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Chamseddine MAYA
GESTION DE PROJET
sur le march
GESTION DE PROJET
La notion de projet est troitement dpendante de lvolution des modes de management des entreprises et, partant, de lenvironnement dans lequel celles- ci interviennent. Il nest pas fortuit que lengouement actuel pour la gestion de projet intervienne dans un contexte de mondialisation des marches et de raccourcissement de la dure de vie des produits, qui impose aux entreprises de faire preuve de plus dinnovation que par le pass, avec des exigences accrues en matire de qualit, de cot et de dlais. De manire plus large, le management de projet sinscrit directement dans un courant de pense qui prne lautonomie, le volontarisme, le got pour laction, la responsabilisation. Dans un environnement de plus en plus complexe, instable et incertain, il devient ncessaire et rassurant de visualiser lavenir et de concentrer collectivement ses efforts autour dun but : le projet peut rpondre a ce besoin. Cest donc la lumire des pratiques des entreprises, de leur volution, de leurs (diversits et convergences) (Ecosip, 1995) que lon peut essayer de comprendre la gestion par projet. De leurs expriences et de leurs checs galement, que lon peut tenter de tirer les leons qui ouvriront de voies de progrs. De ces changes permanents entre thorie et pratique provient galement la difficult donner une dfinition unique et uniformment satisfaisante du management de projet. Nous retiendrons pour linstant, en ligne avec les travaux conduits par le groupe Ecosip1,qui font notre sens figure de rfrence sur le sujet, la dfinition de lAFITEP-AFNOR : le projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit a venir .En lui adjoignant toutefois , des fins de comprhension
Pilotage de projet et entreprise, diversits et convergences, sous la direction de Vincent Girard et Christophe Midler, Economica, 1995 3
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immdiate,celle,plus explicite,privilgie par Hazebroucq et Badot(1996) : ensemble des mthodes et techniques cres pour la conception,lanalyse et la conduite dactivits sous temporaires ; contrainte de fortement temps, irrversibles, en engageant non des
rptitives,
ralises
La problmatique :
Quest ce que la gestion de projet ?
Cest une discipline qui permet de matriser le droulement dun projet quelle que soit sa complexit. Les principes daction qui le guident, offrent au chef de projet et lquipe projet, une solide rfrence mthodologique lorsque les difficults se dressent pour lexcution du projet. Ces principes peuvent mme permettre la rcupration de projets quasiment
moribonds. Cette mthode obit des principes simples, trs proches de ceux prns par la dmarche qualit telle que propose par les normes ISO 9000.
HOMMES
METHODES
IL EST DONC IMPORTANT QUE LES CADRES DE LENTREPRISE MAITRISENT CETTE DISCIPLINE
On pourra galement utiliser les termes management, pilotage, conduit, direction de projet au lieu de gestion.
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Dfinition : o L AFNOR donne du mot projet la dfinition suivante (AFITEPAFNOR X50-105) : Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir, Un projet est mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun client ou dune clientle, Il implique un objectif, des actions entreprendre avec des ressources dfinies dans des dlais. 7
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o Quest-ce quun projet? Cest anticip avant dagir, Cest une rflexion pralable au service dune action finalise.
Cest aussi : Une recherche de sens Un effort danticipation Un souci dautonomie. o A quoi sert un projet? Un projet est dfini et mis en uvre pour rpondre au besoin explicite et/ou implicite dun Client. Il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. o Avoir un projet cest quoi? Cest se concentrer autour dobjectifs marqus dans le temps par des tapes Cest une progression collective capable de mobiliser les nergies et les intelligences. Cest structurer, discipliner, finaliser une conduite dactions afin de servir une cause.
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Projet
Stratgique : Les doctrines et modles, Les axes, Les dispositifs, Tactique : Les actions, Les concrtisations, Les rsultats, Les outils, La gestion,
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Le projet et lentreprise
Dimension humaine
Les comportements et attitudes Le management Le dveloppement personnel Les ressources humaines La mobilisation Les comptences Lorganisation
Dimension conomique
Le positionnement La rentabilit
Dimension technique
Les comptences et le potentiel La capacit innover
Etre
Avoir
Agir
Cest un projet qui implique plus particulirement une des directions fonctionnelles. Il vient conforter le projet politique de lEntreprise et
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assure la ralisation des buts dfinis par les orientations de la direction gnrale. Projet oprationnel :
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Cest un projet qui permet de raliser les objectifs dfinis par le projet stratgique et concerne une activit ou une direction oprationnelle.
La complexit Un projet et complexe (ce qui ne veut pas forcement dire compliqu). Il va faire appel des ressources, des moyens, des comptences qui ne sont pas places, gnralement, sous une seule et mme autorit. Ces ressources, ces moyens et ces comptences doivent tre coordonnes, afin quils puissent travailler ensemble latteinte des objectifs du projet. La complexit du projet ne rside pas dans la complication technique, mais bien cette ncessit dorganisation et de motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et comptences parfois trs divergents. dont les intrts sont
Lunicit Il ny a pas deux projets identiques. Malgr des similitudes, chaque projet comporte des novations. Do la ncessite de toujours dfinir un processus complet de ralisation du projet, de son lancement son aboutissement.
