ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Maestra en Gestin y Administracin de la Construccin

Ing. Carlos Noriega, MBA ESAN

PROGRAMA
1.
2. 3. EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR ADMINISTRACION INTERNACIONAL, DIVERSIDAD CULTURAL, TECNOLOGA E INTERNET ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD Y SATISFACCIN DEL CLIENTE. 4. 5. 6. 7. LA OBLIGACION TRIBUTARIA Y LOS DEBERES ADMNINISTRATIVOS LA PLANEACION SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIN Y COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO. COACHING EN LA ADMINITRACION 8. CONTROL

SESION 7
ORGANIZACIN Y COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Ambiente interno A L I N E A R

Planeacin de recursos humanos

Ambiente externo

PLANIFICACION DE DOTACION DE PERSONAL

COMPOSICION CAMBIANTE DE LA FUERZA DE TRABAJO DE UNA UNIDAD ORGANIZACIONAL
Separaciones voluntarias Muertes Nuevas contrataciones Promociones internas Transferencias internas Degradaciones internas

Fuerza de trabajo de una unidad organizacional

Jubilaciones (tempranas y regulares) Promociones externas Transferencias externas Degradaciones externas Despidos - terminaciones Liquidaciones

Reingresos

EL PROCESO DE CAMBIO
Descongelar

Cambiar

Recongelar

ENFOQUE DE LAS PERSONAS

LOS ENFOQUES DEL CAMBIO
Rediseo organizacional, descentralizacin, modificaciones del flujo de trabajo

T I P O D E C A M B I O

Cambio de estructura

Enfoque tecnoestructural

Rediseo de la estructura y operaciones de trabajo

Cambio de tecnologa

Rediseo de las operaciones de trabajo

Mejoramiento del desempeo organizacional

Cambio de personal

Cambios de destrezas, actitudes, expectativas, percepciones

METODOS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Mtodo
1. Educacin + comunicacin

Usado comnmente cuando

Falta informacin o no se cuenta con la informacin y el anlisis precisos. Los iniciadores no tienen toda la informacin que necesitan para disear el cambio y otros poseen mucho poder para resistir. L a s personas s e resisten a l cambio por problemas. Algunas personas y un grupo con considerable poder para resistir saldrn perdiendo evidentemente con el cambio. Otras tcticas no darn resultado o bien son muy costosas. La velocidad es indispensable, y l o s iniciadores d e l cambio poseen mucho poder.

Ventajas

Desventajas

U n a v e z convencidos, l o s Puede s e r m u y lento si individuos normalmente ayudarn Intervienen muchas personas. a realizar el cambio. L o s que participan s e sentirn Puede ser muy lento, si los comprometidos e n l a realizacin participantes d i s e a n u n d e l cambio, y toda informacin cambio inapropiado. pertinente de que dispongan ser integrada al plan de cambio. Ningn otro mtodo funciona tan Puede s e r lento, c a r o y adems fracasar. bien con problemas de ajuste. Algunas v e c e s e s u n a forma Puede c o s t a r mucho si relativamente fcil d e evitar una alerta a otros p a r a q u e negocien la obediencia. gran resistencia.

2. Participacin + intervencin activa

3. Facilitacin + soporte 4. Negociacin + acuerdo

5. Manipulacin + cooptacin 6. Coercin explcita + coercin implcita

Puede ser una solucin bastante rpida y barata de los problemas de resistencia. E s r p i d o y p u e d e superar cualquier clase de resistencia.

Puede ocasionar problemas en el futuro si el personal se siente manipulado. Puede s e r riesgoso s i hace q u e las personas se enojen con los iniciadores.

DEBEMOS IMPULSAR LA CREATIVIDAD QUE ES EL INSUMO PARA

Tiempo

ENFOQUE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

Aspectos formales (manifiestos) Metas Tecnologas Estructura Polticas y procedimientos Recursos financieros Aspectos informales (encubiertos) Percepciones Actitudes Sentimientos (ira, miedo, simpata, desesperacin, etc.) Valores Interacciones informales Normas del grupo

Respecto a los sistemas formal e informal

FUERZAS PARA LA ESTABILIDAD

DIAGRAMA DE FUERZA DE CAMPO
Fuerzas del cambio
Nueva tecnologa Normas de desempeo del grupo Mejores materias primas Miedo al cambio Competencia de otros grupos Complacencia de los miembros Presiones contra el supervisor Destrezas bien aprendidas

Fuerzas tendientes a mantener el statu quo

Nivel actual de desempeo

Nivel ms alto de desempeo

DESEMPEO DEL GRUPO

COHESION Y DESEMPEO DEL GRUPO
Grupo cohesivo

Produccin uniforme Grupo menos cohesivo

Produccin menos uniforme Plan de Negocios Consultora Infoempresa C & C

ALGUNOS GRUPOS INFORMALES DE UNA ORGANIZACION

GRUPOS INFORMALES

Estructura formal Grupos informales

MODELO DE LA MOTIVACION BASADO EN LAS EXPECTATIVAS

Valor de la recompensa

4
Habilidades y rasgos

8 Recompensas equitativas percibidas 7a

3
Esfuerzo

Desempeo (Logro)

