Chapitre 3

Ce nest pas le grand qui crase le petit, mais le rapide qui crase le lent. Heinz Peter Halek La puissance ne consiste pas frapper fort ou souvent, mais frapper juste. Balzac

_____________________________________________ Systme dcisionnel et fonction marketing _____________________________________________

Le marketing lors de ces quinze dernires annes a beaucoup volu. Il a en particulier t trs conditionn par la possibilit offerte par linformatique de sadresser directement chaque client individuellement, qui a permis le dveloppement du fameux 1:1 marketing. Dun point de vue systme dinformation, au cur du 1:1 marketing se trouve donc une base de donnes permettant didentifier les clients ou prospects, ou mieux encore un entrept de donnes pour grer les prfrences des clients, lhistorique des contacts et des transactions. Dans ce cadre la dmarche consiste diffrencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur, dinteragir avec eux et de personnaliser le produit ou service. Grce de meilleurs systmes dinformation, les entreprises souvrent un monde dopportunits. La route cependant est longue, il faut commencer par collecter des donnes sur chaque client, raliser des analyses, des segmentations, fixer des stratgies en fonction des enjeux, adapter les communications, guider les expriences des clients et coordonner les actions travers de multiples canaux. Dans cette approche la premire difficult est damener lensemble des intervenants de lentreprise se focaliser sur des objectifs de satisfaction du client, et pour cela de partager les informations et de se coordonner. La difficult accessoire est de matriser toutes les nouvelles technologies ncessaires. Dans ce contexte et en parallle le comportement du client volue, il devient plus exigeant moins fidle, disposant dun accs plus facile aux informations sur le march, de choix illimits, il se met rclamer une rponse prcise ses besoins et une qualit hors pair. Dans lentreprise les activits des directions marketing se retrouvent plus directement sous le regard des directions gnrales, et comme pour toutes les autres fonctions font lobjet

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 1/62

dvaluations systmatiques de leur rentabilit. Enfin les entreprises positionnes mondialement mettent systmatiquement en place des stratgies globales laissant gnralement peu de place aux variations locales. Aujourdhui de nouvelles perspectives sesquissent avec le dveloppement du monde internet. Au-del des sites, des portails, des webzines, des blogs, se dveloppent des plateformes dchanges, des communauts et de nombreux rseaux de toute nature. Facebook, Linkedin et Twitter par exemple vont tre lorigine dune nouvelle tape, qui va permettre de dpasser les approches du 1:1 marketing et qui correspondra mieux aux comportements de la gnration qui aura toujours vcu dans un monde numrique, instantan et plantaire.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 2/62

Propos sur le marketing

Le marketing consiste construire loffre dune organisation (produit ou service), la promouvoir en prenant en compte la demande, la concurrence et les moyens de lorganisme en question. Cela ncessite des tudes, une stratgie, une gestion de loffre, une approche oprationnelle de faon influencer les attitudes et les comportements des publics concerns (clients, prospects, partenaires, mdias). Dun point de vue oprationnel, le marketing sest longtemps confondu avec la publicit, cherchant faire connatre les atouts dun produit aprs son laboration et sa fabrication, et rares sont les entreprises o le marketing participe linvention dun produit. Cette faon de faire du marketing de promotion est en crise car elle cre peu de valeur perue par le client. Dautre part, les marketers ont toujours t rticents pour mesurer financirement leurs rsultats, prfrant les apprciations qualitatives, or cette position ne permet pas didentifier solidement limpact rel des activits, de sadapter et de dmontrer ses succs. Le dveloppement des technologies de linformation na pas fondamentalement transform le marketing, mme sil y a de nouveaux outils, de nouveaux canaux de communication qui viennent se rajouter la panoplie et quil faut matriser, mme sil y a de nouvelles formes dorganisation en rseau qui sont facilites, avec notamment la possibilit de centraliser toutes les activits de conception, mme si les marketers ne sont plus les seuls analystes du march du fait dune plus grande disponibilits des informations au bnfice de toute lentreprise, ni les seuls pouvoir monter des actions de communications denvergure, sans compter le dveloppement des approches 1 : 1, ou dfaut sur de petits segments, que les directions commerciales se sont souvent accapares. Au final on constate tous les jours que le mot marketing est fortement dvaloris, et est souvent associ pour le grand public des informations ou des actions peu pertinentes, voir plus ou moins intellectuellement honntes. La formule cest du marketing est employe dans un sens pjoratif. Dans les entreprises, la fonction marketing est globalement en dclin, entre autres du fait que les directions gnrales se sont souvent appropri tous les aspects stratgiques. Cependant les situations dune industrie lautre sont trs diffrentes et globalement elles sont meilleures pour les marketers dans les activits BtoC.

Marketing : une fonction en crise

Une rcente enqute de la Sofres met en lumire que les responsables marketing sont frustrs du fait quils subissent trop de pression. En particulier la concurrence les oblige constamment innover et leur direction gnrale leur demande de revoir et dorganiser toutes leurs oprations en fonction des ROI esprs dans une perspective de court terme. Dautre part les rsultats des investissements dans le CRM se font attendre et du coup toute cette approche fait lobjet de critiques rptes. Enfin de faon encore plus fondamentale, de nombreuses voix slvent pour dire que la fonction marketing est en situation dchec et quelle doit compltement se rinventer. Pour ma part je pense que si la fonction marketing doit voluer ce nest pas parce quelle a chou mais plutt parce quelle a russi, et que ses

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 3/62

ides ayant t intgres par lentreprise, elles sont trs souvent mises en uvre sans les marketers. Il existe en fait deux marketing : un marketing Stratgique qui se proccupe du positionnement de lentreprise, de ses produits et de dfinir la faon dapprocher le march, en fixant notamment les fameux 4P ; et un marketing Oprationnel qui comme son nom lindique assume la mise en uvre de la stratgie et en particulier coordonne lensemble des moyens dont dispose lentreprise pour influencer, dans un sens favorable la ralisation de ses objectifs, les attitudes et les comportements des publics qui la concernent. La fonction marketing a historiquement russi amener les entreprises avoir une orientation march pour dfinir formellement la stratgie, planifier lapproche des clients, dfinir les processus et les structures de commercialisation. Mais ceci nest souvent plus port son crdit car ce sont les directions gnrales qui ont pris le leadership de cette dimension du marketing, la fonction marketing ntant ici que consulte et en collaboration/concurrence avec dautres fonctions comme par exemple propos de la connaissance du march (tude marketing versus remonte dinformations commerciales). De mme la fonction marketing a gnralement russi pousser les entreprises se proccuper des utilisateurs pour concevoir les nouveaux produits, mais se sont habituellement les Services de R & D ou de production qui ont le leadership des phases de cration de produit, le marketing ntant souvent consult quen fin de parcours. La fonction marketing a aussi trs largement dmontr sa capacit oprationnelle conditionner le march et par exemple lefficacit de la publicit nest plus aujourdhui conteste, pas plus que sa capacit grer un actif majeur de lentreprise : la marque. Cette dernire tant dans bien des industries une des composantes principales de la valeur perue par le client, donc du prix et de la marge. Mais si les capacits de communication sont portes au crdit de la fonction marketing, les critiques aussi se multiplient, portant sur les montants des budgets ncessaires et le manque de dmonstration objective de lefficacit annuelle de toutes les actions mises en uvre. Le problme de la fonction marketing dans bien des entreprises, cest dtre cantonne au marketing oprationnel et mme parfois simplement la communication client de masse (vnements, campagnes marketing), cest dire hors Communication Institutionnelle, Relation Public, Presse et Communications Clients One to One (ces dernires assumes par les forces de vente ou les centres dappels). Ramene ce primtre et sous la contrainte de montrer des rsultats ROI mesurables dans le cadre dune anne, la fonction marketing est en difficult voir face une mission impossible. En fait il faut bien comprendre que lentreprise daujourdhui a parfaitement intgr les concepts et techniques marketing et cest pourquoi certains gourous parlent de PAN marketing, c'est--dire dune proccupation marketing partage et mise en uvre travers toutes les fonctions de lentreprise. Dautre part les mtriques - ventes, fidlit, image de marque - sont soit le rsultat dactions collectives et donc difficilement imputables en plus ou en moins au seul marketing, soit dpassent largement le cadre annuel. Le seul moyen dapprocher une vrit dans ce domaine de lapprciation des apports des uns et des autres, cest de pouvoir rellement analyser de faon fine les actions, afin de ne pas se limiter des mtriques globales et dapprhender les performances au niveau de toutes les tapes des processus.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 4/62

Au niveau du systme dinformation, je ne saurai assez recommander de mettre en place un Entrept de Donnes dentreprise afin de mieux cerner la ralit des processus & des rsultats et donc de permettre au Direction Gnrale de mieux situer lapport des diffrentes fonctions. De plus ce mme Entrept de Donnes dentreprise doit permettre aux diffrents acteurs de la commercialisation de sadapter lvolution des marchs, notamment aux nouvelles demandes, nouvelles offres, nouvelles rglementations, la mondialisation, lvolution des techniques de production ou de vente, la saturation de certains marchs. Enfin quant au marketing il doit apprendre exister dans un contexte de PAN marketing et tre le leader de toutes les innovations relatives son primtre.

Innover, un dfi constant pour le marketing

Linnovation est le moteur de la croissance conomique. Les responsables marketing sont donc toujours la recherche dinnovations (stratgique, produit ou processus) car mme si linnovation est toujours une activit risque, ils sont incits innover pour se crer des occasions de sur profit . Aujourdhui une des voies simples consiste bien utiliser les nouvelles technologies de linformation et des communications, mais attention pour une organisation innover exige toujours dapprendre au niveau individuel et collectif. Linnovation stratgique nat de la remise en cause radicale par lentreprise des composantes de son business model quil sagisse de la valeur pour le client ou de sa propre chane de valeur. Cette forme dinnovation permet de renforcer la position concurrentielle y compris dans les marchs sans croissance. Linnovation produit est une invention technique qui a trouv son march. Invention et innovation sont deux notions distinctes. Linvention est entendue comme la ralisation dune nouvelle ressource pour lentreprise , alors que linnovation correspond la mise sur le march dun bien intgrant cette nouvelle ressource. Il est noter quil y a beaucoup plus dinventions que dinnovations, car si les inventions ne rencontrent pas les conditions conomiques, sociales, institutionnelles favorables, elles tombent dans le vide. Il est bien connu quen 1750 de nombreuses dcouvertes techniques ont eu lieu en Chine, mais du fait de labsence de contexte favorable elles nont pas t localement exploites. Inversement la mme poque lAngleterre a su importer et exploiter son profit des inventions dautres pays (Allemagne, Pays Bas, France, Italie). Cependant cest toujours sur le terrain de lusage que se gagne la bataille de linnovation. Lusage va permettre la technologie de trouver une place qui nest quexceptionnellement celle que son inventeur lui destinait. Par exemple le rail a t lorigine mis au point pour faciliter lextraction du charbon dans les mines, et le transistor pour saffranchir des lampes. Introduire un nouveau produit (ex. le Post it) reprsente un risque, dautant plus grand quil faut faire merger le besoin et duquer le client. Attention au rejet de ce que lon ne connat pas, linconnu est toujours jug dangereux et gnralement les consommateurs rejettent les concepts les plus innovants. Si lon prend le cas des Nouvelles Technologies de lInformation & des Communications (NTIC), leur apport dans les entreprises ne se lit pas immdiatement dans les comptes dexploitation mais dans les innovations quelles gnrent : impact sur la productivit finale et possibilit de se diffrencier de la concurrence. Lapport principal pour les entreprises

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 5/62

utilisatrices est la capacit apprendre et inventer de nouvelles stratgies organisationnelles et concurrentielles qui permettent de faire la diffrence. Pour sortir des cas habituels (Dell, Wal Mart, Fedex) et regarder lapport des NTIC au niveau de tout un secteur par exemple, dans lindustrie automobile elles ont permis de donner un nouveau souffle, par le dveloppement du juste temps, de la qualit totale, de la modlisation virtuelle, de lingnierie simultane et de nouvelles formes dintgration des fournisseurs dans la conception. Les innovations radicales qui crent une rupture forte pour lutilisateur sont rares dans le domaine des NTIC (lordinateur en 45, le microprocesseur en 71, le navigateur en 91). Les NTIC apportent essentiellement des innovations incrmentales. Il ne sagit donc pas dtre dans une logique dacheter des NTIC et den attendre des effets sans rien faire, mais il convient de les utiliser pour adapter son modle daffaires (produits/services, organisation) et de tirer profit des nouvelles possibilits offertes. Mais attention les projets informatiques chouent gnralement par absence de cadrage stratgique, absence dtude dimpact, survente par des consultants, le tout habituellement li une matrise douvrage insuffisante ou absente, alors quau final habituellement on rend responsable de lchec les utilisateurs accuss de faire de la rsistance au changement. Pour les responsables marketing les NTIC offrent de nombreuses possibilits dinnover dans le positionnement de leur offre, au niveau du produit en proposant de nouveaux services (par exemple le suivi des colis dans les activits logistique), au niveau du prix (par exemple la tarification variable dans les activits touristiques), au niveau du canal de distribution (par exemple en vendant via le web), au niveau de la communication avec le marketing base de donnes ou en utilisant de nouveaux mdias comme les sites web ou le-mail.

Orientation client et transformation permanente font-elles une stratgie ?

La stratgie partir dune dcision initiale, par exemple le choix de se diffrencier de la concurrence, envisage un certain nombre de scnarios pour laction, scnarios qui pourront tre modifis selon les informations qui vont arriver en cours daction et selon les alas qui vont survenir et perturber laction. La stratgie lutte contre le hasard et pour ce faire cherche et utilise linformation. Mais attention, frquemment laction chappe aux intentions. Si bien que le plus difficile cest le pilotage de la mise en uvre de la stratgie dans des contextes dalas. Une stratgie se dtermine donc en tenant compte dune situation alatoire, dlments adverses, voire dadversaires, et elle est amene se modifier en fonction des informations en cours de route, elle peut donc ncessiter une trs grande souplesse. Par exemple, dans la course la diffrenciation une entreprise peut dvelopper trois types de stratgie : construire un nouvel avantage, qui accrot la satisfaction des clients tout en continuant se diffrencier des concurrents ; maintenir un avantage, qui donne satisfaction aux clients et permet de se diffrencier des concurrents ; rduire ou liminer les avantages des concurrents, notamment par la communication. Dans cette recherche des avantages il faut construire quelque chose qui soit de qualit, cest dire reconnu, apprci par le client et difficile copier par les concurrents. Les avantages peuvent tre classs en cinq types : avantage technique ou fonctionnel : capacit fournir des produits ou services ayant des caractristiques techniques ou fonctionnelles supplmentaires par rapport aux offres concurrentes, avantage de cot : capacit fournir des produits ou services moins chers,

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 6/62

avantage de rapidit : capacit fournir des produits ou services plus rapidement que les concurrents, avantage de personnalisation : capacit fournir des produits ou services rpondant aux besoins spcifiques de chaque client, avantage de flexibilit : capacit adapter aux besoins du march, l'offre de produits ou de services, plus rapidement que la concurrence. La flexibilit permet de constamment entretenir les diffrents avantages. C'est le seul avantage que les concurrents ne peuvent pas vous prendre.

Illustration - 11 Le nec plus ultra de la stratgie rside dans la construction d'un EAM (Ensemble d'Avantages Maintenable) fond sur un ensemble de facteurs cls de succs : Savoir Faire/Brevets, Actifs physiques, Organisation, Image, que lentreprise va entretenir et dvelopper au fil du temps par des stratgies successives de diffrenciation. Par exemple pour dfinir une stratgie de diffrenciation il convient de rpondre aux principales questions suivantes : Quels sont les enjeux du dveloppement dune stratgie de diffrenciation client ? Valeur de l'offre : Comment gagnons-nous/conservons-nous nos clients ? Qui sont nos meilleurs clients et que consomment-ils ? Quelles offres pouvons-nous promouvoir ? Comptences fondamentales ? March potentiel de notre offre : Part de clients (couverture, valeur) ? Projection de notre historique ? Quels sont les clients que nous souhaitons conserver ? Dfinition du bon client : Qu'est-ce qu'un bon client ? Qu'est-ce qu'un client rentable ? Facteurs d'environnement : Situation du secteur ? Nombre de clients de cette industrie ? Conjoncture, et tendances plus long terme ? Quelles sont les possibilits de rpondre aux attentes des clients ? Possibilit - Toutes les attentes client sont-elles couvertes ? Efficacit - Les attentes sont-elles couvertes efficacement ? Satisfaction - Les clients sont-ils pleinement satisfaits ? Quelles sont les informations ncessaires connues et inconnues ? Modle de donnes : Identification des informations cls (caractristiques des clients, relations commerciales, ...). Modlisation de la connaissance : Dveloppement de modles des besoins. Modle prdictif : Utiliser les donnes historiques pour prvoir le

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 7/62

comportement des clients. Anticipation du futur : Capacit dfinir ce qui est ncessaire pour faciliter et prparer le futur. Stratgie d'Information : Intgration de tous ces modles dans une approche unifie de l'information et de la connaissance. Quels sont les potentiels, et les possibilits de commercialisation ? Stratgie marketing, Modlisation statistique, Analyse de l'impact, Analyse des exigences client, Besoins, Prfrences et perception client. Quel plan dvolution pour mettre en uvre une stratgie de diffrenciation client ? Mthode d'approche du client (MAC), Dfinition de l'organisation, Dfinition des informations, Dfinition des moyens, Conduite du changement.

Mais attention dfinir une stratgie est un exercice compliqu et sa mise en uvre peut gnrer des situations de confusion. Le domaine de la stratgie est complexe, il ne peut se rsumer en quelques mots, quelques rgles, quelques ides simples. La stratgie relve dune part dun certain empirisme, de lincapacit dtre certain de tout, de formuler une rgle unique, de concevoir un ordre prenne et dautre part dune difficult dans la logique, c'est--dire lincapacit dviter des contradictions. La stratgie ncessite dans une entreprise une approche transversale et multidimensionnelle. Lors de sa dfinition, la stratgie sappuie sur des techniques de veille (technologique, commerciale), de renseignement, de benchmarking, de gestion des performances et des connaissances. Lors de sa mise en uvre elle sappuie sur des techniques dinfluence (lobbying), de gestion notamment des comptences cls, du recrutement et de la communication. Dun point de vue technologique la stratgie utilise les moyens dinformation et de communication daujourdhui : gestion de documents, data & text mining, moteur de recherche, business intelligence, intra/extra/internet et surtout entrept de donnes dentreprise coupl avec les systmes oprationnels de faon pouvoir toujours fournir au moment voulu, particulirement dans la phase de mise en uvre de la stratgie, les informations historiques ncessaires pour lanalyse et laction : cest le concept dActive Enterprise Intelligence (AEI).

