Optimiser La Gestion de Vos Flux de Production Et D'information

Rencontres Innovation Bulletin de veille
Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information

27 mars 2008
Les Rencontres Innovations proposes par les Chambres de Commerce et dIndustrie dAlsace, sont co-finances par le Conseil Rgional dAlsace, la DRIRE Alsace et ralises avec le concours de lADIT.
Sommaire
Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n2 - 27/03/2008
Pour en savoir plus...

Prsentation de la technologie Le systme Kanban Le SMED La TPM, Maintenance Productive Totale Le principe des 5S La dmarche Lean Manufacturing Accrotre sa ractivit avec la gestion de la chane logistique
Applications, retours d'expriences

Volkswagen, le modle qui fait rver Streiff Le modle japonais responsable de la chute du groupe Rover ? Toyota fort en logistique Quatre leviers pour un entrept plus performant Automobile : la logistique intelligente acclre la production Le lean logistics, une culture de l'efficacit
Et les questions environnementales...

- Les grandes compagnies prennent le virage vert - L'environnement peu pris en compte dans les problmatiques de Supply Chain
Solutions informatiques
SAP bouscule le march des ERP pour PME "Via notre configurateur, nos vendeurs font de la gestion de production sans le savoir" Les outils de suivi des flux au coeur du pilotage de la production agroalimentaire Progiciels et applications mtiers : les nouveaux modles Quelques logiciels de gestion de production
Des acteurs en rseau

- Association Franaise pour la Logistique - Actors Solutions, les acteurs du march de l'informatique et des NTIC pour l'industrie - AFILOG
A lire galement...
"L'essentiel du management industriel" de Michel Nakhla Lognews.info Aide-mmoire de gestion industrielle Lexique Lean
Sommaire

Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n2 27/03/2008
Prsentation de la technologie
Le lean manufacturing (littralement lean signifie "mince" donc l'expression peut tre traduite par "entreprise agile" ou "entreprise flexible") est une mthode de gestion qui met l'accent sur la minimisation des ressources utilises pour la production de grandes quantits de biens ou de services de bonne qualit et un moindre cot. Les tenants du lean recherchent la performance par l'amlioration continue et l'amlioration continue par l'limination des gaspillages. L'cole de gestion lean trouve ses sources au Japon ; sa forme la plus labore est aujourd'hui le Toyota Production System. Adaptable tous les secteurs conomiques, le lean est actuellement principalement implant dans l'industrie (et avant tout dans l'automobile). Mais cette mthode n'est qu'un moyen parmi d'autre pour matriser ses flux de production et sa logistique. La gestion des flux consiste grer l'amlioration des activits manufacturires pour optimiser chacun de ses flux indpendamment. Un flux, en gestion manufacturire, c'est l'ensemble des activits de production accomplies afin de transformer une (ou des) matire(s) premire(s) pour devenir un ou plusieurs produits diffrents. L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoute en amliorant de manire continue les flux allant des fournisseurs aux clients. Les diffrentes mthodes, ou principes, de gestion de la production sont gnralement formalises sous forme d'outils facilitant leur mise en oeuvre pratique, en voici quelques exemples : Planification des besoins en composants ; SMED (single minute exchange of die) ; le principe des 5S (rangement efficace du matriel) ; la TPM, Maintenance Productive Totale ; le Lean Management, l'entreprise "agile" (issu du Toyota Production System) ; le kanban : autorgulation de la production en fonction des quantits consommes (T. Ohno, 1959); le kaizen ou l'amlioration continue.
L'ensemble de ces activits doit tre ralis dans le respect des procdures tablies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte la fois de la qualit de ses produits ou services, mais aussi de la scurit de ses salaris ou de son environnement. Pour mener bien ces diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production assiste par ordinateur aux progiciels de gestion intgrs : PGI ou ERP en passant par la supervision. Contacts : - A lire galement : Le site Web HC Online cr et anim par Christian HOHMANN, directeur associ au sein d'un cabinet conseil international : http://chohmann.free.fr/lean/ - Pour se former : http://www.run-supplychain.com/Formations.htm
Le systme Kanban
Le terme japonais kanban signifie "carte" ou "panneau d'affichage". Cette mthode, mise en place la fin des annes 1950 dans les usines Toyota, est un systme d'information qui fonctionne entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Il s'agit d'un systme d'autorgulation de la production en fonction des quantits consommes. Cette mthode est surtout adapte aux entreprises ayant une production rptitive et relativement rgulire. Contacts : A lire galement : dfinitions, historique du systme Kanban,... - Les systmes kanban simples : Kanban double bac et "tiquette rouge" http://chohmann.free.fr/lean/kanban_2bacs_fr.pdf - La Kanban : Outil, mthode et applications http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-37.html - Le systme de production Toyota ou les origines du Systme Kanban http://www.management-logistique-globale.info/kanban.html - A la recherche d'une formation sur le Kanban : http://www.faq-logistique.com/Kanban.htm
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Le SMED
Le SMED, single minutes exchange of die ou changement rapide d'outil, est une mthode d'organisation du travail qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de fabrication, avec un objectif quantifi. Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (MET) peut reprsenter une part importante dans la fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps consacr au rglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages instantans. On distingue deux types de rglage : - Rglages / temps internes : ils correspondent des oprations qui se font machine arrte, donc hors production. - Rglages / temps externes : ils correspondent des oprations qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production. Cette mthode a t dveloppe par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota. Elle se droule en quatre tapes : Distinguer les oprations pouvant s'effectuer que machine l'arrt (MA), celles possibles machine en marche (MM) et les oprations inutiles : 1. Supprimer oprations inutiles, convertir des MA en MM 2. Simplifier bridages et fixations 3. travailler plusieurs 4. liminer les rglages et essais Contacts : - Pour en savoir plus sur les 4 tapes : http://chohmann.free.fr/lean/SMED_methode.pdf www.metabeauce.com/references/smed.pdf - A la recherche d'une formation sur le SMED : http://www.faq-logistique.com/SMED.htm
La TPM, Maintenance Productive Totale

Ensemble organis de principes, de mthodes et d'actions de prvention visant supprimer les causes de pannes d'un quipement industriel, adapter et amliorer cet quipement pour en obtenir un rendement maximal (zro panne, zro dchet, zro accident), rduire les manutentions, augmenter la flexibilit et accrotre la production tout en concourant la qualit des produits fabriqus. On a donn pour objectif la maintenance le "zro panne", mais une maintenance efficace a de multiples retombes : sur la cadence de production, sur les stocks (le niveau d'un en-cours est fonction de la fiabilit de l'atelier aval), sur la dure de vie des quipements, sur la qualit du travail du personnel (moins mobilis par des incidents mineurs). Rduire au minimum les temps d'arrt machine par une modification des structures de l'entreprise et une mobilisation de tout le personnel de production, c'est une mthode qui vient du Japon. Contacts : - A lire galement, le dossier complet ralis par l'institut de formation Idecq : http://idecq.fr/nos_dossiers/dossiers/tpm.htm# - L'essentiel de la TPM pour lecteur press : http://chohmann.free.fr/maintenance/index.html
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Le principe des 5S
Il s'agit d'une mthode de gestion qui fait appel la participation du personnel et qui repose sur le rangement, l'ordre, le nettoyage, la standardisation et la rigueur comme moyens d'augmenter la productivit. La mthode 5S peut tre applique tant des activits de production qu' des activits administratives. Etant d'origine japonaise, les cinq s de son nom font rfrence des termes japonais (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke) qui correspondent respectivement en franais "rangement et dbarras", "ordre et mthode", "nettoyage et propret", "standardisation" et "tat d'esprit et rigueur". En anglais, les 5S sont rputs correspondre sifting, sorting, sweeping, standardizing et sustaining. Contacts : - A lire galement, le dossier complet ralis par l'institut de formation Idecq : http://www.idecq.fr/nos_dossiers/dossiers/5s.htm - L'essentiel de la TPM pour lecteur press : http://chohmann.free.fr/5S/index.html
La dmarche Lean Manufacturing

La dmarche Lean Manufacturing est une philosophie trs perfectionne de gestion d'une organisation de manire amliorer sa productivit, sa rentabilit ainsi que la qualit de ses produits ou services. L'cole de gestion lean trouve ses sources au Japon ; sa forme la plus labore est aujourd'hui le Toyota Production System. La pense lean repose sur deux concepts principaux : le juste--temps et l'autonomation (parfois traduit chez Toyota par "automatisation visage humain"). Les outils du juste--temps sont la production flux continus et tirs, le changement rapide d'outils (SMED), l'intgration de la logistique. Les outils de l'autonomation sont les outils d'arrt automatiques de production, les mthodes d'limination des causes d'erreur, et d'analyse de problme. Adaptable tous les secteurs conomiques, le lean est actuellement principalement implant dans l'industrie (et avant tout dans l'automobile) Deux initiatives au dbut des annes 2000, ont eu pour but de promouvoir et de diffuser le Lean en France : - le Projet Lean Entreprise, mis en place ds 2003 par Michael Ball et Godefroy Beauvallet dans le cadre de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications (ENST), qui avait pour objectif de frrer les travaux de recherche et les exprimentations dans le domaine du Lean en France - le Club Lean Automotive Rhne-Alpes, mis en place en 2005 par le Ple Productique Rhne-Alpes. En septembre 2006, les animateurs des deux programmes dcident de s'unir pour constituer l'Institut Lean France, sous forme d'une association sans but lucratif, avec pour mission de dfendre et dissminer les principes et la pratique de la pense Lean sur le territoire national. - 1er Lean Summit France, les 2 et 3 avril 2008, organis par l'Institut Lean France. http://www.institut-lean-france.fr/prod-73-1er-Lean-Summit-France.html - Rubrique ddie la production, au Lean Manufacturing, 6 sigma, etc. du magazine Physical Supply ChainS (actualits et expertises en Supply Chai)n http://www.physicalsupplychains.com/Production,-LEAN,-6-sigma_r62.html Contacts : L'Institut Lean France - http://www.institut-lean-france.fr
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Accrotre sa ractivit avec la gestion de la chane logistique