Le projet a aussi dautres caractristiques : Ncessit dune structure non permanente et spcifique, qui va croiser et faire appel aux ressources de la structure permanente de lentreprise ; Ncessit dun langage commun compris de tous les acteurs ; Identification du destinataire de louvrage (le matre douvrage) et du ralisation de louvre (le matre douvre).5
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Projets sont excuts en plusieurs phases qui en constituent le cycle de vie. Chaque phase est marque par la ralisation dun ou de
tardives (reprise dautres actions, cot dacclration pour maintenir les dlais, etc.) Il nexiste pas de standardisation des phases valable pour lensemble des projets, et cela nest pas trop gnant pour autant que dans un projet les phases soient bien dfinies, que tous les intervenants aient une mme vision de lobjectif de chacune des phases et que tous aient la mme perception tout instant de la phase dans laquelle le projet se trouve. Pour cela, il est ncessaire de formaliser les objectifs et le contenu de chaque phase, et de baliser dbut et fin de phase par un document dont lmission est facile constater.6
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A titre exemple, les phases qui peuvent tre retenues pour un projet dinvestissement :
1 - Phase d'opportunit et didentification La phase d'mergence voit la naissance du projet : c'est le passage de l'ide l'ide de projet. Il s'agit donc d'une phase d'exploration
permettant de formuler l'ide et le besoin d'envisager des rponses possibles. Problmatiques rencontres : a) le projet n'est encore qu'une ide, les objectifs ne sont pas clairs. Je reois des ordres mais je ne sais pas o je vais.
b) Je ne sais pas d'o vient l'ide de projet. A quel besoin de l'entreprise rpond-elle? c) Je ne sais pas jusqu'o s'tend le projet. Quel est son primtre?
2 - Phase de faisabilit La phase de faisabilit consiste principalement vrifier quelle rponse possible devient vritablement pertinente compte tenu du contexte et des contraintes (cots, dlais, organisation...). Elle permet de dfinir le systme dvelopper, en termes fonctionnel et technique. Problmatiques rencontres : a) Les objectifs sont clairs mais comment choisir la meilleure solution pour rpondre au besoin formul?
b) Comment structurer le projet pour atteindre les objectifs de la manire la plus efficace? c) L'quipe projet s'organise. Quelle est sa mission? Qui fait quoi? Comment intgrer les diffrents comportements de leadership?
3 - Phase de conception et de planification Elle vise : organiser le droulement du projet, bien prciser les responsabilits, 12
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dfinir le cheminement le plus appropri pour atteindre l'tat attendu (affectation des ressources, structures d'changes,
conception technique...). Au del, il sera trs pnalisant d'arrter le projet ou de procder des modifications importantes et non prvues.
3bis - Phase de conception/Rfrentiel Qu'est-ce qu'un rfrentiel projet ? A quoi sert-il ? Quels lments le composent? Qui le ralise ? Quels paramtres permettent de dcider de raliser ou non le Projet ? Qui prend la dcision ? L'abus d'outils peut tre dangereux pour la sant du projet. Comment les utiliser de manire efficace et en tirer des conclusions pertinentes ?
4 - Phase de ralisation Elle aboutit l'tat ralis. Elle consiste en la ralisation des lments spcifis dans le cahier des charges dfini dans la phase de conception. En fonction des rsultats, l'tat ralis est accept ou non. Problmatiques rencontres : a) Un ala peut se produire. Comment le reconnatre ? Comment valuer les consquences sur le projet ? Comment le grer ? b) Un projet ncessite un suivi rgulier en phase de ralisation. Qu'est ce qu'un tableau de bord? Quels indicateurs doivent y figurer ? Qui le met en place ? Comment maintenir la dynamique de groupe en situation de crise ?
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5 - Phase de terminaison Elle a pour finalit le passage du projet au stade oprationnel. Cette phase se subdivise en 3 thmes : Le transfert ou livraison du projet ses utilisateurs La clture du projet La capitalisation de lexprience acquise. Problmatiques rencontres : a) Quels lments valuer en fin de projet? b) Comment les valuer ? c) Comment assurer le retour d'exprience ? d) Quels lments retenir pour une utilisation future ? e) Le projet arrive sa fin, l'quipe va se dissoudre. Comment s'y prparer. ? f) Comment identifier les critres caractrisant la fin du projet ?
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Les outils informatiques de gestion de projet apportent aux gestionnaires une grande puissance de traitement permettant de rsoudre les problmes les plus complexes.
SECTION 1 : Dmarche
Chaque projet a une dmarche spcifique pour atteindre les objectifs. Elle peut tre cerne travers larticulation de deux temps
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Lexpression de la volont - lmergence du projet le contenu (les ambitions, la volont, les choix) le cadre (les limites, les contraintes) les rsultats viss le cahier des charges
Lanalyse Amont - Le diagnostic - La problmatique la situation actuelle la situation souhaite les carts, difficults, rsistances les conditions de russite, les risques dchec
Lamont
La formulation du projet et les plans de ralisation les choix dfinitifs les objectifs intermdiaires les actions et dispositifs mettre en place la mthodologie la dfinition des missions, lorganisation et le pilotage
LANCEMENT
La concrtisation la communication du projet le lancement du plan la ralisation des actions le dveloppement lvaluation la ractualisation
Laval
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conditions ? , il faut dailleurs remarquer que, dans un mme projet ; comportant plusieurs intervenants ; chaque entreprise participante doit avoir un chef de projet, dont la gamme de responsabilit sera diffrente selon la niveau dintervention, et dont les proccupations seront centres sur ses responsabilits. Cette notion de responsable, chaque niveau dintervention, est
essentielle la bonne marche de projet. La premire dmarche consistera donc a dfinir les conditions
dintervention des diffrents partenaires, la seconde a prciser les liens qui peuvent existe entre eux (type de contra), sachant que ces relations
peuvent voluer au cours du projet. Parmi tous ces partenaires, la nature des choses, autant que la pratique courante ont amne a distinguer deux acteurs principaux dont le rle primordial a t consacrer par les textes officiels ; le mettre douvrage et le matre douvre. Le matre douvrage est la personne physique ou, le plus souvent, la personne morale qui sera le propritaire de louvrage. Il fixe les objectifs, lenveloppe budgtaire et les dlais pour le projet. Dans certains cas, le matre douvrage dlgue tout ou partie de ses
pouvoirs a mandataire et notamment lorsquil sagit dune administration ou dune collectivit locale. Nanmoins, cest lui qui en est finalement responsable aprs le transfert de proprit et qui assure le paiement des travaux. Le matre douvre est une personne physique ou morale qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et le contrle de la ralisation dun ouvrage conformment au programme. 18
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Par exemple on peut avoir les acteurs suivants: 1- MOA/Dcideurs Le dcideur, commanditaire dot des pouvoirs ncessaires, a le pouvoir de dcider de l'engagement d'un projet et par consquent des ressources correspondantes, notamment financires sur la base d'une tude d'opportunit qui lui est prsente l'issue de la phase d'mergence. Il a le pouvoir - et le devoir dans certains cas de drives importantes d'arrter ou de rorienter le projet tout moment et en particulier aux jalons de fin de phase et aux revues d'avancement de projet.
