar un plan de negocios

Propsito Componentes claves Elementos ms importantes
El propsito de un plan de negocios es servir como mapa de ruta para el presente y una visin del futuro. Tambin puede servir para atraer inversionistas a su negocio. La Oficina de las Pequeas Empresas de los Estados Unidos (Small Business Adiministration o SBA por sus siglas en ingls) y los Small Business Development Centers pueden ayudarle a crear un plan de negocios. Hay muchos libros y sitios web sobre el tema. He aqu los componentes claves que un plan de negocios debe incluir: Resumen ejecutivo concepto de negocios, factores claves para el xito y situacin/necesidades financieras. Perfil de la compaa una declaracin de visin que inspire, describiendo el negocio que desea crear, incluidos quines sern sus clientes, qu desea venderles y cmo lo va a hacer, y una declaracin de misin que describa por qu existe su negocio y por qu sus clientes comprarn su producto o servicio. Las mejores declaraciones de la misin captan de forma breve pero poderosa el compromiso de una compaa con sus clientes. Productos y servicios descripcin del producto o servicio, posicionamiento de productos o servicios y evaluacin competitiva de productos o servicios. Anlisis competitivo Panorama general de la industria, competencia, productos y servicios competidores, oportunidades; puntos fuertes y dbiles claves en comparacin con sus competidores. Anlisis de mercado panorama del mercado, segmentos del mercado, y mercados y clientes objetivos. Para mostrar a los inversionistas o prestamistas que ha investigado el mercado y que entiende los desafos, incluya las razones por las que el proyecto podra fracasar, y sus estrategias para responder a estos riesgos. Objetivos sus objetivos de mayor prioridad en las reas claves de su negocio, incluidas las finanzas, el mercadeo y las operaciones. Qu quiere lograr en un futuro a corto plazo? Dnde concentrar su tiempo y sus recursos? Los mejores objetivos son claros, especficos y medibles. Estrategias Los mtodos generales que le permitirn lograr sus objetivos. Las estrategias describen cmo lograr que su negocio tenga xito a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de su negocio y las oportunidades y amenazas en el mercado.
Cmo redactar un plan de negocios (continuacin)

Planes los pasos especficos que dar para lograr sus objetivos. Los planes eficaces indican claramente quin har qu y para cundo. Calificaciones y operaciones de gestin personal clave, estructura de organizacin, entrega de productos/servicios, servicio/soporte del cliente, instalaciones. Para obtener financiacin bancaria o inversionistas, la experiencia en gestin es un elemento esencial de su plan, ya que generalmente los inversionistas invierten en gente, no en productos. Muchas empresas tienen grandes ideas de productos, pero no todas tienen los conocimientos y la experiencia para alcanzar el xito. Informacin financiera suposiciones y comentarios, la hoja de balance inicial y la proyeccin, la proyeccin de prdidas y ganancias, la proyeccin del flujo de efectivo, y las proporciones y anlisis. Si desea atraer inversores u obtener financiacin bancaria para su negocio, la experiencia del equipo de gestin es uno de los elementos ms importantes de su plan. Su producto o servicio es casi secundario, ya que en general los inversores invierten en gente, no en productos. Muchas empresas tienen grandes ideas de productos, pero no todas tienen los conocimientos y la experiencia para alcanzar el xito. Concntrese tambin en la seccin de anlisis de mercado de su plan. Esto debe incluir las razones por las que el negocio podra fracasar, y sus estrategias para afrontar estos riesgos. Usted tiene que demostrar a los inversionistas o prestamistas que ha investigado el mercado y que entiende los desafos que enfrenta. Evale su plan de negocios dos veces al ao para ver si an se adapta a la empresa o si necesita hacer cambios en su direccin estratgica.
Le invitamos a ponerse en contacto con Wells Fargo para obtener ms informacin y asistencia. Visite nuestro sitio web en wellsfargo.com o cualquier sucursal de Wells Fargo.
Cmo administrar una pequea empresa Resumen del tema

El tema Cmo administrar una pequea empresa ensear a los participantes cmo aprovechar al mximo su tiempo, dinero y recursos para administrar su empresa de forma rentable da a da. Descubrirn las herramientas y la informacin esenciales para administrar sus empresas con xito, incluye una seccin especial de la Small Business Administration (SBA). Este tema incluye siete lecciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Las habilidades y conocimientos que necesita Claves de la administracin financiera Su Estado de Prdidas y Ganancias Cmo la SBA puede darle ayuda Planificacin de la etapa de jubilacin Enlaces tiles Recapitulacin
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa

Resumen del Tema .......................................................................................................................................................................................................................50 Glosario .............................................................................................................................................................................................................................................52 Leccin 1: Las Habilidades y Conocimientos Bsicos que Necesita.....................................................................................................................57 Seis habilidades bsicas (copia para el instructor) .......................................................................................................................................................58 Actividad: Vocabulario vital (copia para el instructor) ................................................................................................................................................62 Tres tipos de crdito para la pequea empresa (copia para el instructor) ..........................................................................................................64 Resumen de la leccin............................................................................................................................................................................................................68 Leccin 2: Claves de la Administracin Financiera ......................................................................................................................................................69 Actividad - Herramientas bsicas de negocios Parte I (Copia para el instructor)..........................................................................................70 Actividad - Herramientas bsicas de negocios Parte II (Copia para el instructor) ........................................................................................72 Actividad con escenario: Control del dinero en efectivo y del crdito (copia para el instructor) ...............................................................74 Actividad: Crear un presupuesto de negocios (copia para el instructor) ............................................................................................................77 Actividad: El dinero que necesita (copia para el instructor) .....................................................................................................................................79 Administre sus gastos .............................................................................................................................................................................................................82 Recomendaciones para compensarse a s mismo (copia para el instructor) .....................................................................................................84 Resumen de la leccin............................................................................................................................................................................................................86 Leccin 3: Su Estado de Prdidas y Ganancias ...............................................................................................................................................................87 Qu es un estado de prdidas y ganancias? Prueba (copia para el instructor) ...............................................................................................88 Actividad: Definicin de trminos usados en el Estado de prdidas y ganancias ...........................................................................................90 Ejemplo de Estado de prdidas y ganancias (copia para el instructor) ................................................................................................................92 Resumen de la leccin............................................................................................................................................................................................................94 Leccin 4: Cmo la SBA Puede Darle Ayuda ....................................................................................................................................................................95 Actividad: Cmo la SBA puede darle ayuda (copia para el instructor) .................................................................................................................96 Resumen de la leccin............................................................................................................................................................................................................99 Leccin 5: La Jubilacin .......................................................................................................................................................................................................... 100 Actividad: Tipos de planes de jubilacin (copia para el instructor) .................................................................................................................... 101 Tipos de planes de jubilacin ........................................................................................................................................................................................... 103 Introduccin a los planes 401(k) (copia para el instructor) .................................................................................................................................... 104 Resumen de la leccin......................................................................................................................................................................................................... 106 Leccin 6: Enlaces tiles......................................................................................................................................................................................................... 107 Recursos Para Las Pequeas Empresas ......................................................................................................................................................................... 107 Recursos Para Las Pequeas Empresas ......................................................................................................................................................................... 108 Resumen del Tema .................................................................................................................................................................................................................... 109 Actividades Adicionales ......................................................................................................................................................................................................... 109 Apndice ........................................................................................................................................................................................................................................ 110
Glosario
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Glosario

Plan 401(k) Un plan de jubilacin flexible para empresas que tienen empleados. Los inversionistas en el plan no pagan impuestos sobre los ingresos que invierten hasta que retiran los fondos al llegar a la edad de jubilacin. Llevar una lista o registro exacto de las transacciones financieras. Tambin se llama tenedura de libros. Cualquier cosa de valor de la cual es propietaria una persona o una compaa Por ejemplo, los activos de una persona pueden incluir dinero en efectivo, una casa, un vehculo, y acciones de bolsa. Los activos de una empresa pueden incluir dinero en efectivo, equipos e inventarios. El punto en el que una empresa ha ingresado suficiente dinero para cubrir sus costos de manufactura y venta durante un perodo especificado (usualmente un mes, un trimestre o un ao). El dinero ingresado por encima del punto de equilibrio es la ganancia. Una entidad para efectos del pago de impuestos separada con cualquier nmero de accionistas y mltiples tipos de acciones. Una medida de los cambios en el efectivo de una compaa durante un perodo de tiempo especificado (usualmente, un mes, trimestre o ao). Especficamente, el ingreso en efectivo de una compaa menos los pagos en efectivo que hace. Cualquier bien de un prestatario (por ejemplo, una vivienda) al que un prestamista tiene derecho a apropiarse y que puede usar para pagar la deuda si el prestatario no puede hacer los pagos del prstamo segn se ha acordado. Una persona que compra productos o servicios para uso personal o del hogar. El costo para la compaa de comprar materias primas y fabricar los productos terminados. Cuando una parte de sus ingresos se paga en una fecha posterior a la fecha en que fueron ganados. Un plan de jubilacin empresarial que paga a los empleados un beneficio de jubilacin definido, bien como una suma global o como una pensin (un pago de por vida). Los pagos estn determinados por el salario ganado y la duracin del empleo. Un plan de jubilacin empresarial, como un 401(k) o 403(b), en el que los empleados aplazan una parte de sus salarios e invierten en su jubilacin. Para una persona, un costo fijo es un gasto que permanece igual todos los meses, por ejemplo el alquiler de una vivienda o el pago de un prstamo de un vehculo. Para una empresa, un costo fijo es un gasto que no vara segn los niveles de produccin o de ventas, por ejemplo, el alquiler de un equipo o los impuestos a la propiedad. Una persona o compaa que tiene la obligacin legal de pagar una deuda.
Contabilidad, tenedura de libros Activo
Punto de equilibrio
Sociedad mercantil C Flujo de efectivo
Garanta colateral
Consumidor Costo de mercancas vendidas Compensacin diferida Plan de Beneficios Definidos
Plan de contribucin definida Costos fijos
Garante

Traspaso de ingresos Cuenta individual de jubilacin (IRA) Transferir parte de sus ganancias a otros miembros de su familia para reducir sus impuestos. Una cuenta que mantiene sus inversiones para contribuir a pagar su jubilacin. El principal beneficio es que el gobierno no cobra impuestos sobre los intereses que gana hasta que usted retira el dinero. Si retira el dinero antes de cumplir los 59 aos y 1/2, quiz tenga que pagar una penalidad. Actualmente, puede contribuir hasta $4,000 por ao a su cuenta IRA, hasta los 70 aos y 1/2. A partir de esa edad, deber empezar a hacer retiros. Sus contribuciones a la cuenta IRA pueden ser deducibles en su declaracin de impuestos. Consulte a su asesor impositivo. Una agencia del gobierno de los Estados Unidos que es responsable de la recaudacin de impuestos y de hacer cumplir las leyes impositivas. Las mercancas de una compaa, materias primas y productos terminados o no terminados que an no se han vendido. La cantidad de dinero que una persona o empresa debe a otros: una deuda. Los miembros, comparables a los accionistas de una sociedad mercantil, tienen inters de participacin. Para fines impositivos, las LLC se clasifican como sociedades. La capacidad para convertir un activo en dinero en efectivo rpidamente. Una empresa que produce productos. Las actividades de una empresa (como la publicidad, ofrecer precios de venta especiales, etc.) destinados a obtener nuevos clientes y a interesar a los clientes en continuar sindolo con el correr del tiempo. Cuando un empleado invierte dinero que es igualado por el empleador como recompensa o remuneracin. Los productos que una empresa ofrece en venta a sus clientes. Un servicio ofrecido por los proveedores de tarjetas de crdito, incluidos muchos bancos, que permite a una compaa aceptar pagos con tarjeta de crdito y de dbito en su lugar de negocios o en Internet. Los gastos administrativos corrientes de una empresa, como el alquiler, servicios y seguros. Una opcin para operar una empresa con dos o ms personas como copropietarios. El dinero adeudado por una compaa a otros, que debe ser pagado dentro de un plazo de un ao o menos. Tambin se llaman pasivos corrientes o deuda corriente.
Servicio de Rentas Internas (Internal Revenue Service o IRS por sus siglas en ingls) Inventario Pasivo Sociedad de Responsabilidad Limitada (Limited Liability Corporation, o LLC por sus siglas en ingls) Liquidez Fabricante Marketing
Contribuciones del empleador Mercancas Procesamiento de tarjetas de comerciante Gastos fijos Sociedad Cuentas a pagar

Deducciones de la nmina Multa de penalizacin Pensin El dinero restado del cheque de salario de un empleado para pagar impuestos federales y estatales, contribuciones al Seguro Social y seguro de salud. Una penalidad cobrada por violar una regla de un acuerdo financiero. Un ingreso anual pagado a un empleado, normalmente despus de jubilarse. Los pagos se basan en la edad del empleado al jubilarse, en su salario final y en el nmero de aos de trabajo. El mtodo o sistema usado por un fabricante para crear sus productos. La ganancia positiva de una inversin u operacin de negocios tras restar todos los gastos. Un documento financiero que indica los ingresos, gastos y ganancia neta durante un perodo de tiempo especificado, por ejemplo un mes, trimestre o ao. Tambin se llama estado de ingresos o de ganancias. Un mtodo mediante el cual un empleador comparte una parte de las ganancias de la empresa con sus empleados. Los pagos pueden ser en efectivo, acciones o bonos, y pueden ser inmediatos o retenerse hasta que el empleado se jubila. El dinero que terceros adeudan a una compaa, que debe ser pagado dentro de un plazo de un ao o menos. En una empresa, usar las ganancias del negocio para hacer mejoras o expandirse. En referencia a las inversiones, usar los dividendos, intereses o ganancias de una inversin para comprar ms de la misma inversin, en lugar de recibir un pago en efectivo. Comercio minorista Plan de jubilacin Rendimiento la inversin (RSI por sus siglas en ingls) Transferencia Vender directamente a los consumidores. VER 401(k), Plan de Contribuciones Definidas y Plan de Beneficios Definidos. Los ingresos que una inversin produce para el inversionista. La transferencia de fondos de una inversin a otra. Por ejemplo, cuando un empleado deja un empleo que ofreca un plan de jubilacin 401(k), los fondos se pueden mover, o transferir, al plan de su nuevo empleador, normalmente sin ninguna penalizacin si se hace dentro de un plazo de sesenta das. Una cuenta de jubilacin individual con contribuciones no deducibles, sujeta a ciertos lmites de ingreso, diseada para proveer distribuciones libres de impuestos una vez que la persona se jubila. Las contribuciones pueden retirarse sin pagar impuestos en cualquier momento. Los retiros libres de impuestos y penalizaciones de las ganancias pueden comenzar cuando la cuenta ha estado establecida durante por lo menos cinco aos y usted tiene por lo menos 59 aos y 1/2, para comprar una primera vivienda (lmite de $10,000 de por vida) o en caso de incapacidad o muerte. Las distribuciones de ganancias no cualificadas pueden estar sujetas a impuestos a los ingresos ms una penalizacin del 10% del IRS. A diferencia de las IRA tradicionales, usted no est obligado a comenzar a tomar las distribuciones a los 70 aos y .
Proceso de produccin Ganancia Estado de Prdidas y Ganancias Ganancias compartidas
Cuentas a cobrar Reinversin
Cuenta individual de jubilacin (IRA) Roth

Sociedad mercantil S Tarjeta de crdito con depsito de garanta Una empresa con un mximo de 25 accionistas, incluidas las de propietario nico. Una tarjeta de crdito garantizada por una cuenta de ahorros. El dinero en la cuenta de ahorros es colateral, lo cual quiere decir que puede ser reclamado por la compaa que emiti la tarjeta de crdito si el titular de la cuenta no hace los pagos necesarios. Usar una tarjeta de crdito con garanta y pagar segn los trminos del acuerdo puede ser un buen primer paso para las personas o negocios que desean establecer o reconstruir su crdito. El mtodo o sistema usado por una compaa de servicios (por ejemplo una tintorera o un laboratorio fotogrfico) para suministrar sus servicios a sus clientes. Un plan de pensiones en el cual el empleado y el empleador contribuyen a una IRA. Limitado a pequeas empresas con menos de 25 empleados. La participacin del empleado deber ser de por lo menos 50%. Al igual que con una IRA, las contribuciones son deducibles de los impuestos. Una agencia independiente del Gobierno Federal de Estados Unidos, que se dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y a lograr que sus negocios crezcan. Una estructura de negocios en la cual una persona y su compaa son consideradas una misma entidad a los fines legales e impositivos. El propietario no paga impuestos sobre los ingresos separadamente de la compaa, sino que reporta los ingresos y prdidas en sus declaraciones de impuestos individuales. Ingresos por los que se puede postergar el pago de impuestos hasta una fecha posterior. Ejemplos: dinero que usted deposita en una cuenta IRA o plan 401(k). Una cuenta individual, con postergacin de impuestos, para personas empleadas. Sujeto a ciertos lmites, las contribuciones son deducibles contra los ingresos ganados ese ao. Los intereses y ganancias se acumulan con aplazamiento del pago de impuestos hasta retirar los fondos a los 59 aos y 1/2 o despus. Los retiros tempranos estn sujetos a una penalidad del 10%. Los retiros tambin pueden estar sujetos a impuestos a los ingresos. Un gasto de negocios que cambia mes a mes, por ejemplo, la electricidad o el telfono. Tambin un gasto que ocurre slo unos pocos meses de cada ao y la cantidad es diferente cada vez, por ejemplo, impuestos. La venta de mercancas en cantidad para su reventa. Por ejemplo, cuando un fabricante vende cajas de sopa a una tienda minorista, que a su vez vende latas separadas de sopa al pblico.
Proceso de suministro de servicio Cuenta de Pensin de Jubilacin Individual Simplificada de Empleados (SEP) Small Business Administration (SBA) Propietario nico
Con impuestos diferidos Cuenta individual de jubilacin tradicional (IRA)
Costos variables
Comercio mayorista
Leccin 1: Las Habilidades y conocimientos bsicos que necesita

En esta leccin, los participantes aprendern las seis habilidades bsicas que son esenciales para la administracin de cualquier pequea empresa. Tambin aprendern los tres tipos ms comunes del crdito, para ayudarles a financiar una pequea empresa, incluida la SBA.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Indicar y definir las seis habilidades bsicas que son esenciales para la administracin de cualquier pequea empresa. Definir trminos comunes del vocabulario de negocios Indicar y definir tres tipos comunes de crdito que pueden ayudarle a financiar su negocio.
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Indicar algunas habilidades que considera esenciales para administrar una pequea empresa. Indicar tres tipos comunes de crdito que pueden ayudarle a financiar su pequea empresa.

