Canvas del modelo de negocios

Saltar a: navegacin, bsqueda Canvas del modelo de negocios en ingls: Business Model Canvas es una herramienta de modelo de negocio ideado por Alexander Osterwalder que, basado en el concepto Canvas estratgico de W. Chan Kim y Rene Mauborgne, permite describir de manera lgica la forma 1 2 en que un modelo de negocio en marcha o recin iniciado crea, entrega y captura valor. El proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder, busca realizar un diagrama denominado canvas, conformado por 9 bloques de construccin para conocer la intencin que la organizacin, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria. Cabe mencionar que todo modelo de negocios aportar un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existir una mayor nocin y visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico que englobe todos los aspectos de la corporacin.
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Ejemplo de Canvas del modelo de negocios de YouTube creado por Osterwalder.

Canvas del modelo de negocio de Osterwalder, et. al. constituido por los nueve bloques.

ndice
1 Segmentacin de mercado 2 Propuesta de valor o 2.1 Innovacin o 2.2 Funcionamiento o 2.3 Personalizacin o 2.4 "Conseguir el trabajo hecho" o 2.5 Diseo o 2.6 Marca / estado o 2.7 Precio o 2.8 Reduccin de costes o 2.9 Reduccin del riesgo o 2.10 Accesibilidad o 2.11 Conveniencia / usabilidad

3 Canales de distribucin 4 Relacin con el cliente o 4.1 Asistencia personal o 4.2 Asistencia personal dedicada o 4.3 Auto servicio o 4.4 Servicios automatizados o 4.5 Comunidades o 4.6 Co creacin 5 Fuente de ingresos o 5.1 Venta de activos o 5.2 Manejo de tarifa o 5.3 Suscripciones o 5.4 Prstamos, alquiler, arrendamiento financiero o 5.5 Licencias o 5.6 Honorarios o 5.7 Publicidad 6 Actividades clave o 6.1 Produccin o 6.2 Solucin de problemas o 6.3 Red/Plataforma 7 Recursos clave o 7.1 Fsicos o 7.2 Intelectuales o 7.3 Humanos o 7.4 Financieros 8 Alianzas clave o 8.1 Alianzas entre no competidores o 8.2 Cooperacin entre competidores o 8.3 Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios o 8.4 Relaciones entre comprador y distribuidor 9 Estructura de costos o 9.1 Costos fijos o 9.2 Costo variable o 9.3 Economas de escala o 9.4 Economas de alcance 10 Notas y referencias 11 Bibliografa relacionada 12 Para ms informacin

Segmentacin de mercado
1. Las empresas que proveen de tecnologa (Software, Hardware, telecomunicaciones). 2. La empresas de consultara especializada. Responder: Para quen estamos creando valor? Cules son mis clientes ms importantes? Es un mercado masivo, de nicho, segmentado, diversificado.

Propuesta de valor
Las propuestas de valor describen el paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes. Se responde a las siguientes preguntas: Qu valor ofrecen a los clientes? Cul de los problemas de los clientes ayudan a resolver?

Qu necesidades de los clientes se cumplen? Qu paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes?

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a travs de una mezcla de distintos elementos que atienden a las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos o cualitativos. El contenido debe contener lo siguiente:

Innovacin
Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que los clientes ya no perciban porque no haba ofertas similares. Esto es en parte por la tecnologa relacionada y la inclusin de la innovacin en los procesos. Los celulares, por ejemplo, crean toda una nueva industria en torno a las telecomunicaciones mviles.

Funcionamiento
Mejorar el funcionamiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma comn de crear valor. El sector de las computadoras se ha basado tradicionalmente en este factor al traer las mquinas ms poderosas en el mercado. En los ltimos aos las computadoras son cada vez ms rpidas, con ms espacio de almacenamiento en disco duro, etc. que han significado un crecimiento en la demanda del cliente.

Personalizacin
La adaptacin de productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes o segmentos de cliente crean un gran valor. En los ltimos aos, el concepto de personalizacin en masa ha adquirido gran importancia. Este enfoque permite a los productos y servicios ser personalizados al mismo tiempo del aprovechamiento de economas de escala.

"Conseguir el trabajo hecho"

El valor puede ser creado simplemente por ayudar a un cliente a resolver determinados trabajos o tareas . Es mejor conocido como job to be done

Diseo
El diseo es un elemento importante, pero difcil de medir. Un producto puede destacar por un diseo superior. En las industrias de la electrnica de consumo y la moda, el diseo puede ser una parte muy importante de la propuesta de valor.

Marca / estado
Los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y exhibir una marca especfica. Por ejemplo, el uso de una bolsa Louis Vuitton significa riqueza.

Precio
Ofreciendo similares a un precio inferior es una manera comn para satisfacer las necesidades de segmentos de clientes sensibles al precio.

Reduccin de costes
Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crear valor.

Reduccin del riesgo

Los clientes valoran la reduccin de los riesgos a la hora de incurrir en la compra de un producto o servicio. Para un comprador de autos usados, la garanta de servicio de un ao reduce el riesgo de reparaciones posteriores a la compra.

Accesibilidad
La fabricacin de productos y servicios disponibles para los clientes que anteriormente no tenan acceso a ellas es otra manera de crear valor. Esto puede deberse a la innovacin del modelo de negocio, nuevas tecnologas, o una combinacin de ambos.

Conveniencia / usabilidad
Hacer las cosas ms conveniente o ms fcil de usar puede crear un valor sustancial. Con el iPod y iTunes, Apple ofrece a los clientes la comodidad en la bsqueda de compra, descarga y escucha de msica digital. Actualmente, esta empresa domina ese mercado.

Canales de distribucin
Describe la manera en la que la compaa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicacin, la distribucin y las ventas. Depende la empresa, la eleccin del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio de distribuidores, detallistas, agentes, entre otros). Al elegirla, el canal pasar por diversas etapas para alcanzar la rentabilidad del mismo, en donde incluye una etapa de conciencia, evaluacin, compra, entrega y servicio post-venta.

Relacin con el cliente

Describe los tipos de relaciones que una compaa establece con los segmentos especficos del cliente. Una compaa debe aclarar el tipo de relacin que quiere establecer con cada segmento de cliente. Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada. Las relaciones con el cliente pueden ser dirigidas a travs de las siguientes motivaciones: La adquisicin de clientes La retencin de clientes Aumento de las ventas (Ventas verticales)

Se puede distinguir entre diversas categoras de Relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relacin de compaa con un particular segmento de cliente:

Asistencia personal
Esta relacin est basada en interaccin humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del cliente para obtener ayuda durante el proceso de venta o incluso despus de haberse realizado, logrndose a travs de centros de atencin al cliente, por correo electrnico u otros medios.

Asistencia personal dedicada

Esta relacin involucra el dedicar un cliente representativo para un cliente de manera individual. Esto representa el tipo de relacin ms profunda e ntima, la cual normalmente se desarrolla a travs de un largo periodo de tiempo.

Auto servicio
En este tipo de relacin, una compaa no mantiene una relacin directa con los clientes. La compaa provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden de forma autnoma.

Servicios automatizados
Este tipo de relacin combina una forma ms sofisticada de auto servicio del cliente con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en lnea brindan a los clientes el acceso a servicios personalizados, que reconoce a los clientes de manera individual, sus caractersticas e informacin relacionada con rdenes y transacciones. En su mejor momento, los servicios automatizados pueden estimular una relacin ms personal.

Comunidades
Cada vez ms, las compaas estn utilizando comunidades de usuarios para llegar a involucrarse con clientes, o clientes potenciales, facilitando conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas compaas mantienen comunidades en lnea que permite a los usuarios intercambiar conocimiento y resolver los problemas de cada uno. Las comunidades tambin ayudan a las compaas a entender mejor a sus clientes.

Co creacin
Ms compaas estn yendo ms all de la tradicional relacin cliente proveedor para co crear valor con los clientes. Algunas compaas atraen a los clientes para ayudar en el diseo de productos nuevos e innovadores. Otras compaas como por ejemplo, You Tube, solicitan a sus clientes crear contenido para consumo pblico.

Fuente de ingresos
La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a travs de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la resta de los ingresos y gastos. Formas de generar una fuente de ingresos:

Venta de activos
A travs de los ingresos corrientes, los cuales se obtienen a partir de la venta de derechos de propiedad de un producto fsico.

Manejo de tarifa
Los ingresos son obtenidos por el uso de algn servicio en especfico, por ejemplo; en los servicios de telefona se cobran los minutos utilizados en cada llamada, as que cuanto ms se usa un servicio, la cantidad que pagar el cliente ser mayor.

Suscripciones
Mediante la venta del acceso continuo a un servicio, se obtiene la fuente de ingresos, un claro ejemplo son los gimnasios, los cuales ofrecen suscripciones ya sea mensuales o anuales a sus miembros.

Prstamos, alquiler, arrendamiento financiero

Artculo principal: Arrendamiento financiero.

Es una fuente de ingresos temporal ya que el slo se utiliza el activo durante un periodo determinado a cambio de una cuota. Por ejemplo: la renta de vehculos, en la cual el prestatario tiene el beneficio de no tener gastos por un tiempo limitado como los tiene el propietario.

Licencias
La forma en la que obtienen ingresos principalmente los medios de comunicacin es al otorgar un permiso por utilizar la propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia, as no es necesario producir o comercializar algn producto o servicio.

Honorarios
A partir de servicios intermediarios se pueden obtener ingresos, como es el caso de los agentes de ventas que ganan una comisin cada vez que realizan una venta.

Publicidad
Al realizar publicidad de algn producto, marca o servicio.

Actividades clave
Osterwalder define las actividades clave como las ms importantes para que el modelo de 2 negocio funcione. Existen tres tipos de actividades clave:

Produccin
Aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseo.

Solucin de problemas
Las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor.

Red/Plataforma
Este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una pgina web, software o una red de distribucin.

Recursos clave

Los recursos clave son aquellos que permiten a una empresa la creacin y oferta de una 2 propuesta de valor. Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a travs de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa. En el modelo de negocio de Osterwalder, los recursos clave se clasifican en las siguientes categoras:

Fsicos
Los recursos fsicos incluyen edificios, vehculos, materiales, aparatos, redes de distribucin, entre otros.

Intelectuales
En esta categora pertenecen recursos como marcas, patentes y conocimiento tcnico o prctico. En la Sociedad de la Informacin, este tipo de recursos es cada vez ms importante para las empresas.

Humanos
Es el capital humano de una empresa. Para empresas cuyo modelo de negocio se basa en las habilidades o conocimientos de sus empleados, este recurso es el ms importante.

Financieros
Se incluyen recursos como fluidez econmica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.

Alianzas clave
En este bloque se incluyen las redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione. De acuerdo a Osterwalder hay cuatro tipos de alianzas:

Alianzas entre no competidores

Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperacin pueden surgir beneficios para ambas.

Cooperacin entre competidores

Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas.

Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios

Artculo principal: Joint venture.

Dos o ms socios participan de manera colectiva en la creacin de una nueva empresa.

Relaciones entre comprador y distribuidor

Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisicin de los recursos que necesita.

Estructura de costos
La estructura de costos se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo un modelo de negocio. Existen 4 tipos de costos:

Costos fijos
Artculo principal: Costo fijo.

Los costos siempre son los mismos sin importar la cantidad de produccin de bienes y servicios, tales como sueldos, renta.

Costo variable
Artculo principal: Costo variable.

Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos.

Economas de escala
Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la expansin de su produccin.

Economas de alcance
Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcance de operaciones.

Notas y referencias
1. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2002). Charting Your Company's Future (en ingls). Harvard Business Review: pp. 77-83. a b c d 2. Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan; et. al. (2009). 1 (en Ingls). Business Model Generation. Nueva Jersey: Hoboken Publication. ISBN 9782839905800. Consultado el 23 de octubre de 2010. 3. Alexander Osterwalder (2004). The Business Model Ontology - A Proposition In A Design Science Approach. PhD thesis University of Lausanne. 4. Osterwalder, Alexander. youtube - iPad sketches. Consultado el 2 de noviembre de 2010.

Bibliografa relacionada
Linder, J.,Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture Institute for Strategic Change: Estados Unidos de Amrica.

Peterovic, O., Kittl, C., et al. (2001). Developing Business Models for eBusiness. International Conference on Electronic Commerce: Estados Unidos de Amrica. Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Harvard Business School Press: Estados Unidos de Amrica