2 - Assistant MOA/Dcideurs L'assistant du matre d'ouvrage a pour fonction essentielle d'assister celuici dans le contrle de la qualit de la mission du matre d'oeuvre et de lui fournir les conseils ncessaires et les lments de comprhension du contexte pour lui faire prendre les bonnes dcisions notamment aux diffrents jalons principaux du projet. Il est souvent l'interface privilgie du chef de projet et doit pouvoir aider celui-ci bien assurer sa mission. Il doit tre dsign en fonction de ses comptences en management de projet et de son pouvoir de facilitation.
3 - Chef de projet Personne physique charge, dans le cadre d'une mission bien dfinie (lettre de mission), d'assumer la matrise du projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation dans les objectifs et contraintes de performances, de cots et de dlai. Le chef de projet est responsable de la ralisation des objectifs fixs par le projet vis vis de sa propre entreprise et de son client. Il est responsable des ressources ncessaires au projet, de leur organisation, de leur utilisation et de l'articulation du projet avec les structures permanentes.
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4 - Equipe de projet Ensemble des personnes qui ont des activits raliser dans le cadre du projet. Leur pourcentage d'activits ddi au projet peut varier
considrablement selon : leur degr de responsabilit, la structure organisationnelle retenue par le projet, leur rle spcifique et bien sr en fonction des caractristiques intrinsques du projet. Les personnes qui sont affectes au projet pendant toute sa trajectoire constituent le noyau dur de l'quipe projet.
5 - Responsable mtier C'est un responsable hirarchique dans la structure fonctionnelle de l'entreprise. Il est responsable : du choix des techniques utiliser, de l'affectation au projet des ressources humaines et matrielles adaptes dans le cadre de sa zone de responsabilit, ainsi que de la qualit des produits et services qu'il fournit au projet.
6 - Fournisseurs/Prestataires externes Il s'agit d'un acteur externe susceptible d'apporter : les matires premires, les composants, les produits manufacturs et/ou les services externes dont aura besoin le projet. Il peut aussi participer la ralisation de certains lots de travaux. On l'appellera dans ce cas "prestataire externe".
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Directeur de
Comit de pilotage
Matrise duvre
Responsable de projet
Matrise Douvrage
Comit de validation
Fixes Variables
Comit dtude
Experts
Les structures de projet, fixes ou variables mesure des tudes, sinscrivent dans un environnement permanent
La comite de pilotage Il dcide du comment et des orientations du projet. Il pilote le droulement du projet et alloue les ressources ; il dcide des tudes menes sur le projet. Il prend les dcisions, au vu des prconisations des comits dtude et de validation Il fait connatre et valorise le projet auprs du management.
Composition de comite de pilotage Schma directeur : le haut management. Autres projets : le moyen management des domaines lis au projet ; Au moment de ltude dtaille, il est parfois modifi par intgration de membres du comit de validation de ltude pralable.
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La comite de validation Il oriente et valide, au plan fonctionnel, les travaux du comit dtude. Il identifie les dcisions qui sont du ressort du comit de pilotage et lui soumet des recommandations pour laider dans ses dcisions.
Composition de comite de validation Schma Directeur : collaborateurs expriments ou membres du Comit Directeur, choisis pour reprsenter lensemble des activit avec un nombre raisonnable de personnes (une douzaine) Etude pralable : cadres dans les structures concernes par le projet. Etude dtaille : futurs utilisateurs du systme.
Comite dtude Il recueille les besoins, les objectifs et les contraintes Il ralise les travaux danalyse, de conception, de prsentation et de documentation Il sassure de la conformit de son travail avec ce qui est demand et avec ltat de lart
Composition de comite dtude Ce groupe ne saurait tre compos uniquement dinformaticiens, surtout pour les tudes globales ou oprationnelles (Schma Directeur, tude pralable) Il peut en particulier comporter : des concepteurs des experts du domaine ou du processus concern Il peut recevoir laide et les conseils de divers experts Anim par le responsable de projet, il est amen cooprer avec le comit de validation. 22
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Lacteur mthode assurance qualit Dfinit la dmarche gnrale de conduite de projet, Dfinit les standards relatifs la documentation du projet et des SI, Vrifie leur application, Joue un rle multi projets.
Lacteur Administration du SI Il veille la cohsion du SI et la cohrence inter projets, Il allie pour cela les techniques dures (MCD, MOD) et souples (MCC, MOC).