Hay miles de pequeas empresas, algunas hacen productos, algunas venden servicios, algunas son minoristas, y algunas venden a los consumidores. Pero cualquiera sea el tipo de negocio que tenga, hay seis habilidades bsicas que usar todos los das. El tener crdito para la empresa puede ser una herramienta muy til para administrar su empresa con xito. La U.S. Small Business Administration (SBA) es una fuente de prstamos y lneas de crdito para empresas.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Seis habilidades bsicas (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en las siguientes dos pginas. Despus lidere la discusin acerca de estas seis habilidades bsicas.
Cualquiera sea el tipo de negocio que tenga, hay seis habilidades bsicas que probablemente use todos los das. El xito de su pequea empresa puede depender mucho de lo bien que usted aplique estas seis habilidades.
Seis habilidades bsicas para los negocios

El planificar de antemano le ayuda a usar sus recursos limitados tiempo, dinero y materiales de modo de sacar el mximo provecho. Cmo va a lograr sus objetivos? Sea realista y especfico: quin va a hacer qu, y para cundo? Piense de antemano en su presupuesto de negocios. Cunto dinero necesita, cundo lo necesita, cmo lo va a usar? Considere qu espera obtener a cambio del dinero que gasta. Esto se llama rendimiento sobre la inversin, o RSI por sus siglas en ingls. Hgase algunas preguntas bsicas: o Qu productos o servicios voy a proveer? o Quines sern mis clientes? o Cmo van mis productos y servicios a satisfacer las necesidades de mis clientes? A medida que recoge las respuestas a estas preguntas y a otras preguntas relacionadas, comience a escribir su plan. Todos los propietarios de pequeas empresas hacen compras. Dado que la ganancia es la diferencia entre lo que usted gasta y lo que sus clientes le pagan, le conviene ahorrar dinero siempre que sea posible. El comprar con inteligencia ayudar a su empresa a ser ms rentable. Para comprar mejor, divida sus gastos en categoras de esa manera, ver cmo est gastando su dinero, lo cual le ayudar a tomar mejores decisiones de negocios. Si el dinero es escaso, podr detectar rpidamente la categora en la que puede reducir gastos. Si tiene dinero de sobra, ver en qu gastarlo para hacer crecer su empresa. Esto se llama reinvertir. La habilidad para comprar tambin quiere decir que usted obtendr la calidad que necesita en las cosas que compra, y evitar desperdiciar su dinero. Por ltimo, el ser buen comprador significa que tendr los bienes y servicios necesarios en el momento en que los necesite. El momento oportuno es importante en los negocios. Producir significa proveer productos y servicios para que otros los compren. Los fabricantes llaman a esto el proceso de produccin. Las empresas de servicios pueden llamarle el proceso de provisin de servicios. Mejorar su proceso de produccin puede mejorar su rentabilidad. Si puede ahorrar dinero entregando su producto ms rpidamente o de forma menos costosa, puede aumentar la cantidad de dinero que gana. Si puede suministrar productos o servicios de mejor calidad, probablemente venda ms.
Habilidad 1: Planificacin
Habilidad 2: Comprar
Habilidad 3: Produccin
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Seis habilidades bsicas (copia para el instructor), contina
Para vender, tiene que entender a sus clientes: qu es lo que quieren, cmo y cundo lo quieren, y qu precio estn dispuestos a pagar. Los clientes deben tener una necesidad de lo que usted ofrece. Deben saber que su negocio existe y estar interesados en comprarle a usted. Deben creer que su producto o servicio va a satisfacer su necesidad. Por ltimo, deben sentirse cmodos de que el precio que est pidiendo es razonable y asequible para ellos. Considere tambin sus polticas de pago. Dependiendo de lo que est vendiendo, tiene que decidir no solamente cunto va a cobrar, sino el plazo que usted requiere para el pago. Por ejemplo, algunas empresas cobran el 50% cuando se hace el pedido y el 50% al entregar el producto o servicio. Usted tambin tiene que decidir si va a otorgar crdito a los clientes, en qu cantidad y durante qu perodo de tiempo. El seguimiento se refiere a la habilidad para llevar buenos registros o libros de su empresa. A menos que usted haga un seguimiento del dinero en su empresa, y de lo que compra, produce y vente, podra perder dinero. El llevar registros tambin es importante para llenar correctamente sus formularios de impuestos. Lleve registros financieros correctamente y al da. Lleve un registro de sus depsitos, retiros y saldos actuales; cunto debe y cunto le deben sus clientes. De esa manera siempre sabr cunto dinero tendr disponible. Mantenga separados sus registros personales y de negocios, para poder ver claramente cmo est funcionando su negocio. Tambin lleve cuenta de sus esfuerzos de ventas, sus clientes y su proceso de suministro de productos o servicios. Al llevar cuenta de la informacin til, puede tomar decisiones ms inteligentes para mejorar la eficiencia, las ventas y la rentabilidad de su negocio. Gestionar quiere decir tener una visin de lo que quiere que su empresa llegue a ser, y adaptarse constantemente a los cambios para guiar a la empresa hacia esos objetivos. Si tiene empleados, gestionar significa tambin ser el lder de un equipo que es esencial para su xito. La mayora de los propietarios de empresas con experiencia consideran que sus empleados son el recurso ms valioso de su compaa. Ellos representan a su empresa ante los clientes, los proveedores y el pblico. Ellos tienen que creer en su empresa y comprometerse a hacer un buen trabajo a fin de que la empresa tenga xito. Para la mayora de las empresas, los empleados son tambin el mayor gasto, por lo que no pueden permitirse tener gente que no sea productiva. (Recuerde que el costo total de los empleados no solamente incluye sus salarios sino tambin los beneficios, los impuestos sobre la nmina y el tiempo y gasto necesario para la administracin.) Puede aprender a ser un mejor administrador trabajando para, o escuchando las opiniones de gerentes experimentados que han aprendido a base de sus propios errores y xitos.
Habilidad 4: Vender
Habilidad 5: Seguimiento
Habilidad 6: Gestin
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Seis habilidades bsicas

Cualquiera sea el tipo de negocio que tenga, hay seis habilidades bsicas que probablemente use todos los das.
El xito de su pequea empresa puede depender mucho de lo bien que usted aplique estas seis habilidades. Seis habilidades bsicas para los negocios El planificar de antemano le ayuda a usar sus recursos limitados tiempo, dinero y materiales de modo de sacar el mximo provecho. Cmo va a lograr sus objetivos? Sea realista y especfico: quin va a hacer qu, y para cundo? Piense de antemano en su presupuesto de negocios. Cunto dinero necesita, cundo lo necesita, cmo lo va a usar? Considere qu espera obtener a cambio del dinero que gasta. Esto se llama rendimiento o retorno sobre la inversin, o RSI por sus siglas en ingls. Hgase algunas preguntas bsicas: o Qu productos o servicios voy a proveer? o Quines sern mis clientes? o Cmo van mis productos y servicios a satisfacer las necesidades de mis clientes? A medida que recoge las respuestas a estas preguntas y a otras preguntas relacionadas, comience a escribir su plan. Todos los propietarios de pequeas empresas hacen compras. Dado que la ganancia es la diferencia entre lo que usted gasta y lo que sus clientes le pagan, le conviene ahorrar dinero siempre que sea posible. El comprar con inteligencia ayudar a su empresa a ser ms rentable. Para comprar mejor, divida sus gastos en categoras de esa manera, ver cmo est gastando su dinero, lo cual le ayudar a tomar mejores decisiones de negocios. Si el dinero es escaso, podr detectar rpidamente la categora en la que puede reducir gastos. Si tiene dinero de sobra, ver en qu gastarlo para hacer crecer su empresa. Esto se llama reinvertir. La habilidad para comprar tambin quiere decir que usted obtendr la calidad que necesita en las cosas que compra, y evitar desperdiciar su dinero. Por ltimo, el ser buen comprador significa que tendr los bienes y servicios necesarios en el momento en que los necesite. El momento oportuno es importante en los negocios. Producir significa proveer productos y servicios para que otros los compren. Los fabricantes llaman a esto el proceso de produccin. Las empresas de servicios pueden llamarle el proceso de provisin de servicios. Mejorar su proceso de produccin puede mejorar su rentabilidad. Si puede ahorrar dinero entregando su producto ms rpidamente o de forma menos costosa, puede aumentar la cantidad de dinero que gana. Si puede suministrar productos o servicios de mejor calidad, probablemente venda ms.
Habilidad 1: Planificacin
Habilidad 2: Comprar
Habilidad 3: Produccin
Seis habilidades bsicas, continuacin

Para vender, tiene que entender a sus clientes: qu es lo que quieren, cmo y cundo lo quieren, y qu precio estn dispuestos a pagar. Los clientes deben tener una necesidad de lo que usted ofrece. Deben saber que su negocio existe y estar interesados en comprarle a usted. Deben creer que su producto o servicio va a satisfacer su necesidad. Por ltimo, deben sentirse cmodos de que el precio que est pidiendo es razonable y asequible para ellos. Considere tambin sus polticas de pago. Dependiendo de lo que est vendiendo, tiene que decidir no solamente cunto va a cobrar, sino el plazo que usted requiere para el pago. Por ejemplo, algunas empresas cobran el 50% cuando se hace el pedido y el 50% al entregar el producto o servicio. Usted tambin tiene que decidir si va a otorgar crdito a los clientes, en qu cantidad y durante qu perodo de tiempo. El seguimiento se refiere a la habilidad para llevar buenos registros o libros de su empresa. A menos que usted haga un seguimiento del dinero en su empresa, y de lo que compra, produce y vente, podra perder dinero. El llevar registros tambin es importante para llenar correctamente sus formularios de impuestos. Lleve registros financieros correctamente y al da. Lleve un registro de sus depsitos, retiros y saldos actuales; cunto debe y cunto le deben sus clientes. De esa manera siempre sabr cunto dinero tendr disponible. Mantenga separados sus registros personales y de negocios, para poder ver claramente cmo est funcionando su negocio. Tambin lleve cuenta de sus esfuerzos de ventas, sus clientes y su proceso de suministro de productos o servicios. Al llevar cuenta de la informacin til, puede tomar decisiones ms inteligentes para mejorar la eficiencia, las ventas y la rentabilidad de su negocio. Gestionar quiere decir tener una visin de lo que quiere que su empresa llegue a ser, y adaptarse constantemente a los cambios para guiar a la empresa hacia esos objetivos. Si tiene empleados, gestionar significa tambin ser el lder de un equipo que es esencial para su xito. La mayora de los propietarios de empresas con experiencia consideran que sus empleados son el recurso ms valioso de su compaa. Ellos representan a su empresa ante los clientes, los proveedores y el pblico. Ellos tienen que creer en su empresa y comprometerse a hacer un buen trabajo a fin de que la empresa tenga xito. Para la mayora de las empresas, los empleados son tambin el mayor gasto, por lo que no pueden permitirse tener gente que no sea productiva. (Recuerde que el costo total de los empleados no solamente incluye sus salarios sino tambin los beneficios, los impuestos sobre la nmina y el tiempo y gasto necesario para la administracin.) Puede aprender a ser un mejor administrador trabajando para, o escuchando las opiniones de gerentes experimentados que han aprendido a base de sus propios errores y xitos.
Habilidad 4: Vender
Habilidad 5: Seguimiento
Habilidad 6: Gestin
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Vocabulario vital (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes escribir la palabra o frase correcta al lado de su definicin.
Instrucciones:
Indique a los participantes escribir la palabra o frase correcta de negocios al lado de su definicin.
Activo Costo de mercancas vendidas Costos fijos Inventario Pasivo Gastos fijos Costos variables
Banco de Palabras
Contabilidad o tenedura de libros Punto de equilibrio Flujo de efectivo Marketing Cuentas a pagar Ganancia Cuentas a cobrar
Trmino/Frase
Activo Pasivo Inventario Costo de mercancas vendidas Costos fijos Costos variables Gastos operativos Marketing Punto de equilibrio Ganancia Contabilidad o tenedura de libros Cuentas a pagar Cuentas a cobrar Flujo de efectivo El dinero que usted debe.
Definicin
La fotocopiadora que usted compr aumenta el valor de su negocio. Los productos o mercancas que usted ofrece a la venta a sus clientes. El gasto que hace un fabricante en los materiales que usa para hacer los productos. Gastos que son cantidades iguales todos los meses, como el alquiler de un local o de equipos. Gastos que pueden cambiar mes a mes, como el consumo de electricidad o los impuestos. La cantidad de costos mensuales fijos y variables requeridos para que la empresa est en actividad. Todo lo que una empresa hace para obtener y mantener a sus clientes. La mnima cantidad de dinero que una empresa deber ingresar para pagar todos los gastos. Cuando su empresa tiene una ganancia positiva tras pagar todos los gastos. Llevar cuenta del dinero en su empresa se llama llevar los libros. Todas las cuentas y gastos mensuales. El dinero que sus clientes le deben. El dinero que entra y sale constantemente de una empresa.
Para tener xito en los negocios: 1. Mantenga sus gastos fijos lo ms bajos posible. 2. Conozca a sus clientes y considrelos como primera prioridad. 3. Lleve buenos registros para tomar decisiones ms inteligentes; no puede administrar lo que no mide.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Vocabulario esencial

Instrucciones:
Escribir la palabra o frase correcta de negocios al lado de su definicin.
Banco de Palabras
Activo Costo de mercancas vendidas Costos fijos Inventario Pasivo Gastos operativos Costos variables Contabilidad o tenedura de libros Punto de equilibrio Flujo de efectivo Marketing Cuentas a pagar Ganancia Cuentas a cobrar
Trmino/Frase
Definicin
La fotocopiadora que usted compr aumenta el valor de su negocio. El dinero que usted debe. Los productos o mercancas que usted ofrece a la venta a sus clientes. El gasto que hace un fabricante en los materiales que usa para hacer los productos. Gastos que son cantidades iguales todos los meses, como el alquiler de un local o de equipos. Gastos que pueden cambiar mes a mes, como el consumo de electricidad o los impuestos. La cantidad de costos mensuales fijos y variables requeridos para que la empresa est en actividad. Todo lo que una empresa hace para obtener y mantener a sus clientes. La mnima cantidad de dinero que una empresa deber ingresar para pagar todos los gastos. Cuando su empresa tiene una ganancia positiva tras pagar todos los gastos. Llevar cuenta del dinero en su empresa se llama llevar los libros. Todas las cuentas y gastos mensuales. El dinero que sus clientes le deben. El dinero que entra y sale constantemente de una empresa.
Para tener xito en los negocios: 1. Mantenga sus gastos fijos lo ms bajos posible. 2. Conozca a sus clientes y considrelos como primera prioridad. 3. Lleve buenos registros para tomar decisiones ms inteligentes; no puede administrar lo que no mide.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Tres tipos de crdito para la pequea empresa (copia para el instructor)

Repase estos puntos con sus participantes y despus discuta los tres tipos de crdito para la pequea empresa.
Si su negocio tiene un buen flujo de efectivo, tal vez no necesite pedir prestado. Pero el tener crdito de negocios puede ser una herramienta muy til para administrar su empresa con xito. El proceso de pedir prestado para su empresa es similar a pedir un prstamo personal. Sin embargo, las razones pueden ser diferentes. Si usted es un propietario inteligente, cuando pide prestado dinero para su empresa, ser para mejorar o ampliar su negocio y su rentabilidad. Un ejemplo de esto sera obtener un prstamo para comprar equipos que aumenten su capacidad de produccin o reduzcan sus costos de produccin con el correr del tiempo. Tenga en cuenta que es una buena prctica de negocios buscar crdito antes de necesitarlo! Esto puede ayudarle a planificar para el futuro y estar preparado para aprovechar las ventajas de nuevas oportunidades a medida que las encuentras.

Actividad: Tres tipos de crdito para la pequea empresa (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Divida a la clase en grupos. Indique a cada grupo escribir una definicin o ejemplo para cada uno de los tres tipos de crdito para pequeas empresas.
Instrucciones:
Los participantes indican una definicin y un ejemplo para cada tipo de crdito para la pequea empresa.
Crdito garantizado
El crdito garantizado significa que el prestamista sabe que usted tiene los bienes, o garanta colateral, disponibles para pagarles. Por ejemplo, para calificar para recibir un prstamo garantizado de $1,000, usted tendr que dar pruebas al banco de que tiene $1,000, sea en efectivo o en otra forma aceptable, por ejemplo, equipos o inversiones.
Crdito sin garanta

Un prstamo que no est respaldado por una garanta colateral (por ejemplo, efectivo o bienes) del prestatario.
Crdito de la SBA
Prstamos o lneas de crdito de la U.S. Small Business Administration (SBA). Para calificar para la mayora de los crditos de la SBA, su empresa debe tener un buen historial de crdito y mostrar la capacidad de pagar. Para la mayora de los programas de prstamos de la SBA, usted solicita el prstamo a una institucin financiera, pero la SBA le ayuda a usted, como propietario, al garantizar el pago al prestamista de cierto porcentaje del prstamo si usted no pudiera hacerlo. Su empresa tal vez pueda pedir prestada una cantidad mayor o recibir una mejor tasa de inters que si no tuviera la garanta de la SBA.
Los prestamistas hacen una inversin en usted y en su empresa. Puede ser til trabajar con un prestamista que est familiarizado con su tipo de negocio.
Actividad: Tres tipos de crdito para la pequea empresa

Instrucciones:
Indique una definicin y un ejemplo para cada tipo de crdito para la pequea empresa.
Crdito garanta
Crdito sin garanta
Crdito de la SBA

En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculos recomendados: Cmo solicitar un crdito de negocios y Cmo la SBA puede ayudar Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Resuma esta leccin, repasando estos puntos claves con sus participantes. Puntos clave de la leccin Las habilidades y conocimientos que necesita: Hay miles de pequeas empresas, algunas hacen productos, algunas venden servicios, algunas son minoristas, y algunas venden a los consumidores. Pero cualquiera sea el tipo de negocio que tenga, hay seis habilidades bsicas que usar todos los das. El tener crdito para la empresa puede ser una herramienta muy til para administrar su empresa con xito. La U.S. Small Business Administration (SBA) es una fuente de prstamos y lneas de crdito para empresas.
Leccin 2: Claves de la administracin financiera

En esta leccin, los participantes aprendern acerca de los productos y servicios bancarios destinados a las pequeas empresas. Vern recomendaciones valiosas para administrar su dinero en efectivo y crdito, crear un presupuesto de negocios, y mucho ms.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Describir los productos y servicios bancarios diseados para las pequeas empresas. Describir recomendaciones valiosas para administrar su dinero en efectivo y crdito, crear un presupuesto de negocios, maximizar el flujo de efectivo, controlar gastos y compensarse a s mismo de manera inteligente.
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Cmo se pagan a s mismos los propietarios de pequeas empresas? Describa cmo la gestin de un presupuesto de negocios es distinto de un plan de gastos personal. Indique algunas maneras de maximizar el flujo de efectivo (el dinero que entra y sale de una empresa) o de controlar los gastos de una pequea empresa.