Marketing & relation client dans une tourmente de schizophrnie

Comme souvent en matire dorganisation nous voyons des mouvements de balancier et aprs une dizaine dannes fastes, depuis quelques annes le marketing est dans la tourmente. Pendant de nombreuses annes, les entreprises se sont vertues mettre le client au centre de leur stratgie et ont dvelopp des approches de PAN marketing, c'est--dire une mobilisation de toutes les fonctions au service du client. Ces approches ont largement profit aux marketers qui ont t les conseillers de lalignement de lentreprise sur les besoins du march. Pendant ces annes fastes, les autres fonctions de lentreprise sont passes la moulinette de la rorganisation, le marketing a t non seulement pargn mais a bnfici de bons budgets notamment en matire de systme dinformation pour dvelopper des communications plus personnalises et dlivrer le fameux bon message, au bon client, au bon moment, par le bon canal. Les annes passant le marketing est rattrap par ses pitres rsultats en matire de CRM. Plusieurs raisons expliquent cet chec qui nest pas du aux seuls marketers, car parmi les plus importantes se trouvent les mauvais choix en matire de technologie. Au lieu dinvestir dans une meilleure gestion des donnes qui aurait apporte une meilleure connaissance des clients et de leurs besoins, les entreprises ont pris la voie de la facilit et ont cherch

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 8/62

simplement automatiser leurs oprations sans autres grands changements, ce qui vu des clients a peu dintrts et donc est peu gnrateur de rsultats. Aujourdhui le marketing se retrouve dans la tourmente, une rcente tude dun grand cabinet de conseil en management cible quatre de ses douze recommandations sur cette fonction : Rduisez le processus de planning stratgique marketing , Supprimez les quipes de statisticiens et danalystes marketing , Rduisez la frquence des analyses marketing de tendances long terme , Consolider les dpenses aux agences de pub et supprimez les prestataires trop chers . Face cela beaucoup de marketers se sentent dans une situation schizophrnique o avec moins de moyens ils doivent obtenir plus de rsultats dans un contexte de march le plus frquemment en faible croissance, et qui en plus voit dans bien des industries larrive de nouveaux concurrents. Si lon prend un peu de recul, il faut convenir que pour une entreprise qui na pas su investir dans la connaissance de ses clients, ces recommandations peuvent tre pertinente court terme, le temps de faire progresser le systme dinformation marketing Vente en ladossant un entrept de donnes dentreprise qui en intgrant toutes les donnes, en particulier celles concernant les clients, autorisera de nouvelles perspectives et supportera les innovations ncessaires. Cet entrept doit tre actif, c'est--dire pour certaines donnes mis jour en quasi temps rel, coupl avec les systmes de gestion des oprations pour animer la commercialisation au travers de multiples canaux, et alimenter ces derniers des donnes analytiques ou simplement historiques dont ils ont besoin. Dun autre point de vue, il semble cependant dangereux en suivant les recommandations de court terme cites plus haut, de dmanteler des quipes marketing qui ont un rel savoir faire en matire de planning stratgique, de statistiques et danalyses. Lentreprise ne peut se passer de ces comptences, il est primordial de pouvoir disposer de professionnels de la fouille de donnes marketing qui sachent par exemple calculer la profitabilit actuelle et future des clients, regrouper les clients par segments homognes, dfinir les stratgies de relations appropries, identifier les vnements pertinents qui peuvent tre le support de communication, monter des campagnes diverses (fidlisation, conqute), grer la cohrence des approches travers de multiples canaux, participer lharmonisation des processus client et enfin traquer les rsultats au niveau le plus fin. Innovation, adaptabilit et ractivit sont les matres mots des entreprises daujourdhui. Ce contexte reste pour le marketing extrmement porteur, lobjectif est toujours le mme, il sagit de matriser les besoins des clients et les volutions des marchs globaliss pour mieux se jouer de la concurrence. Pour gagner ce jeu une excellente gestion de linformation est indispensable et il faut que la fonction marketing dispose des ressources humaines adquates, notamment en matire danalyse de donnes, mais aussi quelle soit le leader de lintgration des donnes fondement de la connaissance client, quelle simplique dans tous les aspects du systme dinformation marketing-Vente.

Marketers et actifs immatriels

Depuis de nombreuses annes les marketers font de nombreux efforts pour montrer lapport de leurs activits la bonne marche de leur entreprise. Sous la pression des logiques financires de court terme, ils cherchent principalement dmontrer leur efficacit par leur contribution aux chiffres daffaires et la rentabilit. Ce faisant ils oublient la plupart du

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 9/62

temps de revendiquer leur part essentielle dans la cration dactifs immatriels, c'est--dire dlments qui nont pas de substance physique mais qui ont une valeur pour lentreprise. Or les conomies occidentales sont devenues massivement immatrielles et par exemple, selon une tude de la Banque Mondiale, lconomie franaise est plus de 80% immatrielle. Les marketers ont donc tout gagner faire la promotion de la notion dactif immatriel, dautant plus quils sont les responsables de lactif immatriel le plus connu, le plus souvent valoris et le plus reconnu par les nouvelles normes comptables, savoir : la marque. La marque reprsente elle seule frquemment 80% de la valeur immatrielle dune entreprise, qui elle mme dans certaine industrie peut reprsenter 70% de la valeur de lentreprise. Dans ces conditions, apprcier la valeur de sa marque et en fixer des indicateurs cl comme sa notorit, sa singularit, sa rputation, ses valeurs et sa protection juridique, peut tre un exercice trs valorisant pour les marketers. Dautres actifs immatriels sont aussi considrer parmi les actifs immatriels lists cidessous, dont la plupart concernent les marketers et sont directement impacts par leurs activits. En consquence ces derniers devraient complter leur reporting avec un chapitre consacr leur participation la cration dactifs immatriels. Le capital client est un actif immatriel cl examiner, car il est troitement li au chiffre daffaires et la rentabilit. Il sapprcie travers diverses dimensions concernant, la fidlit, la solvabilit, la rentabilit, le niveau et la composition du panier moyen, le poids des premiers clients dans le CA, la progression des parts de march globalement ou par segment, la satisfaction des clients, etc. A noter quau-del de la valorisation du capital client, seule une bonne apprciation des diverses dimensions cites ci-dessus permet desprer une bonne gestion stratgique et oprationnelle de cet actif. Les actifs technologiques (brevets, secrets de fabrication, droits dexploitation, systme de partage de la connaissance, publications) sont pour certaines industries particulirement importants, mais il faut avoir conscience que tant quune connaissance cl na pas t rdige et enregistre, elle ne peut tre considre comme du capital technologique. La capital humain dont la valeur reprsente une fraction importante du capital immatriel dune organisation, et dautant plus si lon considre que tous les actifs immatriels proviennent du capital humain. En effet si une entreprise a une belle marque, des systmes performants ou un important capital client, cest principalement grce la qualit de son capital humain. Cependant il nest pas simple de prime abord de mesurer le fondement de cet actif, savoir : la comptence. Le capital fournisseur : le fait de chercher apprhender les fournisseurs comme un actif immatriel, permet de dpasser les apprciations fondes sur la logique classique de mise en concurrence des prix, pour les enrichir dautres dimensions comme la fidlit, la sant financire, la diversit et la qualit des sources ou les possibilits de secours. Toutes ces dimensions peuvent se rvler ncessaires dans des logiques plus long terme, qui sintressent plus aux cots globaux et aux risques par exemple. Le capital actionnaire quil nest pas habituel de raisonner, mme si tout le monde comprend que pour une entreprise chaque actionnaire na pas la mme valeur. Les qualits immatrielles de lactionnaire sont par exemple lengagement, la patience, la rserve financire, la notorit, ou linfluence.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 10/62

Le capital organisationnel permet de faire vivre lentreprise travers ses processus en mobilisant plus ou moins bien, pour dfinir et mettre en uvre sa stratgie, ses ressources humaines ou technologiques par exemple. Au-del de cette capacit oprationnelle, il sagit dapprcier un potentiel dadaptation aux conditions prsentes et futures du march. Pour valuer ce capital il faut prendre en compte diffrents lments comme les certifications (ISO par exemple) et les rsultats de benchmarking dentreprise. Enfin il faut prendre en considration, le capital systme dinformations qui amne ne plus regarder uniquement linformatique comme un centre de cots, mais comme un actif essentiel la performance de lentreprise. La valeur dun SI peut tre apprcie en termes de couverture fonctionnelle, de fiabilit, dergonomie, de taux de services et de faon plus essentielle encore pour la conduite des affaires, au niveau de son apport la cration de valeur (moyens CRM par exemple) et au dveloppement des autres actifs immatriels.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 11/62

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 12/62

Importance de la connaissance client

La relation client-fournisseur a historiquement connu diffrentes tapes, passant successivement ces 50 dernires annes du fournisseur roi, lre du commercial conquistador, puis du produit miracle , puis du client roi, pour finalement arriver actuellement au temps du partenariat et de la fidlisation. Toute dmarche partenariale de la relation client, dmarre par lidentification et le dveloppement dactions pour mieux connatre les clients, afin de construire avec chacun deux une relation individualise. Or dans de nombreuses entreprises le client est encore mconnu, mme si la connaissance client est une priorit dclare par plus de 90% des entreprises. Lintrt de connatre ses clients est de pouvoir rpondre leurs attentes et de matriser la relation. La vente qui constitue le point final dune approche commerciale doit, dans le cas dune approche partenariale, tre inscrite dans la dure. La segmentation est une des voies pour mieux connatre ses clients. Elle permet un dcoupage de la population en sous ensembles homognes, par buts conomiques. Il existe diffrentes approches de la segmentation : a priori (utilisation de critres basiques homme/femme, CSP, ), supervise (dtermination guide des groupes auxquels on souhaite aboutir), ou non supervise (recherche ouverte de caractristiques communes entre clients). Au final on peut viser trois grands types de segmentation fonds sur le besoin, la rentabilit ou le canal. Pour segmenter il est possible dutiliser de nombreux critres dmographiques, gographiques, sociaux conomiques (rgions, villes, ge, sexe, revenu, CSP, ), de personnalit et de styles de vie, de comportement lgard du produit, dattitude psychologique (achat comme moyen dexpression de sa personnalit,), de situation dachat, etc. Le choix des critres doit tre fait avec beaucoup dattention car il dtermine la segmentation. Aprs quoi la dmarche consiste dcrire les caractristiques de chaque segment, choisir les segments marketing cibles et dfinir une stratgie pour chaque segment. La connaissance client se situe donc au cur de la dmarche partenariale, qui se rsume donc identifier, diffrencier, communiquer et personnaliser la relation avec les clients pris individuellement ou presque. Au-del de la dfinition de stratgie par segment, il convient aussi de tenir compte des segments pour adapter lorganisation, les processus, les schmas dinteraction avec les diffrents types de clients, et bien entendu les systmes dinformation & de dialogue. Plus prcisment la connaissance client va donc servir fixer le mix marketing, notamment les choix en matire de produit, de prix et de distribution, mais aussi le mix communication, publicit, promotion et relation. La dcision dachat, comme tout processus de dcision est le rsultat dinfluences diverses, plutt que de chercher les manipuler, le rle du marketing est avant tout de les connatre (freins, besoins, motivations, ), et de faire en sorte que lentreprise utilise intelligemment cette connaissance. Au cur de cette approche dentreprise se trouve l'utilisation dun entrept de donnes clients, qui permet d'tablir et de grer dans le temps des contacts personnels et diffrencis, entre l'entreprise et ses clients ou prospects.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 13/62

Comportement client : se rfrer au pass pour connatre lavenir

Il a pu tre dmontr que le comportement pass des tres humains est lun des facteurs de prvision les plus fiables de leur comportement futur. Cest pourquoi linformation tire de lhistorique des transactions est dterminante. La russite future dune entreprise dpend de lampleur de la connaissance quelle peut avoir de chaque client individuel, plutt que de ce quelle sait de sa clientle prise comme un tout. Il faut donc favoriser la pratique de la collecte permanente des informations spcifiques sur les clients, pour enrichir le gisement des donnes historiques de lentreprise. Chaque nouvelle rencontre - quelle soit le fait du service clients, dun intermdiaire, ou quelle rsulte dun processus de recherche de donnes - doit tre considre comme une opportunit supplmentaire de collecte dinformations additionnelles. Cette information constitue le fondement dun actif majeur de lentreprise, savoir : les relations quelle entretient avec ses clients. Jusquau dbut des annes 2000 peu nombreuses taient les entreprises qui avaient conscience de la pertinence de cette information. Et mme lorsque ctait le cas, elles ne savaient rarement quen faire. Le volume considrable de donnes (structures ou non) dont elles disposaient ne leur donnait pas de vritable rponse en raison de la duplication de donnes imprcises, de labsence de bases de donnes spcifiques, et de la relative faiblesse de la technologie quelles utilisaient. Pour surmonter ces difficults, certaines font dsormais appel des entrepts de donnes orients client, dont elles se servent indpendamment de leurs bases de donnes oprationnelles classiques. En effet, souvent disparates en raison de la structure mme des donnes, les bases de donnes oprationnelles peuvent limiter la porte de lanalyse oriente client. Lentrept de donnes simpose donc comme la base indispensable pour atteindre des objectifs commerciaux spcifiques, et pour laborer des modles prdictifs, ou en dautres termes pour procder de faon radicalement diffrente du simple stockage de donnes. Les entreprises avances sont maintenant capables de consolider des donnes structures ou non, par exemple des noms et des adresses laide de logiciels conus pour supprimer les donnes superflues. Grce cette version unique de la vrit , elles peuvent dsormais identifier leurs clients en tant quindividus. Elles peuvent galement identifier tous les produits que ces clients ont achets auprs de lentreprise et reconnatre les membres spars dun mme foyer. Depuis combien de temps ce client entretient-il des relations avec lentreprise ? Dautres membres de la mme famille sont-ils galement clients ? Sagit-il dune famille titulaire de un, ou de plusieurs produits ? Ont-ils entretenu des relations avec plus dun seul intermdiaire ? Utilisent-ils des canaux de distribution diffrents pour des produits distincts ? Les questions sont innombrables. La seule diffrence tient au fait quil y a dsormais des rponses ces questions. En effet la fouille de donnes permet dlaborer des modles prdictifs, aussi bien pour le marketing direct que pour laide la dcision dans diffrentes fonctions. Dans le mme temps il savre minemment profitable pour diffrentes structures dune organisation dutiliser la mme information. Par exemple la direction marketing peut se pencher sur les caractristiques des individus qui achtent les produits, et non plus sintresser seulement aux chiffres daffaires, lge, ou la fidlit du client. La direction financire peut commencer modliser diffrents scnarios de cots bass sur lactivit, sans perturber les transactions en cours et procder des analyses de sensibilit, pour tester la fiabilit des diffrents modles dallocation de cots. Le service client peut faire appel la technologie pour analyser ses cots jusquau niveau le plus fin, et se servir des rsultats pour amliorer lefficacit de lentreprise. Cest dans le

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 14/62

recours une utilisation transversale des donnes de lentreprise que se trouve en dernire instance lorigine du profit. Lorsquune entreprise est capable de savoir qui sont rellement ses clients et quels types dinteractions ils ont avec elle, il lui est plus facile de commercialiser ses produits. De la mme faon ds lors quil est possible didentifier avec prcision do procde le profit au sein de lentreprise - par segment de march, par produit, par canal de distribution - les responsables ont un moyen de peser directement sur les profits et non plus seulement sur le chiffre daffaires. Cette approche vaut aussi bien pour les entreprises qui oprent par lintermdiaire de rseaux de distribution, que pour ceux qui grent directement leurs oprations. En effet, lapproche oriente client sapplique aux deux niveaux : client final (toute entreprise peut valoriser le travail de son rseau de distribution en laidant mieux comprendre son propre march), et directement au niveau de la distribution (en ciblant au moment opportun les services adquats proposer des clients spcifiques en fonction de leur rentabilit actuelle et potentielle). La mutation au profit dune approche davantage oriente client, constitue une tentative pour reconsidrer tous les aspects de lactivit du point de vue du client. Il ne faut jamais oublier que le but du marketing consiste gnrer une valeur que le client puisse percevoir. Dans le cadre des programmes de fidlisation, il faut dabord valuer lidentit des clients conserver, et la raison pour laquelle ils doivent tre fidliss. Que faire propos des clients marginaux ou de ceux qui sont gnrateurs de perte pour lentreprise ? La planification de la fidlisation de la clientle est le point de dpart de la solution et cest son implmentation qui est source de rentabilit. De faon gnrale, les clients fidles sont aussi les clients les plus rentables. Il ny a aucun cot dacquisition. Ils ont tendance acqurir davantage de produits, de services et en tester de nouveaux. Leur nombre croissant conduit une situation de rente. Lentreprise peut alors grer les cots engager pour rpondre leurs besoins, et lentreprise bnficie pleinement du bouche oreille .

Illustration - 12 Les approches orientes clients fondes sur les donnes du pass, font donc voluer le marketing en le rorientant sur les besoins du client, le budget du client, le canal du client et une communication client personnalise.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 15/62

Marketing : transformer les transactions en relation

La rvolution marketing de la fin des annes 60 a consist placer le march au centre des affaires et sest dveloppe comme une approche multidisciplinaire pour comprendre le comportement des consommateurs. Demble tout cela a fait lobjet de recherche complexe mais les systmes dinformation de lpoque napportaient pas facilement un support efficace pour capitaliser la connaissance des clients ou pour agir sur les marchs. Quand dans les annes 90 des moyens informatiques ont t dploys dans toutes les fonctions de lentreprise, dans le monde marketing vente ils ont t surtout employs pour supporter les actions de marketing direct, de vente ou de tlmarketing et assez peu pour analyser les clients. Cest l lune des raisons de lchec de nombreux projets de CRM qui se sont contents dautomatiser des pratiques existantes sans apporter de changement perceptible et significatif pour les clients. Crer et capturer la valeur cest lessence de lapproche CRM et pour cela il convient de bien analyser la valeur vue du client, c'est--dire en particulier de bien comprendre le client. Pour ce faire pendant longtemps les entreprises ont fond cette connaissance sur des tudes, des sondages, c'est--dire des dclarations des clients et des remontes dinformations du terrain via les vendeurs ou les distributeurs. Pour mettre en uvre un marketing de masse ctait suffisant, mais depuis quelques annes et pour supporter un marketing plus segment, voire 1:1, elles privilgient les bases de donnes et lanalyse des comportements rels c'est--dire lanalyses des transactions effectues. Une bonne comprhension de son client permet doptimiser le positionnement de loffre. Il convient dabord de dfinir clairement ce quest loffre et de la diffrencier le plus nettement possible des offres similaires en proposant un bnfice essentiel aux yeux du client. Ensuite il faut dvelopper et mettre en lumire les relations entre loffre et les besoins des cibles vises. Enfin il faut dfendre mthodiquement son positionnement face aux ractions de la concurrence et aux modes, tout en tenant compte de lvolution des exigences des clients. Tout ceci fait que pour le marketing le matre mot nest plus de vendre des produits mais de construire la relation. Un bon positionnement suppose une bonne connaissance des arbitrages que font les clients au moment dun achat. Pour ce faire il convient de raliser des analyses pour obtenir une segmentation du march qui soit oprationnelle, c'est--dire qui permettent de construire la relation et qui noublie pas dintgrer le prix payer pour atteindre chaque segment et donc mener les stratgies de conqute ou de fidlisation ncessaires. Dans ce domaine de la connaissance client, force est de constater quaujourdhui les approches quantitatives dominent qui cherchent faire parler les donnes, et utilisent un arsenal de techniques de plus en plus sophistiques, avec notamment lomniprsence du data mining, au dtriment des lucubrations qualitatives de cratifs plus moins en phase avec le monde rel. Le data mining doit permettre dtablir des liens entre des vnements de la vie des clients ou des prospects, et les rsultats de loffre de lentreprise sur le march. Il ne sagit plus de se fonder uniquement sur des caractristiques socio conomiques, mais dintgrer dans lanalyse des vnements de la vie et des affinits diverses comme celles lies aux mdias de communication ou aux canaux de distribution. Les possibilits sont extrmement nombreuses mais souvent rapidement limites par la disponibilit ou la qualit des

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 16/62

informations. Une des erreurs classiques ici est de construire une base de donnes ddie au marketing plutt que de sappuyer sur un entrept de donnes dentreprise qui permet daccompagner la dmarche dans toute ses dimensions, de lanalyse client, lanalyse des rsultats de lentreprise ou de la fonction marketing, en passant par le support aux actions marketing, mais aussi au support des actions des autres fonctions en contact avec le client comme la vente, la comptabilit, laprs vente, la R&D par exemple. Au-del dun entrept de donnes et de bons outils danalyse, il convient de disposer de toute une panoplie de moyens pour transformer les transactions en relation. Il faut par exemple et de faon non limitative, des outils spcifiques par canaux dinteraction (force de vente, tlacteur, marketing direct, web), il faut faire le lien avec les systmes de planification de lentreprise, avec les systmes de gestion des ressources et des oprations, avec les systmes de reporting. Comme il nexiste pas sur le march de solution densemble suffisamment flexible et performante pour rpondre la diversit des besoins des diffrents secteurs, les entreprises doivent slectionner ce qui leur convient et intgrer les solutions retenues. Pour slectionner les bons outils, la tche nest pas triviale, dautant plus que les fournisseurs du monde lIT matrisent trs bien les techniques de positionnement de leur propre produit et savent dvelopper des concepts valorisants pour promouvoir leur solution. Vu du client il peut en rsulter une certaine confusion du fait de la multiplication des sigles utilisant toujours soit le mot marketing soit le mot Client, comme CRM, CRO, CEM, EEM, EMA ou MRM.