Etude Pralabl
MOT MOD
MCA
MCC
Etude conceptuelle
Mise en
Existant
Cible
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SECTION 1 : Le droulement
Le droulement de la mthodologie selon les tapes suivantes:
Etape 1 : Dfinir le projet Il sagit de dfinir le pourquoi du projet, ses composantes, et quel besoin correspond sa ralisation Etape 2 : Analyser le projet Cette phase importante permet dapprhender le problme en vue de lui apporter la solution optimale ou, dfaut, la plus satisfaisante pour le client concern. Etape 3 : Recherche des solutions Elle met lpreuve lesprit dimagination et dinnovation du groupe projet Etape 4 : Choisir la solution Dans cette phase il sagit de confronter les finalits du projet avec les contraintes de sa ralisation. La solution retenue doit, pour sa pertinence, tenir compte de critres objectifs tels que : la faisabilit et lefficacit techniques, la faisabilit relationnelle, le dlai de mise en uvre, et sa rentabilit. Etape 5 : Prsenter la ou les solutions Une prsentation claire, des arguments pertinents et convaincants constituent des lments dune influence importante sur la dcision qui sera prise. 25
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Etape 6 : Mettre en place la solution Phase dlicate du processus. Il est ncessaire que la mise en place soit faite dans lesprit du projet, de son auteur, du groupe de projet et du choix fait par le dcideur.
Etape 7 : Evaluer les rsultats Le projet a-t-il t un succs? Les solutions mises en place correspondent-elles aux attentes exprimes? Il n y a pas de solution idale : lobjectif est de sen approcher le plus prs possible. La prennisation de la solution passe par la vrification de son efficacit, et un suivi permanent de lvolution des rsultats dans le temps.
A) Analyse fonctionnelle La dmarche de lanalyse fonctionnelle se rsume dans les tapes suivantes : Identifier correctement le problme, Dresser la liste des fonctions assurer pour satisfaire le besoin, Dterminer les critres de satisfaction du besoin, Prciser la flexibilit, Formuler le cahier de charges fonctionnel.
B) Planification Planifier cest : Rcapituler de faon cohrente la dcomposition des tches accomplir, Veiller aux enchanements logiques dans le respect du dlai du projet, Coordonner entre elles un ensemble de ressources. 26
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1) La planification GANT Cest une planification trace sous forme de diagramme barres permettant de savoir : Quoi faire ? A quel moment ? O le faire ? Par qui le faire faire ? Avec quelles ressources ?
Les tches sont dcomposes en : Thmes Etapes Tches Sous Tches 2) La planification PERT Cest une prsentation sous la forme de diagramme flche intgrant : La dure de la tche et son prdcesseur La date de dbut daction au plus tt La date de dbut daction au plus tard La date de fin daction au plus tt La date de fin daction au plus tard.
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C) Organigramme du projet Il dfinit qui fait quoi au niveau de lensemble des acteurs concerns par le projet, aux niveaux de dcisions, coordination et production.
E) tableau des rles et responsabilits Il dfinie qui fait quoi lintrieur de lquipe projet cette rpartition doit tenir compte des comptences et motivation de chacun. Le projet constitue aussi une excellente opportunit dapprentissage.
F) Tableau des comptences Il permet de synthtiser les comptences des diffrents coquipiers. Il permet aussi de dfinir une cible en termes dacquisition de nouvelles comptences.
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EXEMPLE
Tches Gestion des ressources de l'quipe projet Gestion des sollicits Communication projet Formation quipe projet Plan de formation bureautique Plan de formation logiciels crdit / recouvrement Plan de formation logiciels dpts/pargne/placements Plan de formation logiciels de comptabilit Assistance conception supports de formation Gestion des salles, matriels, htels, notes de frais, saisie comptable Gestion du planning gnral et des animateurs Suivi des apprciations et mise jour du tableau de bord Rdaction du compte-rendu d'activit Prparation des dossiers l'attention du Comit de Projet
Omar 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Rim 0 1 0 0 0 1 1 1 3 3 1 1 0 0
Sad 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3
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12
12
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125
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G) TOP et grille dutilisation du temps Le TOP est un outil mmoire permettant de tenir des runions de manire efficace. T = Thme O = Objectif atteindre la fin de la runion P = Plan de la runion pour atteindre ces objectifs. La grille dutilisation du temps permet danalyser lefficacit dune runion en chronomtrant chacune de ses tapes.
Grille d'utilisation du temps Temps consacr dfinir les objectifs et les mthodes de travail
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Total
11'
10'
21'
18'
30
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H) Tableau des alas Tout projet peut rencontrer des alas qui sont autant de facteurs de risques sur le : respect des dlais respect de lobjectif lutilisation optimale des ressources prvues. La mise sous contrle des risques est un impratif pour la russite des projets : Anticiper, cest mieux que subir. Le tableau de mise sous contrle des risques visualise : les alas identifis le degr de gravit quils reprsentent les actions entreprendre
EXEMPLE
Equipe RH
Actions prvues Slectionner les personnes former Etablir planning des groupes Grer les notes de frais Alas possibles Mauvaise valuation des comptences Congs, maladies, contraintes de service Demandes de remboursement Formations Bureautiques Gravit Actions entreprendre % O D R Prvention Rgulation Concenvoir un Proposer un 25 support X X X autre module d'valuation Recenser les organiser des 15 absences sances X X X prvisibles "balais" Demander au Rappeler les trsorier du 10 rgles en X projet vigueur d'intervenir
I) La communication dans le management de projet Communiquer tout dabord lintrieur de lquipe projet Communiquer ensuite entre tous les acteurs du projet Communiquer enfin avec lextrieur de la structure du projet (commanditaire, lentreprise). 31 bnficiaires, parfois lextrieur de
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Le plan de communication est un ensemble cohrent dactions et de supports de communication permettant datteindre les objectifs de changement : Faciliter la comprhension du projet pour tous Favoriser limplication et la contribution des acteurs du projet Faciliter court et moyen terme lacceptation et ladhsion au changement.