Si es propietario de una pequea empresa, es extremadamente importante administrar el dinero de su negocio. Para tener una empresa rentable que pueda pagarle por su tiempo y esfuerzo, usted tiene que ser un buen administrador del dinero. Necesita tres herramientas bsicas para administrar el dinero: una relacin bancaria de negocios, un sistema de contabilidad e informes mensuales de administracin.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad - Herramientas bsicas de negocios Parte I (Copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Divida a la clase en grupos pequeos. Indqueles aportar ideas sobre los beneficios de cada una de las herramientas de negocios que aparecen en la columna izquierda. Despus use los puntos clave siguientes para encuadrar la discusin.
Instrucciones:
Los participantes deben indicar varios beneficios de usar cada herramienta de negocios. Recurdeles indicar los beneficios relacionados con el uso de negocios, no con el uso personal. Las operaciones bancarias por Internet son una de las herramientas ms tiles de administracin financiera que un propietario o gerente de pequea empresa puede Operaciones tener. bancarias por Administrar su dinero por Internet puede ser un gran ahorro de tiempo. Las operaciones bancarias por Internet son seguros y convenientes: puede monitorear Internet la actividad de su cuenta en cualquier momento, revisar sus transacciones y saldos, transferir fondos entre cuentas bancarias y pagar cuentas. Las cuentas de cheques de negocios son similares a las personales. Puede ser fcil acceder a su dinero y transferir dinero entre cuentas. Es importante tener una cuenta de negocios diferente de la cuenta personal para poder ver cmo est funcionando su negocio y cunto dinero en efectivo tiene. Tambin ser ms rpido y ms fcil rellenar sus formularios de impuestos. Cuentas de Muchos bancos ofrecen cuentas que le permiten emitir cheques y usar las operaciones bancarias por Internet y los cajeros automticos (ATM). cheques Algunos bancos ofrecen tarjetas ATM especiales que permiten al propietario de la empresa controlar cmo pueden usar la tarjeta ATM los empleados. Por ejemplo, un contable podra hacer depsitos pero no tener pleno acceso al dinero de la empresa. Pregunte en su banco local acerca de las diferentes cuentas de cheques de negocios que ofrecen. Muchas empresas pequeas tienen una cuenta de ahorros de negocios que est separada de la cuenta de ahorros personal. Con los ahorros, usted podr afrontar necesidades de emergencia en el negocio, planificar por adelantado para hacer grandes compras en el futuro, y podr pagar sus impuestos del negocio cuando llegue el momento de hacerlo. Cuentas de En la mayora de los bancos, su cuenta de ahorros de negocios puede usarse como ahorros proteccin contra sobregiros para su cuenta de cheques de negocios. Esto puede ahorrarle dinero en cargos por cheques devueltos por falta de fondos, y ayudarle a mantener sus buenas calificaciones de crdito. Cuando usted pone su dinero en una cuenta de ahorros de negocios, el banco lo recompensa con regularidad, sumando intereses que hacen que sus ahorros aumenten. El pagar a sus empleados, y llevar registros de lo que les paga, puede ser algo complicado y que lleva mucho tiempo. Las leyes sobre impuestos de la nmina cambian con frecuencia. Como empleador, pueden cobrarle penalidades si no se mantiene al da con las nuevas leyes. Servicios de Un servicio de nmina salarial puede hacer que el proceso entero de pagar a sus nmina salarial empleados y de llevar cuenta de lo que les paga, sea ms rpido y conveniente. El proveedor del servicio de nmina tambin asume la responsabilidad de cumplir con las leyes actuales sobre la nmina, y de pagar las penalidades si son ellos quienes cometen un error. Muchos bancos ofrecen servicios de nmina salarial. Pregunte a su banco los detalles sobre lo que ofrecen y cunto cobran.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad - Herramientas bsicas de negocios Parte I
Instrucciones:
Indique varios beneficios de usar cada herramienta de negocios. Recuerde que los beneficios relacionados con el uso de negocios, no con el uso personal.
Herramienta de negocios
Beneficio
Operaciones bancarias por Internet
Cuentas de cheques
Cuentas de ahorros
Servicios de nmina salarial
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad - Herramientas bsicas de negocios Parte II (Copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Divida a la clase en grupos pequeos. Indqueles aportar ideas sobre los beneficios de cada una de las herramientas de negocios que aparecen en la columna izquierda. Despus, cuando hayan terminado use los puntos clave que aparecen en la tabla para encuadrar la discusin.
Instrucciones:
Los participantes deben indicar varios beneficios de usar cada herramienta de negocios. Recurdeles indicar los beneficios relacionados con el uso de negocios, no con el uso personal. Los prstamos se suelen usar para hacer compras grandes no habituales. El proceso de pedir prestado para su empresa es similar a pedir un prstamo personal. Cuando pide prestado dinero para su empresa, debe ser para mejorar o ampliar su negocio y su rentabilidad. Una lnea de crdito le da a una empresa una manera flexible de pedir dinero prestado en cualquier momento y de administrar el flujo de efectivo. El banco se compromete a prestarle hasta cierta cantidad de forma continuada. Usted puede usar lo que necesite (hasta su lmite) y a pagar por lo menos el mnimo todos los meses. Slo paga intereses por la cantidad que pide prestada. Cuando usted desea pedir dinero prestado, el prestamista estudia el desempeo financiero y el historial de crdito de su empresa para decidir cunto y qu tipo de crdito le van a dar. Tambin examinarn su situacin financiera personal. Una garanta personal significa que una persona individual, llamada el garante, firma un acuerdo legal prometiendo pagar el prstamo si la empresa no puede hacerlo. Si tiene planeado pedir prestado dinero para su empresa, asegrese de entender claramente qu es lo que su empresa, y usted personalmente, est aceptando. Obtenga asesoramiento legal antes de firmar un acuerdo de prstamo. Las tarjetas de crdito de negocios pueden ser muy convenientes, particularmente para hacer compras pequeas y cuando se viaja por negocios. El tener una tarjeta de crdito de negocios separada de su tarjeta personal facilita la identificacin de los gastos de negocios. Muchos programas de tarjetas de crdito ofrecen estados de cuenta mensuales o trimestrales que muestran cunto se gast en diferentes categoras de gastos. Esto puede ahorrarle tiempo de contabilidad. La mayora de los programas de tarjetas de crdito de negocios le ofrecen mltiples tarjetas, por lo que puede entregar dichas tarjetas a los empleados. Para mantener el control de los gastos de sus empleados, puede asignar un lmite de gastos a sus tarjetas o slo permitirles hacer ciertos tipos de compras con ella. Las tarjetas de crdito garantizadas por depsito son ideales para las empresas nuevas o para las que necesitan reconstruir su crdito de negocios. Para calificar, normalmente se requiere abrir una cuenta con un saldo igual al lmite de crdito de la tarjeta. Es importante que la forma de hacer negocios sea conveniente para sus clientes. Los proveedores de tarjetas de crdito, incluidos muchos bancos, ofrecen el procesamiento de tarjetas de comerciantes. Estos servicios le permiten a usted aceptar pagos con tarjeta de crdito y de dbito de sus clientes, incluyendo los pagos en Internet. Las investigaciones indican que los consumidores tienden a comprar cosas ms caras y a gastar ms en general cuando usan una tarjeta de crdito. Aceptar tarjetas de crdito/dbito podra ayudar a su negocio. Pregunte en su banco local si ofrecen servicios de procesamiento de tarjetas de comerciante, y cunto cobran.
Prstamos y lneas de crdito
Garanta personal
Tarjetas de crdito
Procesamiento de tarjetas de comerciante
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad - Herramientas bsicas de negocios Parte II
Instrucciones:
Indique varios beneficios de usar cada herramienta de negocios. Recuerde que los beneficios relacionados con el uso de negocios, no con el uso personal.
Herramienta de negocios Prstamos y lneas de crdito
Beneficios
Garanta personal
Tarjetas de crdito
Procesamiento de tarjetas de comerciante
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad con escenario: Control del dinero en efectivo y del crdito (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Pida a los participantes elegir la mejor opcin posible, y despus, para cada opcin, indqueles escribir algunas oraciones sobre las razones por las que la opcin fue correcta o incorrecta en la situacin dada. Una vez que los participantes hayan terminado, lidere una discusin en grupo sobre las opciones elegidas, usando las consecuencias y la retroalimentacin que aparecen abajo.
Instrucciones:
Los participantes deben leer la historia de Alison y elegir la mejor opcin. Despus, para cada opcin, indqueles escribir algunas oraciones sobre las razones por las que la opcin fue correcta o incorrecta en la situacin de Alison.
La historia de Alison
Alison acaba de iniciar una empresa de pintura de casas y necesita establecer y mantener un sistema de contabilidad. Podra hacerlo ella misma, pero no tiene experiencia. Podra contratar a un tenedor de libros o contable, pero eso le costara ms. Su ayudante, Fred, sabe de computadoras y tiene experiencia en la contabilidad, y se ha ofrecido a hacer el trabajo, pero a Alison le preocupa la seguridad de sus cuentas y su dinero. Qu debera hacer Alison?
1. Aprender a llevar la contabilidad ella misma.
Consecuencias: Tras considerar diferentes maneras de llevar mejor los libros, Alison habl con el propietario de otra pequea empresa y con su funcionario bancario para pedirles consejo. Le sugirieron contratar a un tenedor de libros para que le enseara. Se estableci un sistema que era fcil de usar para ella, y el contable le ense a usarlo. Fue difcil encontrar el tiempo para esto, pero ahora ella se alegra de haberlo hecho. Retroalimentacin Este consejo result muy bien, a pesar de lo ocupada que se encuentra Alison. Ella fue inteligente en asegurarse de que su sistema de contabilidad le resultara fcil de entender y mantener.
2. Confiar en Fred para manejar las finanzas, a fin de poder concentrarse totalmente en los trabajos de pintura.
Consecuencias: No es una buena opcin. Fred estableci un sistema complicado que Alison no entenda. Seis meses despus, cuando l se mud, ella tuvo que pasar horas para arreglarlo, ya que era muy desorganizado. Por lo menos fue honesto. Ahora ella se da cuenta de que otro contable podra haberle robado dinero debido a que ella no estaba prestando atencin. Retroalimentacin La situacin podra terminar mal. Ella debera haber prestado mucha atencin y limitar el acceso de Fred a sus cuentas y a su dinero. Muchos propietarios de empresas han perdido dinero debido a que sus empleados eran desorganizados o deshonestos.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad con escenario: Control del dinero en efectivo y del crdito (copia para el instructor) (continuacin)
3. Participar en el establecimiento del sistema; dejar que Fred lo mantenga, pero limitar su acceso a los fondos.
Consecuencias: Esta es una buena opcin. Ella se asegur de que su sistema de contabilidad fuera lo suficientemente fcil para entenderlo y mantenerlo ella misma. Tambin se asegur de ser la nica persona autorizada a firmar cheques o a usar la tarjeta de crdito de la compaa. Fred hace bien el trabajo en la computadora y eso le permite a ella concentrarse en otros aspectos del negocio, sin tener que preocuparse de perder dinero o el buen crdito.
Retroalimentacin: Esta es la mejor opcin. Si bien Alison decidi usar a Fred como encargado de los libros, actu con inteligencia al restringir el acceso de Fred a sus cuentas, su dinero y su crdito. Tambin se asegur de que su sistema de contabilidad fuera fcil de usar para ella, la propietaria de la empresa.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad con escenario: Control del dinero en efectivo y del crdito
Instrucciones:
Lea la historia de Alison. En base a su situacin, deben elegir la mejor opcin posible para ella. Despus, para cada opcin, escriba algunas oraciones sobre las razones por las que la opcin fue correcta o incorrecta en la situacin de Alison.
La historia de Alison
Alison acaba de iniciar una empresa de pintura de casas y necesita establecer y mantener un sistema de contabilidad. Podra hacerlo ella misma, pero no tiene experiencia. Podra contratar a un tenedor de libros o contable, pero eso le costara ms. Su ayudante, Fred, sabe de computadoras y tiene experiencia en la contabilidad, y se ha ofrecido a hacer el trabajo, pero a Alison le preocupa la seguridad de sus cuentas y su dinero. Qu debera hacer Alison?
1. Aprender a llevar la contabilidad ella misma.

Debera Alison elegir esta opcin? Por qu, o por qu no?
2. Confiar en Fred para manejar las finanzas, a fin de poder concentrarse totalmente en los
trabajos de pintura. Debera Alison elegir esta opcin? Por qu, o por qu no?
3. Participar en el establecimiento del sistema; dejar que Fred lo mantenga, pero limitar su
acceso a los fondos. Debera Alison elegir esta opcin? Por qu, o por qu no?
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Crear un presupuesto de negocios (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes crear una lista de cuatro cosas que tienen que hacer para crear y mantener su presupuesto de negocios. Despus distribuya el material y repase los cuatro pasos con ellos.
Instrucciones:
Los participantes deben llenar los espacios en blanco a medida que usted dirige la discusin. Siga estos pasos para crear su presupuesto de negocios.
1.
Estudie sus ingresos y sus gastos.

Estudie sus registros del pasado, como los estados de cuenta y las declaraciones de impuestos. Despus haga una lista de sus gastos estimados para 3 a 6 meses, o para todo el ao si su negocio es estacional.
2.
Divida los gastos en categoras, por ejemplo, deudas, empleados y gastos fijos.
Busque patrones de gastos en cada categora. Adems, no se olvide de ahorrar dinero para emergencias cuando hay bajones econmicos.
3.
Proyecte los ingresos y gastos para un perodo futuro, basndose e las cifras y tendencias del pasado y los cambios que se prevn para el futuro.
Revise con regularidad sus proyecciones y ajstelas si cambian las condiciones.
4. Sea disciplinado: cumpla con su plan.

Comparta su presupuesto con consejeros y con su asesor contable para obtener su apoyo. Sea consciente de que compartir proyecciones de ventas o salarios con su personal crear expectativas.
Al estudiar sus finanzas y objetivos para el ao y despus crear y seguir un presupuesto anual, usted podr tomar decisiones mejor informadas para lograr sus objetivos de negocios.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Crear un presupuesto de negocios
1. Estudie sus ingresos y sus gastos.
Estudie sus registros del pasado, como los estados de cuenta y las declaraciones de impuestos. Despus haga una lista de sus gastos estimados para 3 a 6 meses, o para todo el ao si su negocio es estacional.
2.
Divida los gastos en categoras, por ejemplo, deudas, empleados y gastos fijos.
Busque patrones de gastos en cada categora. Adems, no se olvide de ahorrar dinero para emergencias cuando hay bajones econmicos.
3.
Proyecte los ingresos y gastos para un perodo futuro, basndose e las cifras y tendencias del pasado y los cambios que se prevn para el futuro.
Revise con regularidad sus proyecciones y ajstelas si cambian las condiciones.
4.
Sea disciplinado: cumpla con su plan.

Comparta su presupuesto con consejeros y con su asesor contable para obtener su apoyo. Sea consciente de que compartir proyecciones de ventas o salarios con su personal crear expectativas.
Al estudiar sus finanzas y objetivos para el ao y despus crear y seguir un presupuesto anual, usted podr tomar decisiones mejor informadas para lograr sus objetivos de negocios.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: El dinero que necesita (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes hacer corresponder las recomendaciones con la descripcin o situacin general indicada en la columna de la derecha.
Siga estas recomendaciones para maximizar su flujo de efectivo.
Instrucciones:
Los participantes deben leer cada descripcin en la columna derecha y despus determinar cul recomendacin se corresponde con cada descripcin.
Mejorar el seguimiento del flujo de dinero Facturar y cobrar con prontitud Rebajar los precios selectivamente
Banco de Palabras:
Reducir sus gastos fijos Trabajar con proveedores fiables
Recomendaciones para maximizar el flujo de efectivo Reducir sus gastos fijos Trabajar con proveedores fiables Rebajar los precios selectivamente

Busque distintas maneras de reducir sus gastos fijos. Compare ofertas para obtener mejores precios en sus compras. Recorte los gastos no esenciales. Trabaje con proveedores fiables que suministren mercancas de calidad con puntualidad. Si un envo llega tarde o es de mala calidad, usted pierde oportunidades de vender su inventario y de ingresar dinero en efectivo. Cuando sea necesario, rebaje los precios si algo no se vende. Podr recuperar el dinero en efectivo y ponerlo en productos que se vendan ms rpido. Cree un cuadro de flujo de efectivo mensual que indique cundo puede entrar o salir dinero. Esto le ayudar a anticipar una posible escasez de dinero. Simplifique su proceso de cobranza de cuentas para recibir pagos lo ms rpidamente posible. De esa manera, tendr su propio dinero en efectivo para trabajar, en lugar de pagar intereses sobre el dinero prestado. Revise cuidadosamente su contabilidad para evitar fraudes y pagar en exceso. Facture y cobre con prontitud a sus clientes. Considere tener un ciclo de pagos de 14 das en lugar de uno de 30 das. Asegrese de que las facturas le permitan cobrar intereses por los pagos atrasados. Tenga cuidado de llevar un registro de las cuentas para asegurarse el pago con prontitud. Cuando concede crdito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo y los intereses que podra generar ese dinero si usted lo invirtiera. Siga de cerca las cuentas atrasadas en el pago. Cuanto ms atrasado est el pago de una factura, menos probable es que pueda cobrarla.
Mejorar el seguimiento del flujo de dinero
Facturar y cobrar con prontitud
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: El dinero que necesita
Instrucciones:
Lea cada escenario en la columna derecha. Determine qu recomendacin se corresponde con cada descripcin.
Mejorar el seguimiento del flujo de dinero Facturar y cobrar con prontitud Rebajar los precios selectivamente
Banco de Palabras:
Recomendaciones para maximizar el flujo de efectivo
Compare ofertas para obtener mejores precios en sus compras. Recorte los gastos no esenciales.
Trabaje con proveedores que suministren mercancas de calidad con puntualidad. Si un envo llega tarde o es de mala calidad, usted pierde oportunidades de vender su inventario y de ingresar dinero en efectivo.
Cuando sea necesario, rebaje los precios si algo no se vende. Podr recuperar el dinero en efectivo y ponerlo en productos que se vendan ms rpido.
Simplifique su proceso de cobranza de cuentas para recibir pagos lo ms rpidamente posible. De esa manera, tendr su propio dinero en efectivo para trabajar, en lugar de pagar intereses sobre el dinero prestado. Cree un cuadro de flujo de efectivo mensual que indique cundo puede entrar o salir dinero. Esto le ayudar a anticipar una posible escasez de dinero. Revise cuidadosamente su contabilidad para evitar fraudes y pagar en exceso. Asegrese de poder cobrar intereses por los pagos tardos. Obtenga los pagos rpidamente de sus clientes. Considere tener un ciclo de pagos de 14 das en lugar de uno de 30 das. Tenga cuidado de llevar un registro de las cuentas para asegurarse el pago con prontitud. Cuando concede crdito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo y los intereses que podra generar ese dinero si usted lo invirtiera. Siga de cerca las cuentas atrasadas en el pago. Cuanto ms atrasado est el pago de una factura, menos probable es que pueda cobrarla.

En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculo recomendado: Maximizar el flujo de efectivo Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Administre sus gastos

Dirija una discusin sobre cmo crear un mtodo organizado para administrar los gastos.
Cul le parece que es un mtodo organizado para administrar los gastos?
1.
Categorice sus gastos como a corto plazo (pueden cambiar dentro de un plazo de 6 meses), a largo plazo (pueden durar hasta un ao), o fijos (rara vez cambian). Despus ordnelos en orden decreciente de costo dentro de cada grupo.
2.
Cree un calendario para evaluar cada gasto. Revise los gastos a corto plazo ms frecuentemente que los costos a largo plazo, ya que puede cambiarlos con mayor facilidad. Busque ms oportunidades de reducir costos.
3.
Establezca objetivos para reducir cada gasto en un porcentaje realista. Si tiene empleados, asigne a alguien a cada objetivo de recorte de costos, o considere recompensar a los empleados por encontrar maneras de recortar costos.
Si es propietario de una pequea empresa, es particularmente importante controlar los gastos. Si una pequea empresa gasta demasiado, las consecuencias son mucho mayores que para las empresas ms grandes.

En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculo recomendado: Administre sus gastos de negocios Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Recomendaciones para compensarse a s mismo (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Empiece la discusin sobre la compensacin preguntando a los participantes cmo se compensan a s mismos. Pdales que describan cul les parece la mejor manera de compensarse a s mismos. Despus distribuya el material y repase los puntos clave con los participantes
Como propietario de una pequea empresa, tiene muchas opciones para retirar dinero de su empresa para pagarse a s mismo. Por separado, y en combinacin, estos diferentes mtodos pueden ofrecerle algunas ventajas importantes en lo que se refiere a ahorros de impuestos y liquidez (tener bienes que se pueden convertir rpidamente en efectivo). Las opciones de compensacin pueden incluir: La compensacin diferida (cuando una parte de sus ingresos se pagan en una fecha posterior a cuando se generaron los ingresos) puede postergar sus pagos de impuestos sobre esos ingresos. El traspaso de ingresos (transferir parte de sus ganancias a otros miembros de la familia para reducir sus impuestos) tambin puede tener beneficios financieros relacionados con su caudal hereditario, la riqueza que dejar a su familia cuando muera.
Explore estas opciones y ventajas con su asesor de impuestos: Salario Gastos pagados Bonificacin (o bonus) Dividendo Beneficios Ingresos por alquiler Plan de jubilacin Compensacin diferida Seguro de vida Traspaso de ingresos Prstamo
Consulte a su asesor de impuestos y tal vez a un abogado en negocios para determinar las maneras ms ventajosas y rentables de compensarse a s mismo.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Recomendaciones para compensarse a s mismo
Como propietario de una pequea empresa, tiene muchas opciones para retirar dinero de su empresa para pagarse a s mismo. Por separado, y en combinacin, estos diferentes mtodos pueden ofrecerle algunas ventajas importantes en lo que se refiere a ahorros de impuestos y liquidez (tener bienes que se pueden convertir rpidamente en efectivo). Las opciones de compensacin pueden incluir: La compensacin diferida (cuando una parte de sus ingresos se pagan en una fecha posterior a cuando se generaron los ingresos) puede postergar sus pagos de impuestos sobre esos ingresos. El traspaso de ingresos (transferir parte de sus ganancias a otros miembros de la familia para reducir sus impuestos) tambin puede tener beneficios financieros relacionados con su caudal hereditario, la riqueza que dejar a su familia cuando muera.
Explore estas opciones y ventajas con su asesor de impuestos: Salario Gastos pagados Bonificacin (o bonus) Dividendo Beneficios Ingresos por alquiler Plan de jubilacin Compensacin diferida Seguro de vida Traspaso de ingresos Prstamo
Consulte a su asesor de impuestos y tal vez a un abogado en negocios para determinar las maneras ms ventajosas y rentables de compensarse a s mismo.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Resumen de la leccin

Puntos clave de la leccin Claves para la administracin financiera: Como propietario de una pequea empresa, es extremadamente importante administrar el dinero de su negocio. Para tener una empresa rentable que pueda pagarle por su tiempo y esfuerzo, usted tiene que ser un buen administrador del dinero. Necesita tres herramientas bsicas para administrar el dinero: una relacin bancaria de negocios, un sistema de contabilidad e informes mensuales de administracin.
Leccin 3: Su Estado de prdidas y ganancias

En esta leccin los participantes descubren por qu un Estado de Prdidas y Ganancias es una herramienta esencial para medir su progreso y tomar buenas decisiones de administracin.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Explicar por qu un Estado de Prdidas y Ganancias es una herramienta esencial para medir su progreso y tomar buenas decisiones. Describir el formato de un estado de prdidas y ganancias, incluidos los trminos comunes.
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Qu piensa usted que describe el Estado de prdidas y ganancias? Quin estar interesado en ver su Estado de prdidas y ganancias?