Comprendre, grer et fidliser ses clients

Pour bien grer la fidlisation de la clientle, il faut acqurir une connaissance approfondie de lidentit des clients, puis dvelopper et utiliser des modles qui permettent de prvoir selon toute probabilit, quels sont les clients susceptibles de passer la concurrence. En recourant cette mthode ainsi qu des modles de prvision de la rentabilit potentielle, lentreprise peut prendre des dcisions motives sur lidentit des clients quil conviendrait de fidliser. Elle peut galement considrer leur potentiel individuel damlioration en termes de profits gnrer, et prendre des dcisions quant la faon de rpondre leurs besoins. Lidentification des changements dans le comportement dun client est lindicateur fondamental dune dfection potentielle (changement dadresse, demande dinformations sur des produits et services, rcriminations), il est temps alors de prendre les mesures utiles pour viter le dpart du client. Une thorie veut, que nombreux sont les clients qui ont dcid de quitter une entreprise plusieurs mois avant de le faire concrtement, cest pourquoi il faut prendre des dispositions le plus tt possible. Cela dit ce type de mesures ne peut aboutir une russite profitable, que si lentreprise est capable de dire quels sont les clients quil vaut la peine de conserver du point de vue de la rentabilit actuelle ou potentielle. Cest l que se manifeste nouveau limportance dune bonne comprhension des facteurs qui induisent la rentabilit, dans le cas de certains clients il est intressant dinvestir massivement pour les encourager rester, alors quil est prfrable den laisser partir dautres. La preuve est galement faite que la fidlisation augmente en proportion directe du nombre de produits que dtient un client. Dautres tudes ont montr que presque 75% de tous les

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 17/62

transfuges, ne dtenaient quun seul produit lanne prcdant leur passage la concurrence. Cest en partie pour cette raison, que certaines institutions financires - en particulier les banques - ont lanc des programmes de fidlisation, qui permettent aux clients un gain en valeur grce des remises sur les produits quils sont susceptibles dacheter en complment ou sur des biens et services quils pourraient acqurir auprs de tiers partenaires, par exemple un programme permettant de gagner des Miles. Ces programmes ont pour but de renforcer la relation, en llargissant soit par la multiplication du nombre de produits achets, soit par la somme dpense, ou simplement en rcompensant la fidlit du client par des remises consenties ailleurs. La dtention dinformations daide la dcision de qualit, amliore considrablement lefficacit oprationnelle et la prcision des analyses que les entreprises dassurances, par exemple, peuvent faire. Cet avantage vaut pour tous les responsables, pour les courtiers, pour les gestionnaires de risques, les rgleurs de sinistres et les directeurs financiers. Cette fonction dintgration stend diffrentes activits danalyse : de la surveillance des performances globales de lentreprise, ou des tendances en matire de sinistres et aux stratgies de tarification individuelle, jusquau suivi des schmas de paiement, la simulation de nouveaux dveloppements commerciaux. Pour russir dans ce domaine, il est indispensable de savoir quels clients cibler et dvaluer leur raction loffre qui leur est faite. Mobiliser les budgets marketing pour solliciter des clients non profitables ou marginaux nest pas une bonne affaire. En utilisant cet actif de lentreprise que reprsente linformation, les assureurs peuvent mieux coller aux besoins de leurs clients, il en rsulte des services davantage calqus sur le client qui conduiront une plus grande satisfaction de ce dernier. Une meilleure comprhension du client permet lentreprise de cibler plus efficacement, les promotions quelle destine au bon moment des prospects judicieusement choisis et par le biais des canaux adquats. En combinant les informations gnres en interne et des sources de donnes extrieures, les frais dacquisition des clients peuvent tre rduits grce un marketing plus efficacement cibl. Les institutions financires qui ont opt pour un entrept de donnes dentreprise en tant quoutil de support leur approche marketing, ont vu leurs activits se dvelopper et leur revenu saccrotre tout en constatant une baisse des cots, une augmentation tangible des bnfices, ainsi que des avantages supplmentaires lis lamlioration du service la clientle et au moral des personnels. Par exemple, une banque a dvelopp une panoplie complte de modles qui lui permet de prvoir la propension de chaque client, acheter chaque produit de la gamme qui lui est propose. Cette banque a ainsi pu prslectionner tous les clients de chacune de ses quatre lignes de crdit - dcouvert, carte de crdit, prt dcouvert et carte de dbit. Linstitution a su prendre en compte les schmas comportementaux rcents et les modles de propension la vente croise, mais a galement tenu compte des demandes avant approbation. Cette approche qui combine le marketing et la gestion du risque, a permis la banque de commencer dvelopper une nouvelle manire de planifier ses activits. Pour elle il sagit de rechercher une part de client plus importante, et de mieux slectionner les moyens pour atteindre ses objectifs en matire de chiffre daffaires. De faon gnrale, une activit marketing fonde sur un entrept de donnes dentreprise se traduit par une augmentation des taux de conversion. Les rsultats concrets sont variables dun produit lautre, mais il faut sattendre voir le taux de rponse constat avant ladoption de cette approche tre multipli par deux voire par quatre. En ce qui concerne la

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 18/62

planification, il est dsormais possible de faire appel des modles pour simuler les mix de produits quils seraient possible de vendre. Cet exercice aide lentreprise identifier les lacunes dans la gamme de produits, ainsi que les clients dont le potentiel reste faible. Un ensemble dobjectifs mieux cibls, peut alors tre dfini pour affiner les modalits de vente et les activits de marketing, en tenant compte des objectifs de rentabilit plutt que des ventes brutes. En ce qui concerne le marketing cibl, plus le contact est opportun et pertinent, plus il est probable de voir les clients rpondre et acheter un produit ou un service nouveau ou amlior. Deux campagnes particulires peuvent tre cites titre dexemple de la russite dun assureur. Le taux de rponse aux campagnes pour amener souscrire un plan dpargne en actions (PEA), des clients qui avaient dj une assurance vie, ntait habituellement que de 1 %. Ce chiffre justifiait dj le cot de la campagne. Aprs avoir fait le choix dun marketing fond sur une base de donnes, la campagne a gnr des taux de rponse convertis de lordre de 3 % 4 %. De la mme faon, lorsquil a formul lintention de ses clients investisseurs son offre de plan dpargne en actions (PEA) pour le nouvel exercice financier, ce mme assureur a obtenu des taux de rponse entre 20 % et 25 % - quil faut rapprocher de son meilleurs rsultat avant quil nopte pour cette approche : 8 %. Compte tenu du succs croissant de cette approche dans la gnration de taux de rponse levs, cet assureur a prvu dinvestir dans le marketing direct plus quen publicit pure la tlvision. Traitement marketing sur mesure des clients dans la grande distribution Actuellement dans le secteur de la distribution on connat mal les clients et les meilleures enseignes connaissent au mieux 50% de leur clientle, mais la plupart ne dpassent pas les 30%. Par connatre jentends disposer dinformations sur la personne et en particulier sur sa consommation (caractristiques personnelles diverses, produits achets, ). En fait, si depuis fort longtemps les entreprises de distribution ont bien compris que loptimisation de leurs activits passe par lanalyse des relations historiques quelles ont eu avec leurs clients, comme le volume de donnes est trs rapidement consquent, la rponse a t jusqu trs rcemment dviter de conserver tous les dtails et de travailler partir dagrgats intelligemment dfinis sans chercher identifier les clients ni ce quils achtent individuellement. Cest seulement depuis quelques annes que les enseignes ont essay via des programmes de fidlit savoir qui sont leurs clients, ce quils achtent, quand, comment ? Les enseignes ont cherch identifier leurs meilleurs clients, les clients fort potentiel de dveloppement, mesurer lefficacit de leurs campagnes marketing et notamment le retour sur investissement de chaque campagne. Or ceci est particulirement important car si lon compare la dpense mensuelle des 20% les moins consommateurs par rapport au 20% les plus consommateurs le rapport est de 1 12. Une bonne connaissance des publics viss, de leurs achats ou non dans certains rayons cls, de leurs affinits promotionnelles permet didentifier par segment les articles qui pourraient tre achets en plus ou plus souvent et donc donnent des pistes pour laction. Par exemple un des terrains danalyse est celui du budget nourriture. Il sagit dapprcier la part de la dpense alimentaire ralise dans lenseigne. Les carts sont trs importants et si les accrocs de lenseigne peuvent couvrir plus de 70% de leurs besoins, les zappeurs de lenseigne ne dpassent pas les 10%. Lanalyse de la frquentation et la comprhension du

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 19/62

sens de chaque visite sont aussi primordiales, les carts entre les segments sont importants, les plus frquents pouvant venir cinq fois plus que les moins frquents. Toute cette connaissance tire des analyses permet denvisager des actions finement cibles dont les rsultats sont particulirement bons. En effet on observe un rapport de 1 15 au niveau des retours et des transformations en chiffres daffaires, entre des actions classiques ordinaires et des actions prcisment cibles. Mettre en place une telle approche dans une grande enseigne qui grent des centaines de magasins, sert des millions de clients est une opration lourde quil faut inscrire dans le temps et adosser des solutions informatiques adquates. Des choix quant au niveau de dtail des informations conserves sont faire notamment en ce qui concerne le dtail des achats des clients. Faut-il se cantonner une traditionnelle approche RFM (Rcence, Frquence, Montant des achats) plus ou moins complte dautres indicateurs agrgeant des informations ou vaut-il mieux conserver tout le dtail des paniers ? La rponse est chercher dans lambition de lenseigne, veut-elle tre un acteur de premier ou de second plan dans son industrie ? Pour les leaders toutes les solutions qui sont mises en place sont fondes sur une connaissance trs fines des activits et en priorit sur un accs aux dtails des paniers. Par exemple les solutions CRM sont conues pour sappuyer sur des gisements de donnes dtailles et elles permettent dautomatiser de faon optimum la mise en place de campagnes marketing, avec par exemple les objectifs suivants : suivre les groupes de clients destinataires dune campagne, historiser pour chaque client les campagnes dont il a bnfici, mesurer trs rapidement, trs prcisment et de manire systmatique le taux de retour de chaque type de campagne, cibler trs finement pour optimiser la rentabilit de chaque opration, et enfin pouvoir segmenter directement partir des rsultats dune analyse. Cependant la mise en place dune gestion de campagne marketing ne peut se concevoir de faon isole et il est toujours recommand de ne lenvisager que comme une partie dun entrept de donnes dentreprise qui dans le cas dune enseigne apporte des moyens pour couvrir dautres domaines fonctionnels comme les assortiments, les oprations du magasin ou la gestion financire, dont lenseigne peut attendre une amlioration de la gestion des stocks, un accroissement des marges, une rduction des pnuries, une meilleure gestion de la relation commerciale avec les fournisseurs et une rduction potentielle des ventes manques. ICICI gnre des bnfices grce ses donnes clients Si depuis de nombreuses annes les banques occidentales cherchent exploiter leurs donnes clients, dans les pays mergents cette ide est nouvelle. ICICI la plus grande banque prive Indienne sest lance rcemment dans cette approche, sachant quelle avait beaucoup de donnes travailler sur ses 10 millions de clients. Avec 364 succursales, un rseau de 1050 distributeurs automatiques de billets, de multiples centres d'appels et un site internet trs dvelopp, le gant bancaire dont le sige social est Mumbai peut fournir des services financiers dans toute l'Inde, et est dtermin rester en tte de la concurrence par l'intgration et l'analyse des donnes clients en utilisant les plus rcentes technologies. (Voir le site de la socit : http://www.icicibank.com/ ) Les clients dICICI ont souvent recours de multiples canaux, et utilisent de plus en plus

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 20/62

souvent des services bancaires lectroniques. L'internet, les guichets automatiques bancaires et d'autres canaux lectroniques reprsentent aujourdhui 50% de toutes les transactions, alors quils ne reprsentaient que 5% il ya seulement deux ans. Dans ce contexte de croissance et dun environnement de plus en plus concurrentiel o les clients sont de plus en plus exigeants, o les services financiers sont banaliss, ICICI a pens se distinguer des autres banques travers la gestion de ses relations avec la clientle. En particulier la banque a vis de samliorer dans un premier temps en matire dvaluation de sa part de client, de ciblage marketing, de gestion du multi-canal, de marketing direct et dapprobation des crdits. Son dpartement de Business Intelligence a ralis que pour obtenir une image claire de chacun de ses clients et commencer adapter ses approches et services en consquence, il fallait consolider et exploiter via un entrept central ses donnes clients, enterres dans huit systmes disparates de gestion des produits. Pour cela la socit a examin diverses solutions dentrept de donnes et de CRM. En plus de critres fonctionnels ou techniques spcifiques, les dcideurs ont recherch un partenaire ayant une bonne matrise des mtiers de la finance et capable dapporter une connaissance des meilleures pratiques mondiales. ICICI a donc mis en place un systme intgrant des donnes provenant de sources multiples : Banque de Dtail, Obligations, Dpts terme, Prts la consommation de dtail, Cartes de crdit, Services de garde, Cours de bourse en ligne et Distributeurs de billets. Le systme fournit aux utilisateurs des renseignements sur chaque client (comptes courants, dpts terme, cartes de crdit, usages des diffrents canaux de distribution et autres informations financires), il permet en outre danalyser les comportements, de caractriser des profils et dexcuter trs librement des requtes ad hoc sur plusieurs centaines de giga-octets de donnes. Les analystes utilisent aussi les informations pour guider le dveloppement de produits et de campagnes marketing. Les nouveaux produits ou groupements de produits, proviennent dune synthse des besoins et des dsirs des clients analyss. Les campagnes cherchent rpondre aux attentes de chaque individu, au lieu de juste pousser des produits. En plus de participer lamlioration du taux d'acquisition de nouveaux clients, ICICI utilise son entrept de donnes pour stimuler les activits des clients actuels. Lanne dernire, plus de 40 campagnes de promotion, de rtention, de ventes additionnelles, etc. ont t menes. En termes de rsultats, le dpartement des cartes de crdit par exemple, considre que les oprations de ventes croises lui ont permis daugmenter son activit de 18% 20%. Une grande partie de ce type de succs est due la nouvelle capacit de mettre le bon produit, devant le bon client, au bon moment, et aux nouvelles offres fondes sur les besoins des clients. Lentrept d'ICICI est vraiment au cur des relations avec la clientle, cest un gisement de donnes central de toutes les activits oprationnelles et de tous les renseignements sur les clients, qui supporte toutes les initiatives de lentreprise en matire de Business Intelligence et de CRM, avec notamment la possibilits de crer des messages personnaliss amliorant la valeur de la relation, de tester la viabilit de messages spcifiques ou d'offres sur divers segments client et de lancer des campagnes marketing sophistiques. Le systme permet d'valuer et de saisir des opportunits ayant pour objectif de gnrer ou de conserver de la valeur ajoute. Voici quelques exemples de rsultats raliss : rduction de la dure de cycle des campagnes, augmentation de la gnration de revenus cibls tout en rduisant le nombre des envois, taux de succs suprieur 20% avec les e-mailings cibls et rduction de lattrition des clients de prs de 10 points.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 21/62

Bien que les rsultats soient impressionnants, ICICI estime qu'il ya encore un long chemin parcourir et qu'il ya beaucoup plus de potentiel dans cette infrastructure que ce qui est actuellement en production. cette fin, la Banque a mis en place une feuille de route pour largir la porte de son systme afin den tirer encore plus de valeur. Il est donc prvu dalimenter lentrept avec dautres donnes et daborder dautres thmes mtier comme la gestion des Risques, den largir laccs plus d'utilisateurs et par-dessus tout dintgrer son utilisation au sein de nombreux processus oprationnels.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 22/62

Approche analytique des clients

Au cur de toute stratgie client se trouve une approche analytique, fonde sur les donnes collectes lors de la ralisation des oprations. Cette approche vise mieux connatre les marchs par lanalyse de donnes clients centralises et intgres, de transformer ces donnes en informations pertinentes, pour dcider dune stratgie, mettre en uvre des plans dactions et en suivre les rsultats. Concrtement les analyses ralisables sont nombreuses : calcul de la valeur client ; segmentation client ; dtection des opportunits de ventes croises, additionnelles, complmentaires, de monte en gamme, ... ; analyse de la qualit du service rendu au client ; mesure de l'impact des campagnes marketing, de la fidlit, de la satisfaction, etc. Il convient donc dabord de pouvoir disposer dinformations sur lesquelles appuyer cette approche analytique, c'est--dire disposer dune base fournissant les donnes dmographiques de chaque client, ainsi que lhistorique de son comportement de consommation (historique des transactions), les donnes dcrivant les produits ou services, les actions de communication ou de promotion travers les diffrents canaux dinteractions, les cots et revenus de chaque produit, service par canal utilis. On notera quil est primordial de fonder les analyses sur des donnes dtailles, et non pas sur des donnes agrges qui moyennent les rsultats et les faits significatifs. Lobjectif de lentreprise tant la profitabilit, il est donc logique danalyser les activits sous la forme dun compte dexploitation tant au niveau des divisions de lentreprise, des produits, que de chaque client. Il est souhaitable de pouvoir calculer la profitabilit actuelle ou future des clients au niveau le plus fin, c'est--dire en tenant compte de chaque transaction et interaction. Une fois la profitabilit analyse, il sagit de dfinir le niveau de relation souhaitable mettre en uvre entre lentreprise et les clients. Mme si le 1:1est un objectif, il est impossible de dfinir une stratgie de communication totalement spcifique chaque client de lentreprise. Il est donc ncessaire de dfinir des typologies permettant de regrouper les clients par segments aussi homognes que possible. Les interactions avec les clients sont plus ou moins nombreuses en fonction du type dactivit (distribution, transport, banque, assurance, automobile). Pour quune entreprise exploite au mieux ses occasions de contacts, il convient quelle matrise le bon moment et la pertinence de ses communications ou propositions. Lentreprise doit donc tenir compte du profil client, de son comportement actuel et pass lors de tous les changes ayant dj eu lieu, et ceci pour chacun des contacts quelle doit grer, et pas seulement ceux quelle planifie, mais aussi ceux initier par les clients. Pour cela elle doit pouvoir accder toutes les informations dj cites, et dautre part pouvoir les utiliser au bon moment (seconde, heure, semaine, anne) en fonction du type dchange (click/web, e-mail, face face). Notamment il convient de bien savoir traiter les vnements cls de la relation client. On appelle vnement toute opportunit de contacter et/ou de faire une offre un client, sachant quil peut sagir dvnements commerciaux, dvnements lis la vie du client ou dvnements lis dautres divisions de lentreprise ou des partenaires. Pour cela il faut pouvoir dtecter les vnements signifiants, crer et grer des rgles permettant dassurer la pertinence du contact pour un client particulier. Mais il faut aussi prendre garde deux problmes, dune part la multiplication des interactions plus ou moins cohrentes entre les

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 23/62

clients et lentreprise, et dautre part laugmentation du nombre de contacts dpersonnaliss gnrs par les nouvelles technologies de linformatique et des communications. Pour rpondre ces problmatiques il convient de bien coordonner les processus clients, dutiliser les donnes clients pour personnaliser les communications et grer les expriences des clients, afin quils se sentent reconnus, compris et suivis au travers dun dialogue continu.