Equipe RH
Personnes destinataires de l'information Direction gnrale Objectifs de l'information Sensibiliser sur l'importance du projet Rendre compte S'en faire des allis
Formations Bureautiques
Messages cls Types de supports d'information Dossiers Dates ou Personnes charges de moments cls faire passer de diffusion de l'information l'information Sada Entretiens ponctuels
Rapport d'activit Comit de projet Sada - Sad et planning hebdomadaire Supports de prsentation Sada Runions mensuelles de l'encadrement Face face + tlphone
Rim - Hajar
J) Le reporting dans le management de projet Les actions raliser sont inventories selon un niveau de dtail prdfini, sur un tableau appel le TO DO . Pour chaque action, le TO DO prcise : le responsable lchance le livrable produire le degr davancement.
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Le TO DO permet au Chef de projet de visualiser ltat davancement du projet et le travail de son quipe, afin de respecter le dlai allou au projet.
7/1 15/1 31/1 15/2 15/2 15/2 15/2 28/2 28/2 13/3 15/3 15/3 30/4 30/4 15/7 15/7 15/7 31/7 15/8 31/8 15/9 15/9 15/9 15/9 31/10 30/11 31/12
01/01 01/02 01/03 01/04 01/05 01/06 01/07 01/08 01/09 01/10 01/11 01/12 01/13 01/14 01/15 01/16 01/17 01/18 01/19 01/20 01/21 01/22 01/23 01/24 01/25 01/26 01/27
Etude d'opportunit Etude de faisabilit Conception fonctionnelle du besoin Conception fonctionnelle du besoin Conception fonctionnelle du besoin Conception fonctionnelle du besoin Conception fonctionnelle du besoin Conception gnrale Conception gnrale Conception gnrale Conception gnrale Conception dtaille Conception dtaille Conception dtaille Codage et tests unitaires Codage et tests unitaires Codage et tests unitaires Tests d'intgration Recette fonctionnelle Recette fonctionnelle Site pilote Site pilote Site pilote Site pilote Site pilote Gnralisation Bilan de projet
Dossier d'opportunit Dossier de choix de scnario Dossier de dfinition fonctionnelle du besoin Plan Assurance Qualit Plan du dveloppement du logiciel Plan Assurance Scurit Contrat de projet MO/ME Dossier de conception gnrale Plan des tests fonctionnels Jeux d'essai de recette fonctionnelle Plan de gnralisation Dossier de conception dtaille Plan des tests d'intgration Jeux d'essai des tests d'intgration Dossier des tests unitaires Unit logiciel Produit logiciel Dossier de tests d'intgration Dossier de tests fonctionnels PV de recette fonctionnelle Manuel utilisateur Manuel d'exploitation Bilan site pilote Plan de gnralisation PV de recette provisoire PV de recette dfinitive Bilan de projet
Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait En cours A faire A faire A faire En cours En cours A faire A faire A faire A faire A faire
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GESTION DE PROJET
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GESTION DE PROJET
Pour illustrer les diffrents principes exposs dans cet ouvrage, on va maintenant examiner comment ils peuvent tre appliqus un projet particulier : la conception et le lancement sur le marche dun nouveau produit de nutrition pour le btail.
1-Emergence du projet :
Innover et mettre au point des produits nouveaux et une obligation commune toutes les entreprises, si elles ne veulent pas voir diminuer leur comptitivit. Aussi le type de projet propos ici comme exemple est-il dans lair en permanence, sans quon puisse parler dun cheminement logique de recherche mais plutt dune prise de conscience, qui aboutit
priodiquement la cristallisation de diffrentes approches pour faire merger un vritable projet. Dans le cas prsent, la ncessit de lancer un nouvel aliment pour btail a t ressentie simultanment dans trois endroits de lentreprise : Au service technique, inspire par une tude publie dans une revue scientifique sur les proprits nutritives de certains corps chimiques, qui a raliser dabord des mlanges exprimentaux (avec la collaboration dun laboratoire extrieur) puis effectuer quelques essais chez un leveur
(client de la socit et volontaire pour cette opration), avec des rsultats encourageants sur la croissance des animaux. Au service marketing, proccupe par la contraction de la clientle conscutive la diminution continue du nombre des exploitations
agricoles (dans le cadre de la politique dharmonisation marocaine), qui a entam une rflexion sur la possibilit commerciales afin de compenser la de trouver tendance de nouvelles cibles par une
dfavorable
Au service fabrication, disposant momentanment dun potentiel de production non utilis qui a tudi des formes de prsentation originales, sans choisir de produits particuliers, en vue de mieux exploiter les installations existantes. 35
GESTION DE PROJET
Ces trois approches parallles ont donn lieu des changes plus ou moins informels, au cours des runions hebdomadaires de la comite de
direction de la socit, jusque moment o les responsables concerns ont estim quil fallait construire un vritable projet en rassemblant les rsultats des rflexions dj ralises. Pour facilite la comprhension de cet exemple, on ajoutera prcisions suivantes : Un aliment pour btail est un mlange de matires contenant les effets ici les
optimiser en fonction des cots dapprovisionnement, Un tel produit peut revtir un certain nombre de prsentations
diffrentes (poudre, granule, liquide, etc.), parmi lesquelles il faut choisir celle qui paratre la mieux adapte au marche, Le conditionnement (sacs de diffrentes contenances, seaux, etc.)
joue un roule important, la fois pour la commodit demploi et quant a son cot (de lordre de 30% du prix de revient total), Pour des raisons stratgiques, il t admis ds le dpart quil
faudrait commercialiser le nouveau produit sous une marque spcifique et par le canal dune filiale cre cet effet, afin dviter toutes
assimilations avec des lignes daliments dj existantes (dans la socit et chez ses concurrents) ; Le march tant soumis de larges fluctuations saisonnires, il
importe que le lancement commercial intervienne dans une priode bien dtermine de lanne si lon veut obtenir une perce rapide.
2- conception du projet
Dans un premier temps, ltude prparatoire de lopration t confie un chef de produit du service marketing, vu limportance des hypothses commerciales, charg de dfinir les grandes lignes du permettant la
projet et de rassembler toutes les informations Direction de statuer sur son lancement..
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GESTION DE PROJET
Le travail de ce responsable peut se rsumer dans le programme suivant : Elaboration dun dossier rcapitulatif des approches dj ralises
(premiers essais dchantillons, valuation du march potentiel, tude de faisabilit en fabrication) ; afin de construire une plateforme de travail pour les diffrents intresss, Dfinition des objectifs du projet : clientle vise (type dlevages,
nombre dexploitations constituant le marche), investissement requis (tude de conception, amnagements des chanes de production, promotion commerciale), conditions de rentabilisation du produit
minimum atteindre),
Dfinition du travail effectuer, dans ses grandes lignes : mise au du nouveau produit, tude et installation des moyens de
fabrication, conception du conditionnement, laboration du plan daction commercial, du plan de production et du plan dapprovisionnement, Esquisse de lorganisation gnrale du projet : participants
rassembler (quipe permanente, service de lentreprise, prestataires extrieurs), moyens matre en ouvre, modalits de fonctionnement
(notamment quant aux liaisons tablir entre lquipe du projet et la hirarchie). Cette tude a permis dobtenir une vue densemble de lopration raliser et dvaluer ainsi leffort fournir pour la mener bien. Le lancement effectif t dcide aprs deux sances de travail entre les reprsentants des principaux services concernes, compltes par une enqute supplmentaire pour achever dclairer la direction. Ds la direction acquise, un responsable t dsigner pour prendre en charge le pilotage du projet. Le choix sest porte sur un cadre de la direction administrative, connaissant bien les diffrents services de lentreprise pour y avoir exerc des missions daudit dans le pass, option justifie par deux raisons principales : Dune part, la vrit des points de vue harmoniser dans ce type un quilibrage permanent entre les 37
GESTION DE PROJET
propositions des techniciens, des commerciaux et des financiers, donc la prsence dun arbitre neutre, Dautre part, le fait que les lancements de produits nouveaux se
rpterons sans doute frquemment par la suite, et quil apparat donc judicieux de spcialiser un responsable pour sen occuper.
3- prparation du projet
Ds sa nomination, le chef de projet sest proccupe de constituer son quipe, savoir : 5 personnes mi-temps, reprsentant les services directement
concerns (technique, fabrication, marketing, achats, personnel), Lui-mme, temps complet, pour piloter lopration et assurer les
Par ailleurs, la direction a dcide de mettre en place deux instances dencadrement du projet pour assurer la liaison entre celui-ci et le reste de lentreprise : 1) Un groupe de pilotage, comprenant le chef de projet et les responsables des 5 services impliquent dans lopration, devant se runir priodiquement pour suivre lavancement du travail et pour prendre des dcisions sur les difficults rencontres, 2) Un groupe dorientation, manation de la comite de direction de la socit, charge de la rflexion stratgique sur le projet (arbitrages importants, inflchissements des objectifs).
Le chef de projet ensuite organis plusieurs sances de travail avec son quipe pour mettre au point les modalits de fonctionnement : Examen des diffrentes taches excuter et construction dun
premier scnario densemble ; celui-ci est reprsent schmatiquement sur la page 39, o figurent 24 blocs dactivits (dcouper plus tard en taches lmentaires, au stade de la planification),
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GESTION DE PROJET
Inventaire des comptences des membres de lquipe et
attribution chacun de missions dans son domaine particulier, et, pour certains, de fonctions de gestion de projet ; Elaboration de rgles du jeu visant crer une collaboration
efficace au sein de lquipe : partage des responsabilits, attitude anticipative, ouvertures aux observations venant de lextrieur ( travers lorganisation de revues, notamment), Mise au point des relations tablir avec lenvironnement du
projet (sous forme de reporting crit et de ruinions) : groupe de pilotage et dorientation, hirarchie, service de lentreprise, fournisseurs et prestataires extrieurs.
Enfin, avant de dmarrer concrtement le travail dexcution, lquipe du projet labor un organigramme des taches, permettant de dcrire globalement les lots de travaux accomplir : la version de base de ce schma est reprsente dans la page suivante (tant entendu quil ne sagit l que dune premire bauche, qui t affine par la suite pour faire apparatre une centaine des taches au moment de la
planification).