El Estado de prdidas y ganancias es un estado financiero mensual que es clave en cualquier negocio. El Estado de prdidas y ganancias le permite llevar cuenta del funcionamiento de su negocio al indicar sus resultados financieros, cunto dinero ingres el negocio, cunto gast y cunto dinero gan o perdi.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Qu es un estado de prdidas y ganancias? Prueba (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes responder leer cada pregunta y elegir la mejor respuesta. Despus dirija una discusin o responda preguntas.
Instrucciones:
1.
Indique a los participantes responder leer cada pregunta y elegir la mejor respuesta. El Estado de prdidas y ganancias se conoce tambin como: a. Estado de ingresos b. Informe de ganancias c. Estado de ingresos y gastos d. Informe operativo e. Todas las anteriores El Estado de prdidas y ganancias mide: a. El crecimiento de ingresos de un trimestre al siguiente b. La actividad de una empresa en un perodo de tiempo c. La prdida de ganancias de un ao a otro d. Todas las anteriores Como propietario de una empresa, es importante tener presente que: a. Ganancia no es lo mismo que flujo de efectivo b. Flujo de efectivo no es lo mismo que asignacin de activos c. Ingreso es lo mismo que ganancia d. Todas las anteriores
2.
3.
Puntos clave: El Estado de Prdidas y Ganancias: Se conoce tambin como estado de ingresos, estado de ganancias, estado de ingresos y gastos, o incluso estado operativo. Mide la actividad de una empresa durante cierto perodo, normalmente un mes, un trimestre o un ao, y recapitula los ingresos, gastos, ganancias y prdidas. Como propietario de una empresa, es importante tener en cuenta que en casi todas las circunstancias, una ganancia no es lo mismo que un flujo de dinero en efectivo. Es decir, ganar dinero no necesariamente quiere decir que usted tiene el dinero en la mano, disponible para gastar.
La frmula bsica para el Estado de prdidas y ganancias: Ingresos Gastos = Ganancia neta
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Qu es un estado de prdidas y ganancias? Prueba
Instrucciones:
1. Lea cada pregunta y elija la mejor respuesta. El Estado de prdidas y ganancias se conoce tambin como: a. Estado de ingresos b. Informe de ganancias c. Estado de ingresos y gastos d. Informe operativo e. Todas las anteriores El Estado de prdidas y ganancias mide: a. El crecimiento de ingresos de un trimestre al siguiente b. La actividad de una empresa en un perodo de tiempo c. La prdida de ganancias de un ao a otro d. Todas las anteriores Como propietario de una empresa, es importante tener presente que: a. Ganancia no es lo mismo que flujo de efectivo b. Flujo de efectivo no es lo mismo que asignacin de activos c. Ingreso es lo mismo que ganancia d. Todas las anteriores La frmula bsica para el Estado de prdidas y ganancias: Ingresos Gastos = Ganancia neta
2.
3.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Definicin de trminos usados en el Estado de prdidas y ganancias (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes hacer corresponder el trmino del Estado de prdidas y ganancias con su definicin correcta.
Instrucciones:
Indique a los participantes usar las frases del Banco de Palabras para hacer corresponder cada trmino del Estado de prdidas y ganancias con su descripcin correcta.
Margen de ganancia bruto Impuestos sobre los ingresos Ingresos netos (despus de impuestos) Gastos de operaciones Ingresos operativos
Banco de Palabras:
Otros ingresos o gastos Gastos fijos Ingresos antes de impuestos Ingresos
Plazo Ingresos Gastos operativos Margen de ganancia bruto
Definicin
El dinero que usted recibe como pago por sus productos o servicios. Gastos que suben o bajan dependiendo de su volumen de ventas. Se conocen tambin como Gastos variables. La cantidad que queda cuando usted resta los gastos de operaciones de los ingresos. Se conoce tambin como Margen operativo Costos que no varan mucho mes a mes o que suben o bajan en funcin de las ventas. Posibles ejemplos: alquiler, seguro. Dinero recibido tras deducir los gastos de operaciones y los gastos fijos. Dinero relacionado con las finanzas de una empresa, por ejemplo, los intereses devengados sobre los ahorros o pagados sobre prstamos. Dinero ganado antes de que los gobiernos federal y estatal se lleven su parte. Dinero pagado a los gobiernos federal y estatal. La ganancia en el perodo menos todos los gastos. La cantidad final en casi todos los estados de prdidas y ganancias.
Gastos fijos Ingresos operativos
Otros ingresos o gastos Ingresos antes de impuestos Impuestos sobre los impuestos Ingresos netos (despus de impuestos)
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Definicin de trminos usados en el Estado de prdidas y ganancias
Instrucciones:
Use las frases del Banco de Palabras para hacer corresponder cada trmino del Estado de prdidas y ganancias con su descripcin correcta.
Margen de ganancia bruto Impuestos sobre los ingresos Ingresos netos (despus de impuestos) Gastos de operaciones Ingresos operativos
Banco de Palabras:
Otros ingresos o gastos Gastos fijos Ingresos antes de impuestos Ingresos
Plazo
Definicin
El dinero que usted recibe como pago por sus productos o servicios. Gastos que suben o bajan dependiendo de su volumen de ventas. Se conocen tambin como Gastos variables. La cantidad que queda cuando usted resta los gastos de operaciones de los ingresos. Se conoce tambin como Margen operativo Costos que no varan mucho mes a mes o que suben o bajan en funcin de las ventas. Posibles ejemplos: alquiler, seguro. Dinero recibido tras deducir los gastos de operaciones y los gastos fijos. Dinero relacionado con las finanzas de una empresa, por ejemplo, los intereses devengados sobre los ahorros o pagados sobre prstamos. Dinero ganado antes de que los gobiernos federal y estatal se lleven su parte. Dinero pagado a los gobiernos federal y estatal. La ganancia en el perodo menos todos los gastos. La cantidad final en casi todos los estados de prdidas y ganancias.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Ejemplo de Estado de prdidas y ganancias (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Discuta la estructura bsica de un Estado de prdidas y ganancias.
Este ejemplo muestra a los participantes la estructura bsica de un Estado de prdidas y ganancias.
Tenga en cuenta que una empresa organizada como sociedad mercantil C casi siempre muestra gastos por impuestos, mientras que las sociedades mercantiles S, las sociedades (partnership), las LLC y los propietarios nicos rara vez indican los impuestos en el Estado de prdidas y ganancias.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Ejemplo de Estado de Prdidas y Ganancias
Este ejemplo muestra la estructura bsica de un Estado de prdidas y ganancias.
Tenga en cuenta que una empresa organizada como sociedad mercantil C casi siempre muestra gastos por impuestos, mientras que las sociedades mercantiles S, las sociedades (partnership), las LLC y los propietarios nicos rara vez indican los impuestos en el Estado de prdidas y ganancias.

Puntos clave de la leccin Estado de prdidas y ganancias: El Estado de prdidas y ganancias es un estado financiero mensual que es clave en cualquier negocio. El Estado de prdidas y ganancias le permite llevar cuenta del desempeo de su negocio al indicar sus resultados financieros, cunto dinero ingres el negocio, cunto gast y cunto dinero gan o perdi.
Leccin 4: Cmo la SBA puede darle ayuda

En esta leccin, los participantes aprenden qu es la Small Business Administration y cmo se dedica a ayudar a la gente a iniciar un negocio, a mantener negocios y a lograr que sus negocios tengan xito.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Indicar los diferentes recursos disponibles a travs de la SBA
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Ha visitado su oficina local de la SBA? Qu tipos de servicios le ofrecieron? Hizo uso de algunos de estos recursos? Puede mencionar algunas maneras en que los propietarios de pequeas empresas pueden usar sus recursos con mayor eficacia?

La SBA es un recurso muy valioso para propietarios actuales o potenciales de pequeas empresas. La SBA es una agencia independiente del gobierno federal. Tiene oficinas en todos los Estados Unidos.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Cmo la SBA puede darle ayuda (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes tomar nota de los componentes bsicos de la SBA al iniciar la discusin. Despus use la tabla siguiente para discutir cmo la SBA puede ayudar al os participantes en cualquier fase de inicio, administracin o crecimiento de sus pequeas empresas. Considere tambin la posibilidad de invitar a un representante de la SBA local para que hable a la clase. Aconseje a los participantes visitar el sitio Web de la SBA en www.sba.gov. Este es tambin un excelente recurso para usted al presentar esta leccin.
Los componentes bsicos de la SBA: 1. Es una agencia independiente del gobierno federal. 2. Se dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y a lograr que sus negocios tengan xito y crezcan. 3. Ofrece todo tipo de recursos para ayudarle a iniciar, financiar y administrar su empresa, y a encontrar nuevas oportunidades de negocios. 4. Puede ayudarle a elaborar un plan de negocios, a obtener capital inicial, a comprar bienes races y mucho ms. 5. Tiene oficinas en distintos lugares de los Estados Unidos para ayudarlo.
Durante esta fase...
La SBA puede darle ayuda con:

Kit inicial para una pequea empresa; entrenamiento y asesoramiento; tutorial sobre planificacin de negocios; programas de asistencia especial para minoras, discapacitados, veteranos de guerra y otros grupos; seminarios; shareware. Programas de prstamos, incluidos los que se concentran en: microprstamos (hasta $35,000) para empresas que se inician, o recin establecidas o en crecimiento; reas de ingresos bajos y moderados. Lneas de crdito para capital de explotacin. Asistencia para la preparacin de un plan de negocios y la construccin de las operaciones de negocios. Talleres, cursos y guas en Internet. Contratos con agencias gubernamentales Desarrollo empresarial Eventos de relacionamiento entre empresas Asistencia para la exportacin Subvenciones sin fines de lucro Seminarios para expandir su negocio
Cmo iniciar su propia empresa
Cmo financiar su empresa
Cmo encontrar nuevas oportunidades de negocios
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Cmo la SBA puede darle ayuda
Instrucciones:
Al escuchar la discusin, observe cuales son los componentes bsicos de la SBA. Despus use la tabla siguiente para aprender cmo la SBA puede ayudar a que una pequea empresa crezca. Los componentes bsicos de la SBA son: 1. 2. 3. 4. 5. Visite el sitio Web de la SBA en www.sba.gov.

Kit inicial para una pequea empresa; entrenamiento y asesoramiento; tutorial sobre planificacin de negocios; programas de asistencia especial para minoras, discapacitados, veteranos de guerra y otros grupos; seminarios; shareware. Programas de prstamos, incluidos los que se concentran en: microprstamos (hasta $35,000) para empresas que se inician, o recin establecidas o en crecimiento; reas de ingresos bajos y moderados. Lneas de crdito para capital de explotacin. Asistencia para la preparacin de un plan de negocios y la construccin de las operaciones de negocios. Talleres, cursos y guas en Internet. Contratos con agencias gubernamentales Desarrollo empresarial Eventos de relacionamiento entre empresas Asistencia para la exportacin Subvenciones sin fines de lucro Seminarios para expandir su negocio

En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculo recomendado: Cmo la SBA puede darle ayuda Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.

Puntos clave de la leccin Cmo la SBA puede darle ayuda: La SBA es un recurso muy valioso para propietarios actuales o potenciales de pequeas empresas. La SBA es una agencia independiente del gobierno federal. Tiene oficinas en todos los Estados Unidos.
Leccin 5: La Jubilacin
En esta leccin, los participantes aprendern cmo un plan de jubilacin de la compaa puede ayudarles a invertir sus ahorros y obtener un crecimiento con impuestos diferidos. Tambin recibirn informacin sobre cuatro tipos comunes de planes y sus beneficios.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Explicar cmo un plan de jubilacin de la compaa puede ayudarles a invertir sus ahorros y obtener un crecimiento con impuestos diferidos. Sealar y definir cuatro tipos comunes de planes y sus beneficios. Describir cmo funcionan los planes 401(k)
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Cmo puede un propietario de una pequea empresa ahorrar para su jubilacin? Cmo propietario de una pequea empresa, cul es su plan de jubilacin? Tiene actualmente planes IRA o planes 401(k)?

Un plan de jubilacin es una cuenta especial donde usted puede guardar parte del dinero que gana como ahorro para los aos durante los que no trabaje. Hay varios tipos de planes de jubilacin, que ofrecen diferentes caractersticas y beneficios. Consulte a su banco local. Muchos de ellos ofrecen expertos en planes jubilatorios que pueden aconsejarlo. La principal ventaja de la mayora de las cuentas de jubilacin es que usted no tiene que pagar impuestos sobre el dinero que invierte hasta retirar los fondos al llegar a la edad jubilatoria. Esto se llama crecimiento con impuestos diferidos.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Tipos de planes de jubilacin (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes que respondan las preguntas en los espacios provistos. Despus dirija una discusin, usando las respuestas de los participantes y los puntos clave que figuran abajo. Tras esta actividad, pase a una discusin de los diferentes tipos de planes de jubilacin.
Instrucciones:
1. 2. 3. 4.
Los participantes debern responder las siguientes preguntas en los espacios provistos. Qu componentes tiene que tener en cuenta para un plan de jubilacin? Qu beneficios le ofrece contribuir a un plan de jubilacin? D un ejemplo de un plan de jubilacin. Si usted es un cnyuge que no trabaja o tiene su propio negocio, qu debe hacer sobre los planes de jubilacin?
Puntos clave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Un plan de jubilacin es una forma de ahorrar dinero para el futuro y evitar gastarlo ahora. Contribuir a un plan de jubilacin puede ayudarle a ahorrar ms, a ahorrar con mayor frecuencia, y a empezar a ahorrar ahora. Esto da ms tiempo para que el dinero crezca. Incluso cantidades pequeas de ahorros tienen el potencial de crecer con el tiempo. Hay varios tipos de planes de jubilacin para personas individuales y para empleadores. Algunos empleadores ofrecen a sus empleados un plan de jubilacin, lo que puede hacer que les resulte ms fcil ahorrar dinero para el futuro con cada cheque de salario que reciben. Si usted es un cnyuge que no trabaja o tiene su propio negocio, hay otros tipos de planes que puede usar.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Actividad: Tipos de planes de jubilacin
Instrucciones:
1.
Responda a las siguientes preguntas en los espacios provistos: Qu componentes tiene que tener en cuenta para un plan de jubilacin?
2.
Cmo se beneficia usted al contribuir a un plan de jubilacin?
3.
D un ejemplo de un plan de jubilacin.
4.
Cmo puede su empleador ayudarle con los planes de jubilacin?
5.
Si usted es un cnyuge que no trabaja o tiene su propio negocio, qu debe hacer sobre los planes de jubilacin?
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Tipos de planes de jubilacin

Cuenta individual de jubilacin tradicional (IRA)
Una cuenta IRA tradicional es una cuenta que: mantiene inversiones que usted ha hecho (por ejemplo, CD, fondos de inversin colectiva o acciones) para contribuir a pagar su jubilacin. Si tiene ingresos por trabajo, puede contribuir $5,000 a $6,000 por ao, potencialmente deducible de los impuestos, hasta cumplir 70 aos y 1/2. El beneficio principal es que el gobierno no grava impuestos sobre los intereses que se hayan devengado hasta que usted retire el dinero, normalmente cuando usted se jubila. Esto puede ayudar a su cuenta a capitalizarse ms rpidamente para disponer de ms dinero a la hora de jubilarse. Las cuentas IRA tradicionales son buenas inversiones para el dinero que no necesita inmediatamente y que puede permitirse invertir durante cierto tiempo. Si necesita el dinero antes de cumplir 59 aos y 1/2 (a menos que sea para comprar su primera casa o para pagar gastos de educacin), pagar una penalidad y tambin impuestos sobre el dinero retirado. Un segundo tipo de IRA se llama IRA Roth. Para entender las diferencias entre una IRA tradicional y una IRA Roth, es importante trabajar con un representante bancario, un asesor financiero o un especialista en jubilacin.
Contribucin definida
Un tipo comn de estos planes de jubilacin de empleados patrocinados por las empresas se llama plan 401(k). Segn el Internal Revenue Service (IRS), para el 2008 la mxima contribucin a un plan 401(k) es de $15,500 si tiene menos de 50 aos y $20,500 si tiene ms de 50 aos. Si bien hay lmites legales en cuanto a la cantidad que puede contribuir, no tiene que pagar impuestos sobre el dinero que contribuye hasta que use el dinero cuando ya est jubilado. Si su compaa ofrece un plan de jubilacin, estudie los detalles especficos y hable con un experto en planes de jubilacin. Le conviene invertir todo lo posible lo antes posible. Las compaas ofrecen generalmente varias opciones diferentes para que usted invierta el dinero en su plan 401(k). Algunas incluso ofrecen hacer una contribucin de contrapartida igual a la suya. Si su empresa lo ofrece, aprovchelo al mximo. Si puede, contribuya lo suficiente para obtener la totalidad de la contribucin de la empresa. Aproveche tambin la nueva disposicin de ganar el tiempo perdido a partir de los 50 aos, a fin de maximizar la cantidad de dinero que contribuye. Recuerde que est invirtiendo en su propio futuro!
SEP
Un Plan de Pensin de Jubilacin Individual Simplificado de Empleados (SEP) est destinado a las personas que trabajan por su cuenta (autoempleadas). Los fondos se pueden invertir de la misma manera que en una IRA. Para 2008, el plan SEP le permite contribuir hasta el 25 por ciento de su compensacin de negocios, hasta un mximo de $46,000.
Beneficio definido
Un plan de beneficios definidos ofrece un ingreso especfico para los empleados jubilados, sea como una suma global o como una pensin (un pago anual de por vida). La cantidad que se paga por la pensin depende normalmente de la edad del empleado al jubilarse, de su salario final y del nmero de aos de trabajo. Nunca es demasiado temprano para empezar a ahorrar para su retiro. Empiece a ahorrar lo ms posible ahora, con la mejor tasa de inters posible. D tiempo a su dinero para crecer! Puede tener diferentes opciones de planes de retiro. Consulte a un experto de planificacin de retiro y a un asesor impositivo.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Introduccin a los planes 401(k) (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes hacer corresponder la fuente de dinero para el plan 401(k) con su definicin correcta. Despus discuta los puntos clave siguientes.
Un plan 401(k) es ideal si usted desea tener un plan de jubilacin flexible que ofrezca una gama de posibilidades para contribuir. El dinero que se invierte puede provenir de distintas fuentes, entre ellas las que se indican en el Banco de Palabras.
Instrucciones:
Indique a los participantes hacer corresponder la fuente de dinero con su definicin correcta.
Deducciones salariales Contribuciones de contrapartida del empleador
Banco de Palabras:
Ganancias compartidas Transferencia
Fuente de dinero
Ganancias compartidas
Definicin
Se refiere a casos en que los propietarios de empresas recompensan a sus empleados contribuyendo un porcentaje de las ganancias de la empresa. Si sus empleados trabajaron antes para empresas que tenan planes 401(k), pueden transferir lo que ya han ahorrado a la nueva cuenta que tienen con usted. Si el empleado invierte un dlar, la empresa invierte lo mismo. Esto recompensa a los empleados y alienta a contribuir.
Transferencia
Contribuciones de contrapartida del empleador
Deducciones salariales
Dinero que se deduce del cheque de salario del empleado.
Puntos clave: Hay lmites legales para la cantidad de dinero que cada empleado puede contribuir cada ao y en total. Una vez que se ha contribuido el dinero, los empleados tpicamente pueden elegir entre varias inversiones diferentes. Algunos planes 401(k) ofrecen a los empleados la opcin de pedir prestado parte del dinero que han ahorrado.
Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Introduccin a los planes 401(k)
Un plan 401(k) es ideal si usted desea tener un plan de jubilacin flexible que ofrezca una gama de posibilidades para contribuir. El dinero que se invierte puede provenir de distintas fuentes, entre ellas las que se indican en el Banco de Palabras.
Instrucciones:
Haga corresponder la fuente de dinero con su definicin correcta.
Deducciones salariales Contribuciones de contrapartida del empleador
Banco de Palabras:
Ganancias compartidas Transferencia
Fuente de dinero
Definicin
Se refiere a casos en que los propietarios de empresas recompensan a sus empleados contribuyendo un porcentaje de las ganancias de la empresa. Si sus empleados trabajaron antes para empresas que tenan planes 401(k), pueden transferir lo que ya han ahorrado a la nueva cuenta que tienen con usted. Si el empleado invierte un dlar, la empresa invierte lo mismo. Esto recompensa a los empleados y alienta a contribuir.
Dinero que se deduce del cheque de salario del empleado.
Puntos clave: Hay lmites legales para la cantidad de dinero que cada empleado puede contribuir cada ao y en total. Una vez que se ha contribuido el dinero, los empleados tpicamente pueden elegir entre varias inversiones diferentes. Algunos planes 401(k) ofrecen a los empleados la opcin de pedir prestado parte del dinero que han ahorrado.

Puntos clave de la leccin La jubilacin: Un plan de jubilacin es una cuenta especial donde usted puede guardar parte del dinero que gana como ahorro para los aos durante los que no trabaje. Hay varios tipos de planes de jubilacin, que ofrecen diferentes caractersticas y beneficios. Consulte a su banco local. Muchos de ellos ofrecen expertos en planes jubilatorios que pueden aconsejarlo. La principal ventaja de la mayora de las cuentas de jubilacin es que usted no tiene que pagar impuestos sobre el dinero que invierte hasta retirar los fondos al llegar a la edad jubilatoria. Esta cantidad adicional se conoce como crecimiento con impuestos diferidos.
Leccin 6: Enlaces tiles

Recursos para las pequeas empresas

Para obtener informacin sobre: leyes laborales; derechos de los trabajadores
www.dol.gov/esa

www.uspto.gov
Para obtener informacin sobre: Leyes y procedimientos relacionados con marcas registradas y patentes

www.sba.gov
Wells Fargo
www.wellsfargo.com




Tema 2 Cmo administrar una pequea empresa Recursos para las pequeas empresas

www.dol.gov/esa

www.uspto.gov

www.sba.gov
Wells Fargo
www.wellsfargo.com




Resumen del tema

Puntos clave del tema Elementos bsicos de los servicios bancarios: Hay seis habilidades esenciales para la administracin de pequeas empresas. Cuanto mejor usted las ejecute, mayor ser su probabilidad de xito. Tiene que administrar el dinero de su empresa, y los bancos pueden ayudarle mucho. Aproveche sus productos y servicios para pequeas empresas. Establezca un sistema sencillo de contabilidad. Cree sus propios informes de administracin para ver claramente los progresos y anticiparse a los problemas. Recuerde que, adems de administrar su dinero, tambin tiene que administrar el flujo de dinero. La creacin de un presupuesto, controlar sus gastos y compensarse a s mismo inteligentemente son otras tres maneras de mantener la salud financiera de su negocio. Si necesita pedir dinero prestado, hay varias fuentes potenciales, incluida la SBA. Utilcelos tambin como recurso para muchos otros servicios tiles. Cmo propietario de una pequea empresa, invierta sus ahorros en un plan de jubilacin para recompensarse por sus esfuerzos. Consulte a un experto de planificacin de jubilacin.
Estas actividades tienen el propsito de ampliar los nuevos conceptos presentados en el tema Cmo administrar una pequea empresa. Utilice estas actividades, u otras similares, para dar a los participantes la oportunidad de aplicar lo que han aprendido a situaciones de la vida real.
1. Visite bancos locales y averige qu servicios ofrecen a los propietarios de nuevas empresas. Compare los servicios y cargos que cobran los diferentes bancos. Discuta los servicios que proveen para ayudar a los propietarios de pequeas empresas en lo referente a contabilidad y administrar el flujo de efectivo. Visite su oficina local de la SBA. Averige si ofrecen clases, consultas o charlas para grupos. Programe una cita para hablar con un asesor financiero sobre planes de jubilacin. Haga una bsqueda en la Web sobre Planes de jubilacin o Planes de jubilacin para pequeas empresas. Empiece a crear una biblioteca de recursos sitios Web, artculos, nmeros de telfono, etc.
2. 3. 4.
Apndice
Solicitar crdito para negocios