CRM analytique au cur de la relation client

Le CRM analytique peut sauver un projet CRM. Le dcisionnel sert d'effet levier pour tirer profit des informations contenues dans les bases clients. Force est de constater la forte proportion des projets de CRM qui chouent. Ainsi les tudes publies ces derniers temps montrent que la majorit des entreprises ayant men un projet CRM n'ont connu aucune amlioration sensible suite la mise en place de nouveaux moyens, voir pour une proportion non ngligeable elles ont mme dgrad leurs relations clients. Au-del des discours d'apologie et de dnonciation du CRM, il convient de prendre conscience que les entreprises font face une grande varit de problmatiques, imputable des situations trs diffrentes et que nil n'existe pas de solution informatique universelle et oblige. Les entreprises ont prendre en compte des situations de nature trs variable, comme des volutions de la clientle ou un changement dans les modes de distribution, laugmentation de la dfection des clients, la saturation de certains marchs qui gne le dveloppement des ventes, laugmentation des dpenses de communication, ou la ncessit de coordonner des actions travers de multiples canaux. Pour simplifier les solutions CRM mettre en place doivent rpondre au moins trois proccupations principales des entreprises : le dveloppement de la "part de client", qui passe par la fidlisation et la personnalisation, lintgration multi-canal et enfin loptimisation des dpenses en fonction des enjeux. Confrontes des difficults de nature diffrente, les entreprises ne suivent pas une mthode unique de mise en uvre de leur solution CRM. Cependant quelques points communs peuvent tre dcels. Ainsi les investissements en CRM rpondent gnralement plus un "acte de foi" qu une approche objective clairement argumente. De mme afin de conjurer la peur du projet dusine gaz , la plupart du temps les entreprises se concentrent sans plan densemble sur des actions prioritaires et mettent en place des moyens parcellaires. Ainsi conduit les projets de CRM correspondent une prise de risque indniable et si sur la ligne dpart tout est dclar techniquement possible, sur la ligne darrive peut de moyens sont concrtement oprationnels et utiliss. Le problme le plus frquent vient du fait que la plus grande attention nest pas apporte aux hommes (utilisateurs et informaticiens), alors quil est indispensable de concilier les bonnes volonts, surmonter les rsistances parfois lgitimes des collaborateurs. La formation des personnes est un lment essentiel et il faut dautre part viter toute drive techniciste, cest-dire une focalisation sur les outils au dtriment des hommes et de l'organisation. Les projets CRM doivent tre soutenus par la technologie (technology enabled) et non pas guids par la technologie (technology driven). Pour russir son projet il convient dabord de bien traiter quelques questions mtier fondamentales comme celle de la nature des relations entretenir ou crer avec ses clients.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 24/62

Dsire-t-on une optimisation, cest--dire une rduction des cots et/ou un dveloppement de la valeur ? La question de l'utilisation de diffrents canaux aux diffrentes tapes de la relation clients doit aussi tre traite, il faut de plus que la solution supporte le processus de vente. Enfin il est indispensable dintroduire de lintelligence dans les systmes, c'est--dire concrtement quil faut constituer, partager et rellement exploiter la connaissance client. Les informations clients doivent servir les comprendre (valeur, affinit, ), tre le fondement des stratgies (ciblage, personnalisation, ) et la source des mesures concrtes des rsultats des actions. Rien de tel quune base clients pour disposer des donnes historiques dtailles ncessaires au CRM analytique. Les informations gnres grce au CRM analytique sont indispensables pour mettre en uvre des stratgies et des communications efficaces, avec des campagnes mieux cibles, des frais de campagne rduits, des taux de rponse levs. Tout ceci doit conduire une meilleure rentabilit de la relation client et une perspective de valeur ajoute importante qui peut galement se mesurer laide du CRM analytique. Calculer la valeur individuelle des clients pour se procurer un avantage concurrentiel Aujourdhui il devient essentiel de pouvoir mesurer avec prcision la valeur de chaque client. Lexprience a montr que les approches intermdiaires consistant analyser la rentabilit sur la base dchantillons ou de moyennes sont par trop restrictives et rigides pour assurer la flexibilit, la ractivit et la crativit commerciale aujourdhui indispensables. Le calcul de la valeur des clients (valeur actuelle et potentielle) est la cl privilgie de lapproche diffrencie des clients et du pilotage de la cration de valeur sur les clients en or . Il sagit en premier de savoir comment tablir la valeur individuelle des clients. Ici il ne faut pas se contenter de dfinir une valeur en fonction du chiffre daffaires, du nombre de produits, de transactions effectues ou de lanciennet. Il convient de dterminer la contribution au rsultat et de grer un compte dexploitation par client.

Illustration - 13

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 25/62

Cette approche est trs largement pratique dans le monde du B to B mais elle est novatrice dans le monde du B to C, car pendant longtemps limportance des donnes et des traitements ncessaires a rebut les entreprises vendant au grand public. Pour calculer la valeur de chaque client, il sagit donc de prendre en compte un niveau individuel les revenus, les dpenses de commercialisation, les cots de production des produits et services, les frais gnraux et les charges financires. La Royal Bank of Canada par exemple a appliqu cette mthode et a compltement chang son point vue sur ses clients, et concrtement leur rpartition en dcile de rentabilit puisquelle a modifi le positionnement de 75% de ses clients dau moins deux dciles (en plus ou en moins). Les approches 1:1 qui peuvent tre faites aprs un tel changement de lapprciation des clients, sont profondment diffrentes. Mais attention il ne faut pas se limiter au calcul de la valeur du client partir des transactions historiques, il convient de projeter cette valeur dans le futur en tenant compte du profil et du cycle de vie spcifique des clients et de dfinir une valeur potentielle. La capacit dapprhender la rentabilit de chaque client procure des avantages toute lentreprise. Les avantages les plus immdiats sobservent au niveau du marketing et plus prcisment de la gestion des clients. Chaque initiative de communication peut tre amliore si lon sait mieux dterminer les produits essentiels et attrayants aux yeux de tel ou tel client, ainsi que les clients susceptibles dacheter un produit un prix rentable pour le fournisseur. Les actions de fidlisation et dincitation peuvent tre construites en fonction des donnes dtailles relatives la rentabilit des clients. Le fait demployer ces informations pour se concentrer sur les clients rentables par le biais dune approche adapte leur comportement, peut se traduire par des conomies non ngligeables sur le plan des budgets allous la fidlisation, la conqute et le dveloppement de clients. Au niveau de lorganisation puisque les entreprises orientent de plus en plus leur structure sur le client, les calculs de la valeur des clients peuvent offrir une base idale lorsquil sagit de dfinir la contribution de chaque unit fonctionnelle, et dtre au cur dune valuation des cots ajouts et des valeurs ajoutes source de nombreuses rflexions stratgiques sur la cration de valeur de lentreprise. De faon plus normative, par exemple en ce qui concerne les ventes et le service, la mise en place dun systme de calcul de la valeur des clients, peut fournir un support objectif et permanent dans le cadre de la dfinition de niveaux de service la clientle et de lattribution de primes au personnel. Le calcul de la valeur des clients fait partie des fonctions que doivent couvrir les solutions de CRM analytique, qui par ailleurs doivent permettre dapprhender toutes les dimensions de la relation client (accs un historique 360), de comprendre le comportement dachat, de fixer les attentes de chaque client, de dtecter des opportunits de vente, doptimiser la segmentation & le ciblage, de modliser & simuler les stratgies marketing.

Socit dhyperconsommation et CRM analytique

Le marketing a t thoris dans le courant des annes 1960, mais en fait a commenc vers 1880 avec lapparition de la production de masse de marchandises de grande qualit et une baisse des prix. On invente alors le packaging et lindividualisation du produit, au lieu de la vente en vrac. Sont galement cres de grandes marques qui lancent les premires campagnes nationales de publicit. On assiste lmergence du consommateur moderne, qui

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 26/62

achte le produit sans lintermdiaire oblig dun vendeur (vente en libre-service) et juge larticle daprs la marque. Aujourdhui nous sommes dans un monde dhyperconsommation et lon voit se dvelopper le multi-quipement des mnages. Ceux-ci possdent plusieurs tlvisions, tlphones, radios, montres, alors que jusquici dominait une logique de consommation semi-collective avec par exemple une tlvision par foyer. Ainsi la consommation nest plus centre sur le mnage mais sur les individus eux-mmes. Cest chacun ses objets et son temps dusage, son emploi du temps particulier. Jusqu trs rcemment les comportements des individus taient encadrs par les habitudes, les normes, les modles sociaux, mais maintenant on constate des comportements Diva du nom du film de Jean-Jacques Beineix qui met en scne un ouvrier qui vit dans un loft et coute de lopra sur du matriel hi-fi trs sophistiqu. Ainsi on voit apparatre un consommateur affranchi du poids des conventions, des rgles et des comportements de classes. On observe la monte dune consommation motionnelle, exprientielle. Chacun veut des objets vivre, exprimenter et pas pour mettre en vitrine. Cest aussi largement la fin de la consommation ostentatoire affiche par des obsds de la reconnaissance sociale, du standing. Ce modle nest plus pertinent ds lors que les objets de consommation se diffusent aux masses. Aujourdhui, on nachte plus pour se distinguer mais pour un ensemble de satisfactions individuelles, la consommation intriorise lemporte sur une consommation dicte par le souci des autres. Fondamentalement la dynamique de la consommation est dicte par la qute de la jouissance, de lautonomie, de la sant, de la communication. Cest une exprience qui rend plus intense la banalit des jours, le moyen idal de combattre la fossilisation de notre existence. Le consommateur nest plus un obsd du standing, mais refuse les temps morts et veut connatre des motions travers lachat. Enfin il ny a plus de normes ou de volonts qui sopposent la satisfaction des besoins. Ne restent que les hymnes au bonheur et la conservation de soi. Lre de lhyperconsommation commence quand les cultures traditionnelles et mme la religion ne sont plus un frein au triomphe du consommateur. Ce sont toutes les institutions sociales qui se retrouvent formates par cette hyperconsommation, jusqu la famille qui nchappe plus tout fait des pratiques individuelles. On le voit aussi en politique avec des citoyens flottants. Le vote stratge du citoyen consommateur tend remplacer le vote de classe. Ladhrent du syndicat est un simple cotisant. Lutilitarisme a remplac lengagement identitaire. Dans toutes les sphres de la vie simposent les principes du libre-service et le calcul individuel des cots et bnfices. Le march est devenu le modle qui rgit nos rapports sociaux. Ainsi notre socit peut tre dfinie comme celle dans laquelle la culture du consumrisme restructure lensemble des besoins, mme ceux qui sont non payants. La situation est paradoxale, dun ct lhyperconsommateur se montre rflchi et privilgie la qualit et la sant. Dun autre ct certains phnomnes montrent un manque de contrle de soi, avec par exemple lanarchie des comportements alimentaires, les drogues ou les fashion victims. En fait le consommateur peut tre tour tour chaotique, incapable de rsister aux sollicitations du dehors et client expert. Cependant il ne faudrait pas diaboliser la socit dhyperconsommation car elle permet de mieux rebondir parce quelle est dinstitutionnalise, parce quelle est ouverte et donc donne lespoir que les choses changent. Dans un tel contexte les approches marketing ne peuvent tre quhyperpersonnalises. Il ne sagit plus de segmenter le march, il sagit de comprendre chaque individu-client et de lui

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 27/62

proposer lensemble des produits, des services, des facilits qui correspondent ses dsirs. Malgr les volumes normes de clients que doivent aujourdhui grer les grandes entreprises, cette approche est faisable et rentable. Encore faut-il savoir investir dans un bon systme dinformation point central dune bonne comprhension du client. Il faut ici en particulier viter quelques piges, par exemple il convient de fonder sa connaissance des clients sur des donnes quantitatives fiables (les transactions ralises avec les clients) et non pas sur des donnes qualitatives (lucubrations de gourous de la communication) ou quantitatives non fiables comme les sondages (attention aux gros menteurs des sondages). Pour aller plus loin sur ce sujet de lhyperconsommation vous pouvez utilement lire le livre de Gilles Lipovetsky : Le Bonheur Paradoxal, essai sur la socit dhyperconsommation (Gallimard)

Applications dcisionnelles et gestion plus active des clients

Laccroissement de la ractivit, loptimisation des processus, ainsi que la matrise des cots et lajustement une charge fluctuante sont aujourdhui une ncessit. Dans cette perspective il sagit de permettre aux oprationnels de fonder leurs dcisions sur une vue complte des informations disponibles sur lactivit de lentreprise et les partenaires, afin quils puissent optimiser la conduite de leurs oprations. Lanalyse dinformations fraches quapporte lintgration des systmes oprationnels et dcisionnels, leur permet dtre plus efficaces et plus performants. Pour illustrer ces ides, ci-dessous quelques exemples dune meilleure efficacit dans la gestion de la clientle, due au couplage de systmes oprationnels et dcisionnels. Rpondre plus rapidement aux bons clients Les clients de grande valeur ninteragissent pas frquemment avec le service clientle, mais quand ils le font, ils sattendent une rsolution immdiate de leur problme. Or des millions d'appels viennent dans les centres de contacts chaque semaine, la question est donc : comment reconnatre les clients de grande valeur afin qu'ils soient traits avec clrit ? La solution consiste intgrer le systme de routage du centre d'appels avec un entrept de donnes, pour reconnatre les clients de grande valeur. Il est possible aussi de tirer dautres donnes utiles pour le centre d'appels, comme des informations sur des problmes potentiels lis aux dernires factures, aux produits, la zone gographique correspondante. Dautre part un nombre croissant de clients interagissent avec lentreprise par le Web, mais ils ont parfois besoin d'appeler le centre pour des questions sur les transactions ou pour obtenir de l'aide pour utiliser les services Web de lentreprise. Les centres d'appels les traitent bien en temps normal, mais parfois il y a de longues files d'attente, des coupures d'appels, et au final le mcontentement de bons clients. Ici encore lutilisation dun entrept de donnes peut permettre d'analyser et de segmenter les clients par exemple en dbutants et expriments, et dutiliser cette information pour acheminer les appels vers des agents appropris, afin doptimiser lengagement de ressources et de minimiser les priodes d'attente. Enjeu : augmentation de la satisfaction des clients et diminution de lattrition sur les segments intressants. Vente croise sur appels entrants Alors que le publipostage et les campagnes dappels clients voient leur taux de rponse baisser, les contacts clients entrants reprsentent un grand potentiel de vente. Bien entendu cela demande de savoir guider le centre dappels pour quil sache identifier et exploiter les

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 28/62

opportunits. La connexion un entrept de donnes clients permet de fournir des informations pour individualiser les dialogues, et pour formuler la demande en temps rel des recommandations doptions aux tlacteurs qui correspondent aux produits existants ou potentiels. Un suivi constant des rsultats des recommandations permet de les amliorer. Une entreprise a russi faire faire ainsi des offres pour 20% de ses appels entrants, ce qui en une anne a reprsent 300.000 nouvelles offres avec un taux de rponse de 15%. Enjeu : augmentation des ventes et de la satisfaction des clients. Devis la demande dans le secteur du transport Dans le transport par exemple les clients demandent des devis pour des expditions. Les clients cherchent les meilleurs services aux meilleurs prix et le plus frquemment souhaitent une rponse rapide des fournisseurs de transport quils ont consults. Faire une bonne cotation nest pas simple. Pour cela il convient de se rfrer en temps rel des donnes historiques du client ( sa propension acheter par exemple) et des donnes oprationnelles sur les capacits disponibles, afin de dterminer le meilleur prix pour le client et la plus forte marge pour loffreur. Enjeu : comptitivit des offres. Contacts pertinents dans la banque Lanalyse de l'activit bancaire des clients permet de dtecter pour la banque des possibilits de vendre, en particulier des produits ou services additionnels. Pour cela les informations des systmes transactionnels doivent tre regroupes et analyses. Par exemple une banque balaye son entrept de donnes clients chaque nuit et applique 300 rgles pour mettre en lumire les vnements importants des clients et les valuer en termes dopportunits de vente. Les informations ainsi labores sont diffuses pour actions aux attachs commerciaux en agence ou aux tlacteurs. Enjeu : plus de chiffre daffaires, comme cette banque qui en une anne a diffus auprs de ses forces de vente, 3 millions dopportunits qui ont gnr 0,5 millions dappels pertinents qui ont obtenu un taux de rponse de 40%. Gestion des tarifs des abonnements en BtoC La gestion des tarifs des abonnements peut induire la confusion et le mcontentement des clients. En BtoC les clients peuvent tre sur des dizaines de milliers de plans tarifaires diffrents, il faut alors pouvoir reconnatre les clients potentiellement insatisfaits et ensuite interagir avec eux. Pour identifier les abonns qui sont clairement sur le mauvais plan tarifaire, il faut se baser sur leurs usages et leurs facturations historiques dans lentrept de donnes, et ensuite aller pro activement vers les abonns via le tlphone ou le courrier. Enjeu : augmentation de la satisfaction des clients, diminution du nombre des dsabonnements et des crances douteuses. . Gestion des offres groupes de services de tlcommunications Les clients obtiennent un rabais mensuel s'ils achtent un ensemble de services. Certains clients achtent le lot, puis rsilient lun ou lautre des services. En fonction de la qualit et de la multiplicit des systmes de facturation, le fournisseur ne dtecte pas toujours rapidement les changements et perd de l'argent. Un entrept de donnes central donne une visibilit densemble, ce qui permet de traiter sans dlai avec les clients les consquences de leur rsiliation. Enjeu : traitement rapide par les centres d'appels, clart dans la relation client et amlioration de la rentabilit. Problmes rseaux et satisfaction des clients

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 29/62

La performance du rseau est un facteur important de satisfaction des clients, mais aussi le cot fixe le plus important pour les entreprises de tlcommunications. Des dizaines de millions d'appels sont passs chaque jour avec diffrents niveaux de qualit. Comment reconnatre les problmes et les traiter (planification, remplacement des appareils tlphoniques) ? Pour cela il convient deffectuer des analyses sur des sries chronologiques dappels (90 jours dans certains cas), pour identifier les problmes et ordonner par valeur les segments de clients, hirarchiser les mesures correctives (offrir aux clients un appareil de remplacement ou leur notifier les mesures d'amlioration du rseau). Enjeu : la qualit des prestations qui impacte directement la satisfaction des clients et indirectement le chiffre daffaires. Transport : suivi des colis Les clients veulent vrifier en ligne la situation de leurs expditions et le transporteur veut analyser son activit. Pour rpondre ces besoins les entreprises utilisent habituellement deux systmes diffrents, lun pour permettre aux clients de suivre la ralisation des accords de niveau de service, et lautre sous la forme dun entrept de donnes dentreprise pour les collaborateurs du transporteur pour par exemple le reporting, loptimisation des parcours et lanalyse de la rentabilit. Une solution plus performante consiste navoir quun seul systme mis jour toutes les 15 minutes, que les diffrents utilisateurs externes comme internes, peuvent interroger via divers moyens, dont le web. Dans un cas aux USA, un tel systme assume 36.000 requtes par jour et a permis une rduction de 35% des appels au centre de clientle. Enjeu : efficacit de lentreprise.

Wanted : fraudeurs
Il ny a pas que dans le secteur bancaire quil y a des fraudeurs, la fraude reprsente une charge non ngligeable dans le secteur public o son valuation est passe en quelques annes de centaines de millions pour aujourdhui tre chiffre en milliards. Mme si les travaux destimation sont imprcis, en France sont annonces des fraudes annuelles entre 29,1 & 40,2 milliards pour les prlvements sociaux, et entre 7 &14 milliards pour les prestations sociales. Il n'y a aucun doute sur le fait que les enjeux sont normes, mais il n'y a aussi galement aucun doute que la situation peut samliorer rapidement grce aux technologies qui permettent le partage des informations et l'analyse de donnes. Depuis quelques temps les organisations publiques essaient de suivre la fraude et, plus important encore, destimer les potentiels de fraude pour les prvenir. Les organismes du secteur public cherchent mieux comprendre les pratiques abusives ou frauduleuses et mieux les prvenir (absences ou fausses dclarations de revenus, de TVA, travail au noir, fausses dclarations daccidents du travail, arrt de travail bidon, maquillage dactes mdicaux de convenance, etc.). Tout ceci se faisant frquemment entre acteurs complices (employeur/employ, mdecin/patient, etc.) voir en rseau organis ou par un individu isol sous son nom (carte vitale servant la famille trs largie) ou en usurpant une ou plusieurs identits (A noter par exemple que lon estime 10 millions le nombre de cartes vitales surnumraires). Les fraudeurs se professionnalisent et il faut pouvoir contrer aussi bien de grosses attaques ponctuelles que de nombreuses transactions de petit montant perdues dans la masse et difficilement reprables. Pour traquer les fraudes il convient de disposer dune infrastructure danalyse adquate, c'est--dire en particulier fonde sur un accs facile et directe des donnes dtailles de