Au coeur du systme d'information, les fonctions de supply chain fluidifient les changes avec les fournisseurs et les clients. Questions-cls, dfinitions, liens utiles : l'essentiel de ce qu'il faut savoir en un coup d'oeil. Ce dossier du Journal du Net sur la gestion de la chane logistique (GCL) ou Supply Chain Management (SCM) a pour but de prsenter les systmes d'optimisation des changes, ou flux, que l'entreprise entretient avec ses fournisseurs et ses clients. En fin de dossier des liens utiles sont proposs : Panorama : Le tour de l'offre des solutions logistiques, 7 solutions de GPAO Enqute : La supply chain, facteur d'excellence Dcryptage : Le SCM ou l'automatisation de la chane logistique Contacts : Ralis par Antoine Crochet-Damais, JDN Solutions: http://www.journaldunet.com/solutions/dossiers/pratique/supply-chain/1.shtml Sources : Journal du Net, http://www.journaldunet.com
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Volkswagen, le modle qui fait rver Streiff

Organisation, conception, management, usines... En trois ans, le leader europen a tout remis plat... quitte oublier un peu la qualit et la R&D qui firent son succs. Il vient d'annoncer son ambition : rattraper Toyota et vendre 10 millions de voitures par an en 2018. Volkswagen a un fan de haut niveau. Christian Streiff. Depuis son arrive la tte du constructeur franais, le patron de Peugeot-Citron ne fait pas mystre de son admiration pour le premier groupe automobile europen. Loin d'tre bate, cette fascination est tout ce qu'il y a de plus pragmatique. Modularisation de la production, flexibilit accrue des usines, rduction des cots, personnalisation forte des marques... Ce qui a sduit cet Alsacien germanophone, ce sont les mthodes qui ont permis au constructeur allemand de revenir sur le devant de la scne. Aprs des annes de disette, le loup de Wolfsburg est en passe de boucler une anne record. Sa marge oprationnelle est en hausse de 51% sur un an plus de 4 milliards d'euros. Et ses ventes, soutenues par des marques en pleine progression, devraient atteindre le niveau historique des 6 millions d'units en 2007. En pleine reconqute, Volkswagen ne compte pas s'arrter en si bon chemin. Son patron, Martin Winterkorn, qui ftera en janvier son premier anniversaire la tte du constructeur, a dfini un roadbook ambitieux. Lors du conseil de surveillance du 16 novembre, celui qui redressa Audi -et l'homme de main de Porsche, le nouvel actionnaire fort de Volkswagen- a promis d'investir dans ses usines et ses programmes R&D 29 milliards d'euros sur trois ans. A la cl, 8 millions de vhicules vendus par an ds 2010. Et en ligne de mire le cap des 10 millions d'units en 2018. Folie des grandeurs ? Objectif irraliste ? Ou premier effet de la reprise en main de Volkswagen par Porsche ? Quoi qu'il en soit, l'optimisme affich par le top management n'a rien voir avec le hasard. ../.. Deux programmes, Formotion en 2004-2005 et Formotion Plus en 2006 (encore en cours de dploiement), auraient permis d'allger de prs de 4,5 milliards d'euros les frais fixes. Un milliard d'euros aurait t rogn sur les matires premires malgr la hausse continue des cours. L'informatique aurait accept de rduire d'un cinquime son budget en abaissant le nombre des systmes informatiques dans le monde de 5 000 300 units. Malgr les scandales de corruption qui ont terni l'image de l'ex-direction et de certains dlgus des salaris, les restructurations menes en matire de ressources humaines ont permis d'amliorer la performance. Prs de 14 000 personnes ont t pousses vers la sortie entre 2004 et 2006, pour moiti hors d'Allemagne. Et 6 000 autres salaris devraient les suivre dans les deux ans. En parallle, l'organisation du travail a t en partie revue. Dtenant le record du salaire horaire le plus lev du secteur automobile -53 euros, contre 43 en moyenne en Allemagne et 26 aux Etats-Unis-, Volkswagen a refait en partie son retard. Le groupe, qui concentre encore la moiti de ses effectifs outre-Rhin, a d'abord profit des lancements de nouveaux modles pour crer des entits plus productives, en embauchant des salaris travaillant cinq jours par semaine, contre quatre dans ses anciennes usines. Au niveau europen, le groupe s'est lanc dans une vaste rorganisation industrielle. Dvolus jusque-l des plates-formes ou des modles prcis, ses sites vont dsormais assurer la fabrication d'un panel de modles trs diffrents et cela sur une mme ligne. Un objectif que s'est galement fix Christian Streiff chez PSA. Baptis "Turntable Concept" (production tournante), ce concept, test chez Audi, doit permettre d'amliorer la flexibilit des ateliers. L'usine d'Emden, situe au bord de la mer du Nord en Allemagne, est aujourd'hui entirement consacre la fabrication de la berline Passat. Demain, elle devra accueillir d'autres silhouettes comme l'Audi A4, un coup Passat ou le concept C1, un vhicule haut de gamme badg Volkswagen qui sera dvoil en 2009. A Kassel, la mise en place de ce systme de production a permis de gonfler en une anne la productivit de 28%. Pour dployer facilement ce mix de fabrication dans chaque usine, Volkswagen a mis depuis quelques annes sur une stratgie dite modulaire. En lieu et place des plates-formes classiques, trois grandes familles de composants ont t dfinies auxquelles une palette complte de pices a t associe. L'avantage ? Ce systme permet de limiter au strict minimum les dveloppements spcifiques inhrents chaque modle. "Nous n'acceptons plus de crer des pices pour une simple question de style, prcise-t-on au sige. Nous demandons nos ingnieurs de concevoir des voitures en utilisant un maximum de composants communs pour les parties non visibles par le client." Armatures de siges, axe de roulement arrire, motorisations... Jusqu' 7% du cot d'un vhicule pourraient tre ainsi partags entre plusieurs modles d'aprs Volkswagen. Le ratio ne serait que de 10% pour les plates-formes traditionnelles. L'objectif du constructeur est de dvelopper fortement ces modules pour qu'ils soient utiliss sur 90% de ses voitures l'horizon 2017. Autre avantage de cette option, le retour sur investissement en termes d'achats est quasi-immdiat. Elle dcuple vite les volumes et permet d'imposer des prix ultracomptitifs aux fournisseurs. Cerise sur le gteau, ces derniers applaudissent des deux mains. Cette stratgie limitant au maximum la diversification des composants leur apporte, par les volumes commands, des conomies d'chelle qu'ils n'espraient plus. Jouant l'esprit d'quipe fond, le groupe de Wolfsburg puise aussi sa force dans sept marques la personnalit bien affirme (huit si l'on ajoute la division vhicules utilitaires). Audi se positionne sur le haut de gamme, Skoda vise la moyenne gamme, Seat parie sur les premiers prix, Lamborghini est la sportive, Bentley incarne le luxe anglais, Bugatti le rve automobile... ../.. Baptis "Volkswagen way" de production et d'information way" dvelopp par le constructeur japonais ?), 6 Optimiser la gestion de vos flux (en hommage la "Toyota p. le programme entend dnicher les meilleures pratiques industrielles pour les dployer ensuite sur l'ensemble des sites. Avec 46 usines dans le monde, le chantier est norme mais vital. Notamment pour amliorer la productivit du groupe trs en de des standards mondiaux. Avec 325 000 salaris, Volkswagen produit 5,7 millions de voitures... Quand Toyota, avec 30 000 employs de moins, sort 3
utiliss sur 90% de ses voitures l'horizon 2017. Autre avantage de cette option, le retour sur investissement en termes d'achats est quasi-immdiat. Elle dcuple vite les volumes et permet d'imposer des prix ultracomptitifs aux fournisseurs. Cerise sur le gteau, ces derniers applaudissent des deux mains. Cette stratgie limitant au maximum la diversification des composants leur apporte, par les Applications, retours d'expriences volumes commands, des conomies d'chelle qu'ils n'espraient plus. Jouant l'esprit d'quipe fond, le groupe de Wolfsburg puise aussi sa force dans de production et la personnalit bien affirme (huit si Optimiser la gestion de vos flux sept marques d'information - Rencontre Innovation n2 l'on ajoute la division vhicules utilitaires). Audi se positionne sur le haut de gamme, Skoda vise la 27/03/2008 moyenne gamme, Seat parie sur les premiers prix, Lamborghini est la sportive, Bentley incarne le luxe anglais, Bugatti le rve automobile... ../.. Baptis "Volkswagen way" (en hommage la "Toyota way" dvelopp par le constructeur japonais ?), le programme entend dnicher les meilleures pratiques industrielles pour les dployer ensuite sur l'ensemble des sites. Avec 46 usines dans le monde, le chantier est norme mais vital. Notamment pour amliorer la productivit du groupe trs en de des standards mondiaux. Avec 325 000 salaris, Volkswagen produit 5,7 millions de voitures... Quand Toyota, avec 30 000 employs de moins, sort 3 millions d'units en plus. Le constructeur devra amliorer ce ratio en rduisant encore sa masse salariale. "Sauf accident de croissance, cela peut se faire sans coupes sombres dans les effectifs", pense Florent Maisonneuve, consultant chez Alix Partners. Le groupe entend bien profiter des dparts la retraite pour s'allger un peu. La R&D trop germanise Dans ce vent de restructuration, seule la R&D semble avoir chapp la tornade. Avec 4,2 milliards d'euros investis en 2006, Volkswagen fait toujours partie des socits europennes consacrant le plus d'argent la recherche. La nouvelle offensive annonce par Martin Winterkorn montre que la source est loin de se tarir. Mais ces trs bons chiffres ne doivent pas masquer le dfaut majeur du groupe dans ce domaine : ses labos sont majoritairement bass en Allemagne. Sur 22 000 cerveaux, seul un sur cinq travaille hors d'Europe alors que les concurrents mnent dj marche force l'internationalisation de leur recherche. Comment soutenir des ambitions universelles dans de telles conditions ? S'il souhaite percer sur la scne mondiale, Volkswagen devra faire beaucoup mieux. D'autant qu'il s'est fix un copieux programme de lancements dans les pays mergents. Rien que pour la Chine et le Brsil, 27 modles devraient voir le jour dans les trois ans. Le loup est vraiment sorti du bois. Sources : L'Usine Nouvelle, 22/11/2007, Thibaut De Jaegher
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Le modle japonais responsable de la chute du groupe Rover ?

Dan Coffey, qui enseigne la microconomie l'Universit de Leeds, vient de publier un ouvrage remarqu sur les difficults du groupe automobile Rover dans les annes 90 et intitul The Myth of Japanese Efficiency : the World Car Industry in a Globalizing Age. Cet ouvrage rouvre le dbat sur un moment particulirement douloureux de l'histoire industrielle de la Grande-Bretagne au moment o la fabrication de voitures reprend l'ancienne usine Rover de Longbridge, proprit aujourd'hui d'une firme chinoise. L'auteur soutient une thse tout fait indite : pour lui, en effet, la vraie raison de l'effondrement du groupe est chercher dans la dcision de copier les mthodes de production japonaises, et qui remontait la priode antrieure la prise de contrle de Rover par BMW en 1994. S'appuyant sur les rsultats d'une recherche finance par l'Economic and Social Research Council (ESRC), Dan Coffey montre que les "pratiques japonaises" introduites chez Rover, telles que l'approvisionnement de la chane de montage la dernire minute, ont dtruit la flexibilit du secteur "fabrication", augment les cots de production, et aliment l'hostilit des usines du groupe envers le service du marketing. L'interprtation courante qui veut que le succs des industriels japonais ait repos sur un modle de production simple et valeur ajoute est galement conteste par Dan Coffey, qui rejoint ici les conclusions d'autres chercheurs comme Michel Freyssinet ou Jean-Philippe Neuville. Pour lui, il y a eu une rcriture collective de l'histoire de l'industrie japonaise qui a donn naissance un fantasme (production fantasy). Loin d'tre l'avant-garde, les industriels japonais qui ont dvelopp l'assemblage flexible n'ont fait que suivre une innovation propose par les Amricains ds les annes 50. De plus, les changements introduits sur les chanes de montage de Toyota dans les annes 1980 n'taient pas le fruit d'une tude mrement rflchie, mais le rsultat des circonstances, en l'occurrence de la difficult croissante pour Toyota de recruter du personnel et de le retenir. Dan Coffey remet ainsi en question les rsultats publis en 1989 par le MIT dans son enqute sur l'industrie automobile dans le monde, et qui avait lanc le concept de production valeur ajoute ou "lean production". Cette enqute avait tabli que les trs bons rsultats en terme de productivit des usines japonaises ne pouvaient pas s'expliquer par la seule automatisation. Or, pour Dan Coffey, la mthodologie suivie par les chercheurs du MIT tait fautive autant dans l'usage des statistiques pour l'interprtation des donnes que parce que les heures supplmentaires n'taient pas comptabilises comme heures de travail. L'ouvrage souligne que Toyota rencontrait d'importants problmes dans ses chanes d'assemblages au moment mme o la firme tait salue dans le monde entier comme le fer de lance de la production valeur ajoute. Il suggre que le mythe de l'efficacit japonaise a t renforc par la globalisation car l'ide d'une nouvelle rvolution industrielle (dans ce cas fictive) tait une explication facile au succs des produits japonais sur les marchs occidentaux dans les annes 70 et 80. Sources : Dan Coffey: The myth of Japanese Efficency, 2007, ISBN-10: 1845420411, ISBN-13: 978-1845420413 http://redirectix.bulletins-electroniques.com/868BC ; Origine : BE Royaume-Uni numro 76 - Ambassade de France au Royaume-Uni - 7/05/2007 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/42640.htm
Toyota fort en logistique

Le constructeur automobile japonais investit 20 millions d'euros pour porter de 70 000 100 000 mtres carrs la surface de son centre europen de pices dtaches, le "Toyota Parts Center Europe (TPCE)" de Diest, 50 kilomtres de Bruxelles. "Celui-ci nous permettra de faire face la demande croissante de pices dtaches alors que nous envisageons de gagner cinq millions de nouveaux clients en Europe d'ici 2015", souligne Tadashi Arashima, le P-DG de Toyota Motor Europe. Entirement automatis, vritable vitrine logistique du constructeur, il lui permet aussi d'affirmer ses performances en matire d'organisation industrielle. Bas sur les principes du Toyota Production System (kaizen, kanban...), le TPCE, qui emploie 700 personnes, assure une livraison en moins de 24 heures auprs des centres de distribution nationaux en Europe, et vers 650 concessionnaires Toyota et Lexus au Benelux, dans le nord de la France, en Afrique du Nord et en Allemagne. Ceci, avec un stock qui se renouvelle quinze fois par an. Un record. Sources : L'Usine Nouvelle, 21/06/2007
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Quatre leviers pour un entrept plus performant

Hier c'tait un centre de dpenses, aujourd'hui il est bas sur les services. L'entrept est devenu un atout concurrentiel pour les industriels et les distributeurs. Voici comment dvelopper ses performances. Arrive tardive des commandes, dlais de leur traitement de plus en plus courts, prparation par magasin, taux de service impos, etc. Dsormais, les industriels doivent traiter des petites commandes, de plus en plus personnalises, et ce en un temps record -les 24 ou 48 heures chrono sont pratiquement devenues la rfrence- de faon limiter les stocks tous les niveaux. L'entrept joue un rle central. "Il doit tre considr comme l'un des leviers essentiels de la performance de l'entreprise", remarque Anne Laurence Deloupy, la directrice des oprations de l'diteur Infflux. Amliorer son service passe, en priorit, par une rflexion sur les attentes du client. 1. Grer le stock de son client La gestion partage des approvisionnements (GPA) s'est largement diffuse entre la grande distribution et ses fournisseurs (Benedicta, Coca-Cola, Lesieur...). Entre industriels en revanche, ce mode de gestion des flux dmarre peine. Chez Impress, c'est une premire ! Le numro 2 europen de la bote de conserve s'y est attel pour satisfaire Procter et Gamble et Akzo Nobel, deux gros clients. Le principe est simple : Impress gre, la place de ses donneurs d'ordres, l'approvisionnement de leurs entrepts. Seul impratif : avoir accs aux stocks du client et ses programmes de fabrication. Il ajuste alors sa production et livre en flux tendu. Le client dispose d'un stock toujours disponible dans son entrept et ne paie que ce qu'il consomme. Le fournisseur lui, divise par deux, voire trois, les cots du chargement des camions. "C'est nous qui assurons le rapprovisionnement une fois par semaine alors qu'avant, nous livrions sur la base de commandes presque quotidienne", souligne Jean-Claude Lermant, directeur de la supply chain. Quant au stock, il peut fondre de 30%. 2. Utiliser les outils dernier cri L'utilisation d'un systme informatis de gestion d'entrept, ou WMS (Warehouse Management System) pour grer la rception, l'inventaire, les emplacements, le stockage, l'excution et le suivi des commandes constitue un autre levier important de performance. Aprs sa mise en oeuvre, l'industriel peut lui associer d'autres solutions pour amliorer encore sa qualit de service. Par exemple, il peut avoir recours aux technologies de transmission radiofrquence. Celles-ci permettent un suivi en temps rel de la charge de travail des oprateurs et du temps pass pour chaque tche. Elles sont aussi un moyen privilgi d'liminer les erreurs humaines. Elles sont juges incontournables en matire de rduction des cots d'exploitation, ds que l'entrept dpasse les 5 000 mtres carrs, ou pour des oprations complexes. Le fabricant de ferrures pour les fermetures Torbel qui fabriquait la commande, parfois avec trois quatre semaines de dlai, a accompli une petite rvolution dans son entrept de Sault-Brnaz (Ain) en supprimant les contrles manuels. Il est pass en deux ans du stylo-papier au Wi-Fi et codes barres en embarquant sur ses dix chariots de manutention des terminaux PC durcis et des lecteurs de codes barres de PSC (Datalogic) relis la gestion de production. Rsultat, il livre dsormais en 48 heures aussi bien des petits colis de 3 kg qu'un camion complet, avec 95% de taux de service. Le 100% vocal pour les usages intensifs Autre outil d'amlioration des performances : les commandes vocales. Easydis (la filiale logistique de Casino), Systme U ou Norauto y sont venus pour rduire les erreurs. "Sur nos sites, le taux d'erreur moyen avec le papier tait de 3%, ce qui se traduisait par des pnalits sur le chiffre d'affaires. Pour fiabiliser nos livraisons, nous avons commenc par tester la prparation de commandes vocale dans un entrept de petite taille (8 000 mtres carrs) Grigny (Rhne)", explique Didier Marion, directeur de projet chez Easydis. Avec le systme vocal de Vocollect, compos d'un combin casque et microphone, les oprateurs n'ont plus qu' noncer le poids et valider la quantit. "Nous sommes passs de 150 240 colis par heure. Et surtout, les erreurs sont devenues marginales. La prparation de commandes est juste 99,9%", affirme Didier Marion. Le retour sur investissement, estim trois ans, est finalement de deux ans. Toutefois, ce type de solutions "100% vocal" reste rserv des utilisateurs intensifs. Car le ticket d'entre reste de l'ordre de 10 000 euros par poste. 3. Rendre disponibles tous les produits L'amlioration du niveau de service passe aussi par la disponibilit des articles, y compris ceux commands une ou deux fois par an. Pas si facile quand, l'image du leader europen de la distribution pharmaceutique OCP, on gre autant de rfrences qu'un hypermarch. Et avec des produits qui sortent moins de une fois par mois de l'entrept ! Une problmatique que partagent aussi les industries des pices de rechange dans l'automobile ou l'lectromnager... C'est cette complexit qui a pouss OCP investir 3 millions d'euros en trois ans pour concevoir un entrept digne de la VPC (voir page 62/63). Sur son site flambant neuf de Roissy-en-France (Val-d'Oise), une tour de stockage automatique de 20 000 emplacements (40 000 rfrences) regroupe des produits auparavant commands en urgence auprs des laboratoires pharmaceutiques. Une solution qui permet OCP de traiter 5 000 lignes de commandes avec 1,3 produit en moyenne par ligne dans un temps record. Six jours sur sept, le site livre le lendemain de la commande avant 10 heures, contre trois jours en moyenne auparavant (inclus le dlai de rapprovisionnement des laboratoires pharmaceutiques). 4. Personnaliser au dernier moment Rendre disponibles les produits exige surtout de bonnes pratiques. L'une des plus en vogue consiste stocker uniquement vos flux de production et d'information personnaliser au moment de la commande. C'est Optimiser la gestion de les produits "banaliss" puis les p. 8 le principe de la "diffrenciation retarde", que Geodis matrise aujourd'hui. Le numro 1 franais de la logistique prend en effet en charge de plus en plus d'oprations qui se ralisaient auparavant chez les constructeurs automobiles. Sur son site d'Ottmarsheim (Haut-Rhin), il monte des sous-ensembles pour approvisionner les "bords de chane" de l'usine de Peugeot d'heure en heure. L'agroalimentaire, et en
investir 3 millions d'euros en trois ans pour concevoir un entrept digne de la VPC (voir page 62/63). Sur son site flambant neuf de Roissy-en-France (Val-d'Oise), une tour de stockage automatique de 20 000 emplacements (40 000 rfrences) regroupe des produits auparavant commands en urgence auprs des laboratoires pharmaceutiques. Une solution qui permet OCP de traiter 5 000 lignes de Applications, retours d'expriences commandes avec 1,3 produit en moyenne par ligne dans un temps record. Six jours sur sept, le site livre le lendemain de la commande avant 10 heures, flux de production et en moyenne - Rencontre Innovation n2 Optimiser la gestion de vos contre trois jours d'information auparavant (inclus le dlai de rapprovisionnement des laboratoires pharmaceutiques). 27/03/2008 4. Personnaliser au dernier moment Rendre disponibles les produits exige surtout de bonnes pratiques. L'une des plus en vogue consiste stocker uniquement les produits "banaliss" puis les personnaliser au moment de la commande. C'est le principe de la "diffrenciation retarde", que Geodis matrise aujourd'hui. Le numro 1 franais de la logistique prend en effet en charge de plus en plus d'oprations qui se ralisaient auparavant chez les constructeurs automobiles. Sur son site d'Ottmarsheim (Haut-Rhin), il monte des sous-ensembles pour approvisionner les "bords de chane" de l'usine de Peugeot d'heure en heure. L'agroalimentaire, et en particulier le secteur des produits ultra-frais, a lui aussi adopt ce mode de fonctionnement. A Languidic (Morbihan), dans le site de production et de dcoupe de poulets de Socavi (Unicopa), les barquettes sont "personnalises" en une heure car les commandes tombent partir de 7 heures du matin pour un dpart partir de 8 heures et une livraison le jour mme. Les poulets, une fois l'usine, sont abattus, dcoups et conditionns en barquettes et en colis "anonymes" en un flux continu et ininterrompu. Ces "semi-produits" alimentent alors un stock tampon de quelques heures. Quand les commandes arrivent, il ne reste plus qu' les affecter un client en fonction de rgles qui ont t prtablies. 5.Remonter l'information au fournisseur "L'efficacit de l'entrept est intimement lie la mise en place d'un systme de communication avec les ventes (outils de prvision des ventes affins) et avec les fournisseurs (flux d'changes de donnes informatiss), bons reports de la ralit du terrain", souligne Anne Laurence Deloupy d'Infflux. Le fabricant de textile suisse Tally Weijl n'habillera jamais Roger Federer avec sa ligne Totally Sexy destine aux jeunes filles de 15 25 ans ! Mais son entrept de Zofingen (Suisse) comme celui de Lrrach (Allemagne) s'est inspir des points forts du champion de tennis : rapidit et qualit de service. En s'quipant de la solution Trading Partner Mana-gement, une plate-forme de communication collaborative de l'diteur Manhattan Associates, la marque change des donnes trs prcises sur les commandes, la composition des colis et l'tiquetage avec ses 80 fournisseurs. Depuis que la prparation de commande se fait par rayon de chaque point de vente, deux jours ont t gagns sur les dlais de livraison. Dsormais, 50% des marchandises rceptionnes sont dj attribues aux magasins. "Notre objectif est de rapprovisionner en flux tendu les articles et les coloris qui marchent bien en cartant les autres, et cela avec le plus de ractivit possible", souligne Alexis Bishoff, le responsable entrept de Tally Weijl. Bientt, il n'y aura plus de passage par les entrepts centraux. L'entrept idal serait-il celui qui n'existe pas ? Sources : L'Usine Nouvelle, 04/10/2007, Christine Leroy
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Automobile : la logistique intelligente acclre la production

Des techniques de logistique -rseaux de coordination, progiciel de centralisation...- permettront de raliser un vhicule en moins d'une semaine. Une mthode qui vise faire face au problme de la surproduction. Cinq jours suffiront bientt pour construire entirement une voiture correspondant aux desideratas de son acheteur. Pour y parvenir, le projet europen Intelligent Logistics for Innovative Product Technologies (ILIPT) rinvente la chane de production traditionnelle. Ce, selon trois axes : la mise en place de plates-formes de collaboration pour centraliser les rseaux de fournisseurs et d'assembleurs, l'laboration de technologies d'assemblages innovantes, et le dveloppement d'un progiciel pour coordonner et valider les nouveaux procds. La mise en place de rseaux de coordination permettra principalement de crer des processus collaboratifs de planification de la demande, de calcul des capacits et du rapprovisionnement. Centraliser et coordonner de nouvelles mthodes de fabrication Ces processus seront accessibles l'ensemble de la chane de production fournisseurs, assembleurs... Pour centraliser plus facilement ces informations, des modles de donnes seront galement crs. Au niveau des matriaux, les acteurs du projet dveloppent le concept de voiture modulaire : l'abandon du schma d'une pice monocoque au profit de plusieurs modles prforms. Des simulations d'accident avec le modle unique sont galement ralises numriquement. Toutes ces diffrentes mthodes seront coordonnes via le Dmonstrateur ILIPT, un progiciel intgrant plusieurs tudes de cas et capable de valider les nouveaux concepts de traitement et de construction des produits. Rpondre aux besoins du consommateur Le projet, qui devrait arriver terme fin 2008 aprs quatre annes de dveloppement, vise trouver une vritable solution aux dlocalisations et la surproduction de vhicules. Selon l'ILIPT, vingt-deux millions de voitures seraient construites en moyenne chaque anne. Seulement quinze millions sont vendues. Et le sujet proccupe l'ensemble des constructeurs, puisque des firmes comme Daimler et BMW participent au programme. Celui-ci bnficie d'une enveloppe de seize millions d'euros. Selon Ren Esser, coordinateur du projet, ce dernier pourrait galement s'appliquer d'autres secteurs confronts des pressions de production et de transport. Sources : L'Atelier groupe BNP Paribas, 13/12/2008
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Le lean logistics, une culture de l'efficacit

Driv du lean manufacturing, le lean logistics est une dmarche d'entreprise qui vise amliorer l'efficacit des processus tout en amliorant la qualit des produits et des services. Thomas Descours, consultant chez PEA Consulting, en prsente les atouts. Le lean manufacturing est une approche bien connue des industriels mais le lean logistics est d'apparition bien plus rcente. Au-del des mots, les deux concepts sont-ils lis ? Thomas Descours : Tout fait. Le lean manufacturing a t introduit par Toyota aux alentours de 1950 pour rpondre une double proccupation : comment viter toute forme de gaspillage lors du cycle de production tout en amliorant la qualit des produits et du service ? Cet objectif a t atteint en systmatisant la mise en oeuvre rigoureuse de principes trs simples, ce qui a conduit un vritable bouleversement de la culture d'entreprise. Dans une entreprise organise suivant les rgles du lean manufacturing, chacun est proccup par l'amlioration continue de ses performances. Mais le lean manufacturing ne s'intresse qu' un seul maillon de la chane de valeur : la production. L'ide est donc venue d'tendre ces concepts prouvs aux autres fonctions de l'entreprise. C'est le point de dpart du lean logistics. Quels sont les principes de base sur lesquels s'appuie le lean manufacturing, et donc le lean logistics ? T.D. : Il y a deux ides fondamentales qui sous-tendent toute la dmarche : l'limination des gaspillages, c'est--dire toute utilisation de ressources matrielles ou immatrielles qui n'apportent pas de valeur ajoute, et l'amlioration continue de la qualit. Pour cela, on s'appuie sur cinq principes cl : dterminer ce qui a vritablement de la valeur pour le client, identifier ce qui constitue par consquent un gaspillage, diminuer ensuite les temps de cycle et leur dispersion, laisser le client tirer la chane logistique pour demeurer au plus prs de ses attentes, et enfin tre capable de faire vivre cette dmarche. Ce dernier point est absolument fondamental car il faut bien comprendre que le lean logistics est une dmarche dynamique : non seulement il permet de s'amliorer ds son dploiement mais il pose galement les bases d'amliorations futures, ce qui correspond vritablement aux proccupations actuelles des entreprises dont l'environnement est en volution permanente. A partir de ces principes de base, comment s'y prend-on pour mettre en oeuvre une dmarche lean logistics ? T.D. : Il existe toute une batterie d'outils spcifiques, comme le value stream mapping ou le kaizen, et de meilleures pratiques dsormais bien prouvs. Ces outils concernent le diagnostic de la situation et le choix des indicateurs qui permettront de dfinir les cibles du projet, l'organisation de l'entreprise, depuis l'ergonomie des postes de travail jusqu'aux processus de contrle qualit, et enfin la faon de faire vivre la dmarche, avec par exemple des programmes d'incitation ou des ateliers permettant de faire fructifier les ides de chacun. Un projet de lean logistics consiste donc mettre en oeuvre ces outils dans une dmarche globale et raisonne qui commence toujours par la dfinition des primtres d'intervention. Quels sont les principaux facteurs de succs des projets de lean logistics ? T. D. : Ce dont il faut bien se rendre compte, c'est que le lean logistics est un vritable projet d'entreprise car il en affecte toute la culture : le lean logistics suppose que chacun des acteurs et des oprateurs aux chelons les plus levs du management, participe la performance de l'entreprise par son implication et ses initiatives. C'est donc un projet de grande ampleur et c'est pourquoi un soutien sans faille au plus haut niveau est ncessaire. C'est vritablement la condition sine qua non de la russite de ces projets dont l'investissement relativement important ne peut tre rentabilis que si tous s'attachent prenniser la dmarche. Dans cette perspective, il est galement trs important d'attacher des business cases chaque segment du projet de faon atteindre des gains rapides et quantifiables. Ce sont eux qui permettent, au travers de communications rgulires, d'entretenir la motivation et l'implication ncessaire dans ce type d'entreprise de grande envergure et de longue haleine. J'ajouterais enfin un dernier facteur important de russite : la capacit rester simple. Le lean logistics est avant tout une professionnalisation et une automatisation du bon sens, et c'est donc ce dernier qui doit toujours prvaloir au cours du projet. La clart, la simplicit sont non seulement sources d'efficacit mais aussi des valeurs fdratrices et mobilisatrices. Quel est le rle des systmes d'Information et des nouvelles technologies dans la dmarche de lean logistics ? T. D. : Les SI et les nouvelles technologies sont des composantes indispensables pour supporter les domaines d'intervention d'une dmarche de lean logistics. Sans SI, le lean ne contribue qu' une amlioration locale, alors que l'essentiel du potentiel de progrs se situe d'une part, dans l'interaction des fonctions de l'entreprise et d'autre part, dans l'intgration avec les tiers (clients, fournisseurs). On touche l une diffrence notable entre lean manufacturing et lean logistics, ce dernier tant plus dpendant des Systmes d'Information et des nouvelles technologies. Quelles sont les entreprises concernes par le lean logistics et quels rsultats peuvent-elles en attendre ? T. D. : On constate que les entreprises industrielles, dj sensibilises aux vertus du lean manufacturing, sont les plus rceptives au lean logistics. Pourtant, elles sont loin d'tre les seules concernes. En ralit, toutes les de vos flux de production etsoit leur niveau de maturit organisationnelle, peuvent en 12 Optimiser la gestion entreprises, quel que d'information p. fait avoir recours au lean logistics, soit pour dcouvrir de nouveaux gisements d'amliorations, soit pour refondre des processus qu'elles jugeraient inefficaces. Nous avons ainsi dj t amens conduire une dmarche lean logistics dans des socits de service. S'agissant d'une dmarche globale, le lean logistics permet des gains tous les niveaux : meilleure productivit des hommes et des machines,
T. D. : Les SI et les nouvelles technologies sont des composantes indispensables pour supporter les domaines d'intervention d'une dmarche de lean logistics. Sans SI, le lean ne contribue qu' une amlioration locale, alors que l'essentiel du potentiel de progrs se situe d'une part, dans l'interaction des fonctions de l'entreprise et d'autre part, dans l'intgration avec lesretours d'expriences Applications, tiers (clients, fournisseurs). On touche l une diffrence notable entre lean manufacturing et lean logistics, ce dernier tant plus dpendant des Systmes d'Information et des nouvelles technologies. Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n2 Quelles sont les entreprises concernes par le lean logistics et quels rsultats peuvent-elles en attendre ? T. D. : On constate que les entreprises industrielles, dj sensibilises aux vertus du lean manufacturing, sont les plus rceptives au lean logistics. Pourtant, elles sont loin d'tre les seules concernes. En ralit, toutes les entreprises, quel que soit leur niveau de maturit organisationnelle, peuvent en fait avoir recours au lean logistics, soit pour dcouvrir de nouveaux gisements d'amliorations, soit pour refondre des processus qu'elles jugeraient inefficaces. Nous avons ainsi dj t amens conduire une dmarche lean logistics dans des socits de service. S'agissant d'une dmarche globale, le lean logistics permet des gains tous les niveaux : meilleure productivit des hommes et des machines, rduction du temps de cycle, diminution des stocks, amlioration de la qualit des produits et des services... Mais le rsultat le plus important est que s'instaure dans l'entreprise une vritable culture de l'efficacit. Et finalement, les gains les plus apprciables sont peut-tre ceux qui restent encore venir. Sources : Propos recueillis auprs de PEA consulting pour le journal Physical Supply ChainS, 20/11/2007
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Les grandes compagnies prennent le virage vert

Onze des plus grandes compagnies du monde ont dcid de s'allier afin de rduire leurs missions de gaz effet de serre provenant de leur chane de production. Elles tenteront ainsi de trouver une solution afin de faire participer leurs milliers de fournisseurs ncessaires leur russite. Cadbury Schweppes, Dell, Nestle, PepsiCo, Proctor & Gamble et Tesco font partie des compagnies qui vont crer ce nouveau schma, appel la Supply Chain Leadership Collaboration (SCLC). Cette entreprise commune sera coordonne par le Carbon Disclosure Project (CDP), une organisation britannique sans but lucratif qui aide les compagnies et les investisseurs lutter contre le rchauffement climatique. "Les multinationales cherchent comprendre o les missions s'chappent dans leur chane de production. Elles veulent aussi savoir quels risques et quelles opportunits prsente le changement climatique", a dclar Paul Simpson, chef oprateur du CDP, Actualit News Environnement. Projet pilote Le plan est prsentement la phase de projet pilote, et ce, jusqu' la fin du mois de mars 2008, peut-on lire dans un communiqu du CDP. Chaque organisation doit slectionner 50 fournisseurs avec lesquels elle devra travailler pour rduire les missions de gaz effet de serre. "Nous pensons que les partenariats entre les compagnies, les fournisseurs, les actionnaires et les clients sont trs importants pour faire une vraie diffrence pour protger la Terre", a ajout Tod Arbogast, directeur du commerce durable pour Dell. A la suite de la deuxime phase du projet, le CDP publiera un rapport en recommandant une approche standardise pour rduire les missions et en soulignant les secteurs viser. Le CDP tendra le modle dans sa seconde phase. Celle-ci commencera en mai 2008 et comprendra 2 000 fournisseurs de chaque organisation participante. En 2007, le CPD a publi les donnes concernant les missions de gaz effet de serre de 2 400 socits des plus grandes compagnies du monde, reprsentant 26% des missions mondiales de gaz effet de serre. D'autres compagnies seront ainsi invites se joindre ce programme. Sources : Cano Tech&Sciences, Virginie Roy, 21/01/2008
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L'environnement peu pris en compte dans les problmatiques de Supply Chain

2e dition de l'Observatoire de la Supply Chain : "Supply Chain verte", une maturit encore limite, des investissements faibles L'Observatoire de la Supply Chain, lanc dbut 2006 par BearingPoint, ESCP-EAP et Supply Chain Magazine, a pour but d'analyser les pratiques, l'organisation et l'volution des mtiers de la Supply Chain. Pour sa deuxime dition, il s'est intress la Supply Chain verte*, c'est--dire la dimension environnementale de la Supply Chain. L'tude a permis d'valuer le niveau de maturit des entreprises dans ce domaine et de mieux comprendre les pratiques et les tendances. L'enqute a t mene entre juillet et dcembre 2007 auprs de 600 directeurs Supply Chain, oprations, environnement et achats d'un chantillon d'entreprises de toutes tailles appartenant divers secteurs d'activit. La deuxime dition de l'Observatoire de la Supply Chain s'est tendue un nombre largi de pays dont la France, le Royaume-Uni, les Etats-Unis et le Japon. Paralllement aux questionnaires reus, une srie d'entretiens qualitatifs ont t mens auprs de 20 entreprises. - La Supply Chain verte (ou co-Supply Chain) se dfinit comme une dmarche visant rduire l'impact environnemental d'un produit tout au long de son cycle de vie (conception, achats, production, logistique, recyclage). Supply Chain verte : des diffrences d'implication significatives entre les pays et les entreprises - Alors que 83% des entreprises dclarent prendre en compte les questions environnementales dans leurs dcisions stratgiques, seules 35% annoncent avoir mis en place une dmarche de Supply Chain verte. - Le niveau d'intrt pour la Supply Chain verte est d'autant plus lev que l'entreprise est de grande taille : 54% des entreprises de plus de 700 millions d'euros de chiffre d'affaires qui intgrent la problmatique environnementale dans leurs dcisions stratgiques, affirment avoir mis en place une Supply Chain verte. Ce pourcentage n'est plus que de 29% pour les entreprises de moins de 70 millions de chiffre d'affaires. - Sur le plan gographique, les carts sont particulirement importants. La quasi-totalit des entreprises japonaises mobilises par les questions environnementales affichent une trs forte implication dans une dmarche de Supply Chain verte. Ce pourcentage n'est plus que de 38% pour l'Europe avec des carts significatifs entre le Royaume-Uni (45%), la France (30%) et les Etats-Unis (avec seulement 24%). Une proccupation motive par les contraintes rglementaires, l'image de l'entreprise et la volont d'innover La dmarche de Supply Chain verte est motive par trois facteurs principaux : - La rglementation (22%), c'est--dire la conformit aux lgislations en vigueur et l'anticipation des exigences venir. - L'image et le "rayonnement" de l'entreprise sur le march (19%). Les entreprises du secteur Grande Consommation / Distribution par exemple, sont davantage animes par ce type de motivation et mettent en place des actions "plus visibles" aux yeux du consommateur, telles que l'tiquetage sur la recyclabilit de l'emballage. - La volont d'innover (produits/processus) (15%). La rduction des cots ne se classe qu'en quatrime position. Un manque de connaissance et une dmarche juge complexe. Les rticences la mise en place d'une dmarche de Supply Chain verte peuvent tre segmentes en trois catgories : - Le manque d'information notamment en matire de rglementation qui, pour 36% du panel, apparat comme le frein principal - La complexit de la dmarche (18%) - Le manque de retour sur investissement (9%) et/ou des cots levs (11%). Des investissements limits : Lorsqu'on interroge les entreprises sur les montants des budgets investis en matire de Supply Chain verte, deux tendances majeures se dessinent : - La faiblesse des budgets investis : prs de la moiti d'entre elles dclarent y allouer moins de 10% du budget total ddi aux oprations de Supply Chain. - La difficult identifier les budgets ddis la Supply Chain verte pour 38% des personnes interroges. La logistique, principal champ d'action de la Supply Chain verte
Parmi les entreprises qui affirment avoir mis en place une Supply Chain verte :
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- 81% ont mis en oeuvre des actions dans le domaine transport/logistique. 4% des personnes interroges dclarent avoir procd une refonte des schmas logistiques conduisant une
Des investissements limits : Lorsqu'on interroge les entreprises sur les montants des budgets investis en matire de Supply Chain verte, deux tendances majeures se dessinent : - La faiblesse des budgets investis : prs de la moiti d'entre elles dclarent y allouer moins de 10% du budget total ddi aux Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n2 oprations de Supply Chain. - La difficult identifier les budgets ddis la Supply Chain verte pour 38% des personnes 27/03/2008 interroges. La logistique, principal champ d'action de la Supply Chain verte Parmi les entreprises qui affirment avoir mis en place une Supply Chain verte : - 81% ont mis en oeuvre des actions dans le domaine transport/logistique. 4% des personnes interroges dclarent avoir procd une refonte des schmas logistiques conduisant une optimisation des transports (rduction des distances parcourues et du nombre de dplacements). 3% des entreprises font appel des moyens de transports moins polluants. Dans la pratique, cette mesure se traduit souvent par le recours au transport combin (rail/route ; fleuve/route ; cabotage maritime). - 66% ont adopt une dmarche d'co-sourcing, visant privilgier les achats de produits et matires moins polluants. A ce titre, la fonction Achats joue un rle essentiel dans l'effet d'entranement auprs des fournisseurs et des sous-traitants. Des audits sont notamment mis en oeuvre pour accompagner et piloter les fournisseurs dans l'amlioration de leurs performances en matire environnementale. - La grande diversit des entreprises industrielles ont men des initiatives dans le domaine de la production. Les deux principales actions mises en oeuvre sont la modification des processus de production (35%) et l'utilisation de matriaux et quipements de fabrication moins polluants (24%). La mise en conformit des quipements vis--vis de la rglementation est souvent l'lment dclencheur pour un investissement dans des technologies propres. - 59% ont mis en oeuvre une dmarche d'co-conception des produits et des procds de fabrication. - 59% ont mis en oeuvre une dmarche de "logistique retour" visant rcuprer les produits en vue d'une rparation ou d'un recyclage. Ces deux dernires dmarches participent l'image citoyenne des entreprises. Contacts : - BearingPoint - Valrie Onnainty - Responsable Communication - Tl: 01 58 86 39 87 - Email : valerie.onnainty@bearingpoint.com - ESCP-EAP - Carole Grosz - Responsable Relations Presse et Communication France - Tl : 01 49 23 20 16 - Email : cgrosz@escp.eap.net - Supply Chain Magazine - Jean-Philippe Guillaume - Directeur des Rdactions - Tl : 01 48 93 18 65 - Email : jph.guillaume@scmag.fr Sources : BearingPoint, communiqu de presse, 05/02/2008 - http://www.bearingpoint.fr
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SAP bouscule le march des ERP pour PME

En misant sur le service en ligne pour son nouveau progiciel de gestion, l'allemand veut conqurir le march convoit des PME. La dmarche est ose. Les concurrents s'interrogent. SAP s'apprte frapper un grand coup. Le 19 septembre, New-York, l'diteur allemand dvoilera sa nouvelle offre de progiciel de gestion pour les PME. Son nom de code : A1S. Son originalit? Il s'agit d'un ERP utilisable entirement en ligne. Un vrai pari car, si le modle ASP -aussi baptis SaaS (Software as a Service) ou- commence s'imposer pour les applications commerciales, de ressources humaines ou de collaboration, c'est loin d'tre le cas pour la gestion. "La demande d'ERP en ASP reste faible. Le modle fonctionne pour des solutions plus standards, mais bute sur les progiciels de gestion, qui doivent coller aux organisations des entreprises", explique Vincent Lieffry, analyste pour le cabinet CXP. Les diteurs prcurseurs ne comptent pour l'instant que quelques dizaines de clients ayant opt pour la location d'application hberge. Pourtant, le modle a le vent en poupe. Certains parviennent s'imposer comme l'amricain Salesforce.com, qui affiche une russite insolente avec son application de gestion de la relation clients 100% en ligne. Le cabinet amricain Gartner estime que d'ici 2011, un quart des logiciels sera commercialis sous le mode de service en ligne. Mais pour esprer reproduire le succs de Salesforce.com, les diteurs d'ERP n'ont d'autre choix que de dvelopper de nouveaux produits. Rendre accessible une application via un navigateur web permet dj aux entreprises de s'affranchir des contraintes techniques d'administration de serveur et de payer un loyer plutt que d'acqurir des licences. Mais cela ne suffit pas. "Pour tre conomiquement viable et accessible des PME, le modle ASP doit s'appuyer sur des solutions qui permettent de partager le dveloppement, l'exploitation et l'hbergement", explique Michel Martin, le PDG de Proginov, l'un des rares diteurs franais d'une solution ERP en SaaS. Il faut donc une nouvelle architecture logicielle, encore plus modulaire. Elle existe. Les spcialistes parlent de SOA (Service Oriented Architecture). Elle est base sur des petits modules logiciels ou services web, que l'on peut appeler et agencer la demande. SAP, conscient de ces freins, est rest longtemps rtif au modle ASP. Mais alors que le march des grands comptes est satur, et que le logiciel de l'isralien Top Manage -acquis en 2002 pour attaquer le march des PME- n'a pas rencontr le succs escompt, l'diteur allemand s'est rsolu investir 500 millions d'euros dans le dveloppement d'un nouvel ERP. un lancement commercial prvu dbut 2008 Le client pourra le paramtrer en ligne en suivant un script (ou Wizard) qui l'accompagnera pas pas. Il pourra tester le rsultat avec un jeu de donnes avant de s'engager dans une location longue dure. Et si le mode en ligne ne lui convient plus, le client concern devrait pouvoir rapatrier l'application en interne. "Avec cette solution, nous esprons avoir une croissance de 30 40% par an partir de 2008 sur le march des entreprises de 50 100 personnes. Mais la grande inconnue demeure la capacit des entreprises oser l'achat en ligne", reconnat Walter Lenarduzzi, le responsable de la division PME chez SAP France. Il faudra encore attendre un peu pour juger sur pice. Le lancement commercial interviendra dbut 2008. Et encore, pas partout. Car si l'application centrale est la mme pour tous, sa localisation par pays, pour coller aux diffrentes lgislations, se fera au fur et mesure. Premiers servis : l'Allemagne, les Etats-Unis, le Royaume-Uni, la France et la Chine. De plus, pour l'heure, les modules lis la gestion de production ne sont pas encore prts. En attendant, les concurrents s'interrogent. Les prcurseurs dans le domaine de l'ASP, comme en France Cegid, Divalto, Proginov ou Generix, se sentent conforts dans leur vision de l'avenir de l'informatique professionnel par l'initiative de SAP. Mais ils restent dubitatifs. "Vu le temps ncessaire au paramtrage d'un ERP pour coller aux processus d'une entreprise, la solution de paramtrage en ligne de SAP ne pourra s'adresser qu'aux TPE qui ont des besoins standards", pronostique Florence Desprets, la directrice marketing pour l'activit entreprise de Cegid. Et quid du rseau des revendeurs de SAP ? "Ils peroivent les services en ligne comme une concurrence dloyale", souligne Thierry Meynl, le PDG de Divalto. Mais ils n'ont encore rien vu. Egalement prsent sur le march des ERP, Microsoft devrait ragir. Sources : L'Usine Nouvelle, 13/09/2007, Aurlie Barbaux
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"Via notre configurateur, nos vendeurs font de la gestion de production sans le savoir"
Le spcialiste des produits d'amnagement oriente tout son systme d'information vers l'activit commerciale. Derrire cette stratgie se cachent d'importants besoins en matire d'intgration d'applications. Interview de Bernard Charnay, Directeur des systmes d'information (DSI) du groupe Lapeyre depuis 1987 (JDN Solutions) Comment rsumer votre mission ? (Bernard Charnay) Mon rle est d'exploiter et de faire voluer un systme d'information orient vers le commercial. Cette dmarche doit tenir compte la fois de l'volution des besoins de nos diffrents mtiers, et de l'avance des technologies. Nous nous inscrivons pour ce faire dans un schma directeur fonctionnel. Nous sommes au service de 420 points de vente, 13 plates-formes industrielles et 14 plates-formes logistiques. Au-del des systmes et des applications, nous grons galement le rseau, et la remonte d'informations. Quel est le paysage technologique de vos applications ? Nous n'avons pas de rgles prconues en matire de choix technologique. En fonction des projets, nous sommes amens prendre des options trs diffrentes. Nous combinons un progiciel de gestion intgre diffrentes solutions du march. Il nous arrive aussi d'opter pour des dveloppements spcifiques. C'est le cas par exemple pour les applications de gestion commerciale de nos points de vente. Parfois, nous associons le recours un diteur une dmarche de dveloppement spcifique. Nous avons par exemple sign un partenariat industriel avec Access Commerce en vue d'adapter nos besoins le configurateur de produits Cameleon Advanced Selling. Nous participons financirement et techniquement l'laboration du logiciel qui est devenu le principal outil de travail de nos vendeurs. Quelles sont les fonctions prises en charge par ce configurateur de produits ? Grce cette application, le vendeur fait de la gestion de production sans le savoir. Il peut aller jusqu' configurer une fentre sur mesure. Les donnes techniques correspondantes sont ensuite transmises de manire transparente au systme de production et de gestion des nomenclatures. Mais l'application intgre galement des fonctions de description des dossiers de crdit, notamment autour du calcul de mensualits. Comment grez-vous les flux transitant entre vos diffrents systmes ? La multiplication des changes entre applications est assez vite devenue ingrable. Nous nous sommes retrouvs avec un plat de spaghettis. Nous avons donc dcid de nous lancer dans une dmarch d'urbanisation au travers d'un EAI. Nous avons opt pour la solution de webMethods. L'ide tait de rendre indpendantes les couches fonctionnelles les unes par rapport aux autres. Cet enjeu devenait particulirement important avec le dploiement de notre progiciel de gestion, Peoplesoft, au niveau de la finance. Cette tche est dporte sur l'EAI. Lors de la modification d'une des briques impliques dans un flux, il limite les modifications raliser sur ce flux. Grce lui, nous mutualisons galement les donnes au travers de rfrentiels centraliss, la fois pour les articles, les clients et les fournisseurs. Cette couche permet ainsi de bnficier en permanence d'une d'information jour et de qualit. Le dploiement de cet EAI a-t-il eu un impact sur le management de la DSI ? Nous avons mis sur pied une quipe en charge de la gestion des flux interapplicatifs". Tous les projets de dveloppement prsentant des interactions avec d'autres applications sont tudis par cette personne. Elle analyse si les flux sont ligibles ou pas la dmarche d'EAI. L'objectif est de garantir l'unicit des objets et de la manire de faire des extracteurs. L'investissement pour la cration de cette nouvelle quipe est important. Mais il est justifi vu l'importance de la nouvelle plate-forme. Tous les changes d'informations de l'entreprise transitent en effet par ce point. D'o l'importance de bien valider et tester les nouveaux objets crs. Sans compter que ces objets seront utiliss par toutes les entits du groupe. Un autre travail a t l'adaptation de la console de supervision de webMethods nos besoins. Vous avez fait le choix de Linux pour la plupart de vos serveurs ? Nous tions sous Unix depuis 1984. Nous avons assez naturellement volu vers Linux. Nous recherchions des serveurs au meilleur prix qui soient trs stables et en mme temps simples exploiter. C'est le cas de Linux. Sur la question de l'exploitation, l'un des avantages de ce systme est la transparence. En cas de problme, on sait d'o il provient, la diffrence de Windows qui reste une bote noire.
p. 18 Quelle est votre politique en matire d'externalisation ? Nous sous-traitons beaucoup de dveloppements. Nous avons labor une infrastructure, combinant des lments spcifiques et des briques Open Source. Une quipe "outils et mthodes" a t cre pour coordonner ce travail. Nous demandons aux socits de services qui travaillent pour nous de s'adosser
effet par ce point. D'o l'importance de bien valider et tester les nouveaux objets crs. Sans compter que ces objets seront utiliss par toutes les entits du groupe. Un autre travail a t l'adaptation de la console de supervision de webMethods nos besoins. Vous avez fait le choix de Linux pour la plupart de vos serveurs ? Nous tions sous Unix depuis gestion de vos flux de production et d'information volu versInnovation Nous Optimiser la 1984. Nous avons assez naturellement - Rencontre Linux. n2 recherchions des serveurs au meilleur prix qui soient trs stables et en mme temps simples 27/03/2008 exploiter. C'est le cas de Linux. Sur la question de l'exploitation, l'un des avantages de ce systme est la transparence. En cas de problme, on sait d'o il provient, la diffrence de Windows qui reste une bote noire. Quelle est votre politique en matire d'externalisation ? Nous sous-traitons beaucoup de dveloppements. Nous avons labor une infrastructure, combinant des lments spcifiques et des briques Open Source. Une quipe "outils et mthodes" a t cre pour coordonner ce travail. Nous demandons aux socits de services qui travaillent pour nous de s'adosser cet environnement pour les projets qu'elles mnent pour nous. Cette dmarche nous permet ensuite de matriser les applications ralises. Quels sont vos principaux projets actuellement ? C'est en premier lieu le dploiement de Peoplesoft, mais aussi la refonte de notre systme de gestion commerciale magasins. Pour ce second chantier, nous devons prendre des dcisions importantes, en matire de technologies clientes, d'architecture... DSI de Lapeyre Effectif : 80 personnes Postes de travail : 3 000 (Windows) Serveurs : 350 (Linux) Progiciel : Peoplesoft EAI : webMethods Sources : JDN Solutions, Antoine CROCHET-DAMAIS, 09/01/2007
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Les outils de suivi des flux au coeur du pilotage de la production agroalimentaire

Dans son livre blanc, le cabinet de conseil Cardinem met en avant la ncessaire complmentarit entre l'ERP global et les outils spcifiques temps rel de pilotage de la production. Le secteur agroalimentaire, majoritairement constitu par un ensemble de petites et moyennes entreprises, est plus que jamais confront l'implmentation d'outils de suivi de flux, notamment pour des problmatiques de traabilit. Le livre blanc "Pilotage de la production en temps rel dans les industries agroalimentaires", dit par le cabinet de conseil Cardinem et le ple d'enseignement suprieur Agrocampus Rennes, met ainsi en lumire les enjeux de la mise en place d'outils de pilotage temps rel de la production. Les donnes de production, tout comme celles d'autres fonctions de l'entreprise (finance, ressources humaines...), si elles peuvent tre intgres un ERP (Enterprise Resource Planning) global, ncessitent le plus souvent un second outil temps rel pour que leur pilotage puisse tre assur. Qui plus est, les demandes de plus en plus spcifiques des consommateurs (produits sans OGM, avec peu de calories, sans aliment ayant t en contact avec un pesticide...) ont contraint les PME spcialises s'adapter ces nouveaux besoins, influenant directement la production de leurs produits et donc leur pilotage. La mise en place d'un outil de MES (Manufacturing Execution System) vient ainsi rpondre des besoins tels que le suivi en temps rel des ventuels dysfonctionnements rencontrs dans le processus de fabrication ou la garantie d'un niveau de qualit produit optimis tout du long de la chane d'laboration du produit, tout en veillant au contrle des cots oprationnels. Ces outils, construits autour d'une base de donnes les enregistrant en temps rel, disposent en outre de drivers d'interface avec les systmes d'automatisation et de supervision, ainsi que d'une fonction d'change de donnes avec les grands progiciels de gestion de l'entreprise. Les entreprises qui ont seulement opt pour ce type de progiciels globaux doivent donc se poser la question de leur capacit intgrer un flot de donnes en continu tant du point de vue technique (intgration des donnes en temps rel) que fonctionnel (disposer de structures de bases de donnes ad hoc), sachant que la nature mme de ces outils limite leur utilisation en tant qu'outil de suivi en temps rel, le temps de gestion n'tant justement pas celui du temps rel. Les outils de MES permettent donc d'effectuer un pilotage en temps rel du suivi de la production et de la fabrication de produits, tout en se dmarquant galement des progiciels verticaux temps rel dont l'utilisation ne saurait tre envisage sans que leur capacit grer des oprations complexes n'ait t tablie. La mise en place d'un tel pilotage se heurte cependant la difficult pour les entreprises de considrer le systme de production temps rel comme un projet unique et dfinitif rpondant l'ensemble des besoins et proccupations de l'entreprise. Contacts : Cardinem, 55, rue de l'universit, 75007 PARIS France - Tl : 01 43 36 18 26- Email : cardinem@cardinem.fr - http://www.cardinem.fr Sources : JDN Solutions, Dominique FILIPPONE, 25/11/2005
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Progiciels et applications mtiers : les nouveaux modles

Un Progiciel de Gestion Intgre (PGI) (en anglais Enterprise Resource Planning ou ERP) est, selon le grand dictionnaire terminologique, un "logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des fonctions de cette dernire comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire, l'aide la dcision, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce lectronique.". Internaliss ou disponibles en ligne, les PGI restent au coeur de la productivit des entreprises. Ce dossier du Journal du Net propose des actualits, des retours d'expriences, des interviews, des analyses ... sur les entreprises et leurs PGI. Contacts : Dossier coordonn par Dominique Filippone, JDN Solutions, 02/2008 http://www.journaldunet.com/solutions/dossiers/erp/sommaire.shtml Sources : Journal du Net, http://www.journaldunet.com
Quelques logiciels de gestion de production

Vous trouverez ici la slection des offres des fabricants et distributeurs de "Logiciels de gestion de production" ralise par le site de l'Usine Nouvelle. Vous pourrez y comparer plusieurs produits de l'industrie et demander des documents et des devis en ligne : Logiciel ERP : 14 offres - 9 fournisseurs Logiciel MES : 32 offres - 4 fournisseurs Logiciels de gestion pour conditionneurs faon : 1 offre - 1 fournisseur Logiciels supply chain : 10 offres - 4 fournisseurs Sources : L'Usine Nouvelle, http://www.usinenouvelle.com/expo/logiciels-de-gestion-d-a182.html
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Association Franaise pour la Logistique

L'ASLOG a t cre en 1972. Association loi de 1901, sa vocation est de promouvoir la logistique dans toutes ses dimensions par des contacts entre responsables logistiques, en encourageant les rencontres nationales et internationales, en dveloppant la formation, en favorisant la diffusion des techniques vis--vis de tous les publics conomiques.
Elle rassemble aujourd'hui prs de 1500 membres appartenant tous les mtiers de la logistique. L'ASLOG est membre fondateur de l'ELA, ou "European Logistics Association", qui runi en Europe plus de 60 000 membres. *** L'ASLOG dfinit la logistique comme tant "l'art et la manire de mettre disposition un produit donn au bon moment, au bon endroit, au moindre cot et avec la meilleure qualit". Depuis Septembre 2002, l''objectif du site www.faq-logistique.com est de crer une communaut logistique qui partage savoirs, expriences, "bons plans", etc. Sur ce site l'ASLOG publie gratuitement des articles, actualits, prsentations de socits, offres d'emploi et de stages, candidatures, etc. *** L'ASLOG organise galement des rencontres sur les dernires tendances de la logistiques comme celui qui a eu lieu les 21 & 22 Novembre 2007 Paris : Congrs National Annuel autour du thme principal : "La Supply Chain collaborative" Contacts : ASLOG - 23, Bld Berthier - 75017 PARIS - Tl : 01 40 53 85 59 - Email : bureau@aslog.org info@aslog.org Sources : - Le site Web de l'ASLOG : http://www.aslog.org - Et le site Faq-Logistique : http://www.faq-logistique.com
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Actors Solutions, les acteurs du march de l'informatique et des NTIC pour l'industrie
Les missions d'Actors Solutions : - Aider les entreprises dans leurs recherches de solutions - Sensibiliser, clairer les entreprises des diffrentes activits de l'informatique, des nouvelles technologies et des mthodologies existantes. Actors Solutions propose plusieurs services gratuits : - Le site Web : "Les acteurs du march de l'informatique et des NTIC pour l'industrie" Base de connaissance dans les activits ERP, GPAO, Logistique, APS, TMS, WMS, CRM, BPM, GED, MES, LEAN MANUFACTURING, LIMS, GMAO, TPM, SPC, Automation. (l'ensemble des socits prsentes, les produits, les services sont valids par des consultants experts aprs consultation des solutions et des projets clients raliss). - Edition de deux Newsletters mensuelles sur des thmatiques, bases sur des articles rdigs par des consultants expert et les meilleurs offreurs du march. - Organisation de Sminaires web gratuits de 30 minutes vous permettant sans vous dplacer d'tre informs des mthodologies et des nouveaux systmes d'informations ; les sminaires intgrent des prsentations de cas concrets de projets et de retours d'espriences clients. Le site Web est une source trs importante d'informations gnrales et didactiques sur les systmes d'organisation, de gestion et de suivi de production (http://www.actors-solutions.com/Activites) ainsi que sur les progiciels existants (http://www.actors-solutions.com/Logiciels-Progiciels). Un agenda des salons et manifestations organiss en France dans le domaine est galement propos cette adresse : http://www.actors-solutions.com/motsalon.php3?id_mot=198 Contacts : Actors Solutions - Activit: Communication dans le domaine de l'informatique pour l'industrie. Tl: +33 (0) 4 76 07 34 96, Fax: +33 (0) 4 76 05 25 53 - Info: contact@actors-solutions.com Sources : http://www.actors-solutions.com
AFILOG
AFILOG est une association loi 1901, qui a t cre en octobre 2001 par un groupe d'acteurs des mtiers de la logistique. Ses proccupations sont diffrentes des autres organisations professionnelles du domaine de la logistique. Elles ne sont ni technique ou ni de dfense des intrts des secteurs de la logistique mais sont centres sur l'approche immobilire et l'exploitation des plates-formes logistiques. Le premier objectif d'AFILOG est donc de convaincre ses interlocuteurs que la logistique a toute sa place dans l'conomie nationale, qu'elle est porteuse de cration de richesses et d'emplois. Son second objectif est d'inflchir la rglementation s'appliquant aux autorisations administratives ncessaires la construction et/ou l'exploitation des plates-formes logistiques. Son troisime objectif est de favoriser l'mergence de comportements responsables et citoyens des acteurs de la logistique, notamment dans des domaines sensibles tels que la protection des personnes et des biens, l'environnement et la scurit. Le site Web d'AFILOG propose des actualits, un agenda et des liens vers les principaux acteurs europens du domaine. Contacts : Caroline Ceccaldi, Directrice - Afilog - 10 rue du Colise - 75008 Paris - Tl : 01 56 59 16 80 Portable : 06 84 11 76 02 Sources : Site Internet d'AFILOG : http://www.afilog.org
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A lire galement...
"L'essentiel du management industriel" de Michel Nakhla

Alors que la concurrence mondiale n'a jamais t aussi forte, cet ouvrage donne les cls pour faire de son usine un modle de performance. Des systmes de planification des flux la supply chain aval en passant par les mthodes d'amlioration continue comme le Kaizen, le Lean Manufacturing ou Six Sigma, tout ce qui permet de mettre fin au gaspillage de temps ou d'nergie est dcrit par le menu. Michel Nakhla, professeur de gestion industrielle l'Ecole des ponts et chausses, ralise ici une synthse dans un style parfois aride mais toujours clair et pdagogique. Mme les botiens peuvent comprendre les grands traits de ce qui fait le quotidien des usines et se faire une ide des possibilits d'amlioration. Au-del des grands principes, les plus aguerris trouveront un panorama complet des systmes permettant de matriser la production, la logistique, la qualit... Et des exemples prcis de calculs de performance. Pour la mthode Kanban par exemple, qui organise la production tire par l'aval, l'ouvrage donne la formule mathmatique permettant d'optimiser le lancement de la production en fonction du nombre de conteneurs, tout en prenant en compte les ruptures de stocks, les temps de chargement d'outils, les dlais de transport entre les lieux de dcision... Cet ouvrage s'adresse aussi bien aux tudiants, aux directeurs industriels qu'aux dirigeants d'entreprise. Dunod, 35 euros. Sources : L'Usine Nouvelle, 13/07/2006, Isabelle Germain
Lognews.info
Un des principaux portails franais d'informations sur la logistique, et pour cause, le site est extrmement bien document, la classification des secteurs claire et prcise, et la navigation interne au site agrable (avec une classification par secteurs et un systme de newsletter). Contacts : http://www.lognews.info
Aide-mmoire de gestion industrielle

Dans l'optique d'une gestion intgre, cet ouvrage expose les principes et les mthodes qualitatives et quantitatives permettant d'augmenter le niveau d'organisation, la productivit et la capitalisation des connaissances : - La partie Quoi ? dfinit prcisment les objets (articles, nomenclatures, gammes, etc.) utiliss dans l'entreprise. - La partie Comment ? fournit toutes les dfinitions et mthodes des diffrentes fonctions de gestion industrielle (stocks, juste--temps, ECR, maintenance, etc.). - La partie Combien ? donne les moyens de contrle de gestion et dcrit les techniques d'aide la dcision ainsi que leurs contextes d'utilisation. Cette nouvelle dition prend en compte les derniers dveloppements de la gestion industrielle, en particulier l'intgration dans les ERP de pratiques nouvelles (assurance qualit, comptabilit de gestion, dveloppement durable, etc.). Edition Dunod - 552 pages - 2006 -40 euros Contacts : Franois Blondel, Directeur - Kardol Entreprises (socit de systmes informatiques). Il enseigne l'Ecole centrale de Lyon et ENSMSE (Mines Saint-Etienne)
p. 24
A lire galement...
Lexique Lean
L'institut Lean France propose en exclusivit la premire traduction franaise du Lexique Lean, ouvrage incontournable crit par Chet Marchwinski et John Shook, deux conseills minents du Lean Entreprise Institut. Les dfinitions proposes ont t standardises, commenant par une dfinition simple taye d'un exemple (montrant le plus souvent diffrents types d'applications), suivie d'une rfrence croise lorsqu'elle existe et d'une illustration. C'est par ce livre, permettant de comprendre le langage et donc les bases de la dmarche Lean que l'Institut Lean France a dcid de commencer son processus de traduction des ouvrages du Lean Enterprise Institut Prix: 30 euros. Disponible sur le site del'Institut Lean France Sources : Institut Lean France, http://www.institut-lean-france.fr (rubrique "catalogue")
p. 25

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