Si est pensando en pedir dinero prestado para su pequea empresa, evale cuidadosamente sus necesidades y opciones. He aqu algunas sugerencias sobre cmo proceder: Primero, vea si su problema podra resolverse mejorando su flujo de efectivo, en lugar de obtener un prstamo. Por ejemplo, puede obtener ms dinero en efectivo mejorando la eficiencia de las cobranzas (es decir, cunto tardan sus clientes en pagarle)? O podra cambiar a un sistema de inventario justo a tiempo para que su dinero no est atado en un inventario que no necesita ahora mismo? A continuacin, estudie su situacin financiera. Adems de los informes que reflejan lo que ocurri en el pasado, usted tiene que crear informes que representen la mejor prediccin de los resultados futuros. Un ejemplo importante es la proyeccin ms fundamentada del flujo de efectivo. Si usted va a un banco a pedir un prstamo, es probable que el banco quiera ver su proyeccin de flujo de efectivo y su plan de negocios. Despus, considere los riesgos de contraer deudas. Recuerde que el prestamista probablemente le pida que firme una garanta personal. Si no puede pagar el prstamo, su empresa y su crdito personal sufrirn graves consecuencias. Por ltimo, considere los probables vaivenes de su empresa en el futuro y qu impacto tendrn dichos ascensos y descensos en sus finanzas. Por medio de una planificacin adecuada, con control de los gastos y con el cobro ms rpido de lo que le deben puede acortar los perodos de dificultades financieras.
Si usted decide solicitar crdito, la primera reunin con su prestamista puede prestar significativa influencia en sus posibilidades de ser aprobado. Antes de su reunin, Calcule la estructura de costos y los ingresos proyectados. Conteste la pregunta clave: superan los ingresos a los costos? Establezca cunto capital de trabajo se necesita para sostener el negocio hasta que sea provechoso. El prestamista le pedir que d pruebas de sus estimaciones. Por ejemplo, si compra una mquina cara, el banquero desea ver pruebas de que la compaa fabricante le vender esa mquina al costo mencionado. El prestamista tambin le preguntar: Qu forma de negocio tiene?, Tiene los permisos necesarios? Usted debe hacer preguntas tambin: Pregntele cules son los trminos del banco. Los trminos son la tasa de inters, el plazo (o sea, la duracin del prstamo), los requisitos de colateral y la cantidad que el banco est dispuesto a prestar. Pregunte tambin si el banco tiene conocimientos de negocios como el suyo. Le invitamos a comunicarse con Wells Fargo para obtener ms informacin y asistencia. Visite nuestra pgina web en wellsfargo.com o visite cualquier sucursal de Wells Fargo.
El futuro en tus manos La biblioteca www.elfuturoentusmanos.org 2006, 2012 Wells Fargo Bank, N.A. Todos los derechos reservados. Miembros de la FDIC Page 1 of 1
Cmo puede ayudarle la SBA

Inicio de una empresa Financiacin de su empresa Administracin de su empresa Encontrar nuevas oportunidades de negocios
La Administracin de la Pequea Empresa (U.S. Small Business Administration o SBA, por sus siglas en ingls) fue establecida en 1953 como una agencia independiente del Gobierno Federal. Su finalidad es ayudar a las personas a iniciarse en los negocios, a continuar en los negocios y a crecer. La SBA ofrece una enorme cantidad de recursos para ayudarle a iniciar, financiar y administrar su negocio y para ayudarle a encontrar nuevas oportunidades de negocios. Puede ayudarle a obtener el asesoramiento de otros profesionales, a redactar un plan de negocios, a obtener capital inicial, a comprar propiedades y mucho ms. Puede obtener ms informacin visitando la pgina web de la SBA en www.sba.gov. La SBA tiene oficinas en muchos lugares de los Estados Unidos, las que le prestarn asistencia. He aqu algunos ejemplos de servicios de la SBA en reas clave:
Primeros pasos para comenzar un negocio Asesora y capacitacin Clases especiales sobre planificacin de negocios Programas especiales de asistencia para minoras, mujeres, discapacitados, veteranos de guerra y muchos otros grupos Seminarios o talleres Programas compartidos (Shareware)
Financiamiento de su empresa
Una gama de programas de prstamos para pequeas empresas, incluyendo aquellos que se concentran en: Microprstamos para pequeas empresas que buscan arrancar, que estn recin establecidas o que estn creciendo Zonas de ingresos bajos y moderados Lneas de crdito para capital de trabajo Revitalizacin de distritos comerciales Negocios de exportacin
Cmo puede ayudarle la SBA (continuacin) Administracin de su empresa

Seminarios o talleres, cursos y guas en Internet
Nuevas oportunidades de negocios
Contratos gubernamentales Desarrollo empresarial Eventos de emparejamiento de negocios Asistencia para la exportacin Subvenciones para organizaciones sin fines de lucro Seminarios para ampliar su negocio
Maximice el flujo de efectivo

Reduzca los gastos operativos Trabaje con proveedores confiables Rebaje los precios del inventario de movimiento lento Mejore su seguimiento del dinero en efectivo Facture y cobre rpidamente
Su empresa necesita un flujo de dinero constante para poder funcionar bien. He aqu algunos consejos para administrar y maximizar su flujo de efectivo. Busque maneras de reducir los gastos operativos. Busque mejores precios en lo que usted compra. Reduzca los gastos no esenciales. Trabaje con proveedores confiables que le suministren mercancas de calidad y con puntualidad. Si un envo llega tarde o es de mala calidad, perder oportunidades de vender su inventario y de recibir dinero en efectivo. Si es necesario, tome la difcil decisin de rebajar los precios cuando ciertos artculos no se vendan. Podr recuperar su dinero en efectivo e invertirlo en productos que se venden con mayor rapidez. Mejore el seguimiento del dinero en efectivo. Elabore un cuadro mensual de flujo de efectivo, que indique cundo se prev el ingreso y la salida de dinero en efectivo. Esto le ayudar a anticipar posibles faltas de dinero en efectivo. Simplifique su proceso de cobranzas para poder cobrar ms rpidamente en lo posible. De esa manera, contar con su propio dinero para trabajar, en lugar de pagar intereses sobre el dinero que pide prestado. Verifique cuidadosamente su contabilidad para evitar fraudes y pagos excesivos. Enve y cobre rpidamente las facturas a sus clientes. Considere tener un ciclo de pagos de 14 das en lugar de 30 das. Junto con un ciclo de pagos ms breve, asegrese de que sus facturas le permitan cobrar intereses por los pagos atrasados. Lleve un registro cuidadoso de las cuentas para verificar si se pagan con prontitud. Cuando da crdito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo y los intereses que ese dinero podra generar si se invirtiese. Siga cuidadosamente las cuentas atrasadas en el pago. Cuanto ms atrasado est el pago de una factura, menos probable es que usted pueda cobrarla.
Administre sus gastos de empresa

Clasifique los gastos por categora Elabore un calendario de revisin Establezca objetivos
Si una pequea empresa gasta demasiado, las consecuencias son mucho mayores que para las compaas grandes. Si usted es propietario de una pequea empresa, es particularmente importante que controle los gastos. He aqu algunas sugerencias para hacer frente al control de los gastos de una forma organizada y lgica: Clasifique los gastos por categora, como gastos a corto plazo, a largo plazo o fijos. Cul es la diferencia entre las tres categoras? Los gastos a corto plazo son, por ejemplo, los sueldos de trabajadores a tiempo parcial y estacionales, ya que pueden cambiar dentro de un perodo de seis meses. Los gastos a largo plazo son gastos como alquileres y contratos con los proveedores, que pueden durar hasta un ao. Los costos fijos, como los pagos de una hipoteca, rara vez cambian.
Tras clasificar sus gastos por categora, ordnelos en orden decreciente de costo dentro de cada grupo. Este proceso le ayudar a ver con mayor claridad en qu emplea su dinero. Haga un programa para revisar las entradas en cada categora de gastos. Examine los gastos a corto plazo con mayor frecuencia que los gastos a largo plazo, ya que es ms fcil cambiarlos. Si logra reducir costos en un rea, vea si puede transferir la estrategia a otra rea de su empresa. Establezca metas para reducir cada categora de gastos en un porcentaje manejable. Si tiene empleados, asigne a uno cumplir cada meta de reduccin de costos, o considere recompensar a los empleados que encuentren maneras de recortar los costos.
Cmo hacer crecer una pequea empresa Resumen del tema

La mayora de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas, desde el comienzo a la transicin. En este tema, los participantes aprendern a lograr el xito en cada etapa, obteniendo financiacin, maximizando el flujo de efectivo, aumentando las ventas y posicionndose para su retiro. Este tema incluye cinco lecciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El ciclo de negocios exitoso Cmo financiar su crecimiento Cmo crear una estrategia de mercadeo Cmo obtener buenos consejos Vender o transicionar Recapitulacin
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa

Resumen Del Tema.....................................................................................................................................................................................................................116 Glosario ...........................................................................................................................................................................................................................................118 Leccin 1: El Ciclo De Negocios Exitoso ...........................................................................................................................................................................120 Las cuatro etapas...........................................................................................................................................................................................................................121 Actividad: El equilibrio financiero (copia para el instructor)..........................................................................................................................................123 Resumen de la leccin .................................................................................................................................................................................................................125 Leccin 2: Cmo Financiar Su Crecimiento ....................................................................................................................................................................126 Actividad: El dinero que necesita (copia para el instructor) ..........................................................................................................................................127 Cmo decidir si le conviene pedir prestado (copia para el instructor) ......................................................................................................................130 Actividad: Tres tipos de crdito para la pequea empresa (copia para el instructor) ..........................................................................................132 Actividad: Prstamos versus lneas de crdito (copia para el instructor) ..................................................................................................................134 Actividad: Documentacin requerida por los prestamistas (copia para el instructor) ........................................................................................136 Resumen de la leccin .................................................................................................................................................................................................................138 Leccin 3: Cmo Crear Una Estrategia De Mercadeo ................................................................................................................................................140 Crear una base de datos de clientes (copia para el instructor) .....................................................................................................................................141 Crear una base de datos de clientes (copia para el instructor) .....................................................................................................................................142 Actividad: Investigue su mercado (copia para el instructor) .........................................................................................................................................144 Discusin: Usar tcticas de bajo costo ...................................................................................................................................................................................146 Aumente las ventas mediante las relaciones pblicas. Prueba (copia para el instructor) ..................................................................................148 Comunicado de prensa (copia para el instructor) .............................................................................................................................................................150 Actividad: Ejemplo de un comunicado de prensa (copia para el instructor)...........................................................................................................152 Resumen de la leccin .................................................................................................................................................................................................................155 Leccin 4: Cmo Obtener Buenos Consejos ..................................................................................................................................................................156 Hable con su representante bancario....................................................................................................................................................................................157 Cmo la SBA puede darle ayuda .............................................................................................................................................................................................158 Recursos para las pequeas empresas ..................................................................................................................................................................................160 Resumen de la leccin .................................................................................................................................................................................................................162 Leccin 5: Vender O Transicionar........................................................................................................................................................................................163 Maximice su rentabilidad (copia para el instructor) .........................................................................................................................................................164 Actividad: Planifique su sucesin (copia para el instructor) ..........................................................................................................................................166 Obtenga una avaluacin profesional (copia para el instructor) ...................................................................................................................................168 Resumen de la leccin .................................................................................................................................................................................................................170 Resumen Del Tema.....................................................................................................................................................................................................................171 Actividades Adicionales ..........................................................................................................................................................................................................171 Apndice .........................................................................................................................................................................................................................................172
Glosario
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Glosario

Capital Los bienes de un prestatario, por ejemplo, un auto, dinero en una cuenta de ahorros, menos los pasivos. Si un prestatario no puede hacer sus pagos del prstamo, el prestamista podra usar estos bienes para pagar la deuda. El capital se conoce tambin como colateral o bienes. Cualquier bien de un prestatario (por ejemplo, una vivienda) al que un prestamista tiene derecho a apropiarse y que puede usar para pagar la deuda si el prestatario no puede hacer los pagos del prstamo segn se ha acordado. Un tipo de empresa cuyos accionistas intercambian dinero, bienes o ambos, para contribuir el patrimonio social de la empresa. Cuando una empresa se incorpora, eso quiere decir que ahora la empresa es una entidad separada de los propietarios. Esto puede limitar la responsabilidad personal potencial. La duracin (plazo) de los trminos del prstamo. Cuando el propietario de una empresa obtiene un prstamo para su compaa, y hace una promesa que legalmente lo obliga a pagar la deuda si la empresa no lo hace. Significa los esfuerzos de una empresa para mantener una imagen pblica positiva. A menudo se lleva a cabo a travs de varios canales de difusin. Los ingresos que una inversin produce para el inversionista.
Garanta Colateral Sociedad mercantil (corporation) Incorporacin , empresa incorporada Plazo Garanta personal Relaciones pblicas Rendimiento de la inversin (ROI por sus siglas en ingls) Planificacin de sucesin
El proceso de planificar la transicin de propiedad y administracin de una compaa a nuevos propietarios y/o familiares.
El futuro en tus manos Gua para el maestro Cmo hacer crecer una pequea empresa 2003, 2012 Wells Fargo Bank, N.A. Todos los derechos reservados. Miembros FDIC www.elfuturoentusmanos.org Pgina 119 de 178
Leccin 1: El Ciclo de negocios exitoso

En esta leccin los participantes aprendern cmo equilibrar tanto las finanzas como el tiempo a medida que pasan por cuatro etapas tpicas de una pequea empresa exitosa.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Indicar y definir las cuatro etapas del ciclo vital de una empresa. Explicar las dificultades tpicas para equilibrar las finanzas personales y del negocio a lo largo del tiempo. Relacionar esta informacin con el crecimiento de su propia empresa
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Por qu diferentes etapas ha pasado su empresa tras abrir sus puertas? Cmo maneja sus finanzas personales y de negocios en una pequea empresa? Las mezcla? Las mantiene separadas? Por qu si, o por qu no? Cunto riesgo piensa que puede asumir durante los primeros aos de su pequea empresa? La etapa media? La etapa tarda?

Todas las empresas suelen pasar por un ciclo vital que tiene cuatro etapas. Las cuatro etapas son: inicio, crecimiento, madurez y transicin. Equilibrar sus finanzas personales y las de la empresa puede tener sus dificultades.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Las cuatro etapas
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Para iniciar la discusin, haga preguntas como: Cules son las cuatro etapas del ciclo vital de una empresa? Qu sucede durante cada una de estas fases? En qu fase del ciclo vital se encuentra ahora su empresa? Qu desafos est afrontando? Despus distribuya el material de la actividad y contine la discusin, haciendo nfasis en estos puntos clave.
La mayora de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas: 1. Inicio 2. Crecimiento 3. Madurez 4. Transicin
Durante las etapas de inicio y crecimiento, tpicamente el propietario contribuye capital. Durante las etapas de madurez y transicin, el propietario suele extraer capital. A medida que un negocio crece, casi todos los propietarios de pequeas empresas se enfrentan a un problema de equilibrio financiero.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Las cuatro etapas
La mayora de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas: 1. Inicio 2. Crecimiento 3. Madurez 4. Transicin
Notas o preguntas:
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: El equilibrio financiero (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Presente el tema, mencionando los primeros tres puntos. Para cada una de las tres secciones (primeros aos, etapa posterior y punto de equilibrio), pida a los participantes que aporten ideas y escriban ejemplos de lo que puede suceder con sus finanzas personales y de negocios, as como los riesgos para cada etapa temporal. Por ejemplo, puede hacer estos tipos de preguntas para iniciar la discusin. Qu est sucediendo financieramente con su empresa durante los primeros aos? Est recibiendo un salario? Despus, pida a los participantes dibujar una flecha en cada grfico, que representa el rendimiento del negocio durante los primeros aos, durante los aos posteriores y el punto de equilibrio.
Puntos clave 1. Equilibrar sus finanzas personales y las de la empresa puede tener sus dificultades. 2. Piense en las cosas que quiere lograr y disfrutar (adems de su negocio). 3. Si usted extiende excesivamente sus finanzas personales para apoyar su negocio, o si mezcla en forma inapropiada sus finanzas personales y de negocios puede exponerse a riesgos y prdidas financieras.
Primeros aos
Usted hace un gran esfuerzo para establecer su empresa con xito. Dedicar tiempo, esfuerzo y recursos financieros. Puede recibir un salario pequeo. Pedir prestado contra su crdito personal Trabajar ms all del tiempo completo El principal riesgo es extenderse demasiado financieramente.
Aos posteriores
Su empresa genera un flujo de efectivo Tiene ganancias y la empresa puede mantenerlo Riesgo importante: si usted extrae demasiado dinero, puede dificultar el crecimiento y dejar reservas demasiado bajas para atender los desafos y las pocas de baja en los negocios.
Punto de equilibrio
A medida que su negocio madura, piense en el tiempo y esfuerzo que contina invirtiendo. Hasta qu grado desea mantenerse involucrado personalmente en su negocio a largo plazo? Est obteniendo un buen rendimiento (RSI) a cambio de su tiempo y esfuerzo?
No hay respuestas simples para lograr el equilibrio adecuado. En los primeros aos, considere qu nivel de riesgo financiero puede permitirse correr; en los aos posteriores, cuantifique la cantidad que desea retirar para cumplir con sus metas de acumulacin de patrimonio, sin poner en peligro el futuro de la empresa.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: El equilibrio financiero
Instrucciones:
Escriba cul es la situacin de usted y de sus finanzas personales y de negocios durante cada uno de los tres perodos. Por ejemplo, en los primeros aos tal vez trabaje muchas horas para equilibrar el presupuesto. Adems, indique el principal riesgo para los primeros aos y para los aos posteriores. Por ltimo, en los tres grficos que figuran abajo, dibuje una flecha que represente el rendimiento del negocio durante cada etapa.
Primeros aos
Usted hace un gran esfuerzo para establecer su empresa con xito. Dedicar tiempo, esfuerzo y recursos financieros. Puede recibir un salario pequeo. Pedir prestado contra su crdito personal Trabajar ms all del tiempo completo El principal riesgo es extenderse demasiado financieramente.
Aos posteriores
Su empresa genera un flujo de efectivo Tiene ganancias y la empresa puede mantenerlo Riesgo importante: si usted extrae demasiado dinero, puede dificultar el crecimiento y dejar reservas demasiado bajas para atender los desafos y las pocas de baja en los negocios.
Punto de equilibrio
A medida que su negocio madura, piense en el tiempo y esfuerzo que contina invirtiendo. Hasta qu grado desea mantenerse involucrado personalmente en su negocio a largo plazo? Est obteniendo un buen rendimiento (RSI) a cambio de su tiempo y esfuerzo?
No hay respuestas simples para lograr el equilibrio adecuado. En los primeros aos, considere qu nivel de riesgo financiero puede permitirse correr; en los aos posteriores, cuantifique la cantidad que desea retirar para cumplir con sus metas de acumulacin de patrimonio, sin poner en peligro el futuro de la empresa.
Recuerde estos puntos clave de la leccin El ciclo Vital de las Empresas Exitosas: Todas las empresas suelen pasar por un ciclo vital que tiene cuatro etapas. Las cuatro etapas son: inicio, crecimiento, madurez y transicin. Equilibrar sus finanzas personales y las de la empresa puede tener sus dificultades.
Leccin 2: Cmo financiar su crecimiento

En esta leccin, los participantes aprendern a maximizar su flujo de efectivo. Tambin aprendern qu factores considerar antes de pedir prstamos para su empresa. Por ltimo, aprendern qu tipos de crdito ofrecen los prestamistas y qu datos es necesario suministrar a esos prestamistas.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Indique recomendaciones para ayudar a maximizar el flujo de efectivo Indique las opciones y necesidades antes de pedir prstamos para la pequea empresa Defina tres tipos de crdito para las empresas. Define los prstamos y lneas de crdito. Identifique qu documentacin necesita un prestamista cuando se solicita un prstamo de negocios.
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Definir el flujo de efectivo. Por qu es tan importante para su pequea empresa? Qu opciones tiene antes de tener que pedir dinero prestado para su negocio? Qu tipos de prstamos o lneas de crdito tiene en su empresa actual? Para qu los usa?