Recompensas intrnsecas

9
Satisfaccin

Recompensas extrnsecas Posibilidad percibida de esfuerzo premio

7b

5
Percepciones de papeles

CULTURA ORGANIZACIONAL
COMO LAS COSAS, PALABRAS, ACCIONES Y SENTIMIENTOS INDICAN IDEAS CULTURALES COMUNES
Cosas compartidas 1. En mangas de camisa. 2. Pueblo de una compaa. 3. Oficinas abiertas. Palabras compartidas 4. Hay que salir a la calle para entender al cliente. ( Aceptacin de la necesidad de viajar) 5. No podemos confiar en los sistemas para satisfacer las necesidades de los clientes. (Servicio que toma mucho en cuenta al cliente). 6. No damo s al ta prioridad al rango. ( Ausencia de privilegios de estacionamiento). Acciones compartidas 7. Se participa en muchas reuniones. 8. Se asegura que la organizacin se orienta a los detalles a fin de ofrecer calidad de servicio a los clientes. 9. Se buscan las relaciones personales y la comunicacin. 10. Se realizan reuniones para satisfacer las necesidades de los clientes en una crisis. 11. Se agilizan los trabajos para prestar un buen servicio. 12. Se mantienen relaciones estrechas con el sindicato. Sentimientos compartidos 13. La compaa es buena conmigo. 14. Nos gusta este lugar. 15. Nos interesa esta compaa porque nosotros le interesamos a ella como personas. Ideas culturales compartidas A. Se ofrece u n servicio de alta calidad orientado al servicio de clientes (4,8,11). B. Las cosas s e hacen bien y r p i d a m e n te (agilizacin ) (4,7,10,11). C. S e opera d e manera informal (1,6,9,12). D. Se considera que la compaa es parte de la familia (2,12,13,14,15) E. S e e s t i mula e l desacuerdo constructivo (3,7).

ENFOQUES DE EVALUACION FORMAL

DEFINICION DE LOS METODOS DE VALORACION DEL DESEMPEO
Evaluacin grfica Evaluacin conductual Estndares de trabajo Ensayo Administracin por objetivos (APO) Mtodo basado en los objetivos Sistemas de distribucin obligatoria Valoracin del desempeo mediante una grfica o lnea que representa el rango de un rasgo personal o dimensin del trabajo. Valoracin d e l desempeo mediante descripciones especficas d e l a conducta de trabajo. Comparacin d e l desempeo real con los niveles esperados por l. Comentario por escrito q u e explique las cualidades d el individuo, s u s defectos, etc. Establecimiento d e l o s futuros objetivos y planes d e accin e n forma conjunta p o r e l subordinado y el supervisor, y luego medir el resultado comparndolo con las metas. Establecimiento de los objetivos futuros (sin los planes de accin) en forma conjunta por el subordinado y el supervisor y medir despus los resultados comparndolos con las metas. Evaluacin de los empleados en escalas con un porcentaje fijo de empleados asignados a cada punto de la escala.

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto dentro del individuo Conflicto entre individuos

Conflicto entre individuos y grupos

Conflicto entre organizaciones

REDES DE COMUNICACION DENTRO DE LA ORGANIZACION

TIPOS DE REDES DE COMUNICACION

C D

A CADENA

E Y

E ESTRELLA

CIRCULO

COMUNICACIN LATERAL

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE UNA BUENA COMUNICACION

1. 2.

Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca. Precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias para lograrlo. Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situacin. Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.

3. 4.

5.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE UNA BUENA COMUNICACION

6.

Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones defensivas. Obtenga cierta retroalimentacin del receptor, para cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente. Mantenga una actitud de Escucha Activa, centre la atencin en lo fundamental de lo que se dice, sea emptico, trate de identificar sentimientos. Mustrele al otro que tiene inters en lo que diga. Sea flexible, adapte su expresin y estilos a la situacin que se genere en el dilogo.

7.

8.

9. 10.

SESION 7 - II
COACHING EN LA ADMINISTRACION

Coaching
Es una tcnica de direccin, cuya finalidad es: Desarrollar el potencial de las personas. Fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal.

Es decir descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para ubicarlos en funcin o puesto ms apropiado a ellas, garantizando el desempeo correcto de las funciones y la alta performance ocupacional.

Caractersticas del Ejecutivo Coach

1. FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin. 2. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin. 3. APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan. 4. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. 5. MUTUALIDAD: Tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas.

Caractersticas del Coach

6. EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. 7. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido. 8. PACIENCIA: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepticas. 9. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. 10. RESPETO