Pour chacun des lots ainsi identifies t remplie une tache descriptive prcise (nature du travail fournir, responsable de lexcution,
modalits de ralisation, moyens ncessaires quantit de travail fournir, dure prvisible, contraintes respecter, etc.), ce qui a permis de mettre au point ensuite : Un planning denchanement des taches et un planning de charge
Par ailleurs, il t demand lquipe du projet de mettre en place des indicateurs permettant de mesures lavancement de chaque tache par rapport aux rsultats attendus (et non uniquement au plan de la dure ou du cot). 39
GESTION DE PROJET
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GESTION DE PROJET
adquates
principalement),
rservation
machines pour les essais de fabrication et des locaux pour les runions de lquipe, Maintenance : vrification des interventions prvues pour
lentretien des machines et des locaux, ainsi que du contrat de maintenance du micro-ordinateur, Fournitures : laboration dun plan dapprovisionnement en
matires pour les diffrents testes (lors de la conception du produit et des essais de fabrication), Intervenants : constitution de lquipe du projet, comme indique
plus haut, et prsentation de lopration aux services de lentreprise au cours dune runion de lancement, Sous-traitants : pris de contacts dans les trois domaines faisant
lobjet de prsentations extrieures (laboration du conditionnement, ralisation de la plaquette de prsentation du produit, constitution
lancements de produits effectues dans le passe (en pratique, la cration dun rfrentiel structure dans ce domaine constitue objectif daccompagnement du projet), Formation : inscription de plusieurs personnes du service un
Marketing un stage devant aboutir mieux connatre la nouvelle clientle vise, Paramtrage : dcoupage du projet en lots de travaux bien dfinis
et reprage des facteurs matriser pour grer chacun, comme indique propos de lorganigramme des taches, 41
GESTION DE PROJET
Planification : construction du rseau dordonnancement des et du planning de charge individuelle, au moyen du micro-
taches
ordinateur, puis tenue jour de ces documents partir des mesures davancement ralises chaque semaine, Hirarchisation : partage des responsabilits entre le chef et les cadres des 5 services directement impliques de dans
projet
documents ncessaires une formalisation correcte des engagements avec les fournisseurs pour les essais techniques du dpart, les
approvisionnements en matires et les sous-traitances. Dlgation : rpartition des missions de pilotage au sein de
et mise en uvre de mesure destines renforcer la motivation et la solidarit de lquipe (assistances mutuelle, revues internes, rencontre hors du cadre de travail, etc.), Relations : dfinition des rgles applicables aux rapports crits,
aux revues gnrales, aux runions des groupes de pilotage et dorientation la publicit fait au projet (via le journal dentreprise, principalement), Perception : laboration des circuits dinformation et des
documents permettant de capter des donnes utiles qualit, classes en trois grandes catgories
et de bonne gestion,
(contenu,
informations, manuelles ou automatises (la plupart tant dj en application dans lentreprise), Mmorisation : mise en place sur le micro-ordinateur dun agenda
gnrale du projet, dun journal de bord et dun archivage des donnes conserver en vue dexploitation ultrieures (le rfrentiel, notamment), de Diffusion : dfinition des documents mettre ainsi que des rgles transmission applicable chacun (metteur, destinataires, 42
frquence, conservation),
GESTION DE PROJET
Evaluation : chiffrage prvisionnel du projet lors de ltude
prliminaire, puis aprs llaboration du planning, puis loccasion de chaque grande revue, Imputation : enregistrement des charges engages sur chaque
tache, soit en saisie directe (paiement de fournisseurs), soit en valorisant le travail fourni au moyen de cots standard, ralise sur le micro-ordinateur grce un tableur, Justification : vrification des hypothses de rentabilit et de
risque financier, mesure quvoluent les valuations de cots, Formalisation : organisation dun dossier complet du projet, assorti
des instructions ncessaires pour sa tenue jour par la secrtaire, Secours : recensement des possibilits de remplacement en cas de
dfaillance de chaque composant participant au projet (personne, service de lentreprise, fournisseur, moyen matriel), Assimilation : laboration dune procdure de mise en ouvre pour
dobservation de lenvironnement dans son domaine de comptence, avec compte rendu priodique dans le cadre des runions de suivi, Simulation : valuation du travail restant accomplir, selon
diverses hypothses envisageables, lors de sances prparatoires aux grandes revues, Ajustement : mise en place des mcanismes prvus dans le schma
mthodologique de base, au moyen de procdures de fonctionnement, Protection : inventaire des dispositions dj prises (prvention des
accidents, assurances) ou prendre, et dfinition des rgles de confidentialit applicables au projet (rangement des dossiers, code
situations catastrophiques possibles (impasse technique, basculement du marche, doublage par un concurrent, accident majeur), et esquisse des positions de repli envisageables dans chaque cas.
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prvisions, Problmes rgler, Plan daction pour les trois mois suivants, Etc.
GESTION DE PROJET
Ds le dmarrage du projet, trois grands rendez-vous ont t fixes pour faire un point complet avec tous les participants, sous forme de revues : Une fois le produit valid au plan technique, Au moment dannoncer le produit, aprs tude du marche et mise
participant a t autorise a organiser des revues restreintes, lui permettant daborder avec des personnes comptentes de lentreprises les problmes particuliers rencontres dans son travail. la plupart du temps le chef de projet na pas participe ces runions, mais des comtes rendus lui ont t systmatiquement adresss pour le tenir au courant et pour lui lopration. permettre de tenir un dossier complet sur
6-conclusion du projet :
Un projet tel que celui prsente en exemple comporte deux phases bien distinctes : Dans un premier temps, un travail de recherche dpendant des
rsultats obtenus lors des exprimentations initiales, donc sujet des nombreux alas et aboutissant le plus souvent dborder des prvisions laborer dans la planification de dpart, A partir dun certain degr davancement, une production
nettement moins alatoire et moins difficilement matrisable, car reposant sur des orientations stables, et offrant donc la possibilit de rattraper les drapages prcdents. Cest bien selon ce schma que sest droule le projet dcrit ici, o , dans la premire phase,
suite plusieurs obstacles techniques ayant conduit rester les hypothses initiales , lopration sest acheve sur un dpassement de 15 jours en dlai (pour une dure planifie de 27 mois au total), et de 7% en cot. 45
GESTION DE PROJET
Une fois le lancement du produit effectue, le chef de projet a assure la clture des travaux : En rdigeant un rapport final destination de la Direction,
dcrivant le droulement des oprations, analysant les problmes rencontres pendant lexcution et commentant les rsultats mesures au moyen des indicateurs mis en place du dpart, En achevant de mettre en forme dun dossier de gestion
(exploitable pour amliorer la ralisation de projets de mme nature), En organisant une runion de synthse avec tous les participants
lopration, au cours de laquelle un bilan a t ralis collectivement, avant de dissoudre lorganisation mise en place. En prolongement, le chef de projet a t charg dtudier les
enseignements mthodologiques tirer de son travail, en vue de les appliquer notamment le contenu du rfrentiel destine faciliter ces oprations.