El proceso de pedir prestado para su empresa es similar a pedir un prstamo personal. Sin embargo, las razones pueden ser diferentes. Cuando pide prestado dinero para su empresa, debe ser para mejorar o ampliar su negocio y su rentabilidad. Disponer de crdito de negocios puede sin duda ser til, pero recuerde: pagar un precio en intereses. Si su negocio tiene un buen flujo de efectivo, tal vez no necesite pedir prestado tanto, o con tanta frecuencia. Los prestamistas o inversionistas necesitarn ver un plan de negocios detallado cuando usted solicite el prstamo.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: El dinero que necesita (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes hacer corresponder las recomendaciones con la descripcin o situacin general indicada en la columna de la derecha.
Instrucciones:
Los participantes deben leer cada descripcin en la columna derecha y despus determinar cul recomendacin se corresponde con cada descripcin.
Mejorar el registro del flujo de dinero Facturar y cobrar con prontitud Rebajar los precios selectivamente
Banco de Palabras:
Reducir sus gastos fijos Trabajar con proveedores fiables Rebajar los precios selectivamente
Busque distintas maneras de reducir sus gastos fijos. Compare ofertas para obtener mejores precios en sus compras. Recorte los gastos no esenciales. Trabaje con proveedores fiables que suministren mercancas de calidad con puntualidad. Si un envo llega tarde o es de mala calidad, usted pierde oportunidades de vender su inventario y de ingresar dinero en efectivo. Cuando sea necesario, rebaje los precios si algo no se vende. Podr recuperar el dinero en efectivo y ponerlo en productos que se vendan ms rpido. Cree un cuadro de flujo de efectivo mensual que indique cundo puede entrar o salir dinero. Esto le ayudar a anticipar una posible escasez de dinero. Simplifique su proceso de cobranza de cuentas para recibir pagos lo ms rpidamente posible. De esa manera, tendr su propio dinero en efectivo para trabajar, en lugar de pagar intereses sobre el dinero prestado. Revise cuidadosamente su contabilidad para evitar fraudes y pagar en exceso. Facture y cobre con prontitud a sus clientes. Considere tener un ciclo de pagos de 14 das en lugar de uno de 30 das. Asegrese de que las facturas le permitan cobrar inters por los pagos atrasados. Tenga cuidado de llevar un registro de las cuentas para asegurarse el pago con prontitud. Cuando concede crdito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo y los intereses que podra generar ese dinero si usted lo invirtiera. Siga de cerca las cuentas atrasadas en el pago. Cuanto ms atrasado est el pago de una factura, menos probable es que pueda cobrarla.
Mejorar el registro del flujo de dinero
Facturar y cobrar con prontitud
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: El dinero que necesita
Instrucciones:
Lea cada escenario en la columna derecha. Determine qu recomendacin se corresponde con cada descripcin.
Mejorar el registro del flujo de dinero Facturar y cobrar con prontitud Rebajar los precios selectivamente
Banco de Palabras:
Compare ofertas para obtener mejores precios en sus compras. Recorte los gastos no esenciales. Trabaje con proveedores que suministren mercancas de calidad con puntualidad. Si un envo llega tarde o es de mala calidad, usted pierde oportunidades de vender su inventario y de ingresar dinero en efectivo. Cuando sea necesario, rebaje los precios si algo no se vende. Podr recuperar el dinero en efectivo y ponerlo en productos que se vendan ms rpido. Cree un cuadro de flujo de efectivo mensual que indique cundo puede entrar o salir dinero. Esto le ayudar a anticipar una posible escasez de dinero. Simplifique su proceso de cobranza de cuentas para recibir pagos lo ms rpidamente posible. De esa manera, tendr su propio dinero en efectivo para trabajar, en lugar de pagar intereses sobre el dinero prestado. Revise cuidadosamente su contabilidad para evitar fraudes y pagar en exceso. Obtenga los pagos rpidamente de sus clientes. Considere tener un ciclo de pagos de 14 das en lugar de uno de 30 das. Asegrese de poder cobrar intereses por los pagos tardos. Tenga cuidado de llevar un registro de las cuentas para asegurarse el pago con prontitud. Cuando concede crdito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo y los intereses que podra generar ese dinero si usted lo invirtiera. Siga de cerca las cuentas atrasadas en el pago. Cuanto ms atrasado est el pago de una factura, menos probable es que pueda cobrarla.
En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculos recomendados: Crear un Presupuesto de Negocios y Maximizar el Flujo de Efectivo Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Cmo decidir si le conviene pedir prestado (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Divida a la clase en grupos pequeos. Empiece la discusin recordando a sus participantes tomar en cuenta sus necesidades y opciones antes de pedir dinero prestado. Despus indqueles escribir una lista de cosas especficas que deben tener en cuenta antes de pedir dinero prestado. Cuando hayan terminado, los grupos debern presentar sus comentarios para discutirlos. Despus reparta el material de la actividad y discuta estos puntos clave y comprelos con lo que los grupos han presentado.
Si est pensando en pedir dinero prestado para su pequea empresa, considere primero sus necesidades y opciones.
Lo podra conseguir con un mejor flujo de efectivo?
Cree una proyeccin del flujo de efectivo

Considere los riesgos
Mire hacia el futuro financieramente
Determine su puede mejorar su flujo de efectivo en lugar de obtener un prstamo. Puede obtener ms dinero en efectivo mejorando la eficiencia de sus cobranzas (es decir, la rapidez con que sus clientes le pagan)? Podra cambiar a un sistema de inventario justo a tiempo para no tener el dinero atado en un inventario que no necesita ahora mismo? Estudie su situacin financiera Cree informes que representen su mejor estimacin de los futuros resultados (use los resultados anteriores como gua). Un ejemplo clave es la proyeccin del flujo de efectivo. Si usted va a un banco a pedir dinero prestado, probablemente quieran ver su proyeccin de flujo de efectivo y su plan de negocios. Cuando usted solicita un crdito de negocios, el prestamista probablemente le pida firmar una garanta personal. Esto quiere decir que si su empresa no puede pagar el prstamo, usted tiene la responsabilidad legal de hacerlo. Si no puede pagarlo, habr consecuencias negativas tanto para su negocio como para su crdito personal. Antes de firmar un contrato de prstamo, asegrese de entender completamente los trminos y condiciones: tasa de inters, plazo (la duracin del prstamo), requisitos de la garanta colateral y la cantidad que el banco est dispuesto a prestar. Considere obtener asesoramiento legal. Asegrese de entender claramente qu lo que su empresa, y usted personalmente, est aceptando. Considere cules son las probables subidas y bajadas de su negocio y cmo esos altibajos afectarn a sus finanzas. Mediante una planificacin adecuada, la vigilancia de los gastos y la cobranza ms rpida del dinero que le adeudan, puede acortar los perodos de tiempo difciles para sus finanzas.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Cmo decidir si le conviene pedir prestado
Si est pensando en pedir dinero prestado para su pequea empresa, considere primero sus necesidades y opciones. Determine su puede mejorar su flujo de efectivo en lugar de obtener un prstamo. Puede obtener ms dinero en efectivo mejorando la eficiencia de sus cobranzas (es decir, la rapidez con que sus clientes le pagan)? Podra cambiar a un sistema de inventario justo a tiempo para no tener el dinero atado en un inventario que no necesita ahora mismo?
Lo podra conseguir con un mejor flujo de efectivo?
Cree una proyeccin del flujo de efectivo
Estudie su situacin financiera Cree informes que representen su mejor estimacin de los futuros resultados (use los resultados anteriores como gua). Un ejemplo clave es la proyeccin del flujo de efectivo. Si usted va a un banco a pedir dinero prestado, probablemente quieran ver su proyeccin de flujo de efectivo y su plan de negocios.
Considere los riesgos
Cuando usted solicita un crdito de negocios, el prestamista probablemente le pida firmar una garanta personal. Esto quiere decir que si su empresa no puede pagar el prstamo, usted tiene la responsabilidad legal de hacerlo. Si no puede pagarlo, habr consecuencias negativas tanto para su negocio como para su crdito personal. Antes de firmar un contrato de prstamo, asegrese de entender completamente los trminos y condiciones: tasa de inters, plazo (la duracin del prstamo), requisitos de la garanta colateral y la cantidad que el banco est dispuesto a prestar. Considere obtener asesoramiento legal. Asegrese de entender claramente qu lo que su empresa, y usted personalmente, est aceptando.
Mire hacia el futuro financieramente
Considere cules son las probables subidas y bajadas de su negocio y cmo esos altibajos afectarn a sus finanzas. Mediante una planificacin adecuada, la vigilancia de los gastos y la cobranza ms rpida del dinero que le adeudan, puede acortar los perodos de tiempo difciles para sus finanzas.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Tres tipos de crdito para la pequea empresa (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Para empezar la discusin, pida a los participantes identificar las fuentes de crdito para propietarios de pequeas empresas. Despus distribuya el material de la actividad a los participantes, quienes deben indicar una definicin o un ejemplo para cada tipo de crdito para la pequea empresa.
Instrucciones:
Los participantes deben indicar una definicin y un ejemplo para cada tipo de crdito para la pequea empresa.
Crdito garantizado
El crdito garantizado significa que el prestamista sabe que usted tiene los bienes, o la garanta colateral, disponibles para pagarlo. Por ejemplo, para calificar para recibir un prstamo garantizado de $1,000, usted tendr que dar pruebas al banco de que tiene $1,000, sea en efectivo o en otra forma aceptable, por ejemplo, equipos o inversiones.
Crdito sin garanta

Un prstamo que no est garantizado por una garanta colateral (por ejemplo, efectivo o bienes) del prestatario.
Crdito de la SBA (Small Business Administration)

Prstamos o lneas de crdito de la U.S. Small Business Administration (SBA). Para calificar para la mayora de los crditos de la SBA, su empresa debe tener un buen historial de crdito y mostrar la capacidad de pagar. Para la mayora de los programas de prstamos de la SBA, usted solicita el prstamo a una institucin financiera, pero la SBA le ayuda a usted, como propietario, al garantizar el pago al prestamista de cierto porcentaje del prstamo si usted no pudiera hacerlo. Su empresa tal vez pueda pedir prestada una cantidad mayor o recibir una mejor tasa de inters que si no tuviera la garanta de la SBA.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Tres tipos de crdito para la pequea empresa
Instrucciones:
Indique una definicin y un ejemplo para cada tipo de crdito para la pequea empresa.
Crdito garantizado
Crdito sin garanta
Crdito de la SBA
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Prstamos versus lneas de crdito (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes identificar si la caracterstica que aparece en la columna de la izquierda describe un prstamo o una lnea de crdito.
Haga que los participantes lean cada caracterstica y despus decidan si es una caracterstica de un prstamo o de una lnea de crdito. Pdales que escriban prstamo o lnea de crdito en la columna de la derecha.
Instrucciones:
Caractersticas
Es til para administrar el flujo de efectivo y ofrece una manera flexible de pedir dinero prestado en cualquier momento. El prestamista puede pedirle documentacin para confirmar el costo de lo que piensa comprar. Todos los meses, paga por lo menos el mnimo. El banco se compromete a prestarle hasta cierta cantidad de forma continuada. Usted pide prestada cierta cantidad a un prestamista y se compromete a pagar el dinero con intereses durante cierto perodo de tiempo. Se suelen usar para hacer compras grandes no habituales. Puede usar tanto como necesite (hasta el lmite). Slo paga intereses por la cantidad que pide prestada.
Prstamo o lnea de crdito?

Lnea de crdito Prstamo Lnea de crdito Lnea de crdito Prstamo Prstamo Lnea de crdito Lnea de crdito
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Prstamos versus lneas de crdito
Lea cada caracterstica. Indique si cada caracterstica describe un prstamo o una lnea de crdito. Escriba prstamo o lnea de crdito en la columna de la derecha.
Instrucciones:
Caractersticas
Es til para administrar el flujo de efectivo y ofrece una manera flexible de pedir dinero prestado en cualquier momento. El prestamista puede pedirle documentacin para confirmar el costo de lo que piensa comprar. Todos los meses, paga por lo menos el mnimo. El banco se compromete a prestarle hasta cierta cantidad de forma continuada. Usted pide prestada cierta cantidad a un prestamista y se compromete a pagar el dinero con intereses durante cierto perodo de tiempo. Se suelen usar para hacer compras grandes no habituales. Puede usar tanto como necesite (hasta el lmite). Slo paga intereses por la cantidad que pide prestada.
Prstamo o lnea de crdito?
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Documentacin requerida por los prestamistas (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes hacer corresponder cada frase con su descripcin correcta.
Cualquier prestamista o inversionista inteligente querr ver estas cosas cuando usted solicita un prstamo de negocios.
Los participantes deben usar las frases del Banco de Palabras para hacerlas corresponder con su descripcin correcta. Un plan de negocios detallado Un buen sistema de registro de contabilidad Un fuerte historial de crdito
Instrucciones:
Banco de Palabras
Un equipo de asesores o Consejo de Direccin sin remuneracin Otras fuentes de pago Su inversin personal
Qu quieren ver los prestamistas
Descripcin
Esto muestra al prestamista que usted ha pensado cuidadosamente todos los aspectos de su proyecto. Est preparado para mostrar proyecciones financieras que indiquen los ingresos previstos y los costos. Un prestamista tendr ms confianza en su dedicacin al xito cuando sabe que usted tiene su propia inversin personal en el negocio. Muchos prestamistas suelen requerir esto. Los prestamistas tpicamente quieren que los prestatarios tengan bienes que podran vender en caso de emergencia para pagar el prstamo. Cada vez que pide dinero prestado y cumple con su promesa de devolverlo, est probando a los prestamistas que cumple lo que promete. Al mostrarles que es una persona confiable, usted mejora su capacidad para pedir prestado otra vez. Su historial de crdito a menudo tiene la llave que abre la puerta para la financiacin de capital. Los prestamistas no prestan dinero a una empresa que no lleva registros completos y al da. Una empresa no puede administrar lo que no mide. El llevar buenos registros es la base del futuro xito de su empresa. Las empresas estructuradas como corporaciones tienen el requisito legal de tener un Consejo de Direccin. Esta es una excelente manera, y sin costo, de disponer de un crculo de expertos en torno a usted y su empresa. Pueden haber muchas personas que con mucho gusto lo ayudaran voluntariamente en forma ocasional.
Un plan de negocios detallado
Su inversin personal

Otras fuentes de pago
Un fuerte historial de crdito
Un buen sistema de registro de contabilidad Un equipo de asesores o Consejo de Direccin sin remuneracin
Si usted solicita un prstamo bancario durante sus fases de inicio y crecimiento de la empresa, tiene que ser consciente de que no solamente est pidiendo dinero, sino que en realidad est pidiendo al prestamista invertir en usted y en su negocio.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Qu quieren ver los prestamistas
Cualquier prestamista o inversionista inteligente querr ver estas cosas cuando usted solicita un prstamo de negocios.
Instrucciones:
Use las frases del Banco de Palabras para hacerlas corresponder con su descripcin correcta.
Un plan de negocios detallado Un buen sistema de registro de contabilidad Un fuerte historial de crdito
Banco de Palabras
Un equipo de asesores o Consejo de Direccin sin remuneracin Otras fuentes de pago Su inversin personal
Qu quieren ver los prestamistas

Descripcin
Esto muestra al prestamista que usted ha pensado cuidadosamente todos los aspectos de su proyecto. Est preparado para mostrar proyecciones financieras que indiquen los ingresos previstos y los costos. Un prestamista tendr ms confianza en su dedicacin al xito cuando sabe que usted tiene esto. Muchos prestamistas suelen requerir esto. Tpicamente, los prestamistas quieren que los prestatarios tengan esto. Cada vez que pide dinero prestado y cumple con su promesa de devolverlo, est probando a los prestamistas que cumple lo que promete. Al mostrarles que es una persona confiable, usted mejora su capacidad para pedir prestado otra vez. Esto a menudo tiene la llave que abre la puerta para la financiacin de capital. Los prestamistas no prestan dinero a una empresa que no tiene esto. Una empresa no puede administrar lo que no mide. Esta es la base del futuro xito de su empresa. Las empresas estructuradas como corporaciones tienen el requisito legal de tener esto. Esta es una excelente manera, y sin costo, de disponer de un crculo de expertos en torno a usted y su empresa. Pueden haber muchas personas que con mucho gusto lo ayudaran voluntariamente en forma ocasional.
Si usted solicita un prstamo bancario durante sus fases de inicio y crecimiento de la empresa, tiene que ser consciente de que no solamente est pidiendo dinero, sino que en realidad est pidiendo al prestamista invertir en usted y en su negocio.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Resumen de la leccin

Puntos clave de la leccin Cmo financiar su crecimiento: El proceso de pedir prestado para su empresa es similar a pedir un prstamo personal. Sin embargo, las razones pueden ser diferentes. Cuando pide prestado dinero para su empresa, debe ser para mejorar o ampliar su negocio y su rentabilidad. Disponer de crdito de negocios puede sin duda ser til, pero recuerde: pagar un precio en intereses. Si su negocio tiene un buen flujo de efectivo, tal vez no necesite pedir prestado tanto, o con tanta frecuencia. Los prestamistas o inversionistas necesitarn ver un plan de negocios detallado cuando usted solicite el prstamo.

En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculo recomendado: Cmo solicitar un crdito de negocios Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Leccin 3: Cmo crear una estrategia de mercadeo

En esta leccin, los participantes aprendern los valiosos fundamentos para obtener y retener clientes, crear una base de datos de clientes y otras recomendaciones y tcnicas de mercadeo.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Explicar los elementos fundamentales valiosos para obtener y retener a los clientes Sealar los beneficios de crear una base de datos de clientes Investigar su mercado. Usar tcticas de bajo costo como estrategias de mercadeo Usar las relaciones pblicas como posible manera de aumentar las ventas
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Qu tipo de mercadeo usan las pequeas empresas de su comunidad? Qu clase de mercadeo usa usted? Qu tcticas han tenido xito? Qu tcticas de mercadeo considera usted que tienen ms xito? Puede mencionar algunas estrategias de mercadeo que no son estrategias tradicionales? Por qu piensa que estas estrategias van a funcionar? Cules son las consecuencias de no tener una estrategia de mercadeo?

El mercadeo es todo lo que una empresa hace para obtener clientes y para mantener los clientes a lo largo del tiempo. Y por eso el mercadeo es un elemento tan fundamental para cualquier pequea empresa: sin clientes, no hay negocio. Las tcticas de mercadeo incluyen publicidad, relaciones pblicas, comunicaciones con el cliente, ventas a precios especiales, etc. Una buena estrategia de mercadeo siempre empieza por entender a los clientes y a los posibles clientes, quines son y qu es lo que buscan esos clientes. Una base de datos de clientes puede ser una herramienta fantstica para ayudarle en el mercadeo exitoso de su negocio.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Crear una base de datos de clientes (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Para iniciar la discusin, haga preguntas como: Qu es una base de datos de clientes y cmo piensa que se usa? Para qu se usa una base de datos de clientes, adems de llevar un registro de la informacin de los clientes? Cmo puede usar una base de datos de clientes para hacer crecer su empresa? Despus distribuya el material de la actividad y contine la discusin usando los puntos clave que figuran abajo.
He aqu algunas recomendaciones para crear una base de datos de clientes que permita que su empresa crezca. Una base de datos prctica, simple y flexible no proviene de un programa de computacin sino de gente que entiende la importancia de recoger informacin, que piensa de antemano en la manera en que se van a usar los datos, y que estn dedicados a mantener la informacin actualizada. Considere qu quiere hacer cada persona de su compaa con la informacin. Por ejemplo, necesitar una lista de telfonos de sus clientes? Un informe de qu clientes compraron cules productos? Segn cmo use usted la base de datos, puede crear y agregar campos para llevar un registro de la informacin. Todas las personas que trabajan en su empresa deben contribuir informacin a la base de datos. Considere asignar a una persona fija la responsabilidad de ingresar, cambiar o borrar informacin en la base de datos. Esto reduce los registros duplicados y los conflictos de informacin. Si ms de una persona est ingresando informacin, usted tiene que crear una categora que registre quin hizo cada entrada. Si bien una persona puede estar encargada de la base de datos, todo el personal debe tener acceso a la informacin y al uso de la misma. Considere la contratacin de un consultor externo para ayudarle a crear la base de datos. La persona de su equipo que ms va a usar la base de datos debera participar en el proceso de diseo. Seleccione el paquete de software ms simple que tenga la flexibilidad necesaria para sus necesidades actuales y futuras. Asegrese de obtener el entrenamiento necesario en el uso del software. Cuantas ms bases de datos separadas usted cree, ms difcil le ser referenciar la informacin. Si un cliente se muda, tal vez tenga que cambiar sus datos en varias bases de datos separadas. Eso no es eficiente desde el punto de vista del tiempo y de los costos. Establezca una base de datos nica para llevar cuenta de sus clientes y para las tareas de mercadeo. Tenga presente que su personal contable puede necesitar su propia base de datos para llevar los registros de proveedores, facturas y pago de salarios.
Considere todos los usos
Decida quin es el encargado
Proveer acceso universal
Disear la base de datos internamente
Limitar las referencias cruzadas
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Crear una base de datos de clientes (copia para el instructor) (continuacin)
El objetivo es que su base de datos crezca constantemente. Cualquier persona que exprese inters en su negocio llamando, visitando, solicitando informacin, etc., debe ser aadida a la base de datos. Siga agregando informacin nueva y actualizaciones de forma oportuna. Considere tener contraseas de seguridad para los diferentes niveles de uso (una para ingresar informacin, una para disear pantallas, otra para ver datos confidenciales, etc.). Esto asegura la confidencialidad necesaria e impide que el personal que no sabe usar el sistema haga cambios no intencionales pero costosos.
Incluir a todos
Proteccin
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Crear una base de datos de clientes
He aqu algunas recomendaciones para crear una base de datos de clientes que permita que su empresa crezca. Una base de datos prctica, simple y flexible no proviene de un programa de computacin sino de gente que entiende la importancia de recoger informacin, que piensa de antemano en la manera en que se van a usar los datos, y que estn dedicados a mantener la informacin actualizada.
Considere todos los usos
Decida quin es el encargado
Proveer acceso universal
Disear la base de datos internamente
Limitar las referencias cruzadas
Incluir a todos