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 30/62

qualit. Malheureusement les entrepts de donnes aujourdhui disponibles dans la plupart des organisations publiques franaises nont pas t conus pour le support lanalyse des fraudes, ni par les donnes retenues, ni par leur niveau de granularit, ni par leur frquence de mise jour, ni par leur organisation le plus souvent en gisements cloisonns par fonction. Ces systmes ont t conus pour faire du reporting sur lactivit des services et sont fonds sur des approches trop synthtiques, partir de donnes trop agrges, analyses selon des schmas prdfinis qui ne permettent pas de dbusquer la crativit des fraudeurs. En matire de fraude il est indispensable de disposer dune solide base dinformations dtailles qui en aucun cas ne contraint lanalyste, au contraire elle doit lui permettre de sexprimer librement et denrichir progressivement sa faon de poser son problme. Les ides cratrices naissent dune interpellation des faits, et lanalyste a besoin de vrifier ses intuitions et extrapolations par des retours aux faits. Au niveau des analyses, elles peuvent tre basiques ou labores, statiques ou dynamiques. Une analyse basique cherche reprer les carts, par rapport un standard de montant, de frquence ou dune autre dimension de lvnement. Une analyse plus labore peut tre guide par un rfrentiel de cas de fraude qui a permis de mettre en lumire des batteries de critres danticipation ou tre non guide et utiliser des techniques avances de fouille de donnes. Les analyses statiques identifient aprs coup des suspects ou des activits suspectes, alors que les analyses dynamiques sont menes pendant lacte de fraude et suppose de pouvoir accder des services daide la dcision dans le cadre de processus oprationnels (couplage des systmes oprationnels et dcisionnels dans le cadre dun entrept de donnes actif). De nombreuses organisations prives ou publiques dans diffrents pays ont mis en uvre des programmes de lutte contre la fraude, cest le cas du Dpartement Sant de l'tat de New York qui gre le plus grand programme daide mdicale des tats-Unis, et traite annuellement plus de 300 millions de prises en charge manant de 3,7 millions de personnes, avec un budget de 41 milliards de dollars. Dans ce contexte un pour cent de fraude supprim, reprsente un enjeu 400 millions de dollars. La solution ? Un entrept de donnes d'entreprise baptis eMedNY conu pour consolider des centaines de millions d'enregistrements disparates dans un rfrentiel unique, accessible et utilisable par plus de 650 membres du personnel dans 10 bureaux et organismes d'tat, un organisme fdral et 17 comts. Dautres comts sont en cours dintroduction dans le programme eMedNY, et le nombre d'utilisateurs va dpasser les 1100 personnes. Lentrept de donnes gre un historique de cinq ans qui reprsente 1,4 milliards de prises en charge, et permet au Dpartement de la Sant de comprendre les besoins actuels et de prvoir les besoins futurs. Les moyens la disposition des utilisateurs comprennent des outils d'interrogation qui permettent d'interroger directement les donnes, des solutions analytiques classiques pour reprer les tendances et effectuer des prvisions de rsultats, une bibliothque de 180 rapports pour apprhender diffrents sujets selon diffrents angles, des outils avancs de fouilles de donnes pour supporter des tudes pointues daide la dcision en matire de prvision ou de dtection de fraude. Les rsultats ? Dans sa premire anne de fonctionnement, eMedNY a trait plus de 150 000 requtes qui ont permis de : raliser plus de 16 millions de dollars dconomies grce l'identification de 3800 demandes de prise en charge individuelle indues, recouvrer en moins de six mois 5 millions de dollars dus des doubles paiements,

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 31/62

rcuprer 1 million de dollars du des erreurs dans des factures de cliniques, raliser 63 millions dconomies du fait dune application rigoureuse des rglementations, abaisser de 30 millions de dollars le cot du remboursement de l'hormone de croissance Serostim en mettant en uvre une procdure daccord pralable, augmenter l'efficacit de l'allocation des ressources des services daide aux alcooliques ou drogus, en identifiant les 12% des personnes qui reprsentaient 52% des cots et en organisant un programme spcifique leur intention, mieux organiser les soins en identifiant des chevauchements entre les soins domicile et l'hpital, renforcer les possibilits de vrification et de contrle dans les procdures dacceptation des prises en charge, construire un modle prdictif afin de profiler ceux qui sont les plus susceptibles de commettre une fraude ou un abus.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 32/62

Information & communication client

Il faut bien distinguer linformation de la communication, la premire se rsume un message, la deuxime une relation. Dans la communication, on tient compte du rcepteur, qui intgre linformation dans son systme cognitif. Pourtant jusqu aujourdhui, linformation est extrmement valorise, aux dpens de la communication, alors que cette dernire est plus influente. En plus de la dlivrance dun contenu, elle pose la question de la rception du message, de la manire dont il sera interprt, mme si on ne sait pas et peuttre ne saura-t-on jamais ce qui se passe dans la tte du rcepteur, dautant que plus il est soumis des messages, plus il devient rsistant. Communiquer revient partager des reprsentations, des valeurs et des symboles. Aujourdhui le rcepteur est cultiv, inform et donc trs enclin refuser ce quon lui impose si cela bouleverse ses valeurs. Linefficacit des sondages et des tudes dclaratives, est lun des signes de cette disposition desprit : on dit une chose, on en pense une autre et on en fait une troisime. Le public est de plus en plus instruit et de plus en plus intelligent, il est dornavant mme de se forger une opinion propre, de slectionner linformation. Dans ces conditions, les reprsentations personnelles, les strotypes, tous ces bugs humains de la communication sont plus importants que les bugs techniques. A la fin du dix-neuvime sicle, le tlphone, puis au vingtime sicle, la radio, la tlvision, les mobiles et aujourdhui les rseaux sociaux ont vu le jour. La performance technique progresse : son, image, puis interactivit. Nous avons tendance penser que les hommes sont naturellement en phase au bout de la chane, mais cela est faux. Chaque rcepteur dcode le message quil reoit selon des conceptions qui lui sont propres. Par exemple dans le cadre dune communication internationale, la question des cultures joue un rle primordial. Un Africain nest pas un Asiatique, qui lui-mme na rien voir avec un Europen. Dans notre monde globalis il va falloir se comprendre entre cultures radicalement diffrentes. Linteractivit nest pas synonyme de communication. Pour qumerge une interactivit constructive, il faut quil y ait adhsion aux reprsentations. Si les rcepteurs nont pas confiance en lmetteur, ils boycotteront la source dmission ou pire, resteront dans le refus tout en feignant ventuellement ladhsion. Le dfi de linterconnexion, cest ce qui va ressortir de la confrontation des points de vue, des conceptions. Et plus on communique, plus il y a de techniques impliques, plus il y a de diversits des formes de rencontre. Pour mieux comprendre les rcepteurs les entreprises peuvent faire appel de nouveaux profils. Il sagit dengager des sociologues, des historiens, oprant sur le terrain. Il faut alors sefforcer dintgrer dautres donnes, comme les phnomnes culturels et de dpasser la seule logique universelle que lon connaisse pour linstant, celle du profit. En matire de message personnalis, il ne faut pas aller trop loin dans le maillage, au risque de faire croire au rcepteur que vous tes mme de penser sa place. Gnralement les gens naiment pas se rendre compte quune entreprise sait un grand nombre de choses sur eux. Ils se sentent pigs. Ltre humain veut pouvoir tricher, mentir, se cacher. Cependant, pour rentrer dans lunivers du rcepteur, il faut passer la barrire, analyser sa rception et en saisir les dimensions. Evidemment cela pose un problme thique. Et mme si on arrive dcoder une fois la rception pour la subvertir, la rsistance reprendra le dessus trs rapidement.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 33/62

Informations et communications valeur ajoute

Chercher un avantage concurrentiel en tissant des relations avec des clients, pour mieux comprendre leurs besoins et leurs dsirs, nest pas nouveau. Exploiter des informations clients pour mieux se positionner est un rflexe commercial de base, que les entreprises ont dautant plus facilement que pour la majorit la moiti de leurs bnfices provient de 10% de leurs clients. Cependant, la plupart des entreprises vendant directement aux consommateurs choue dans la gestion de lun de leurs actifs majeurs : linformation client. La raison principale vient du fait que les entreprises nont pas une approche globale de la gestion de leur relation client. Dans le contexte actuel de multiplicit des canaux de distribution et des offres analogues, le cot dacquisition dun nouveau client senvole, les marges baissent et pour les produits en phase de maturit lamortissement des cots de recrutement peut ncessiter plus de deux ans de consommation et suppose donc une certaine fidlit. Tout cela conduit la prolifration des programmes de fidlisation. Les entreprises dveloppent donc des stratgies de focalisation client, qui les amnent identifier leurs clients les plus intressants ; crer des portefeuilles de clients homognes (problmatique, potentiel, ...) ; se dbarrasser des clients non profitables ; choyer les "clients avocats de leurs produits" ; se servir de leurs clients pour obtenir d'autres clients ; identifier les prospects les plus intressants ; couter, provoquer les suggestions de leurs clients ; et dvelopper des programmes de fidlisation. La plus grande difficult dans ce type dapproche rside dans le fait que les hommes et informations ncessaires sont disperss dans lentreprise et relvent de fonctions diffrentes comme le marketing, la finance, les ventes, les services aprs vente. Inversement les technologies de linformation ont tellement volues, quaujourdhui le stockage, lanalyse et laccs distant de grands volumes de donnes sont aiss. Lautomatisation des Ventes & du marketing apporte trois bnfices majeurs : la ralisation dapproches commerciales des clients trs personnalises ; lintgration des ractions des clients (produits, concurrents, ) dans la dfinition de loffre ; la cration dune infrastructure qui moindre cot facilite la flexibilit et permet de constamment entretenir un portefeuille davantages concurrentiels (offre, personnalisation, cots). Pour obtenir ces bnfices les entreprises mettent en place des applications pour : cibler (segmentation) ; promouvoir (gestion de campagne marketing) ; fidliser (fidlisation, rtention, attrition), prospecter (acquisition, vente croise, additionnelle) ; suivre les rsultats (ventes par produit, canal, ) ; analyser la rentabilit (marge brute, nette, ) ; dfinir loffre (affinit, conception, chane dapprovisionnement). Aujourdhui, les entreprises utilisent le tlphone, internet, la poste, des vendeurs pour interagir avec leurs clients et plus particulirement avec ceux forts potentiels, mais il est essentiel pour russir ces approches marketing de trouver la bonne combinaison de technologies et de ressources humaines qui permettent de mettre en uvre une gestion optimum de la relation client : obtenir un signe dintrt, un premier achat ; augmenter la frquence, la varit, le montant des achats ; rduire lattrition et ractiver les inactifs. Au moment de vous lancer dans ce type dapproche pensez la phrase de Snque : Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait o aller . Grer la relation client est un mtier,

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 34/62

des objectifs relationnels ne peuvent tre atteints que dans la mesure o un cap est fix et que quelques directives sont prcises, de telles sorte que lallocation des ressources et les choix dactions oprationnelles puissent tre raliss pour permettre datteindre un objectif retenu. Un rsultat significatif ne peut pas tre attendu dun ensemble dactivits dclenches au hasard. Au de l du produit ou du service, la cl principal est dans la communication et dans la possibilit que le client a de diffrencier une offre. Cest pourquoi, positionnement et lments de diffrentiation doivent tre constamment maintenus attractifs et limage de marque gre. Les consommateurs se font une image des produits/services et des entreprises, travers les emballages, les canaux dinteraction, le degr de courtoisie des rponses au tlphone par exemple, tout ce quils voient ou entendent ; cette image les inciteront ou non acheter.

Gestion des communications : priorit loptimisation des messages

La communication quel que soit le secteur dactivit a dans le pass souvent pris la forme d'un "tapis de bombes". Les grandes entreprises ont cherch couvrir l'ensemble du public potentiel en considrant qu'elles atteindraient ainsi immanquablement la clientle cible, plus ou moins bien dfinie. Depuis quelques annes les entreprises tentent de mieux ajuster le tir, il sagit alors de mieux identifier les clients et en particulier ceux fort potentiel, afin de mettre en place des programmes de communication plus individualiss.

Illustration - 14 Pour rpondre ce besoin des diteurs dj prsents sur le march ont rajouts leurs outils des fonctionnalits de gestion des communications clients. On trouve donc aujourdhui des moyens de ce type dans diffrentes suites : suites marketing qui lorigine taient souvent centres sur la gestion des budgets marketing ; suites Analytiques centres sur lanalyse des donnes ; suites CRM centres sur lautomatisation des canaux ; et suites dEntreprise visant dintgrer toute la gestion de lentreprise. Le niveau de retour sur investissement des communications est li aux diffrents types de campagne mens qui intgrent plus ou moins de connaissance des clients et sont plus ou moins sophistiqus. Ainsi une campagne ponctuelle sera moins efficace quune srie de campagnes cadences focalises sur un thme promotionnel, ou quune campagne

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 35/62

vnementielle qui dclenche des actions prdfinies en raction un changement du client, ou quune campagne fondes sur le cycle de vie du client qui recherche une proximit avec le client en enchanant les communications en fonction des rponses du client et en utilisant diffrents canaux dinteraction. Mais attention les besoins des diffrents secteurs sont diffrents. Par exemple la grande distribution qui commence depuis peu identifier ses clients grce aux cartes de fidlits, met en uvre au mieux des campagnes cadences et se contente souvent de communiquer sur des promotions et doffrir des bonus. A contrario le secteur Bancaire qui possde depuis plus longtemps une connaissance approfondie de ses clients grent des interactions travers de multiples canaux, dveloppent des communications vnementielles et lies aux cycles de vie. Quand on regarde les diffrentes solutions du march on retrouve toujours certaines fonctionnalits de base comme donner une vue unique du client, faire des ciblages, planifier des communications multicanaux, personnaliser les messages et grer les rsultats. Mais des diffrences importantes apparaissent sur certaines fonctions cls comme modliser les comportements des clients et segmenter ; mettre en place des communications dclenches par des vnements clients ; optimiser les communications pour assurer la cohrence des messages clients en tenant compte de lhistorique des contacts, en appliquant des rgles de priorit, dunicit, de non sur sollicitation et en vitant de saturer les canaux. Enfin audel des solutions il faut apporter une attention particulire aux donnes clients prises en compte, au niveau de dtail et dhistorique quelles offrent. Par exemple dans la distribution les possibilits de communication seront trs largement suprieures si la base de donnes clients permet daccder au dtail du contenu des paniers, et non pas seulement quelques donnes agrges supposes reprsentes le comportement du client. Mais attention lors de la mise en uvre de toute solution il convient de ne pas oublier que le client est dabord un individu, c'est--dire quelque chose de complexe. Le client est exigeant, mfiant, comptent et ses attentes sont du type plaisir, scurit, personnalisation, considration. Ds lors il faut veiller bien sarmer pour grer deux moments cls de la communication : connatre le client et lui envoyer le bon message, au bon moment, par le bon canal.

Art de la conversation client

Une des choses les plus importantes quune solution de CRM peut apporter une entreprise, cest de lui permettre dtablir avec ses clients et prospects des changes intelligents susceptibles de gnrer de la valeur dans des approches gagnants/gagnants. Pour crer de la valeur, il convient de comprendre le march et au niveau le plus fin le client, pour faire des propositions pertinentes. Dans cette optique les vnements quotidiens les plus importants pour les entreprises sont les changes qui sont raliss avec les clients. Cest pourquoi il faut considrer ces vnements comme prioritaires, or cest rarement le cas. Pour crer des propositions comptitives, les entreprises doivent comprendre la faon dont les clients valorisent les produits et services. Ceci ne peut se faire que par des approches qualitatives et quantitatives dans lesquelles il faut se mfier des ides toutes faites, des modes, des gros menteurs des sondages, pour privilgier les donnes factuelles de consommation. Les piges sont nombreux et les approches sont trop souvent conduites par des quipes spcialises, plus dans un esprit de validation que douverture. Les groupes de travail transverses aux grandes fonctions de lentreprise sont rares et au mieux quand dans un

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 36/62

projet plusieurs entits sont sollicites, elles le sont de faon squentielle dans des processus o chacun cherche surtout dfendre sa position. Pour crer des avantages comptitifs majeurs dans le monde hautement concurrentiel daujourdhui, il convient non seulement de faire intervenir correctement toute les parties prenantes de lentreprise, mais aussi de leur permettre daccder aux informations qui leur sont ncessaires et cela suppose de bons moyens pour intgrer et accder aux donnes de toute lentreprise sur le sujet. En particulier toutes les informations relatives aux relations clients travers tous les canaux de contacts. Il sagit de comprendre le contexte conomique des relations clients, court terme et dans une perspective de temps raisonnable, de faon dfinir le potentiel des cibles et les volutions de consommations prvisibles. Il faut aussi apprcier et augmenter les possibilits de valoriser chaque interaction client en termes de connaissance, de promotion, de chiffre daffaires, etc. Il convient en particulier de savoir proportionner les investissements dans les changes travers tous les canaux en fonction de leur intrt et de dvelopper les plus profitables. Le bon ajustement des ressources et des communications clients en fonction des objectifs de lentreprise est primordial. La capacit de mettre en uvre des communications vnementielles cadences, qui exploitent au mieux les moments o les clients sont les plus rceptifs, permet de gnrer des changes crateurs de valeur. Enfin, pour certaines cibles, les e-changes peuvent offrir une croissance trs significative. Par exemple Travelocity.com la grande agence de voyage sur le web, utilise un entrept de donnes dentreprise pour tablir des changes intelligents avec ses clients. Ainsi rcemment une compagnie arienne proposait des tarifs trs avantageux entre Los Angeles et San Juan, Puerto Rico. A 8h du matin Cte Est, la compagnie informait toutes les agences, immdiatement Travelocity a dcid de lancer une campagne sur cette opportunit. A midi le dpartement marketing a fini danalyser les trente millions de clients de la base dutilisateurs, et de slectionner les 30 000 personnes qui vivant Los Angeles ou ses environs ont visualiss un moment donn des voyages dans les Carabes mais nont pas achet de tickets. Dans la foule un e-mail de promotion de loffre a t envoy. Dans le mois qui a suivi 25% des cibls ont achet un ticket. Cet exemple illustre le type dintelligence et de vitesse quune bonne intgration des donnes peut fournir pour gnrer de la valeur pour les clients (cf. le taux de rponse), et lentreprise (cf. la facilit de montage de la campagne). Mais bien entendu lintrt dun entrept de donnes dentreprise va bien au-del des apports au seul dpartement de gestion des campagnes marketing, car lobjectif dtablir des changes intelligents avec les clients concerne toutes les personnes en contact direct, comme dans une compagnie arienne par exemple, ceux des services de la rservation, de laroport, de la cabine, des bagages, des enqutes qualit, des points de fidlit, sans compter les personnes qui nont pas de contacts directs comme les financiers ou dautres grands dpartements.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 37/62

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 38/62

Fidlisation et exprience client

La dfinition dune stratgie client part gnralement du constat que tous les clients nont pas la mme valeur, quils sont tous diffrents et quil convient de mettre en uvre des stratgies diffrencies. De plus les entreprises tant pass ces dernires annes dun marketing produit, marketing orient client, elles nenvisagent plus leur rapport avec leur clientle uniquement laune du dernier achat, mais dans un temps plus long, prenant en compte la notion de cycle de vie et cherchant btir une relation dans la dure. Pour cela elles cherchent faire vivre aux clients une exprience au-del et en dehors du produit, de dpasser le registre strictement marchand pour accompagner le consommateur au quotidien, le conseiller, susciter sa confiance, son attachement, sa fidlit et anticiper ses dsirs. Concrtement les entreprises doivent aider chaque client, comprendre les diffrents produits ou services offerts, obtenir des recommandations, des exemples sur lutilisation des offres, comparer les offres, finaliser son achat, ses aspects logistiques ventuels, utiliser le produit ou service acquis, obtenir plus dinformation, un support ou de lassistance, envisager des options supplmentaires, stopper lutilisation de ce produit ou service, changer de gamme, etc. Globalement il sagit de grer une suite dvnements et dactions qui vont construire lexprience des clients, et lamener passer dune logique purement commerciale (jachte), des changes et une relation plus consistante, plus confiante, plus durable. Dans ce domaine, toute approche marketing doit partir de la connaissance des clients et de ce quils attendent. Il faut ensuite dfinir des relations types adapts aux possibilits envisageables pour chaque segment de clients. Cependant dans tous les cas il faut faire les choses dans lordre, il convient de matriser successivement, la qualit des produits ou services proposs, lattitude des collaborateurs (empressement, confiance, empathie, convivialit), sans oublier lhomognit du traitement quelque soit le canal dinteraction. Il ne faut surtout pas se presser pour choisir une solution technologique, mme si elles nont jamais t aussi labores et performantes, elles ne peuvent en aucun cas elles seules amener le succs. Il est indispensable de traiter les aspects stratgiques (segmentation, scnarios dexprience client) et organisationnels avant ceux des systmes dinformations oprationnels et dcisionnels.

De la gestion des expriences client

Un nouveau terme est rcemment apparu dans le monde du marketing le Customer Experience Management (CEM). Cet article a pour objectif dexpliquer ce qu'est le CEM, comment il se relie une approche plus traditionnelle de CRM, en quoi il est ncessaire pour construire des relations 1:1 fortes avec des clients de qualit. Pour certains, le CEM est juste un autre mot la mode invent par des consultants en mal de renouvellement. Pour d'autres, c'est le Saint Graal du 1:1 marketing, particulirement pour les clients de haute valeur et haut potentiel de croissance. Comme souvent, la vrit se trouve quelque part entre ces deux extrmits.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 39/62

Une approche coordonne et intgre de CEM est la composante principale d'une stratgie russie de gestion de la relation client. Cest galement une composante cl dune stratgie de gestion de marque. Tandis que certaines caractristiques dune marque sont tablies travers les moyens traditionnels mobiliss pour vendre, limage relle de la marque se fixe lors des interactions avec le client. L'image de marque et la rputation sont devenues de plus en plus dpendantes des expriences des clients avec lentreprise. Les gens se rappellent des expriences davantage que des produits ou des services. Le mcontentement des clients et un fort taux dattrition sont les consquences normales de l'chec dune marque assumer la qualit d'exprience attendue par ses clients. Comme le CRM, le CEM est n du constat de la baisse de l'efficacit des stratgies traditionnelles de vente. Dans la plupart des industries une combinaison deffets venant en particulier de laugmentation de la concurrence, de lutilisation de nouvelles technologies, de lvolution des modes de vie ont modifi l'quilibre des forces entre les fournisseurs et les clients. Sur les marchs caractriss par une concurrence globale intense, une rduction du nombre des marques, une banalisation des produits, des services, et un accs illimit l'information, de nouvelles approches innovatrices des ventes sont indispensables. Dans une re o le client est roi , une croissance soutenue des ventes et des bnfices ne peut tre ralise quen construisant une relation 1:1 forte avec les clients de haute valeur et haut potentiel.

Illustration - 15 Tant le CEM que le CRM accordent beaucoup dimportance au principe du 20/80 (20 pour cent des clients produisent 80 pour cent des revenus) et la ncessit de maximiser la rentabilit des clients de qualit. Tandis que des similitudes existent, il y a des diffrences importantes entre les deux approches. quelques gards, le CEM peut tre considr comme une image du CRM vue dans un miroir. Dans une approche CRM traditionnelle , chaque interaction avec un client est vue comme une occasion pour lentreprise damliorer son niveau de connaissance du client. L'information saisie au moment de l'interaction est employe pour tablir un profilage, une micro-segmentation, une analyse prdictive etc. L'objectif principal est d'amliorer l'efficacit des ventes et de monter des campagnes plus cibles, avec des produits, des services et un matriel promotionnel plus adapts aux besoins

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 40/62

spcifiques de segments de clients bien dfinis. Le but final est la personnalisation complte des ventes et du marketing dans une logique 1:1. Lapproche CEM renverse cette perspective et tout en regardant chaque interaction comme une opportunit de mieux connatre le client, elle vise donner ce dernier loccasion den apprendre plus sur lentreprise. Or toutes les tudes le montrent, il y a un rapport clair de cause effet entre ce que le client apprend lors dune interaction et son comportement lors de linteraction suivante. Lapproche CEM peut donc tre synthtise de la faon suivante : 1) La vraie source de la fidlit (conservation, croissance du client) est la qualit de l'exprience que chaque client a avec lentreprise, et non pas la capacit de cette dernire s'adapter aux besoins du client en personnalisant ses messages de ventes. Car lapproche de lentreprise honnie, est honnie, mme si elle est personnalise. 2) Chaque fois qu'un client entre en relation avec lentreprise, il exprimente les collaborateurs, les systmes, les processus et la culture. Les expriences dun client pendant ses interactions, particulirement certains moments cl de vrit, ont un impact crucial sur son futur comportement. Les expriences positives aident tablir la fidlit du client. Les expriences ngatives mnent la dfection du client. 3) Les expriences du client se produisent travers divers points de contact (par exemple le service vente, le centre d'appel, le bureau de rception, le service la clientle, laprs vente, la publicit, les brochures, le site web) et ceci diffrentes tapes du cycle de vie du client (prospect, client rcemment acquis, etc.). Les entreprises ne peuvent pas viter les occurrences des expriences chaque point de contact, il est donc essentiel que chacun deux soient proactivement contrls de manire ce quils influencent positivement le client. Lassurance de la qualit et de luniformit des expriences travers tous les points de contact est un facteur critique de succs majeur. 4) Fond sur ce qui prcde, lapproche CEM peut tre dfinie comme la gestion proactive des interactions critiques qui ont lieu entre lentreprise et ses clients, de manire fournir la valeur adapte dfinie par la stratgie. Les expriences positives de gestion du client produiront de la fidlit et de la croissance. Les expriences ngatives mneront la dfection du client. Le CEM doit donc tre partie intgrante de l'approche globale du client et de la gestion de la marque dune entreprise. 5) Un CEM efficace peut fournir court, moyen et long terme un avantage concurrentiel de diffrentiation, une amlioration immdiate de la satisfaction des clients et de la fidlisation, le tout se cumulant au niveau des rsultats financiers.

Optimiser lexprience client

Quand une entreprise intgre dans sa stratgie le fait de focaliser son organisation sur ses clients, il est certain que si elle ne va pas chercher traiter tous ses clients de la mme faon, elle va quand mme viser doptimiser les expriences que ses clients ont avec elle. Ici optimiser ne veut pas dire maximiser et cest bien entendu un optimum sous contrainte qui est recherch. Choisir un niveau doptimum pour les expriences des clients ncessite darbitrer entre des intrts externes (par exemple ce que les clients souhaitent) et des intrts internes (chiffres daffaires, marges), le tout dans un horizon temporel quil faut aussi fixer. Concrtement il convient de traiter les principaux points suivants : Crer des segments de clients durables, partir dune connaissance large des clients, incluant toutes leurs relations avec lentreprise et ceci sur une priode significative. Utiliser ces segments pour dfinir des

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 41/62

scnarios des relations avec les clients dans le long terme qui puissent tre mis en uvre dans diffrents contextes dinteraction. Mettre en place des moyens qui permettent de reconnatre les clients quelque soit le canal par lequel ils entrent en contact avec lentreprise. Prendre en compte tous les besoins et donc intgrer tous les processus inhrents aux relations clients. Faciliter la ralisation danalyse tous les stades, de faon ce que les apprentissages possibles des expriences passes puissent tre faits. Personnaliser loffre au sens large, les produits et les expriences, de faon ce que le client peroive quil fait lobjet dun traitement qui lui est spcifique. Grer le portefeuille de clients, c'est--dire adapter les engagements de ressources pour assurer la qualit des expriences la valeur des clients pour lentreprise. Etablir des rgles et une discipline de faon ce qu travers lorganisation les services soient assurs et leur juste niveau. Organiser lapprentissage de lentreprise, partager les rsultats de faon faciliter la dclinaison des recettes de succs et viter de persister dans lerreur. Intgrer les quipes intervenant dans la chane de valeur de faon ce quelles aient intrt travailler ensemble. De fait il faut aussi que lentreprise tienne compte de son niveau rel de maturit dans sa faon dinteragir avec ses clients pour dfinir des solutions pour les points lists ci-dessus. La tche nest pas triviale mais les enjeux de satisfaction de la clientle, de notorit, de part de march, de chiffre daffaires et de marge sont motivants. Il faut absolument chercher tre progressif et cohrent dans lintroduction des changements dans loffre, dans lorganisation et dans les outils. Il faut avant tout traiter le cas de lentreprise et non plaquer une solution toute faite. Il n'existe pas de "one best way", ni de solution informatique unique et oblige. De fait il existe une grande varit de problmatiques, imputables des situations d'entreprises trs diffrentes (domaines d'activit, types de clientle, culture organisationnelle, structure) qui doit ncessairement conduire une diversit d'approches. Les entreprises ne doivent pas compter sur une approche mtier type pour optimiser lexprience de leurs clients, ni non plus mettre en uvre les mmes technologies. Il faut en particulier viter toute drive techniciste et ne pas se focaliser sur les outils. Il convient davoir conscience de limportance de la coordination de lensemble de lentreprise et donc de la primaut des aspects mtier. Loptimisation des expriences client permet dinstaurer des relations plus durables et de consolider lentreprise sur son march. Trs concrtement elle accrot la fidlit des clients et donc leur valeur pour lentreprise, et autorise un dveloppement de la connaissance du fonctionnement des marchs, source majeur de linnovation. Cette approche permet de rflchir et parfois de remettre en cause des composantes du business model , commencer par le mix des lments formant la valeur pour le client ou sa propre chane de valeur. Tout cela dbouche sur un renforcement de la position concurrentielle y compris dans des marchs sans croissance.

Dmarche de mise en uvre dune approche de gestion de lexprience client

Les nouvelles technologies de linformation peuvent tre utilement employes pour enrichir l'exprience que les clients ont toutes les tapes du cycle de leur relation avec une entreprise qui leur fournit un produit et/ou un service. Il est clair quaujourdhui seule une minorit dorganisation sont rellement proactive dans ce domaine de la gestion des expriences clients (Customer Experience Management en anglais, CEM). Pour ceux qui

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 42/62

voudraient se lancer il sagit avant dlaborer une stratgie & des objectifs, dtudier et de fixer diffrents points. Il convient dabord de dfinir en fonction du positionnement march ce que devrait tre les expriences idales du client, dans sa relation lentreprise et ses produits/services. Il sagit de bien identifier les valeurs principales que lentreprise souhaite communiquer par segment de client. Dans un premier temps il faut sans doute, pour avoir un impact rapidement tout en minimisant linvestissement, avoir une approche 20/80 et se focaliser sur les clients de haute valeur pour lentreprise en termes de bnfices actuels ou potentiels. Une tude approfondie des clients cibls doit permettre didentifier les comportements principaux, que lentreprise souhaite influencer aux diffrentes tapes du cycle de vie des relations de ses clients avec elle et ses produits/services. Il sagit de passer en revue tous les types dinteraction, de dterminer les moments de vrit tels que les clients de qualit les vivent, et de dfinir des scnarios dexpriences idales pour chacun deux. Il convient de rechercher ce que les clients pensent vraiment de lentreprise. Il faut s'assurer que cette recherche va au-del dune simple enqute de satisfaction client et value l'exprience relle des clients lors des moments de vrit principaux. Les carts qui existent entre les expriences relles identifies par la recherche, et les expriences idales souhaites pour chaque moments de vrit , fournissent une base solide pour dvelopper une stratgie de gestion des expriences clients. A partir de ce qui prcde il convient de concevoir des objectifs clairs et des plans dactions pour les atteindre. Il convient donc de dfinir concrtement comment mobiliser les personnes, les processus, les systmes, les technologies, l'organisation et la culture de lentreprise pour poursuivre les objectifs dexpriences clients dfinis. En outre il faut arrter le choix des mtriques principales utiliser pour suivre limpact de la mise en uvre de la stratgie. La mise en application des programmes qui visent amliorer les expriences des clients tous les points de contact doit tre continuellement surveille et value, de faon piloter les actions et sassurer de leur impact. Ici il peut tre judicieux demployer une approche scorecard pour fixer des relations causes / effets entre des objectifs, des mesures de performances et des actions. La qualit de limplication des collaborateurs de lentreprise dans la stratgie, est le facteur cl de succs majeur de la mise en uvre dune approche de gestion des expriences clients. Des personnes heureuses font des clients heureux. Il est ncessaire de s'assurer que les personnes impliques, les recrutements, les rmunrations, lorganisation marketing / vente sont parfaitement aligns avec les objectifs de gestion des expriences clients. Une bonne gestion des expriences des clients aide dvelopper et renforcer les rapports avec les clients, concrtement il sagit de crer ou maintenir des rapports profitables avec des clients, de mieux les satisfaire, daccrotre les revenus en optimisant les promotions appropries et opportunes, daugmenter la part de client. Par exemple dans le monde du transport arien, toutes les options de vol et de rservation disponibles aujourd'hui, offrent de nombreuses occasions de dialogue et de service, pour tisser des relations avec les clients et amliorer leurs expriences avec lentreprise. En termes de systme dinformation la gestion des expriences doit tre partie intgrante du systme de gestion des clients. Il convient en particulier de disposer de moyens adquats intgrant au sens informatique du terme, des applications oprationnelles de gestion des

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 43/62

canaux dinteraction, des supports daide la dcision et un outil sophistiqu doptimisation des communications commerciales, de faon tre capable de grer les expriences appropries, opportunes et profitables permettant d'accrotre l'acquisition, la croissance et la conservation des clients.

Priorit lorganisation de la relation client

La gestion de la relation client au-del du choix stratgique de lentreprise de structurer son activit partir du client, est avant tout un problme dorganisation et accessoirement un problme de systme dinformation. Ceci explique les nombreux checs de mise en place de progiciels dans ce domaine et la faiblesse de ce march, dautant plus que non content de vouloir plaquer des solutions toutes faites, la plupart du temps les projets ont plus cherch rsoudre des problmes internes aux entreprises plutt qu mieux comprendre et servir les clients. Les solutions qui sont senses rpondre aux besoins de toutes les industries sont suspectes, car la faon dorganiser la gestion de la relation client est diffrente, selon que l'activit de l'entreprise relve du BtoC (Business to Client) ou du BtoB (Business to Business). La relation clients dcoule directement du domaine d'activits : le fait de grer des grandes entreprises ou de grer parfois des millions de petits consommateurs anonymes soulve en effet des problmatiques diffrentes. Par exemple une entreprise de distribution est en contact direct avec ses clients, contrairement l'entreprise de production qui va travailler via des intermdiaires. De plus les diffrences lintrieur dune mme industrie peuvent tre trs importantes, par exemple une entreprise de grande distribution traitant un nombre considrable de clients, affronte une problmatique sans commune mesure avec celles qui distribuent des produits de luxe. Les diffrences ne viennent pas seulement du type de clientle mais aussi de la nature de loffre. Certaines entreprises proposent des biens ou services relativement simples (produits de beaut, nuits d'htel), d'autres ont une offre varie, complexe et en forte volution (par exemple le secteur de linformatique). Certaines entreprises ont des changes discontinus avec leurs clients : en France un consommateur achte en moyenne une voiture tous les 7 ans. D'autres ont des changes continus, notamment quand il s'agit de formules d'abonnement. Enfin les structures et la culture peuvent crs des diffrences majeures. Certaines entreprises sont trs centralises, d'autres dcentralises. Certaines sont intgres, d'autres fonctionnent en rseau, avec des partenaires. Les enjeux de la gestion des relations clients peuvent tre nationaux, multinationaux ou globaux. Les entreprises peuvent avoir une culture trs hirarchique ou trs participative, tre tourne vers lexcellence technique, utiliser plus ou moins de canaux commerciaux, points de vente, call-center, internet qui chacun deux ne sont pas concerns de la mme faon par la gestion de la relation client au sein d'une mme entreprise et bien entendu selon les entreprises. En fait la relation client est un concept vieux comme le monde quhistoriquement nous rsumions dans la formule tre commerant . Aujourdhui sous la pression de nouvelles offres technologiques sigles Customer Relationship Management, nous redcouvrons quun client doit tre considr. Partant de cette ide, le premier problme quune gestion de la relation client doit affronter est celui de la connaissance des clients et de la fixation dune

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 44/62

stratgie relationnelle. Le deuxime est celui de la matrise des interactions avec le client travers tous les canaux utiliss, de sorte que lentreprise agisse de faon cohrente par rapport sa stratgie. Mais attention il ny a pas une bonne solution technique, il faut sadapter aux ralits de son entreprise. Il faut comprendre quelle est la bonne relation avoir avec chaque client, et pour cela il est probablement ncessaire dintgrer les donnes client afin de fournir une vision prcise des clients travers tous les canaux et lignes de services. Inciter chaque client aller vers une relation rentable pour lentreprise, et pour cela il convient de partager dans toute lentreprise de la conception des produits aux services la vente, une connaissance client pragmatique et de se doter des moyens, pour transformer la connaissance en interactions rentables, tout en grant lexprience client. Il faut en particulier aider les vendeurs prendre les bonnes dcisions de vente ou de service et pour cela intgrer tous les canaux, afin de fournir un environnement dans lequel tous les segments client peuvent tre touchs dune faon rentable. Enfin il faut se rappeler que le problme est dabord organisationnel et quorganiser ce nest pas mettre de lordre mais susciter la vie.

Amliorer la relation du fisc avec le contribuable

La gestion des relations avec les contribuables reprsente pour les gouvernements un dfi dlicat relever. Les dpartements des impts doivent recueillir l'argent d, faire respecter les lois fiscales de faon quitable et avec fermet, identifier dventuels fraudeurs tout en fournissant des services dassistance aux contribuables. Face cette situation le Missouri Department of Revenue (DOR) a reconnu en 2004 que sa Division de la fiscalit pouvait largement samliorer par rapport ses buts, et pour ce faire le DOR a dploy un entrept de donnes d'entreprise. Ce systme permet dintgrer les donnes en provenance de plusieurs sources, et d'identifier les entreprises ou les particuliers qui ne sont pas correctement enregistrs, ou qui ne remplissent pas correctement leurs obligations fiscales. Ce gisement de donnes de suivi de la conformit des dclarations, est une source d'information qui permet d'augmenter la perception des recettes et damliorer le service aux contribuables. Durant les trois premires annes du programme, le DOR du Missouri a rcupr prs de 21 millions de dollars d'impts non pays ou correspondant des dclarations non-conformes. C'est de l'argent que l'tat a encaiss et peut ajouter son budget et sans un entrept de donnes, nous n'aurions probablement jamais retrouv ces fonds , signale lun des administrateurs du DOR. L'agence a galement amlior le service qu'elle fournit aux contribuables, en leur apprenant prvenir les erreurs les plus courantes. Le DOR gre 118 diffrentes taxes relatives divers impts concernant les entreprises, les ventes, les employs ou le revenu des personnes. La plupart des systmes informatiques correspondants sont spcifiques et ne partagent pas dinformations avec les autres. Avant de disposer dun entrept, l'organisme ne pouvait pas facilement rapprocher et analyser des donnes provenant des diffrents systmes. Les utilisateurs pouvaient gnrer manuellement un petit nombre de rapports, toutefois, la cration de ces rapports, prenait beaucoup de temps et de main-d'uvre, de sorte que de nombreux contribuables dlinquants ntaient pas dcouverts.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 45/62

Pour permettre lexploitation consolide de ses donnes, le DOR a dcid de crer un systme commun lensemble du dpartement, capable de couvrir tous les besoins en matire dextraction de donnes des systmes oprationnels en place, de grer des donnes historiques, danalyser et de permettre dutiliser lensemble des donnes du gisement dans le cadre de processus oprationnels front ou back office (notamment pour faire des analyses la vole, des scorings ou de simples rcapitulatifs multidimensionnels sur les objets de gestion examins). Le DOR a donc cr une longue liste d'exigences, mais s'attendait devoir faire des compromis pour rester dans les limites de son budget. Cependant, par le choix dune architecture unique, dune technologie volutive et par un lotissement appropri de son projet, le DOR a pu taler sur cinq ans la mise en place de lensemble des fonctionnalits quil souhaitait et rester dans son budget. Concrtement des tapes ont t dfinies en matire dintgration progressive de donnes, de dveloppements successifs danalyses et de mise en place de solutions de supports aux interactions avec les contribuables. Mais par exemple trois ans aprs le lancement du projet, une application qui doit automatiser la vrification des comptes des contribuables nest toujours pas ralises. . Il reste aussi dvelopper un nouvel outil qui permettra aux utilisateurs de diffrents services de mieux se coordonner. Les services en contact avec les contribuables pourront archiver des notes dentretien que les autres services consulteront, notamment le service d'audit pourra ainsi mieux comprendre les mesures qui ont dj t prises pour encourager la conformit un contribuable particulier. Une telle intgration permettra une amlioration trs significative du fonctionnement de l'agence en fournissant une vue unique du contribuable dans tous les services. Les premiers rsultats arrivant, le DOR a t impressionn par les possibilits offertes par lexploitation du gisement de donnes. Dans les deux premires semaines seulement, le DOR a recueilli plus de 2,2 millions de $ dimpays. Le systme permet tout le monde de bnficier du mme point de vue et facilite la cration de programmes de recherche de pistes pour trouver les contribuables qui doivent de l'argent. Une fois identifis, les contribuables dlinquants sont contacts et travaills avec prcaution. Les contribuables non conformes ne sont la plupart du temps tout simplement pas conscients du fait qu'ils ont mal dclar leurs impts. Le DOR par exemple peut aborder un contribuable en disant Nous pensons que vous avez fait une erreur et que vous devez de l'argent . La qualit du travail de prparation des appels permet de bien adapter la communication avec les contribuables en fonction de la spcificit de chaque cas. Dans un proche avenir, le DOR va continuer ajouter des donnes l'entrept provenant d'autres sources, par exemple des informations du dpartement des vhicules moteur ou du dpartement des permis de conduire, de faon pouvoir obtenir une vue encore plus complte du contribuable et engager les dialogues dans les meilleures conditions.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 46/62