Enfin. Le chef de projet a encore assur un suivi pendant les six premiers mois de commercialisation du nouvel aliment, en assistance au chef de produit responsable de cette activit partir du lancement.
Cette dernire mission a permis de remdier un certain nombre de dfauts qui navaient pu tre corriges pendant le droulement du projet bien quidentifies au passage, faute de temps le plus souvent : Rectification de petites erreurs dans le conditionnement et dans la
complmentaires, partir de premires ractions observes chez les clients Affinement des prix de revient aprs une priode de rodage de la
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GESTION DE PROJET
Cet effort sest traduit par une amlioration sensible du rsultat final en volume de vente et en marge bnficiaire, et surtout par lacquisition dune bonne avance sur les concurrents, atout prcieux dans un domaine o il est relativement facile dimiter un produit succs.
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GESTION DE PROJET
Comment conclure un rapport qui veut tre une introduction, sinon en incitant le lecteur mettre en uvre son contenu afin den vrifier le bien fond ? En effet, les explications qui ont t dveloppes, leur but tant de faire ressortir aussi clairement que possible les orientations prendre pour matriser la gestion dun projet,en essayant de dgager un certain nombre de principes la mthodologiques applicables dans tous les
domaines
dapplications. Une telle approche prsente linconvnient dapparatre sans doute quelque peut thorique, et, labsence de points de repre familiers,le lecteur risque dprouver de la difficult concevoir comment il peut la transposer sous une forme oprationnelle dans lactivit qui le concerne personnellement. En fait, cest bien cet effort quil convient daccomplir maintenant, selon une dmarche qui peut tre nuance en fonction du thme aborde et du degr dexprience de celui qui sy consacre : Le schma mthodologique de base doit ncessairement tre assimile en totalit, c'est--dire tudier fond et pratique en le rapprochant du plus grand nombre possible de projet, jusqu ce que la vision quil propose devienne un automatisme, Les dispositifs, quant eux, sont personnaliser sous la forme de check-lists adaptes chaque type de projet particulier, de
manire constituer un outil commode pour prparer laction, Le schma gnral dorganisation doit aussi tre dveloppe et adapte au contexte de chaque entreprise pour pouvoir tre applique efficacement,
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Les
GESTION DE PROJET
diffrents outils de gestion ncessitent un bon
apprentissage,au moyen de formations spcifiques, en sattachant matriser dabord lorganigramme des taches, le planning, la
compatibilit et la ngociation avant dessayer des instruments de travail plus sophistiqus, Les autres rflexions et propositions figurant dans ce livre sadressent plutt des praticiens des dbutants, ces derniers ayant intrt se forger une exprience personnelle avant dy chercher des ides de perfectionnement.
En suivant
ces
recommandations, on peut
thoriques en mthodes concrtes, pouvant convenir toutes sortes de projet : Implantation dentreprise, Dveloppement lexportation, Recherche scientifique Changement social, Etc.
lattente de mthode et dinstruments de gestion permettant de conduire avec efficacit les projets qui peuvent sy dvelopper, ce qui ouvre un champ trs large aux recherches. Cest la raison pour laquelle le prsent rapport peut tre considre
comme le point de dpart dun nouvelle effort, consistant dfricher ce terrain pour amliorer la gestion des projets. Il aura atteint son but sil donne envie au lecteur dentamer cette nouvelle phase et sil contribue clairer un tant soit peu la route suivre.
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GESTION DE PROJET
LES OUVRAGES :
GERARD HERNIAUX : organiser la conduite de projet JEAN LOUIS, G.MULLER : management de projet RENE DEMESTERE : le contrle de gestion dans le secteur public (2me dition) HAZEBROUCK JEAN-MARIE, BADOT OLIVIER: le management de projet, PUF, Paris , 1996 ALAIN BLOCH ; djouer les pices de la gestion de projet (2me dition). AFITIPE, Dictionnaire du management de projet, AFNOR ,1992. AFITEP, le management de projet, principes et pratiques, AFNOR ,91.
LES SEMINAIRES :
Sminaire sur le management de projet, HCHAM LAOULI
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GESTION DE PROJET
Sommaire4
sur le march
GESTION DE PROJET
VI-Conclusion du projet.47
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GESTION DE PROJET
NOM MAYA
PRENOM
Chamseddine
chamsmaya@yahoo.fr
LE THEME
La gestion de projet
LE SUJET
LA PROBLEMETIQUE
METHODE DE RESOLUSION
RESULTATS ET APPORTS
La gestion de projet est un sujet ouvert, donc on doit fournir plus deffort pour amliorer cette fonction.
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