Proteccin
Considere qu quiere hacer cada persona de su compaa con la informacin. Por ejemplo, necesitar una lista de telfonos de sus clientes? Un informe de qu clientes compraron cules productos? Segn cmo use usted la base de datos, puede crear y agregar campos para llevar un registro de la informacin. Todas las personas que trabajan en su empresa deben contribuir informacin a la base de datos. Considere asignar a una persona fija la responsabilidad de ingresar, cambiar o borrar informacin en la base de datos. Esto reduce los registros duplicados, los conflictos de informacin, etc. Si ms de una persona est ingresando informacin, usted tiene que crear una categora que registre quin hizo cada entrada. Si bien una persona puede estar encargada de la base de datos, todo el personal debe tener acceso a la informacin y al uso de la misma. Considere la contratacin de un consultor externo para ayudarle a crear la base de datos. La persona de su equipo que ms va a usar la base de datos debera participar en el proceso de diseo. Seleccione el paquete de software ms simple que tenga la flexibilidad necesaria para sus necesidades actuales y futuras. Asegrese de obtener el entrenamiento necesario en el uso del software. Cuantas ms bases de datos separadas usted cree, ms difcil le ser referenciar la informacin. Si un cliente se muda, tal vez tenga que cambiar sus datos en varias bases de datos separadas. Eso no es eficiente desde el punto de vista del tiempo y de los costos. Establezca una base de datos nica para llevar cuenta de sus clientes y para las tareas de mercadeo. Tenga presente que su personal contable puede necesitar su propia base de datos para llevar los registros de proveedores, facturas y pago de salarios. El objetivo es que su base de datos crezca constantemente. Cualquier persona que exprese inters en su negocio llamando, visitando, solicitando informacin, etc., debe ser aadida a la base de datos. Siga agregando informacin nueva y actualizaciones de forma oportuna. Considere tener contraseas de seguridad para los diferentes niveles de uso (una para ingresar informacin, una para disear pantallas, otra para ver datos confidenciales, etc.). Esto asegura la confidencialidad necesaria e impide que el personal que no sabe usar el sistema haga cambios no intencionales pero costosos.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Investigue su mercado (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Para iniciar la discusin, haga preguntas como: Alguien ha hecho una investigacin de mercado para su empresa? Qu resultados recibi? Le resultaron tiles? Qu resultados lo sorprendieron ms, por qu? Divida a la clase en grupos y distribuya el material de la actividad e indique a los participantes completar dicho material. Cuando hayan terminando, cada grupo deber discutir sus respuestas mientras usted refuerza los puntos clave que figuran abajo.
Es muy importante entender el mercado al cual su negocio quisiera acceder y eso no tiene por qu costar mucho.
Instrucciones:
Los participantes deben buscar respuestas a las preguntas indicadas abajo.
Cundo debe una empresa hacer investigacin? Dnde puede encontrar investigaciones publicadas?
Dos excelentes situaciones ocurren cuando: 1. Usted est pensando en lanzar un nuevo producto o servicio. 2. Usted tiene que encontrar nuevos clientes para un producto o servicio existente. Pregunte en su biblioteca pblica local. Busque en la web. Visite sitios Web de asociaciones de empresas y agencias gubernamentales relacionadas con su industria. Cree un cuestionario para clientes, posibles clientes, proveedores y abastecedores. Pregntese: Le gusta nuestro producto o servicio? Qu cosas estamos haciendo bien? Qu podemos hacer mejor? Vaya a reuniones de la industria y exposiciones empresariales. Haga preguntas. Escuche. Vea qu estn haciendo sus competidores. Entrese de lo que est sucediendo en su industria y de qu elementos estn ayudando a otros a alcanzar el xito. Encuentre empresas no competidoras que estn en un negocio relacionado con el suyo y proponga compartir el gasto de un estudio de investigacin.
Cmo realiza una investigacin por cuenta propia?
Cmo puede lograr que la contratacin de una firma de investigacin de mercado sea menos costosa?
Infrmese acerca de sus clientes, competidores y mercado, observando, escuchando y haciendo preguntas. Si usa los servicios de una firma de investigacin externa, los clientes pueden estar ms dispuestos a darle informacin honestamente.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Investigue su mercado.
Es muy importante entender el mercado al cual su negocio quisiera acceder y eso no tiene por qu costar mucho.
Instrucciones:
Busque respuestas a las preguntas indicadas abajo.
Cundo debe una empresa hacer investigacin?
Dnde puede encontrar investigaciones publicadas?
Cmo realiza una investigacin por cuenta propia? Cmo puede lograr que la contratacin de una firma de investigacin de mercado sea menos costosa?
Infrmese acerca de sus clientes, competidores y mercado, observando, escuchando y haciendo preguntas. Si usa los servicios de una firma de investigacin externa, los clientes pueden estar ms dispuestos a darle informacin honestamente.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Discusin: Usar tcticas de bajo costo
Para iniciar la discusin, haga preguntas como: "Cules son algunos ejemplos de tcticas de bajo costo que usan las compaas?" Cul es la tctica de ajo costo ms eficaz que ha visto o usado? Despus cree una lista con las tcticas que el grupo ha presentado, y discuta los puntos clave que figuran abajo.
El mercadeo eficaz puede ser asequible. He aqu algunos ejemplos de tcnicas usadas por una pequea tienda al por menor. Regale muestras de sus productos a los clientes que visitan su comercio. Produzca sus propios catlogos y otros materiales de mercadeo. Con la tecnologa actual, computadoras personales, software e impresoras en color, usted puede producir pequeas cantidades de materiales de aspecto profesional de forma ms barata que nunca. Si el diseo grfico y al mercadeo no son puntos fuertes, busque proveedores de precio razonable. Utilice promociones por correo electrnico pero slo para los clientes leales que le han dado permiso para contactarlos. Las personas que conocen y gustan de sus productos ya tienen una probabilidad mucho mayor de leer sus mensajes electrnicos y responder positivamente a ellos. Enve tarjetas de agradecimiento a los clientes poco despus de que le hayan comprado. Estas tarjetas no tienen por qu ser caras, pero una nota amigable firmada a mano contribuir a fomentar la lealtad de los clientes.
Hay muchas tcnicas de bajo costo para que las pequeas empresas aumenten el inters de los clientes. Consulte a su centro local de desarrollo de negocios, la Web, y su biblioteca pblica para obtener ideas.
En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculo recomendado: Haga una investigacin de mercado de bajo costo Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Aumente las ventas mediante las relaciones pblicas. Prueba (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Indique a los participantes leer cada pregunta y elegir la mejor respuesta. Cuando hayan terminado, discuta cada punto clave.
Instrucciones:
Los participantes debern leer estas preguntas sobre relaciones pblicas y comunicados de prensa y elegir la mejor respuesta para cada pregunta. 1. Un comunicado de prensa bien escrito: a. Crea un flujo de efectivo positivo para su empresa b. Atrae atencin positiva a su pequea empresa c. Le garantiza un artculo en el peridico de negocios local Relaciones pblicas significa a. Los esfuerzos de una empresa para mantener una imagen pblica positiva b. Cmo se consigue que se escriban artculos en revistas c. No es el aspecto ms importante de dirigir un negocio A menudo las relaciones pblicas se llevan a cabo: a. A travs de las pginas amarillas b. A travs de ventas y promociones c. A travs de los medios de comunicacin La preparacin y distribucin de un comunicado de prensa una declaracin escrita cuidadosamente preparada es la manera tradicional que tienen las empresas para comunicarse con los medios. a. Verdadero b. Falso Concntrese en los medios/reporteros/editores adecuados, y: a. Trate de influir en ellos con ofertas y material gratis b. Cree una lista de gente negativa c. Construya relaciones positivas con ellos
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Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Aumente las ventas mediante las relaciones pblicas. Prueba
Lea estas preguntas sobre relaciones pblicas y comunicados de prensa. Despus elija la mejor respuesta para cada pregunta. 1. Un comunicado de prensa bien escrito: a. Crea un flujo de efectivo positivo para su empresa b. Atrae atencin positiva a su pequea empresa c. Le garantiza un artculo en el peridico de negocios local Relaciones pblicas significa a. Los esfuerzos de una empresa para mantener una imagen pblica positiva b. Cmo se consigue que se escriban artculos en revistas c. No es el aspecto ms importante de dirigir un negocio A menudo las relaciones pblicas se llevan a cabo: a. A travs de las pginas amarillas b. A travs de ventas y promociones c. A travs de los medios de comunicacin La preparacin y distribucin de un comunicado de prensa una declaracin escrita cuidadosamente preparada es la manera tradicional que tienen las empresas para comunicarse con los medios. a. Verdadero b. Falso Concntrese en los medios/reporteros/editores adecuados, y: a. Trate de influir en ellos con ofertas y material gratis b. Cree una lista de gente negativa c. Construya relaciones positivas con ellos
Instrucciones:
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Notas / preguntas
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Comunicado de prensa (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Para iniciar la discusin, haga preguntas como: Quin ha escrito ya comunicados de prensa para su empresa? Quin le ayud a escribir el comunicado de prensa? O lo hizo usted mismo? Qu aprendi despus de escribir su primer comunicado de prensa? Cules son algunos de los elementos de un comunicado de prensa bien escrito? En su opinin, cul es la seccin ms importante de un comunicado de prensa? Despus use el material para explicar los diferentes elementos de un comunicado de prensa.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Comunicado de prensa

Un comunicado de prensa bien escrito atraer atencin positiva a su pequea empresa.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Ejemplo de un comunicado de prensa (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Reitere los elementos del comunicado de prensa y haga que los participantes creen su propio comunicado para su pequea empresa
Instrucciones:
Los participantes debern escribir su propio comunicado de prensa.
COMUNICADO DE PRENSA DE XYZ Products, Inc. 28 de abril de 2009 Para difusin inmediata Informacin: Jordan Reynolds, (999) 888-7777, Ext. 123, jreynolds@xyzproducts.com XYZ Products gana premio de diseo por paraguas que brilla en la oscuridad X CIUDAD, EEUU 28 de abril de 2009 El paraguas que brilla en la oscuridad, fabricado por XYZ Products, recibi el premio "Seguridad con estilo" 2009 en la reunin anual de la Asociacin de Productos para Viajes celebrada el 27 de abril en X Ciudad, EEUU. Segn los jueces, el paraguas de XYZ fue seleccionado entre cientos de productos en base a su combinacin de viabilidad, apariencia que complace a la gente y caractersticas de seguridad. "En un clima lluvioso, casi siempre est oscuro al aire libre. Nuestro paraguas alerta a los conductores de la presencia de peatones", indic Jane Xyzcinski, directora ejecutiva de XYZ. XYZ Products, Inc., con sede en X Ciudad, EEUU, es fabricante y distribuidor de accesorios nicos de viaje. Fundado en 2002, los productos de XYZ se venden en tiendas minoristas de especialidad y por Internet en www.xyzproducts.com.
Distribuya el comunicado por lo menos dos semanas antes de un evento. Cuando escriba, sea preciso; concntrese en los hechos; no exagere. Considere contratar a alguien para que le ayude con la estrategia de relaciones pblicas y su implementacin.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Ejemplo de un comunicado de prensa
Instrucciones:
Use este ejemplo como ayuda para escribir un comunicado de prensa para su pequea empresa.
COMUNICADO DE PRENSA DE XYZ Products, Inc. 28 de abril de 2009 Para difusin inmediata Informacin: Jordan Reynolds, (999) 888-7777, Ext. 123, jreynolds@xyzproducts.com XYZ Products gana premio de diseo por paraguas que brilla en la oscuridad X CIUDAD, EEUU 28 de abril de 2009 El paraguas que brilla en la oscuridad, fabricado por XYZ Products, recibi el premio "Seguridad con estilo" 2009 en la reunin anual de la Asociacin de Productos para Viajes celebrada el 27 de abril en X Ciudad, EEUU. Segn los jueces, el paraguas de XYZ fue seleccionado entre cientos de productos en base a su combinacin de viabilidad, apariencia que complace a la gente y caractersticas de seguridad. "En un clima lluvioso, casi siempre est oscuro al aire libre. Nuestro paraguas alerta a los conductores de la presencia de peatones", indic Jane Xyzcinski, directora ejecutiva de XYZ. XYZ Products, Inc., con sede en X Ciudad, EEUU, es fabricante y distribuidor de accesorios nicos de viaje. Fundado en 2002, los productos de XYZ se venden en tiendas minoristas de especialidad y por Internet en www.xyzproducts.com.
Distribuya el comunicado por lo menos dos semanas antes de un evento. Cuando escriba, sea preciso; concntrese en los hechos; no exagere. Considere contratar a alguien para que le ayude con la estrategia de relaciones pblicas y su implementacin.

En este momento de la clase, considere usar el artculo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como recurso de discusin o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artculos de la biblioteca al final de este tema. Artculo recomendado: Aumente las ventas mediante las relaciones pblicas Recuerde que el programa El futuro en tus manos en Internet tiene docenas de artculos de biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artculos disponibles.

Puntos clave de la leccin Cmo crear una estrategia de mercadeo:
El mercadeo es todo lo que una empresa hace para obtener clientes y para mantener los clientes a lo largo del tiempo. Y por eso el mercadeo es un elemento tan fundamental para cualquier pequea empresa: sin clientes, no hay negocio. Las tcticas de mercadeo incluyen publicidad, relaciones pblicas, comunicaciones con el cliente, ventas a precios especiales, etc. Una buena estrategia de marketing siempre empieza por entender a los clientes y a los posibles clientes, quines son y qu es lo que buscan esos clientes. Una base de datos de clientes puede ser una herramienta fantstica para ayudarle en el mercadeo exitoso de su negocio.
Leccin 4: Cmo obtener buenos consejos

En esta leccin, los participantes aprendern cmo otros propietarios de empresas, su representante bancario y la SBA pueden ayudarles.
Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Usar los recursos recomendados para guiar a las pequeas empresas. Explicar cmo otros propietarios de empresas, su representante bancario y la SBA pueden ayudarle. Usar una lista de recursos para alcanzar el xito.
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: De qu maneras piensa que un representante bancario puede ayudarle como consejero para los negocios? Qu gente que conoce podra ayudarle a hacer crecer su pequea empresa? Piense en alguien a quien tal vez no conozca personalmente pero que le podra ayudar a hacer crecer su pequea empresa. Se ha puesto en contacto con su SBA local para solicitar asistencia? Si es as, qu tipo de asistencia?

Un representante bancario puede ser muy til para hacer crecer su pequea empresa. La SBA puede ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequea empresa. Un excelente recurso pueden ser los propietarios de otras pequeas empresas, particularmente las de su comunidad o industria. El asociarse a un grupo o asociacin de negocios local puede ofrecerle muchos beneficios.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Hable con su representante bancario
Para iniciar la discusin con sus participantes, haga preguntas como: Tiene actualmente un representante bancario de negocios? Qu tipos de servicios o programas especializados piensa que los bancos ofrecen a los propietarios de pequeas empresas? De qu maneras ha aprovechado a los representantes bancarios de negocios? Despus, para continuar la discusin, concntrese en los puntos clave indicados abajo. Considere tambin la posibilidad de invitar a un representante bancario de negocios para que hable a la clase. Como seguimiento de esta discusin, puede tambin aconsejar a sus participantes hablar con un representante bancario.
La mayora de los bancos tienen empleados que se especializan en ayudar a los clientes de negocios.
Usted puede preguntarles sobre productos y servicios especficos. Pero tambin puede hablar con ellos acerca de su negocio: lo que ha logrado y lo que est tratando de lograr.
Su representante bancario de negocios puede ser muy til.

Su representante bancario de negocios puede ser un consejero confiable que puede ahorrarle tiempo y dinero, ayudarle a aprovechar nuevas oportunidades y a alcanzar sus objetivos de negocios.
Pregunte a su banco qu servicios ofrecen.

Algunos bancos grandes tienen departamentos y servicios especiales para grupos de propietarios de empresas: por ejemplo, mujeres, hispanos, asiticos y afroamericanos.
La mayora de los representantes bancarios de negocios han trabajado con docenas, o tal vez con cientos de pequeas empresas similares a la suya.
Dado que usted es cliente del banco, el banco quiere que usted tenga xito. Cuanto ms sepan ellos sobre usted y su negocio, mejor podrn aconsejarle y prestarle asistencia.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Cmo la SBA puede darle ayuda
Para iniciar la discusin con sus participantes sobre la SBA, haga preguntas como: A qu se dedica la SBA? Qu tipos de servicios de la SBA ha usado? Durante qu fase del ciclo de negocios puede ayudar la SBA a las pequeas empresas? Despus use los puntos clave que figuran abajo para continuar la discusin. Considere tambin la posibilidad de invitar a un representante de la SBA local para que hable a la clase. Aconseje a los participantes visitar el sitio web de la SBA en www.sba.gov. Este es tambin un excelente recurso para usted al presentar esta leccin.
La SBA: Es una agencia independiente del gobierno federal. Se dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y a lograr que sus negocios tengan xito y crezcan. Ofrece todo tipo de recursos para ayudarle a iniciar, financiar y administrar su empresa, y a encontrar nuevas oportunidades de negocios. Puede ayudarle a escribir un plan de negocios, a obtener capital inicial, a comprar bienes races y mucho ms. Tiene oficinas en distintos lugares de los Estados Unidos para ayudarlo. Visite el sitio web de la SBA en www.sba.gov.

Kit inicial para una pequea empresa; entrenamiento y asesoramiento; tutorial sobre planificacin de negocios; programas de asistencia especial para minoras, discapacitados, veteranos de guerra y otros grupos; seminarios; shareware. Programas de prstamos, incluidos los que se concentran en: microprstamos (hasta $35,000) para empresas que se inician, o recin establecidas o en crecimiento; reas de ingresos bajos y moderados. Lneas de crdito para capital de trabajo. Asistencia para la preparacin de un plan de negocios y la construccin de las operaciones de negocios. Talleres, cursos y guas en Internet. Contratos con agencias gubernamentales Desarrollo empresarial Eventos de relacionamiento entre empresas Asistencia para la exportacin Subvenciones sin fines de lucro Seminarios para expandir su negocio
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Cmo la SBA puede darle ayuda
La SBA: Es una agencia independiente del gobierno federal. Se dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y a lograr que sus negocios tengan xito y crezcan. Ofrece todo tipo de recursos para ayudarle a iniciar, financiar y administrar su empresa, y a encontrar nuevas oportunidades de negocios. Puede ayudarle a escribir un plan de negocios, a obtener capital inicial, a comprar bienes races y mucho ms. Tiene oficinas en distintos lugares de los Estados Unidos para ayudarlo.
Visite el sitio web de la SBA en www.sba.gov.

Kit inicial para una pequea empresa; entrenamiento y asesoramiento; tutorial sobre planificacin de negocios; programas de asistencia especial para minoras, discapacitados, veteranos de guerra y otros grupos; seminarios; shareware. Programas de prstamos, incluidos los que se concentran en: microprstamos (hasta $35,000) para empresas que se inician, o recin establecidas o en crecimiento; reas de ingresos bajos y moderados. Lneas de crdito para capital de trabajo. Asistencia para la preparacin de un plan de negocios y la construccin de las operaciones de negocios. Talleres, cursos y guas en Internet. Contratos con agencias gubernamentales Desarrollo empresarial Eventos de relacionamiento entre empresas Asistencia para la exportacin Subvenciones sin fines de lucro Seminarios para expandir su negocio
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Recursos para las pequeas empresas
Esta es una lista de sitios web tiles del gobierno de los Estados Unidos y de Wells Fargo para ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequea empresa.

www.dol.gov/esa

www.uspto.gov

www.sba.gov
Wells Fargo
www.wellsfargo.com





Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Recursos para las pequeas empresas
Esta es una lista de sitios web tiles del gobierno de los Estados Unidos y de Wells Fargo para ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequea empresa.

www.dol.gov/esa

www.uspto.gov

www.sba.gov
Wells Fargo
www.wellsfargo.com




Puntos clave de la leccin Cmo obtener buenos consejos: Un representante bancario puede ser muy til para hacer crecer su pequea empresa. La SBA puede ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequea empresa. Un excelente recurso pueden ser los propietarios de otras pequeas empresas, particularmente las de su comunidad o industria. El asociarse a un grupo o asociacin de negocios local puede ofrecerle muchos beneficios.
Leccin 5: Vender o transicionar

En esta leccin, los participantes aprendern lo bsico sobre la creacin de un plan de sucesin de negocios que maximice el rendimiento de su inversin.
Maximice su rendimiento Objetivos de aprendizaje

Tras completar esta leccin, los participantes estarn en condiciones de: Reconocer lo bsico sobre la creacin de un plan de sucesin de negocios que maximice el rendimiento de su inversin. Describir un proceso para determinar cunto vale una empresa
Para comenzar una discusin con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aqu algunos ejemplos que podra usar: Cundo podra considerar vender su empresa o traspasarla a alguien de su familia o a un amigo cercano? Cmo asignara un valor a una empresa?