Marketing oprationnel, relationnel et multi-canal

Le marketing oprationnel a toujours aujourdhui pour objectif de faire connatre, faire aimer, faire agir et les 4P restent dactualit, mme sils sont maintenant souvent dcliner dans des approches relationnelles plus ou moins 1:1. Le dveloppement dun avantage concurrentiel reste aussi principalement conditionn aux facteurs cls traditionnels, connaissance client, valeur client, organisation et culture, mme si avec le dveloppement des TIC les dimensions communication ou distribution sont changes, et que par exemple dans de nombreuses industries le multi-canal est devenu incontournable. Pour mettre en uvre leurs actions de vente, de promotion, de changement dimage ou daccroissement de notorit de produit ou service, de cration de trafic point de vente, de fidlisation ou de conqute de clientle, dassistance aux force de vente et de contribution limage de marque de lentreprise, les quipes marketing ont maintenant a leur disposition une panoplie trs varie doutils de communication : e-mail, site web, tlphone, enewsletter, sms, mms, blogs, rseaux sociaux, sans oublier les plus traditionnels (coupon, catalogue, isa, courrier, fax). Si les outils cits ci-dessus facilitent grandement la vie des marketers, globalement les voies de relation, notamment dinformation ou de vente, se sont multiplies et les analyses dimpact des actions marketing en sont grandement compliques. Par exemple dune enqute rcente, il ressortait que 61% des internautes avaient consults un site de-commerce avant dacheter en magasin, et que 41% des internautes staient rendus dans un magasin avant dacheter sur internet. Enfin il faut aussi tenir compte du fait que certains outils internet sont aussi utiliss par les clients pour mettre leurs opinions, et les entreprises doivent parfois faire face un volume non ngligeable dinformations, qui leur sont plus ou moins directement adresses, et qui ncessitent dtre prises en charge spcifiquement. Cependant les tudes montrent aussi que le client multicanaux gnre habituellement davantage de chiffres daffaires que le client monocanal . Les clients multicanaux sont souvent considrs comme les meilleurs clients, et font lobjet dune plus grande pression commerciale qui a tendance les amener consommer plus, mais ces clients sont aussi gnralement plus ouverts aux sollicitations du march, plus sensibles aux nouveauts, aux promotions et in fine plus facilement infidles. Enfin dans le multi-canal il faut savoir que la probabilit de perdre un client augmente dautant plus quil a moins de contacts humaniss . Au cur de la gestion dune approche multi-canal se trouve une base de donnes des clients et son exploitation pour faire des statistiques, des segmentations, et supporter les plans dactions commerciales (offres, primes, cadeaux, jeux, services,). Encore faut-il savoir dpasser les classiques et limites analyses RFM, pour prendre en compte le client de faon plus prcise, notamment en intgrant les donnes dtailles de la composition de son panier. Mais comme nous lavons vu prcdemment lanalyse des interactions entre canaux peut se rvler rapidement complique.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 47/62

Coordination des canaux dinteraction client

En cherchant passer dun marketing de masse des approches 1:1, les entreprises vendant au grand public se sont fixes un objectif particulirement ambitieux. Vouloir dlivrer le fameux bon message, au bon client, au bon moment, par le bon canal en sassurant dun traitement homogne du client quelque soit son interlocuteur dans lentreprise, implique une sophistication sans prcdent de la communication. La matrise des dialogues et des priorits travers plusieurs canaux dinteraction exige une intgration des systmes oprationnels et dcisionnels qui autorise des changes de donnes en quasi temps rel. Fort dune bonne infrastructure et dun entrept de donnes actif offrant une vision 360 du client, les entreprises peuvent mieux connatre leurs clients, leurs besoins, les propositions qui ont le plus de succs pour fidliser ou conqurir et se lancer dans divers raffinement marketing, avec des approches diffrencies en fonction de la valeur des clients, des actions dclenches en fonction dvnements spcifiques aux personnes cibles, des propositions personnalises rpondant aux besoins spcifiques de chaque client. Concrtement cela conduit grer des interactions directes avec les clients via des canaux de plus en plus nombreux, varis et aux cots diffrents comme les forces vente, les centres dappel, les serveurs vocaux, le-mail, le web, les SMS, les automates dans certaines industries, sans oublier la poste. Le jeu consiste pour lentreprise essayer de traiter prfrentiellement chaque client par le canal appropri en fonction de son potentiel, mais attention les besoins sont bien diffrents dune industrie lautre, les secteurs du transport, du voyage, de la banque sont en pointe par rapport aux tlcommunications, aux industries manufacturires ou la grande distribution. Quoi quil en soit il faut grer ces canaux et la masse des interactions correspondantes. Pour une des grandes banques franaises cela reprsente plusieurs centaines de millions dvnements quil convient de saisir, de stocker, et de rapidement mettre disposition de lensemble des acteurs impliqus dans les processus de marketing et de Vente, afin quils les intgrent dans leurs propres actions.

Illustration - 16

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 48/62

Grer la cohrence des communications travers de multiples canaux nest pas une mince affaire, dautant plus que chaque gestionnaire doffres ou chaque canal a sa logique, et donc ses actions de marketing direct quil convient de coordonner en relation avec le comportement du client (constat ou prvisible), et les vnements affectant la vie du client, de ses produits ou de ses services. Une des cls organisationnelles de tout ceci consiste mettre en place un moyen de pilotage et doptimisation de lensemble des communications, afin quelles gnrent bien une valeur pour les clients sans quils se sentent harcels. Les systmes capables de grer des centaines de millions dvnements ne sont pas la porte de toutes les bourses, et trs concrtement il y a l de la part des grandes entreprises ltablissement de barrire lentre de nouveaux acteurs sur le march. Cependant la mise en uvre de tels moyens nest pas que dfensive, en effet ils se rvlent aussi terriblement performant. Une bonne utilisation de multiples canaux se traduit par une amlioration significative des taux de rponse et de conversion, avec une baisse trs consquente des cots, si lon arrive nutiliser qu bon escient les moyens dactions les plus onreux. Les meilleurs rsultats de conversion sont obtenus quand linteraction finale lieu linitiative du client et fait lobjet de dialogues interactifs, c'est--dire concrtement via un centre dappels, un site web, un automate, des changes par e-mail, un rendez vous classique. Mais la concrtisation est la plupart du temps le rsultat dun processus ou de nombreux canaux et moyens ont t utiliss (catalogues, site web, salons, publicit directe, mdias de masse). Dans ce jeu la capacit ragir vite est primordiale, il convient souvent de savoir saisir rapidement les opportunits et une bonne coordination des canaux est un facteur cl de succs. Par exemple le groupe Travelocity qui est le plus gros vendeur de voyages au monde, arrive un taux de conversion de 7% sur les 30 Millions de relances quil effectue chaque anne auprs des visiteurs de son site qui ont abandonn leur panier, et donc finalement rien achet lors de leur dernire visite.

Cas bancaire doptimisation de la relation client

Le cas dtaill ci-aprs est celui dun des plus grands rseaux bancaires internationaux qui a des positions fortes en Europe, en Asie et aux Etats-Unis. Prsent dans plus de 80 pays sur les six continents, cette banque compte plus de 65 000 collaborateurs en Europe. Elle dveloppe trois grands domaines dactivit : Banque de dtail, Banque de Financement & dInvestissement, et une activit Asset Management & Services. Le projet de centralisation et dexploitation des donnes relat ci-dessous porte sur les clients du pays dorigine de la banque, soit 6 millions de clients servis travers plus de 2000 agences. Lobjectif du projet tait de servir toujours mieux les clients, sur davantage de canaux. Beaucoup de banques europennes semblent se dvelopper aujourdhui surtout par lacquisition de parts de march, cette banque a pour sa part accentu ses efforts sur laugmentation de la valeur client, une stratgie sadossant la mise en place de solutions dcisionnelles. De mme que dans nombreux secteurs le modle conomique des banques a considrablement chang ces dernires annes. Lavantage comptitif porte dsormais sur la capacit innover dans les services et les modes de distribution. Ces innovations doivent se

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 49/62

fonder sur lanalyse de la demande et de la satisfaction client. Une enqute a permis la banque didentifier les nouvelles exigences de ses clients : disponibilit accrue des agences, meilleure gestion individuelle des situations, et ce quel que soit le canal de distribution utilis (Agence, tlphone, Web, etc.). Ds lors la politique de gestion de la relation clients de la banque a repos sur lintgration des diffrentes composantes du rseau de distribution, que ce soit le site Internet, le centre de relations clients ou les agences. Concrtement la banque a cherch accrotre la valeur client, par la gestion de son rseau selon les critres dopportunits de contacts, de qualit de service et de satisfaction clients, et non plus uniquement en fonction du nombre de ventes ralises. En terme de solution informatique, afin daccompagner son volution vers un programme relationnel multi-canal, la banque a mis en place un entrept de donnes capable de centraliser les informations issues des diffrentes sources du rseau de distribution. Puis elle a en outre mis aussi en place la solution CRM qui intgre lentrept de donnes, lui permet de grer lensemble de ses canaux de communication clients en disposant dune information juste et toujours jour. Ainsi un client qui sadresse lune des agences, lun des 700 conseillers tlphoniques, o qui gre ses comptes via le net bnficie dune gestion cohrente et dune homognit des donnes qui le concernent. La solution de gestion du multi-canal permet un pilotage centralis de plus de 300 millions de contacts annuels que les clients ont avec lune ou lautre des composantes du rseau de la banque. Grce cette premire tape parfaitement russie qui consiste centraliser les donnes clients, la banque est dsormais en mesure de cerner les opportunits de contacts et de coordonner les actions de relation clients en dcoulant. Au sein de lentrept, les donnes sont en effet structures par dossiers et profils clients. Objectif : faciliter le travail dcisionnel de la solution CRM. Lenvironnement est aliment par un traitement par lot quotidien en provenance dune base oprationnelle grant lensemble des vnements clients (souscriptions de produit, ouvertures de compte, mouvements, etc.). Les rsultats observs depuis la mise en place des moyens voqus ci-dessus rvlent parfaitement lefficacit dune solution intgre. A titre dexemple, au cours de lanne qui a suivi la mise en exploitation de lapplication CRM plus de 11 millions dactions de sollicitation ont t inities, et la moiti dentre elles a gnr un contact client utile (jusqu 80% dans certaines agences). Dautre part, prs de quatre millions de rendez-vous ont t pris et 1,5 millions de revoir planifis. Autre lment majeur de ce bilan de premire anne : une augmentation de 80% du nombre douvertures de dossiers client et de prises de rendez-vous. La solution CRM permet de grer la sollicitation des clients, prend en compte leurs prfrences et le respect de leur vie prive (canal de communication et horaire privilgier, liste rouge, etc.). La solution CRM calcule de nombreux types dopportunits : possibilit de relancer un client pour une prise de rendez-vous, recommandation pour laugmentation dun virement permanent vers un compte tiers, suite laugmentation dun compte vue, modulation dchances de crdit, etc. Lide gnrale cependant est de solliciter le client au bon moment, sur le bon thme et par le bon canal, sans multiplier les communications inutiles, dans lesprit quil vaut mieux ne pas contacter que de gner. Pour cela la satisfaction est galement prise en compte, puisque des paramtres de satisfaction sont intgrs au suivi et au reporting sur les contacts clients de chaque canal. La solution gre galement les enchanements multicanaux : lorsque laction prconise est mise en uvre par le biais dun

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 50/62

canal donn, le systme est mis jour pour viter lintervention dun autre canal en doublon. La qualit de la gestion de cette relation est la garante de la crdibilit mme de la banque.

Revue dun projet CRM multi-canal

Grce son projet OCRM, la socit IF a multipli par trois ses taux de rponse aux actions de marketing oprationnel. IF est la compagnie dAssurances la plus importante dEurope du Nord, son sige social est Solna prs de Stockholm. Elle gre 3,6 millions de clients, principalement dans les pays nordiques et baltes (3,3 millions de particuliers et 0,3 millions dentreprises), elle ralise 38 milliards de Couronnes Sudoises de primes, emploie 6400 personnes, dispose de 200 agences, de 2000 tlvendeurs, enfin sont site web reoit 2 millions de visites par mois. Depuis longtemps IF fonde son activit oprationnelle sur quatre processus principaux avec des objectifs clairement dfinis : tarification (minimiser les risques, maximiser les ventes, faire des propositions attractives), distribution (minimiser le temps de rponse client, faire des sollicitations pertinentes, maximiser les ventes), dclaration de sinistres (minimiser les cots, les temps de traitement, optimiser le temps de recherches), marketing (amliorer la notorit, limage de marque, maximiser le nombre dopportunits daffaires). Du fait dune faible intgration des organisations et des systmes, lefficacit densemble tait loin dtre optimum et pour y remdier le projet OCRM a t dfini. Le projet OCRM, pour Operational Customer Relation Management, est fonde sur trois ides : disposer dune information client unifie, intgrer et coordonner toutes actions clients, tre mme de mener des interactions clients multi-tapes travers de multiples canaux. Concrtement le projet vise doptimiser la slection des clients, la planification des actions, le choix des mdias, des canaux et la personnalisation des messages. Il doit en outre permettre daugmenter le nombre de campagnes tout en affinant et diminuant le nombre de personnes cibles par campagne. Enfin les actions de communication doivent rpondre aux deux rgles suivantes : toutes les actions doivent avoir un impact commercial mesurable, et tre slectionnes en fonction de leur pertinence & de leur potentiel du point de vue du client. Une organisation, des moyens informatiques spcifiques ont t mis en place et une nouvelle approche de marketing relationnel a t dfinie, c'est--dire quont t fixs des objectifs quantitatifs ou qualitatifs pour chaque groupe homogne de clients (par exemple, faire venir telle catgorie de clients dans les agence afin de fidliser ce type de clientle). Pour cela il a fallu segmenter les clients, en utilisant entre autre comme critres de regroupement le niveau de profitabilit, et mettre en uvre un marketing vnementiel exploitant toutes les opportunits de contacter et de faire une offre un client, sachant quil peut sagir dvnements commerciaux, dvnements lis la vie du client, ou dvnements lis dautres divisions de lentreprise (par exemple le risque, lincident de paiement, etc.).

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 51/62

Une des cls de russite pour ce projet a t la connaissance client. Cette dernire ne recouvre pas seulement les informations permettant de classifier les clients, mais aussi de connatre leurs comportements de consommation et de pouvoir dtecter des changements dans ces comportements. Cette connaissance doit galement pouvoir sappuyer sur lhistorique complet et dtaill de la relation (contacts, offres, incidents, plaintes), et des achats ou utilisation des produits/services de lentreprise. Limportance des donnes de dtail dans la connaissance des clients est ici primordiale, il est en effet trs difficile de dtecter un vnement significatif si lon ne dispose que de valeurs moyennes ou agrges. Dans le cadre du projet OCRM, lutilisation de nouveaux canaux dinteraction (tlphonie, web 2.0, e-mail, sms, automates) a amen de nouvelles possibilits dincohrence dans la communication clients. Dans le cadre dune communication par de multiples canaux, lentreprise peut faire un client des propositions qui pourraient contredire celles faites peu avant sur un autre canal. La seule rponse ce problme est dintgrer la gestion de tous ces canaux, afin quils puissent partager la mme information concernant les clients y compris les appels entrants, c'est--dire les sollicitations en provenance du client lui-mme. Dautre part les contacts mens au travers de canaux numriques amnent au paradoxe que le nombre dinteractions entre le client et lentreprise augmente, mais du fait de la dpersonnalisation de ces canaux, la relation entre le client et lentreprise se distend. La rponse ce problme est multiple mais elle passe en particulier par la personnalisation numrique , c'est--dire lutilisation des donnes client pour personnaliser les offres et les messages afin que le client se sente cout et reconnu. En termes de rsultats, IF depuis longtemps avait mis en place des mesures systmatiques de ces actions comme un taux retour, un taux defficacit, un chiffre daffaires moyen/vente, un cot dacquisition client. Le premier mois dutilisation des nouveaux moyens mis en place dans le cadre du projet OCRM, les taux de rponse des premires campagnes nont pas t meilleurs que dhabitude, mais progressivement ils ont augments de 50% globalement toutes campagnes confondues, avec des rsultats multiplis par trois pour certains types dactions trs personnalises.

Mobile marketing
Le mobile marketing concerne des actions de promotion qui utilisent le tlphone portable comme canal, et implique de nombreux acteurs spcialiss pour mettre en uvre ces activits, comme des agences, des diteurs et des oprateurs de ce type de mdia. Concrtement il sagit de lenvoi de textes et de shortcodes SMS (short message service), dimages, daudios, de vidos MMS (multimedia messaging service) ou de WAP push, c'est-dire des messages comprenant un lien WAP (wireless application protocole) permettant daccder internet via son tlphone portable. Ce canal qui permet denvoyer des textes promotionnels de diffrentes formes, offre des possibilits intressantes de segmentation, de dialogue et de viralit . Grce la diffusion locale de short codes il est possible dadapter les messages en fonction de lheure et du lieu, denvoyer des rcompenses loccasion dun change, ou de dlivrer des informations hautement personnalises. Par exemple lors dun vnement des shortcodes peuvent tre diffuss via du matriels publi-promotionnels classiques et servir de cl pour personnaliser des offres commerciales. Le fait de pouvoir instantanment offrir des rcompenses lors dactions de promotion augmente aussi largement lattrait de ce type de proposition.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 52/62

Les grands de la Distribution exprimentent dj ce type de moyens pour envoyer des textes gnriques dinformation, des alertes pour des promotions gnrales ou des coupons personnels, cest le cas dIkea, de JC Penney, de Meijer, de Wal Mart, etc. Dominos Pizza va plus loin et permet de commander par SMS. Mais cest surtout dans des actions intgrant diffrents mdias (portable, tlvision, internet) que la modification en profondeur des comportements est attendue, et que lon cherche crer de nouvelles approches. Un distributeur par exemple inclue des shortcodes dans ses publicits tlvises, pour pousser les tlspectateurs demander des coupons pour certains produits de ses catalogues. Ce nouveau canal pour intressant quil soit, doit tre abord en tenant compte des mmes facteurs cls de succs que pour les autres canaux. Il sagit toujours dun point vue relationnel de laisser les clients faire leur choix, de les aider faire leurs affaires, de leur fournir des services, et dun point de vue organisationnel de faciliter une vue 360 des relations, de rationnaliser les procdures qui impactent les clients, de capitaliser les expriences clients. Il faut en particulier absolument tenir compte du fait que le mobile marketing a le potentiel dtre trs ennuyeux. A lexception de la partie diffusion de messages ou gestion des interactions avec les portables qui ncessitent des outils spciaux, lamont et laval des oprations (segmentation, dfinition des communications, des multiples tapes des campagnes, enregistrements des vnements, analyse des rsultats) sont grs avec des solutions classiques dentrept de donnes et de gestion de campagnes marketing. Pour ce qui est de la gestion des interactions via les portables, il faut mettre en uvre de nouveaux outils comme par exemple ceux dInfinian. Infinian Mobile Commerce solution permet denvoyer des messages promotionnels et des codes barres (comme des bons de rduction) sur le tlphone portable dun client, ces offres pouvant tre valides en temps rel au point vente. Ces moyens peuvent aider les spcialistes du marketing adresser tout moment des clients individuels, quel que soit le lieu o ils se trouvent, des messages pertinents sur leurs quipements mobiles, et remplacer le marketing de masse par des dialogues cibls, comme dans les exemples ci-dessous : Un chaland dans un magasin reoit un coupon mobile sur son tlphone pour son produit prfr. Il prsente son coupon la caisse directement depuis son tlphone. Le coupon est valid grce un accs en temps rel lentrept de donnes clients, ce dernier suit et conserve pour de futures communications de marketing les comportements des clients. Un voyageur reoit un message de sa compagnie arienne lui indiquant que son prochain vol a t annul et qu'il est automatiquement raffect sur un vol ultrieur. Il reoit aussi un nouveau billet d'avion mobile ou sa nouvelle carte d'embarquement code-barres sur son tlphone, ce qui lui conomise du temps, des efforts et lui permettra d'aller directement la porte d'embarquement. Une salle de jeu envoie un message proposant un repas gratuit un joueur de machine sous, parce que le client porteur dune carte de fidlit nest pas dans un jour de chance. Le repas de midi lui est offert comme un moyen d'aider crer une exprience plus positive au casino. S'il veut ce repas gratuit, il rpond "oui" en retour avec son tlphone portable, une htesse vient alors le chercher et l'escorte au restaurant. A noter que le Maketing Mobile est un bon exemple du dveloppement des nouvelles technologies de linformation et des communications, qui depuis quelques temps amne des

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 53/62

entreprises utiliser leur entrept de donnes de faon active et novatrice, en leurs faisant apporter dans les processus oprationnels, de la mmoire et de lintelligence.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 54/62

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 55/62

Solutions de CRM
Dans le courant des annes 90, les conseils en marketing ont commenc attirer lattention des entreprises sur les limites du mass marketing, en particulier Don Pepper et Martha Rodgers ont lanc le concept du 1:1 marketing. A cette poque les fonctions marketing, vente, aprs-vente, relation clients taient informatiquement peu quipes et navaient gnralement pas fait lobjet dinvestissement important pour sautomatiser, accrotre leur efficacit et abaisser leurs cots comme cela avaient t fait ou taient en train de se faire pour les activits back-office (comptabilit, achats, logistique, ...). Les fournisseurs de solutions informatiques ont tout de suite compris lopportunit que reprsentait le 1:1 marketing et les recommandations des consultants en matire de connaissance individuelle des clients, de partage dinformation entre le marketing et les diffrents acteurs de la vente, et de la ncessit de mesurer lefficacit des activits de communication, de promotion et davant vente. Dans ce contexte les fournisseurs de solutions informatiques ont tent de prsenter les outils quils avaient dvelopps, quil sagisse de gestion de centres dappels, de gestion de campagnes ou des contacts commerciaux, en passant par les outils danalyse et de datamining, comme tant la rponse technologique aux besoins des entreprises en matire de gestion des relations clients (CRM). Dans le mme esprit les fournisseurs de progiciel de gestion intgr (PGI) se sont empresss de rajouts des modules de CRM leur offre. Beaucoup de responsables, partant de lide que toutes les entreprises ont des relations commerciales assez similaires avec leurs clients (couter, qualifier la demande, construire loffre, communiquer, conseiller, rpondre aux objections, finaliser la vente), ont alors investi, parfois lourdement, dans des solutions technologiques standardises. Trs rapidement elles ont pu constater quil ne suffit pas de doter ses quipes de moyens informatiques pour amliorer leurs actions, mais quil faut aussi savoir dfinir ses priorits, adapter son organisation et changer les mentalits. De plus lexprience a montr quil existe en fait une grande diversit de situation en matire de relation client en fonction des secteurs dindustrie et des positionnements des entreprises. Au final la premire vague dquipement des entreprises en matire de solution CRM a t gnralement un chec. Aujourdhui personne ne professe que les entreprises ont des relations commerciales assez similaires avec leurs clients, les possibilits technologiques sont beaucoup mieux connues, les solutions plus matures, mais les entreprises sont aussi plus frileuses et seule la partie connaissance clients ne connat pas la crise. Les entreprises actuellement investissent dans la partie analytique du CRM : La constitution de bases de donnes, Les analyses (segmentation, profils, analyse du parcours clients, achats, canaux), La ralisation de scores (attrition, rponse, apptence), La mise au point de modle (potentiel client, valeur client, mesure et pilotage du ROI des actions).

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 56/62

Quelques points cls des approches CRM

Dune faon gnrale, lenjeu dune approche CRM est de construire des relations qui permettent daugmenter la valeur de la base clients, qui elle-mme conditionne trs largement la valeur de lentreprise. Tout le monde affirme que la relation client est dune importance vitale, et presque toutes les entreprises sont prtes toujours investir plus. Mais investir toujours plus est-ce la solution ? Ne faut-il pas prendre en considration que certains clients sont beaucoup plus importants que dautres et se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux ? Par exemple, le top 5% des clients les plus importants de la socit LEGO aux Etats-Unis reprsente 50% des ventes de la socit, les 95% restant ralisant les autres 50%. Dans un tel cas il nest pas difficile de comprendre quelles sont les relations les plus vitales pour le succs de lentreprise. Il ne sagit pas ici de dire quil ne faut pas soccuper de 95% des clients, mais les relations avec ce groupe sont moins dlicates grer, et les techniques traditionnelles du marketing de Masse (publicit, promotion, ) sont peut tre suffisantes. Une autre grande partie des dceptions et des checs dans la mise en uvre dapproches CRM, vient de la trop grande place accorde laspect technologique. Comme bien dautres technologies de linformation, les solutions CRM ont fait lobjet dune promotion outre des avantages retirer de leur usage. Des entreprises se sont prcipites et ont mis en place des moyens sans gnralement rien changer, ou presque, dans leur organisation en termes de structure et de processus. Linformation nest pas tout, et sil ny a pas de rgles dorganisation type, de pratiques miracles, il y a limprative ncessit de dfinir son approche CRM en fonction de la situation actuelle et du potentiel de son march, de ses clients et de son entreprise. En termes daction, la plus grande ambition des approches CRM a toujours t de prendre en compte les clients de faon exhaustive et homogne quelque soit le point de contact avec eux. En ralit cest trs rarement le cas, et mme la fameuse vision 360 du client, partage par toute lentreprise reste encore le plus souvent un objectif atteindre. Les diffrents dpartements (vente, tlvente, produit, communication) capitalisent mal leurs connaissances, se coordonnent ponctuellement et ne cherchent pas se constituer comme une seule quipe pour servir les clients. Au final les personnes en contact direct avec les clients ont rarement une vision jour de la situation dun client particulier vis--vis de lentreprise, et plus cette dernire travaille travers de nombreux canaux, plus la qualit de la vision est dgrade et certaines donnes partages sont peu fraches. Tous ces soucis viennent du fait que la mise en place dune approche CRM nest pas triviale, car elle impacte de trs nombreux dpartements de lentreprise, et en priorit tous ceux qui participent des processus qui concernent les clients. Par exemple dans les industries manufacturires les six grands processus ci-dessous sont reconsidrer : Processus du concept au march : concept, prototype, produit, mise en production, lancement sur le march. Processus du suspect lopportunit : march, suspect, prospect (segmentation, qualification), opportunit. Processus de lopportunit la commande : opportunit, prsentation de loffre, proposition, ngociation, commande. Processus de la commande la livraison : commande, prparation, expdition, livraison.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 57/62

Processus de la livraison la comptabilisation : facturation, paiement, recouvrement, comptabilisation. Processus de la demande de SAV la rsolution : demande, diagnostic, planification de ressources, intervention de rsolution.

Cependant mme quand une entreprise dveloppe une solide stratgie de CRM, et adapte ses structures, ses procdures, squipe des bons moyens technologiques pour supporter tout cela, la partie nest pas gagne car reste entier le problme de ladoption de nouvelles pratiques par les quipes. A ce jeu plus les personnes sont quotidiennement sollicites de travailler dune nouvelle faon, plus elles adoptent vite de nouveaux rflexes, mais linverse est aussi vrai, ce qui concrtement fait que les personnes impliques dans des cycles plus longs (campagne, programme, cycle budgtaire, stratgie) changent aussi plus lentement. Sans parler des diffrences de conception qui sont souvent inextricables et difficiles dpasser. Les variantes de vocabulaire, la multiplication des donnes de rfrences sont souvent des rvlateurs des diffrences de point de vue des quipes spcialises. En conclusion, lexprience montre que les entreprises sont confrontes des difficults de nature diffrente et ne doivent pas suivre une mthode unique de mise en uvre de leur approche CRM, ni recourir aux mmes solutions technologiques. Cela soulve quelques questions, notamment quant aux offres CRM proposes par les diteurs de progiciels intgrs. A titre d'exemple, l'argumentaire de certains consistant mettre en avant leur grande exprience en matire de PGI, et qui assurent que tous leurs clients ont su s'adapter leur progiciel, nest gure crdible. Les entreprises attendent plutt des diteurs qu'ils adaptent leurs solutions leurs problmatiques.

Industrialiser les approches clients hypersegmentes

Depuis quelques annes les grandes entreprises de BtoC ont bien compris la ncessit dexploiter la valeur conomique des informations sur leurs clients, ainsi que lintrt de chercher de nouvelles utilisations de leurs donnes clients, afin de mieux les servir et damliorer leurs performances. Dans cette optique elles ont mis en place des entrepts de donnes pour enregistrer des millions dinteractions quotidiennes, et raliser des segmentations pertinentes de la clientle partir de donnes factuelles. Mais toujours la recherche de progrs, elles ont rapidement souhait pouvoir aussi valuer et grer les relations avec la clientle un niveau de plus en plus fin. Tout cela a conduit les banques par exemple, de nouvelles approches commerciales hypersegmentes, qui ont remis en question les ides traditionnelles, savoir que les facteurs cls qui diffrencient les banques, sont la prsence dun centre dappels ouvert 24h/24, 7j/7 et lexistence dune succursale chaque coin de rue. Les banques ont donc arrt de faire du marketing de masse destin de vastes segments de clientle. Elles ont trouv le moyen dtre de plus en plus ractives et de se concentrer davantage sur le client, dans un environnement concurrentiel o il ny a pratiquement pas de diffrences entre les services offerts. Elles ont donc tabli une stratgie de commercialisation offensive au cas par cas, fonde sur linformation client, exploite au moyen de puissantes applications danalyse, capables dvaluer et grer des millions de clients selon leur valeur, et dorienter tous les dialogues individuels dans tous les points de contact avec la clientle. En effet un vritable avantage durable ne peut tre obtenu quen parvenant intgrer au sein dune solution technologique globale, les informations clients et les processus de vente dans tous les

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 58/62

canaux, quels que soient le lieu, le moment ou la manire dont le client interagit avec la banque (web, centre dappels, agence par exemple). Dans le but daffiner les offres de services et de produits, la gestion des cots, les politique de prix et les campagnes marketing, les banques ont travaill afin dobtenir une mesure prcise, dtaille et continue de la valeur de leurs clients. En effet il est essentiel de pouvoir mesurer la valeur actuelle et potentielle des clients, car cela permet aux banques de segmenter la clientle de faon plus sophistique, en tenant compte de facteurs tels que les vnements qui interviennent aux diffrentes tapes de la vie. Les clients peuvent tre regroups dans des segments varis qui reposent sur des facteurs tels que la rentabilit prsente et venir, ou les prfrences en matire de canaux commerciaux. Des stratgies sont ensuite dveloppes pour chaque segment et pour des milliers de micro-segments au sein de chaque segment. Des stratgies de traitement individuel sont testes sur des petits groupes de clients, afin de dfinir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Grce de nouvelles mesures de la valeur des clients, les banques ralisent des investissements stratgiques dans les relations pour leur rentabilit potentielle, et grent mieux les relations avec la clientle en sassurant que les bons produits ou services sont proposs au bon moment dans la vie de chaque client. Lune des cls majeures est de bien utiliser les indicateurs de la valeur des clients et lhistorique des relations dans les activits quotidiennes des oprationnels. Pour cela il faut intgrer lentrept de donnes et les systmes de gestion des ventes, des services la clientle, des calculs de la valeur, des segmentations et des campagnes marketing. Ainsi tous les collaborateurs des banques ayant grer de la clientle, et en premier les commerciaux, peuvent exploiter les opportunits auprs des clients de manire proactive et aboutir une plus grande fidlit par le biais doffres pertinentes de produits ou de services. Pour soutenir leurs stratgies de personnalisation, les banques doivent mettre en uvre des solutions centres sur le client et axes sur les comportements, suffisamment flexibles pour prendre en compte la rentabilit, en fonction de dimensions varies dfinies par les utilisateurs mtier au sein des banques (organisations oprationnelles, produits, groupes de produits, segments de clientle, rgions gographiques, canaux de distribution), et suffisamment volutives pour sadapter aux dveloppements futures de la banque. Dans ces conditions il nest pas tonnant que les banques qui russissent, aient gnralement prfr les approches best of breed. Diffrentes entreprises comme BNP Paribas, Barclays, Union Bank of Norway, National Bank of Australia, Royal Bank of Canada ou Bank of America, ont dj dvelopp une telle approche de leurs clients, et leurs revenus par dollar ou euro dpens en marketing Oprationnel ont enregistr une croissance trs significative. Les taux de raction aux campagnes connaissent une augmentation considrable, atteignant 40 % dans certains cas, par rapport des rsultats antrieurs compris entre 2 et 4 %. Les commerciaux qui peuvent exploiter les opportunits auprs des clients de manire proactive, arrivent ainsi une vritable optimisation de la gestion de leurs comptes.

Outils pour grer lintimit client

Dans le contexte comptitif daujourdhui lune des voies de succs pour les entreprises est dtablir des relations durables avec leurs clients. Pour cela globalement il sagit de savoir

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 59/62

identifier les clients rentables, dinteragir avec eux, de crer des relations privilgies et de les prolonger dans le temps. De faon plus dtailles il convient en particulier de savoir : Identifier la valeur de chaque client et dterminer la contribution des clients aux rsultats. Dfinir une stratgie de fidlisation des clients en identifiant et en fidlisant prioritairement les clients valeur leve susceptibles daller la concurrence. Identifier les opportunits de vente croise pour accrotre la rentabilit et gnrer un chiffre d'affaires accru. Rechercher et gagner des clients rentables pour consolider sa part de march. Analyser toutes les donnes dtailles des ventes (transactions et interactions diverses), pour dterminer le flux de communication souhaitable en fonction de la valeur du client pour l'entreprise. Evaluer sans cesse le dialogue le plus appropri tablir entre le client et la socit au moment opportun, en prenant en compte la qualit des expriences des clients et les objectifs de la socit. Il faut enfin rechercher en permanence les meilleures manires de modifier les processus de contact client pour amliorer le confort d'achat des clients et les fidliser. Pour cela il faut disposer dun systme dinformation adapt permettant de connatre toutes les transactions et interactions de chaque client avec lentreprise, de pouvoir regrouper les clients en segments traitables, de grer des campagnes de communication coordonnes dans le temps travers de multiples canaux. Mais si la vue entreprise du client sobtient grce un entrept de donnes clients, il faut des applications spcifiques pour toutes les approches analytiques et la gestion des communications.

Illustration - 17 Pour identifier des segments de clientle il faut s'appuyer sur un large ventail de relations et d'attributs personnalisables tels que la localisation des clients et de leurs transactions, des donnes dmographiques concernant les clients, les achats quils ont effectus, leurs ractions des campagnes promotionnelles antrieures, des historiques des contacts divers (rclamation, demande dinformation, ). Les segments constituent la base d'une

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 60/62

planification marketing et d'une communication plus efficace. Ils permettent galement dassurer le suivi des clientles, den comprendre les volutions et dexploiter toutes les informations de lentrept de donnes grce des reprsentations personnalises de lactivit. Il sagit de faciliter le dveloppement de relations plus rentables avec des segments de clients, de mesurer constamment la valeur des actions entreprises et de se dmarquer de la concurrence dans un contexte commercial de plus en plus difficile. Une bonne solution CRM doit permettre lentreprise de fidliser ses clients tout en augmentant ses ventes. Grce un modle de donnes adquat et des analyses, il est possible dobtenir une vision complte de ses clients. Les informations produites peuvent tre utilises pour crer des messages et des campagnes promotionnelles hyper segmentes, personnalises travers de multiples canaux qui contribuent donner une image positive de lentreprise tout en amliorant les rsultats. Il sagit de faire progresser la valeur du client par le biais dun marketing intelligent en grant et intgrant les communications pour : crer des vue globales, multi-canal et dtailles des relations avec chaque client ; acclrer les cycles d'analyse et automatiser les dialogues personnaliss avec le client ; optimiser les communications avec les clients ; entretenir une relation de proximit avec le client travers les divers canaux en lui apportant des rponses en temps rel. La solution CRM doit aider mieux dvelopper/grer les relations avec les clients dont on comprend mieux les besoins/valeurs, mettre en uvre en temps voulu une communication adapte avec les clients, et mieux utiliser les ressources pour tirer le meilleur parti des opportunits pour gnrer des bnfices. La solution doit tre volutive, souple ; fournir de nombreux points d'entre ; permettre daccder tout moment une vue unique des clients et mesurer les rsultats en temps rel. Il sagit en particulier de disposer des possibilits cls suivantes : dcrire et analyser les clients ; identifier des opportunits intressantes et rentables de communication avec les clients ; lancer des communications multi-canal auprs des clients ; grer des rgles et des modles pour personnaliser les communications ; grer les activits interactives avec le client en temps rel.

Solution CRM intgre : une hrsie pour les grandes entreprises

Depuis quelques annes les entreprises qui ont mis la focalisation client au cur de leur stratgie, ont cherch mobiliser toutes les quipes internes sur cet objectif et par facilit ont mis en place des outils informatiques standards du march, les utilisateurs et les organisations nayant qu sadapter. Cherchez lerreur ! Sous prtextes que pour les domaines cls de la gestion administrative des oprations, le march offre aujourdhui dans certains secteurs des solutions de qualit, certains se sont prcipits mettre en place des progiciels intgrs pour couvrir le domaine plus ou moins bien dfini du CRM. Ainsi ils ont obr une grande partie des rsultats quils pouvaient esprer dune telle approche : croissance du CA et de la marge, fidlisation ou efficacit du marketing & des ventes par exemple. Les besoins des entreprises dans ce domaine du CRM sont trs divers et spcifiques notamment au secteur, la taille, la situation sur le march, lorganisation, la culture. Les entreprises, confrontes des contextes de nature diffrente, ne peuvent pas suivre une mthode unique de mise en uvre dune stratgie de focalisation client. Elles ne peuvent pas tre satisfaites par les mmes solutions technologiques. Cela soulve directement la question de la pertinence des solutions CRM intgres. Concrtement il y a lieu de sinterroger sur

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 61/62

l'argumentaire qui consiste vouloir faire croire que la large exprience dun diteur, devrait permettre aux nouvelles entreprises clientes de s'adapter de faon satisfaisante des solutions intgres. Il sagit donc de se demander si c'est l'entreprise de s'adapter au systme de lditeur, ou l'inverse. Par exemple pour voquer les diffrences sectorielles, les besoins de la Banque, de la Grande Distribution et des Tlcommunications nont rien de communs. Les banquiers ont depuis longtemps beaucoup dinformation sur leurs clients, peu de choses leur vendre et besoin de mettre au centre de leur approche une intgration des canaux dinteraction. La grande distribution a des dizaines de milliers de produits vendre, en est dcouvrir individuellement les porteurs de carte de fidlit et essayer de segmenter les approches qui jusque l taient indiffrencies. Enfin les oprateurs de tlcommunication sont surtout accapars par la rationalisation de la commercialisation, de la communication dune offre qui se diversifie quotidiennement avec une concurrence qui comporte de nouveaux entrants. Dans ce contexte certains voudraient faire croire quils ont la solution universelle pour couvrir un domaine qui historiquement a toujours t la trane en matire dautomatisation du systme dinformation. Dautre part il ne faut surtout pas ngliger la dimension ressources humaines dans le succs de la mise en uvre de nouvelles approches et de nouveaux outils. Dune faon gnrale la mise en place dune nouvelle solution gnre diffrentes ractions. Vous avez les preneurs (pionnier, locomotive, proslyte, putschiste, plus royaliste que le roi), les qui demandent voir (suiveur, ngociateur, sceptique) et les rsistants (vaccin, paniqu, anti, pas payer pour, je men fous). Plus les habitudes sont changes plus il faut investir pour faire en sorte que les futurs acteurs utilisent le nouveau systme. Or dans ce domaine du CRM les acteurs sont issus de structures trs diffrentes (vente, tlvente, marketing oprationnel, support client, analyste mtier) auxquelles correspondent des profils, des valeurs et des conditions de travail spcifiques. Dans ce contexte, partager des informations, coordonner les actions dans les processus sont des objectifs porteur de valeur, alors que vouloir absolument utiliser le mme outil nest daucun intrt et ne peut tre que source de problmes. Le tout intgr est n des cots & des dlais de dveloppement de solutions sur mesure, et de la difficult qui existait il y a quelques annes pour intgrer des logiciels ou des progiciels entre eux. Le tout intgr a relativement bien russi couvrir les principales fonctions administratives dans certains secteurs, mais en gnral ne rpond pas lensemble des besoins o il est install, et doit cohabiter avec dautres logiciels qui la plupart du temps grent le cur des activits de lentreprise concerne. Le tout intgr de toute faon na jamais prtendu offrir la meilleure solution pour chaque fonction. Vouloir rpter cette approche dans le domaine du CRM semble inadapt, notamment car les pratiques dans les diffrentes fonctions concernes en particulier au niveau de la vente et du marketing sont particulirement diverses dune entreprise une autre, et parce quici il ne sagit pas de tches administratives sans grands impacts sur la comptitivit. Le tout intgr mme habillement rebaptis suite logiciel , reste coteux, lourd dployer & maintenir. Le mieux pour les grandes entreprises est davoir recours des approches Best of Breed et aux architectures orientes services (SOA), aux moyens actuels dintgration (EAI, Bus de Services et Services Web). Le sens de lhistoire est daller vers des solutions plus souples, plus adaptes pour chaque acteur des processus, plus capables de sintgrer dans un environnement qui restera htrogne malgr tous les efforts.

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 62/62

Propos sur les SID

Michel Bruley

Chapitre 3 - 63/62