La mayora de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas: inicio, crecimiento, madurez y transicin. Al dedicar tiempo a determinar el plan futuro de su negocio, puede maximizar el retorno sobre la inversin. La etapa de madurez de su empresa es un momento ideal para comenzar a planificar lo que har en la etapa final de transicin. Si usted no dedica el tiempo, bsicamente est garantizando que otra persona tomar esas decisiones en lugar de usted.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Maximice su rentabilidad (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Despus dirija una discusin acerca de maximizar la rentabilidad. Recuerde a los participantes el ciclo vital de los negocios y las cuatro etapas: inicio, crecimiento, madurez y transicin. Despus discuta estos puntos clave sobre la transicin o venta de una pequea empresa.
La etapa de madurez de su empresa es un momento ideal para comenzar a planificar lo que har en la etapa final de transicin. Va a cerrar la empresa? La va a vender? Se la va a pasar a sus hijos? Cualquiera sea el camino que elija, es esencial empezar a planificar cuanto antes. La planificacin de sucesin lleva tiempo que probablemente usted considere que no tiene. Pero cuando tiene en cuenta todo el tiempo, esfuerzo y dinero que usted ha contribuido a lo largo de los aos, su empresa tal vez sea su mayor activo. Al dedicar tiempo a determinar el plan futuro de su negocio, puede maximizar el retorno sobre la inversin.
Las encuestas de planificadores financieros, Contadores Pblicos Certificados (Certified Public Accountant o CPA por sus siglas en ingls) y otros profesionales de negocios han demostrado que se tarda por lo menos cinco aos en crear un plan eficaz de sucesin empresarial. Pero slo el 25% de todos los propietarios de empresas lo hacen adecuadamente.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Maximice su rentabilidad

La etapa de madurez de su empresa es un momento ideal para comenzar a planificar lo que har en la etapa final de transicin. Va a cerrar la empresa? La va a vender? Se la va a pasar a sus hijos? Cualquiera sea el camino que elija, es esencial empezar a planificar cuanto antes. La planificacin de sucesin lleva tiempo que probablemente usted considere que no tiene. Pero cuando tiene en cuenta todo el tiempo, esfuerzo y dinero que usted ha contribuido a lo largo de los aos, su empresa tal vez sea su mayor activo. Al dedicar tiempo a determinar el plan futuro de su negocio, puede maximizar el retorno sobre la inversin.
Las encuestas de planificadores financieros, Contadores Pblicos Certificados (Certified Public Accountant o CPA por sus siglas en ingls) y otros profesionales de negocios han demostrado que se tarda por lo menos cinco aos en crear un plan eficaz de sucesin empresarial. Pero slo el 25% de todos los propietarios de empresas lo hacen adecuadamente.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Actividad: Planifique su sucesin (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Para iniciar la discusin con sus participantes, haga preguntas como: Qu es un plan de sucesin, y tiene un plan de ese tipo para su pequea empresa? Cules son los beneficios de tener un plan de sucesin, o de pensar en tenerlo? Si est planeando vender o traspasar su pequea empresa en el futuro, cunto tiempo piensa que debera durar la transicin? Despus distribuya el material de la actividad e indique a los participantes contestar las preguntas. Despus dirija una discusin, usando las respuestas de los participantes y los puntos clave que figuran abajo.
Instrucciones:
Los participantes deben llenar las dos secciones del material de la actividad.
Qu preguntas debe hacerse a la hora de pensar en su plan de sucesin?

Ejemplo: Quiere tener un papel futuro en el negocio? Quin se encargar de su negocio algn da? Miembros de su familia, un socio o gerente clave, una entidad externa? Cmo quiere transferir la empresa? Regalarla a familiares, venderla, o usar otra estrategia? Quiere tener un papel futuro en el negocio o recibir beneficios continuados?
Qu debe tener en cuenta a la hora de pensar en la fecha de su plan de sucesin?

Ejemplo: Empiece a preparar a un sucesor mucho tiempo antes. Permita cinco o ms aos Atienda las expectativas de la familia Redacte un plan de negocios o Quin se encargar de la empresa? o Cul es el mtodo de transferencia? o Cul es su futuro papel? Si quiere tener un futuro papel en su empresa, determine cmo va a asegurar que sus sucesores no desmantelen o disuelvan la empresa una vez hecho el acuerdo.
Hay diversas estrategias de transicin o de salida que usted podra considerar. Al compararlas, es crucial consultar a sus asesores legales e impositivos.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Planifique su sucesin

Instrucciones:
Lea estas preguntas y responda en funcin de su empresa actual.
Qu preguntas debe hacerse a la hora de pensar en su plan de sucesin?

Ejemplo: Quiere tener un papel futuro en el negocio?
Qu debe tener en cuenta a la hora de pensar en la fecha de su plan de sucesin?

Ejemplo: Empiece a preparar a un sucesor mucho tiempo antes.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Obtenga una avaluacin profesional (copia para el instructor)
Fotocopie el material de actividades en la siguiente pgina. Para iniciar la discusin, haga preguntas como: Qu cosas deben tomarse en cuenta durante el proceso de avaluacin de una pequea empresa? Ha tratado alguna vez de asignar un valor monetario a su pequea empresa? Despus distribuya el material de la actividad y contine la discusin, usando los puntos clave y el diagrama que figuran abajo.
Esta es la pregunta fundamental:
Cunto vale mi empresa?

Para responder con exactitud, puede necesitar que un avaluador profesional prepare una declaracin documentada del valor de su compaa. Cada empresa es diferente, y cada avaluacin tiende a ser nica. Un profesional de la avaluacin de negocios examinar todos los detalles, desde el equipo de gestin de su compaa y el desempeo financiero hasta sus competidores y su futuro. El informe explicar la tcnica de avaluacin usada, las suposiciones hechas, y la forma en que se lleg a las conclusiones.
Tema 3 Cmo hacer crecer una pequea empresa Obtenga una avaluacin profesional
Esta es la pregunta fundamental:
Cunto vale mi empresa?

Para responder con exactitud, puede necesitar que un avaluador profesional prepare una declaracin documentada del valor de su compaa. Cada empresa es diferente, y cada avaluacin tiende a ser nica. Un profesional de la avaluacin de negocios examinar todos los detalles, desde el equipo de gestin de su compaa y el desempeo financiero hasta sus competidores y su futuro. El informe explicar la tcnica de avaluacin usada, las suposiciones hechas, y la forma en que se lleg a las conclusiones.

Puntos clave de la leccin Venta o Transicin: La mayora de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas: inicio, crecimiento, madurez y transicin. Al dedicar tiempo a determinar el plan futuro de su negocio, puede maximizar el retorno sobre la inversin. La etapa de madurez de su empresa es un momento ideal para comenzar a planificar lo que har en la etapa final de transicin. Si usted no dedica el tiempo, bsicamente est garantizando que otra persona tomar esas decisiones en lugar de usted.
Resumen del tema

Puntos clave del tema Cmo hacer crecer una pequea empresa. La mayora de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas: inicio, crecimiento, madurez y transicin. El desafo es equilibrar la parte personal con la parte empresarial de su vida, a medida que va pasando por cada etapa del ciclo de negocios. Cualquiera sea el tipo de negocio, el reducir los gastos fijos y maximizar el flujo de efectivo contribuir a que las cosas funcionen bien. Si pide dinero prestado, hgalo para aumentar su capacidad o para reducir sus costos. Cuando solicite un crdito, preprese para mostrar al prestamista por qu usted y su empresa son una inversin slida. El mercadeo es la clave para obtener y retener a los clientes. Concntrese en quines son y qu necesitan esos clientes a fin de desarrollar una estrategia que sea eficaz y asequible. Hay asesoramiento y orientacin disponible de otros propietarios de empresas, asociaciones empresariales, su representante bancario y la SBA. La planificacin de una sucesin lleva tiempo, pero puede hacer que su inversin de negocios realmente d resultados. Inicie el proceso lo antes posible y asegrese de buscar asesoramiento legal e impositivo.
Estas actividades tienen el propsito de ampliar los nuevos conceptos presentados en el tema Cmo hacer crecer una pequea empresa. Utilice estas actividades, u otras similares, para dar a los participantes la oportunidad de aplicar lo que han aprendido a situaciones de la vida real.
1. 2. 3. 4. 5. Prepare una lista de su Consejo Directivo. Hable con cada persona en la lista y discuta su estrategia de negocios. De qu maneras pueden ayudarle a hacer crecer su empresa? Vaya a los sitios web de distintas empresas. Busque la seccin Novedades o Comunicado de prensa. Imprima algunos comunicados de prensa y compare y contraste su estilo, la informacin y otros detalles. Utilcelos para refinar los esfuerzos de su empresa. Cree su propio comunicado de prensa sobre su empresa y sus servicios. Como propietario de una pequea empresa, considere evaluar su negocio y sus estrategias de mercadeo para definir el valor de su empresa y crear un plan de sucesin. Haga una cita con su representante bancario o consejero local de la SBA para discutir su modelo de negocios actual y sus opciones para crecer.
Apndice
Elabore un presupuesto de negocios

Examine sus ingresos y gastos Divida los gastos en categoras relevantes Proyecte montos para cada rea Atngase al plan
Elaborar y seguir un presupuesto anual ser beneficioso para su empresa. Tmese el tiempo para estudiar su panorama financiero y lo que espera lograr en el ao venidero. El proceso de presupuestacin le ayudar a estar mejor informado cuando tome decisiones de negocios y mejor preparado para lograr sus metas. Para elaborar un presupuesto, tendr que examinar sus ingresos y gastos. Consulte los datos anteriores, como los estados financieros y las declaraciones de impuestos. Quiz encuentre un tipo similar de negocio y le sea posible utilizar su presupuesto como modelo. De estas fuentes, haga una lista de todos los gastos previstos para un perodo de tres a seis meses, o incluso para un ao si su empresa es de temporada. Divida sus gastos en categoras, como deudas, empleados y gastos de operacin. Trate de encontrar patrones de gasto en cada categora. No se olvide tampoco de ahorrar dinero para emergencias o para los bajones de la economa. Despus utilice los datos y las tendencias de gasto para proyectar los montos para cada rea. Incluya los totales anuales, ajustndolos en funcin de los cambios que prevea en su negocio o en la economa. Segn cual sea su negocio, quiz le convenga crear metas de ingresos y gastos para perodos ms cortos, por ejemplo de una o dos semanas. Las empresas de alto trfico, como los restaurantes, pueden incluso requerir metas diarias. Revise sus nmeros peridicamente y ajstelos si las circunstancias de los negocios cambian. Atenerse a su presupuesto requiere disciplina. Comparta su presupuesto con sus asesores y su contador o tenedor de libros para obtener su apoyo. Compartir sus proyecciones financieras con sus empleados tambin puede ser til, pero tenga cuidado al divulgar nmeros de carcter delicado, como las ventas y los sueldos. Una vez que usted haga pblico su plan, ellos estarn observando a ver cules son sus acciones posteriores.
Maximice el flujo de efectivo

Reduzca los gastos operativos Trabaje con proveedores confiables Rebaje los precios del inventario de movimiento lento Mejore su seguimiento del dinero en efectivo Facture y cobre rpidamente
Su empresa necesita un flujo de dinero constante para poder funcionar bien. He aqu algunos consejos para administrar y maximizar su flujo de efectivo. Busque maneras de reducir los gastos operativos. Busque mejores precios en lo que usted compra. Reduzca los gastos no esenciales. Trabaje con proveedores confiables que le suministren mercancas de calidad y con puntualidad. Si un envo llega tarde o es de mala calidad, perder oportunidades de vender su inventario y de recibir dinero en efectivo. Si es necesario, tome la difcil decisin de rebajar los precios cuando ciertos artculos no se vendan. Podr recuperar su dinero en efectivo e invertirlo en productos que se venden con mayor rapidez. Mejore el seguimiento del dinero en efectivo. Elabore un cuadro mensual de flujo de efectivo, que indique cundo se prev el ingreso y la salida de dinero en efectivo. Esto le ayudar a anticipar posibles faltas de dinero en efectivo. Simplifique su proceso de cobranzas para poder cobrar ms rpidamente en lo posible. De esa manera, contar con su propio dinero para trabajar, en lugar de pagar intereses sobre el dinero que pide prestado. Verifique cuidadosamente su contabilidad para evitar fraudes y pagos excesivos. Enve y cobre rpidamente las facturas a sus clientes. Considere tener un ciclo de pagos de 14 das en lugar de 30 das. Junto con un ciclo de pagos ms breve, asegrese de que sus facturas le permitan cobrar intereses por los pagos atrasados. Lleve un registro cuidadoso de las cuentas para verificar si se pagan con prontitud. Cuando da crdito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo y los intereses que ese dinero podra generar si se invirtiese. Siga cuidadosamente las cuentas atrasadas en el pago. Cuanto ms atrasado est el pago de una factura, menos probable es que usted pueda cobrarla.
Solicitar crdito para negocios

Si est pensando en pedir dinero prestado para su pequea empresa, evale cuidadosamente sus necesidades y opciones. He aqu algunas sugerencias sobre cmo proceder: Primero, vea si su problema podra resolverse mejorando su flujo de efectivo, en lugar de obtener un prstamo. Por ejemplo, puede obtener ms dinero en efectivo mejorando la eficiencia de las cobranzas (es decir, cunto tardan sus clientes en pagarle)? O podra cambiar a un sistema de inventario justo a tiempo para que su dinero no est atado en un inventario que no necesita ahora mismo? A continuacin, estudie su situacin financiera. Adems de los informes que reflejan lo que ocurri en el pasado, usted tiene que crear informes que representen la mejor prediccin de los resultados futuros. Un ejemplo importante es la proyeccin ms fundamentada del flujo de efectivo. Si usted va a un banco a pedir un prstamo, es probable que el banco quiera ver su proyeccin de flujo de efectivo y su plan de negocios. Despus, considere los riesgos de contraer deudas. Recuerde que el prestamista probablemente le pida que firme una garanta personal. Si no puede pagar el prstamo, su empresa y su crdito personal sufrirn graves consecuencias. Por ltimo, considere los probables vaivenes de su empresa en el futuro y qu impacto tendrn dichos ascensos y descensos en sus finanzas. Por medio de una planificacin adecuada, con control de los gastos y con el cobro ms rpido de lo que le deben puede acortar los perodos de dificultades financieras.
Si usted decide solicitar crdito, la primera reunin con su prestamista puede prestar significativa influencia en sus posibilidades de ser aprobado. Antes de su reunin, Calcule la estructura de costos y los ingresos proyectados. Conteste la pregunta clave: superan los ingresos a los costos? Establezca cunto capital de trabajo se necesita para sostener el negocio hasta que sea provechoso. El prestamista le pedir que d pruebas de sus estimaciones. Por ejemplo, si compra una mquina cara, el banquero desea ver pruebas de que la compaa fabricante le vender esa mquina al costo mencionado. El prestamista tambin le preguntar: Qu forma de negocio tiene?, Tiene los permisos necesarios? Usted debe hacer preguntas tambin: Pregntele cules son los trminos del banco. Los trminos son la tasa de inters, el plazo (o sea, la duracin del prstamo), los requisitos de colateral y la cantidad que el banco est dispuesto a prestar. Pregunte tambin si el banco tiene conocimientos de negocios como el suyo. Le invitamos a comunicarse con Wells Fargo para obtener ms informacin y asistencia. Visite nuestra pgina web en wellsfargo.com o visite cualquier sucursal de Wells Fargo.
Haga una investigacin de mercado de bajo costo

Identifique el momento para investigar Busque la informacin existente Recoja la informacin usted mismo Contrate a una firma investigadora que no cobre demasiado
Puede obtener informacin importante sobre sus clientes, competidores y mercado observando, escuchando y haciendo preguntas. Si contrata a una firma de investigacin, puede obtener el beneficio de su experiencia y de sus conocimientos. Asimismo, los clientes quiz estn ms dispuestos a dar opiniones sinceras a terceros con objetividad. P: Cundo debe una empresa hacer investigaciones? R: Dos situaciones excelentes para investigar se presentan cuando usted est pensando en lanzar un nuevo producto o servicio, o cuando necesita encontrar clientes nuevos para un producto o servicio existente. P: Dnde se encuentran las investigaciones publicadas? R: Pregunte en su biblioteca local. Busque en la web. Vaya a las pginas web de asociaciones que estn relacionadas con su industria. Si su empresa vende a los consumidores, consulte las pginas web de agencias gubernamentales. P: Qu mtodos de investigacin puede utilizar uno mismo? R: Prepare un cuestionario. Indique a sus empleados que hagan preguntas a los clientes, posibles clientes, proveedores y abastecedores. No tenga miedo de preguntar: Le gusta nuestro producto o servicio?", "qu cosas estamos haciendo bien?", qu cosas podemos hacer mejor?". Lo mismo sucede cuando usted habla con los proveedores o abastecedores. Asista a las reuniones y exposiciones donde se rene su industria. En las exposiciones de la industria, recorra la sala y escuche las conversaciones de la gente. Haga preguntas. Averige qu estn haciendo sus competidores. Obtenga un panorama de lo que est sucediendo en su industria y de qu factores estn contribuyendo al xito de otras empresas. P: Cmo se puede contratar a una empresa de investigacin de mercado por menos dinero? R: Busque otras empresas que estn en mercados similares al suyo y propngales compartir el gasto de un estudio de investigacin. Por ejemplo, si tiene un producto que se vende en la seccin de salud y belleza de una tienda, recorra esa seccin y encuentre una compaa dedicada al mismo mercado pero que no compita con usted. Si usted vende champ, encuentre una compaa que venda crema de manos. Hable con el otro fabricante y decidan qu informacin les interesa a los dos. Pueden contratar a una agencia que les ayude a disear y a realizar la investigacin, y compartan los costos. Le invitamos a comunicarse con Wells Fargo para obtener ms informacin y asistencia. Visite nuestra pgina web en wellsfargo.com o visite cualquier sucursal de Wells Fargo.
Aumente sus ventas con las relaciones pblicas

Escriba comunicados de prensa efectivos Considere la contratacin de un profesional de relaciones pblicas Conozca a su clientela Planifique de antemano
El trmino relaciones pblicas se refiere a los esfuerzos de una empresa por mantener una imagen pblica positiva. Con frecuencia, las relaciones pblicas se llevan a cabo a travs de los medios de comunicacin, es decir, diarios, televisin, revistas, etc. Escribir y distribuir un comunicado de prensa, es decir una declaracin cuidadosamente redactada, es la manera tradicional en que las empresas y las organizaciones se comunican con la prensa. He aqu algunas recomendaciones para escribir un comunicado de prensa que atraiga una atencin positiva hacia su pequea empresa: Ponga primero la informacin ms importante. Los medios de comunicacin le prestarn atencin si usted tiene una noticia interesante. Como en un diario, el titular debe contener la informacin ms importante y ms llamativa de la historia. Ponga el quin, el qu, el cundo, el dnde y el por qu en el primer prrafo. Despus, puede agregar ms informacin y quiz una cita de una persona clave de la compaa o de un experto en el tema que usted est presentando. Asegrese de que la informacin sea correcta y se concentre en los hechos. No exagere. En el prrafo final, agregue un resumen breve de la compaa, dnde est ubicada, a qu se dedica, los tipos de clientes a quienes sirve y el ao en que se fund. Considere contratar a alguien experimentado para que le ayude si necesita consejos sobre la estrategia de relaciones pblicas, o si no tiene tiempo o ganas de escribir y encargarse de sus propios comunicados de prensa. Incluya informacin para contactarlo, como su nombre, nmeros de telfono y direccin de correo electrnico. Escriba tambin la fecha y Para difusin inmediata (For immediate release) en la parte superior de la pgina.
Aumente sus ventas con las relaciones pblicas (continuacin)

Enfquese en la audiencia haciendo para ello una pequea investigacin. Busque reporteros o editores apropiados en los medios de prensa locales que cubren su negocio. Por ejemplo, una confitera podra contactar a un crtico de restaurantes. Pero no trate de presionar a los reporteros para que publiquen su historia. Siempre conviene mantener relaciones positivas con la prensa. Distribuya su comunicado de prensa con anticipacin, por lo menos dos semanas antes, si va a anunciar un evento. Enve el comunicado de prensa por correo electrnico, por fax o por correo postal, dependiendo de lo que prefiera el reportero. Tambin puede distribuir comunicados de prensa utilizando un servicio de noticias, como PR Newswire.

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Versin para empresarios

Gua para el instructor

Bienvenido al programa el Futuro en tus manos de Wells Fargo!

Panorama del programa

Uso de las Guas del Instructor

Conceptos e iconos de leccin

Hojas informativas de Actividad y Discusin

Pre-tests y Post-tests para adultos y adultos jvenes

Cmo ingresar en el programa interactivo

Una vez ms, Gracias!

Cmo iniciar una pequea empresa Resumen del tema

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Gua para el instructor Contenido

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Glosario

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Leccin 1: Est listo?

Los elementos bsicos

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Es usted un empresario? Actividad

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Leccin 2: Cmo elaborar un plan de negocios

Los elementos bsicos

Nombre del componente del plan Resumen ejecutivo

El componente del plan incluye

Productos y servicios Anlisis competitivo Anlisis de mercado

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

El componente del plan incluye

El componente del plan incluye

Productos y servicios Anlisis competitivo

Componentes del plan

Anlisis de mercado Objetivos Planes Productos y servicios Estrategias

Texto de un ejemplo de un plan de negocios

Componente del plan de negocios

Componentes del plan

Anlisis de mercado Objetivos Planes Productos y servicios Estrategias

Texto de un ejemplo de un plan de negocios

Componente del plan de negocios

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Resumen de la leccin

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Leccin 3: Tipos de financiacin inicial

Los elementos bsicos

Financiacin mediante endeudamiento

Financiacin mediante la emisin de acciones

Financiacin mediante endeudamiento

Financiacin mediante la emisin de acciones

Nota para el instructor:

Ahorros personales Prstamos de familiares y amigos

Clientes comprometidos por contrato

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Actividad: Fuentes de financiacin

Ahorros personales Prstamos de familiares y amigos

inversin con fondos de ____________ . Un prestamista tendr ms

____________ en su dedicacin al xito cuando sabe que usted tiene su propia

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Actividad: Fuentes de financiacin (continuacin)

Clientes comprometidos por contrato

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa Resumen de la leccin

Los elementos bsicos

Tema 1 Cmo iniciar una pequea empresa

Leccin 4: Ponerse a trabajar

Los elementos bsicos

Nota para el instructor: