UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

ROGERIO VAROLLO

GESTO DE PESSOAS: A MOTIVAO A SERVIO DA LIDERANA

So Paulo 2011

ROGERIO VAROLLO

GESTO DE PESSOAS: A MOTIVAO A SERVIO DA LIDERANA

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Universidade Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial para a obteno do grau de Especialista em Gesto de Projetos.

ORIENTADORA: Prof. Dra. Elida Jacomini Nunes

So Paulo 2011

 minha querida esposa Neide, pela compreenso, pacincia e apoio e aos amigos Sr. Jos e Dna. Maria Cristina pelos cuidados com minha sade fsica, mental e espiritual.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela minha existncia, pela minha capacidade de aprendizado e discernimento e por me oferecer a oportunidade de expanso de meus conhecimentos.

A Prof. Dra. Elida Jacomini Nunes pela orientao precisa sem o cerceamento da liberdade criativa do autor deste estudo.

Quem no sabe o que procura, no entende o que encontra. (Claude Bernard)

RESUMO

Esta monografia foi desenvolvida com o intuito de apresentar e descrever sobre a evoluo da importncia do fator humano nas empresas que perceberam ser esse o principal diferencial de competitividade no ambiente organizacional global. Desta forma, os principais temas a serem explorados sero a liderana e a motivao. Para a liderana, sero apresentados os conceitos, a evoluo das teorias administrativas que deram origem aos vrios estilos de liderana e um apanhado geral dos acontecimentos significativos sobre o tema em torno da Revoluo Industrial. Para a motivao, tema de maior foco, sero apresentadas as principais teorias que foram desenvolvidas no decorrer de dcadas de estudos e pesquisas e que culminaram no conceito deste item, bem como sua evoluo histrica e os principais cones responsveis por estas teorias e seus desdobramentos. Em decorrncia dos estudos da liderana e motivao, surge a figura do lder motivacional um administrador humanista, com foco nas pessoas, suas individualidades e suas necessidades. O principal diferencial deste estilo de liderana a habilidade em auxiliar as pessoas na satisfao de suas necessidades, tendo como retorno um maior empenho destes indivduos no mbito profissional.

Palavras-chave: Pessoas; Organizaes; Motivao; Liderana; Necessidades.

ABSTRACT

This monograph was developed with the purpose of introducing and describing the evolution of the importance of the human factor in the companies they perceived to be the main differential global competitiveness in the organizational environment. Therefore, the main topics to be explored will be the leadership and motivation. For leadership, will present the concepts, the evolution of management theories that gave source to various leadership styles and an overview of the significant events on the topic around the Industrial Revolution. For the motivation, the subject of greater focus, will present the main theories that have been developed over decades of study and research that culminated in the concept of this item and its historical evolution and the main icons responsible for these theories and their consequences. As a result of studies of leadership and motivation, arise the figure of motivational leader a humanist manager, with focus on people, their individualities and their needs. The main differential of this leadership style is the ability to assist people in meeting their needs, returning a greater engagement of these individuals in professional context.

Keywords: People; Organizations; Motivation; Leadership; Needs.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Comparativo Liderana Autoritria x Democrtica ....................................................... 22 Figura 2 - Pirmide das Necessidades de Maslow .......................................................................... 32 Figura 3 - Caractersticas das Necessidades Adquiridas de McClelland ...................................... 36 Figura 4 - A teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 38 Figura 5 - Comparativo entre Fatores Motivadores e Fatores Higinicos ..................................... 38 Figura 6 - Teoria de Maslow X Teoria de Herzberg .......................................................................... 39 Figura 7 - Teoria de Maslow X Teoria de Alderfer ........................................................................... 40 Figura 8 - Esquema representativo da teoria ERG de Alderfer ...................................................... 41 Figura 9 - Comparativo entre as Teorias X e Y de McGregor ......................................................... 43 Figura 10 - Esquema representativo da Teoria das Expectativas de Vroom ................................ 47 Figura 11 - Teoria da Expectao de Lawler .................................................................................... 48 Figura 12 - Modelo das caractersticas da funo de Hackman e Oldham ................................... 53

SUMRIO

1. 2.

INTRODUO ............................................................................................................................... 9 ENTENDENDO A LIDERANA ................................................................................................... 12

2.1. A evoluo das teorias administrativas ................................................................................... 14 2.2. Estilos de Liderana e Lder ...................................................................................................... 22 3. 4. ENTENDENDO A MOTIVAO .................................................................................................. 25 TEORIAS MOTIVACIONAIS ........................................................................................................ 31

4.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow ............................................................... 31 4.2. Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland ............................................................. 34 4.3. Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg ...................................................................................... 36 4.4. Teoria ERG, de Clayton Alderfer ............................................................................................... 39 4.5. Teorias X e Y, de McGregor ....................................................................................................... 41 4.6. Teoria das Expectativas, de Victor Vroom ............................................................................... 43 4.7. Teoria da Expectao de Lawler ............................................................................................... 48 4.8. Teoria da Equidade, de Stacey Adams ..................................................................................... 49 4.9. Teoria das caractersticas das funes, de Hackman e Oldham............................................ 51 5. 6. 7. 8. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS .............................................................................................. 54 A UNICIDADE DE CADA SER HUMANO (Diferenas Individuais) .......................................... 56 NO SE PODE MOTIVAR NINGUM ......................................................................................... 61 CONTROVRSIAS ...................................................................................................................... 63

8.1. Condicionamento como forma de Motivao .......................................................................... 63

9.

CONCLUSO............................................................................................................................... 65

10. BIBLIOGRAFIA E REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 70

1. INTRODUO Com a crescente oferta de novas tecnologias, as organizaes mais competitivas percebem que o diferencial de seus produtos e servios est no investimento em gesto de pessoas. A varivel humana tem sido considerada o elemento fundamental dos programas de expanso, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade, de focalizao no cliente, de competitividade e outras diretrizes ditadas pelo mundo corporativo. Neste sentido, sempre so as pessoas que fazem a diferena e personalizam as organizaes, fazendo-as distinguirem-se das demais. E verificam ainda que, dentre os fatores crticos para o sucesso de qualquer projeto ou atividade cotidiana esto: a motivao da equipe que os desenvolve e a liderana eficaz de quem os conduz. Assim, o grande desafio dos lderes saber influenciar o funcionrio a buscar o que tem de melhor a oferecer, em prol de objetivos e metas a serem alcanadas.

Com esse enfoque, os novos conceitos da gesto do nfase ao lder democrtico e impulsionador de pessoas, focando conceitos modernos, como motivao, liderana, comunicao, relacionamento interpessoal e desenvolvimento de equipes de alto desempenho. A avaliao de desempenho dos colaboradores fica diretamente relacionada com a viso, metas e resultados, e contribuio pessoal para o negcio da empresa. Todas essas habilidades do novo modelo de gesto expressam a importncia da valorizao do item mais importante de uma organizao o capital humano , possibilitando s pessoas no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm a superao dos seus prprios limites.

Mas esse cenrio no foi sempre assim. Somente agora, dcadas aps a Revoluo Industrial, as organizaes se do conta da importncia da liderana motivacional na produtividade das equipes de colaboradores em face s limitaes que os seguidores de Taylor impuseram a situao do trabalho naquela poca.

10 Desta forma, se pode ento considerar um fator de grande relevncia nas organizaes os aspectos motivacionais das pessoas que formam as equipes de trabalho estando diretamente relacionados com a qualidade, o prazo e os custos dos mesmos. Sabe-se que uma pessoa desmotivada geralmente menos produtiva que outra de mesmo nvel tcnico porm motivada, e isto faz com que o tempo gasto para realizar as atividades seja maior, comprometendo o prazo, o custo e a conseqente qualidade de qualquer trabalho, seja qual for.

A motivao das pessoas , portanto, um elemento essencial para a sade das empresas que, por sua vez, passam a persegu-la ferozmente na sede de sobrevivncia no mercado global; mas, por vezes, no conseguem alcan-la.

Segundo BERGAMINI (2008, p. xi):

A diversidade de interesses percebidos entre os indivduos autoriza aceitar, de forma razoavelmente convincente, que, como as pessoas no fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos, trat-las em p de igualdade significa negar a realidade das diferenas individuais, portanto incidir no maior erro que se possa cometer quando se interage com elas. Ningum pode negar que uma simples ao de quem quer que seja possa ter inmeras explicaes diferentes.

O trabalho, na sua essncia, originou-se de uma necessidade bsica do ser humano para obteno dos elementos necessrios a sua sobrevivncia: o alimento, o abrigo e a proteo. No decorrer do tempo foram acrescentados a esses elementos outros no to bsicos, porm no menos importantes evoluo humana: o conforto, o lazer, o status, o poder, enfim diversos valores sociais que juntos compem a to sonhada e indefinida qualidade de vida.

Considerando a Teoria da Motivao de Maslow (1943), as organizaes modernas se rendem aos evidentes avanos de produtividade quando as equipes so inseridas em um contexto capaz de despertar em cada uma das pessoas sensaes que as motivam a um melhor desempenho em troca dos elementos que possam saciar suas necessidades.

Comparando-se as equipes com as grandes orquestras filarmnicas e as sensaes motivacionais s claves emitidas por cada magistral instrumento, surge a figura

11 nica e indispensvel do maestro regente: o lder de equipe. Seja ele nato ou desenvolvido, o lder deve ser capaz de identificar as melhores habilidades de cada membro da equipe e estimul-lo ajudando-o a percorrer os objetivos pertinentes s suas necessidades. Alm disso, o lder deve ser a voz da equipe nos momentos de conflitos de modo a obter a confiana e o respeito de seus colaboradores. Em troca poder contar com apoio quase que irrestrito da equipe no desenvolvimento dos projetos e atividades e ainda t-los como aliados em situaes de risco que requeiram um desempenho ainda maior.

Desta forma, a finalidade deste estudo ser a de descrever sobre a motivao dos indivduos, e apontar a sua importncia nos novos modelos de gesto, como ferramenta de liderana nos ambientes organizacionais face a ultrapassados conceitos de governana.

Este trabalho est organizado em nove sees: 1-Introduo; 2-Entendendo a Liderana; 3-Entendendo a Motivao; 4-Teorias Motivacionais; 5-Enriquecimento de Cargos; 6-A Unicidade de cada Ser Humano; 7-No se pode motivar ningum; 8Controvrsias e 9-Concluso. Nestes, sero apresentados conceitos e teorias sobre a motivao e a aplicabilidade deste tema nos processos de liderana para se obter, alm de alta produtividade, um bom clima organizacional que leve os trabalhadores crescente busca da satisfao pessoal dentro da prpria empresa.

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2. ENTENDENDO A LIDERANA Desde o incio das civilizaes, o homem um ser que vive naturalmente em grupos. Os grupos buscam fins especficos, individuais ou coletivos, e formam as organizaes presentes na escola, no trabalho, na igreja e na vida social. O homem depende diretamente das organizaes, assim como as organizaes dependem diretamente dos grupos de indivduos. Segundo CHIAVENATO (1989, p. 18), difcil separar as pessoas das organizaes e vice-versa.

Para que um ou mais grupos de pessoas formem uma organizao necessrio que existam objetivos em comum e que o caminho para a realizao destes objetivos esteja claramente visvel. Desta forma, necessria uma ao diretiva que possa demonstrar esse caminho de realizaes. Como toda ao demanda esforos, torna-se tambm necessrio que algum influencie os grupos de pessoas para atingirem os objetivos propostos. Pode-se considerar, portanto, que, em qualquer grupo estabelecido, empresarial ou no, cada indivduo desempenha um papel prprio e, neste contexto, sempre h um personagem cujas funes so essenciais para que os objetivos do grupo sejam atingidos. Surge, ento, o lder1.

Segundo MONTANA e CHARNOV (2003, p. 243) existem dois tipos de lderes em todas as organizaes: os que so definidos ou lderes formais e os que atuam como lderes de maneira informal. Em todos os grupos sempre existe a necessidade de uma liderana2. E esta liderana somente poder ser exercida por uma pessoa que demonstre ao grupo a capacidade de satisfazer suas necessidades, prover resultados e atingir metas.
1

Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. (Dicionrio Aurlio). Indivduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem influncia sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de carter religioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.; algo ou algum que guia, conduz (Dicionrio Houaiss).
2

Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos (Dicionrio Aurlio). Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia (Dicionrio Houaiss).

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inegvel que o tema liderana exera um forte apelo tanto aos que dirigem, como queles que so dirigidos.

Muitas vezes esse conceito ostenta uma conotao de "dom" mgico, responsvel por uma espcie de atrao inexplicvel que algumas pessoas exercem sobre as outras. A imaginao daqueles que se envolveram com o assunto fez com que ele fosse investigado a partir dos mais variados ngulos, trazendo assim tona os mais diferentes enfoques tericos bem como o resultado de inmeras pesquisas levadas a efeito no mundo todo.

Sendo a liderana hoje, um assunto discutido, estudado e pesquisado em todo o globo, natural que se encontre diferentes conceitos sobre esse tema, descritos por diferentes pesquisadores do comportamento organizacional.
Assim como o amor, a liderana continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ningum podia definir (BENNIS, 1988, p. 5 apud BERGAMINI, 1994).

BERGAMINI (1994, p.15) sugere que existam dois aspectos semelhantes maioria das definies de liderana um fenmeno de grupo, ou seja, envolve duas ou mais pessoas; e trata-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional pelos lderes sobre seus seguidores. Cita ainda, como uma definio mais abrangente que:
O processo da liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aquele, de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas (HOLLANDER, 1978 apud BERGAMINI, 1994).

O processo da liderana, ento, somente se consuma quando o lder inicia as aes e os seus seguidores as acatam. Da mesma forma, ROBBINS (2002) conceitua liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos, e ressaltando que nem

14 todos os lderes so administradores, nem todos os administradores so lderes (ROBBINS, 2002, p. 304 apud SOUSA NETO, 2002).

BERGAMINI (1994, p. 22), por sua vez, chama a ateno para uma nova dimenso do conceito de liderana, ao apontar que liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo. Acrescenta ainda que, essa administrao do sentido implica o conhecimento e domnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que desempenha e finaliza reconhecendo que no cruzamento dessas duas fontes de significado que o lder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento chave dentro das organizaes.

Mas, para que se entenda com mais profundidade o assunto liderana, fundamental que se conhea um pouco mais da histria e da evoluo das teorias administrativas que deram base e culminaram neste tema.

2.1. A evoluo das teorias administrativas H aproximadamente duzentos anos, o termo liderana vem sendo empregado na lngua inglesa, porm STOGDILL (1974) acredita que ele tenha aparecido por volta de 1.300 d.C.

Em BERGAMINI (1994), FIEDLER citado (1967, p. 3) afirmando que:

A preocupao com a liderana to antiga quanto a histria escrita: A repblica de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao falar da adequada educao e treinamento dos lderes polticos, assim como da grande parte dos filsofos polticos que desde essa poca procuraram lidar com esse problema.

E, segundo a autora, isso permite dizer que a liderana tem sido investigada desde h muito e, corno tal, justo que apresente as mais variadas interpretaes. Somente o conjunto de todos esses pontos de vista oferece a possibilidade de uma viso mais abrangente a respeito do tema.

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BERGAMINI (2006) explica que:

Antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob forma de restries financeiras, chegando at a se tornar reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica. Levando em conta que as organizaes passaram a existir muito tempo antes da Revoluo Industrial, possvel concluir que a preocupao com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente.

Durante o perodo da Revoluo Industrial, vieram os investimentos pesados na produo, com o objetivo de aumentar a eficincia dos processos industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos (BERGAMINI, 2006). Com isso, complementa a autora, as punies foram deixadas de lado, porm permanecia o ambiente de medo nas empresas e os administradores utilizavam como mtodo principal em suas atividades administrativas a abordagem do tipo tentativa e erro. Eram prticas dispendiosas e ineficientes.

Com isso, as organizaes comearam portanto a perceber, que precisavam repensar as estratgias administrativas de modo a trazer-lhes melhor eficincia e melhores resultados. Tomando esta necessidade uma proporo vital para a manuteno e consolidao das empresas, e com o avano no desenvolvimento industrial americano, entre o final do sculo XIX e o incio do sculo XX, proliferaram as filosofias de gerenciamento com foco na produtividade do trabalhador e na padronizao das tarefas. Comeou-se a desenvolver os primeiros trabalhos relacionados administrao: Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro americano, nascido na Filadlfia, desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica, cujo objetivo era o de aumentar a eficincia por meio dos operrios. Propunha para a organizao do trabalho a diminuio de qualquer perda de tempo na produo, baseando cada fase do processo de trabalho em passos cuidadosamente cronometrados, com o intuito de eliminar processos longos e inteis. Segundo GARRATY & MCCAUGHEY (1991) citados por PILATTI et al (2005), Taylor acreditava ainda que os trabalhadores possuam disposio natural para a indolncia, e apontava como extrema

16 importncia a presena de uma gerncia capaz de exercer o controle total no somente sobre os processos de trabalho, mas principalmente sobre os trabalhadores, eliminando interaes que pudessem atrapalhar a produo. Segundo MARRAS (2007):
Frederick Taylor iniciou a discusso sobre motivao, adotando a crena de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o mximo possvel.

Henry Ford (1863-1947), engenheiro e empresrio americano, nascido em Springwells, aperfeioou o taylorismo atravs de dois princpios adicionais: a integrao das etapas do processo de trabalho (atravs do deslocamento, por meio de esteiras, das partes dos trabalhos individuais) e a fixao dos trabalhadores em seus designados postos de trabalho. Desta forma, o modelo administrativo de Taylor, consolidado e expandido por Ford, permeou o sculo passado e ainda de grande influncia, pois gerou empresas bem estruturadas, eficientes e hierarquicamente

organizadas, capazes de produzir grandes quantidades de bens materiais: em 1925, Ford estava produzindo mais de 9.000 carros por dia, aproximadamente 1 a cada 10 segundos, a custos que a concorrncia da poca (General Motors e Chrysler) no podia comparar. (GARRATY & MCCAUGHEY, 1991 apud PILATTI et al, 2005).

Jules Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francs, nascido em Istambul, desenvolveu a Teoria Clssica, cuja preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio da definio das responsabilidades em todos os nveis organizacionais e da aplicao de princpios gerais da administrao com uso de bases cientficas sobre seis reas: produo, comercial, contabilidade, gesto, administrativa e segurana.
Fayol enfatiza o papel do administrador e define o que administrar: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar; estabelece ainda a importncia da capacidade administrativa na hierarquia de funes, ou seja, medida que um indivduo se eleva na escala hierrquica, ocorre um aumento na importncia da capacidade administrativa, e diminui a importncia da capacidade tcnica. (PILATTI et al, 2005).

17 Assim como Taylor, Fayol prope que o trabalho deve ser rigidamente controlado, o poder centralizado, e a organizao ideal segue o modelo militar: ordem, disciplina e hierarquia. (PILATTI et al, 2005).

As organizaes que surgiram, administradas sob os conceitos da gerncia cientfica, tornaram-se pirmides de chefias: eram necessrios chefes em diversos nveis hierrquicos que exercessem o controle total das tarefas e pessoas sob a sua administrao. Com tantos nveis hierrquicos, as empresas tornaram-se, tambm, organizaes burocrticas.

Conforme descrito por PILATTI et al (2005), em 1922 Max Weber (1864-1920), economista, socilogo e filsofo alemo, nascido em Erfurt, Turngia, conhecido como o Pai da Sociologia Moderna, complementou e organizou a administrao cientfica de Taylor. Weber julgava a burocracia como sendo a maneira mais lgica, eficiente e racional de estruturar o trabalho em grandes organizaes:
Ele achava que a burocracia era a forma mais eficiente de administrao, porque operava em uma base hierrquica comumente aceita sem estar sujeita a caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003).

Weber ditava ainda que para uma burocracia ser eficiente deveria conter: a) especializao por funes bem definidas; b) uso da autoridade legal; c) estruturas hierrquicas; d) regras e polticas uniformes e documentadas por escrito e) treinamento e competncia tcnica; f) estabelecimento de critrios para admisso e promoo; g) preparao dos profissionais para seguirem carreira; assim os mais preparados poderiam atingir nveis mais elevados na estrutura.

Segundo CHIAVENATO (2000), nos Estados Unidos, a administrao de Taylor aumentou a produtividade nas empresas, porm por no haver ateno s necessidades dos trabalhadores houve tambm um aumento de conflitos entre os administradores e empregados, que se sentiam explorados. Taylor acreditava que o

18 operrio tinha apenas a funo de trabalhar, e o que separava o gerente do trabalhador que o gerente deveria pensar e planejar, j o trabalhador bastaria obedecer e fazer.
[...] via no operrio da poca um indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro (CHIAVENATO, 2000, p. 62).

J Fayol, na Frana, trabalhava com o conceito de que o administrador deveria desenvolver princpios que defendessem a boa gerncia como forma de melhorar a produtividade da organizao. Implcita ou explicitamente, a importncia da liderana j estava presente em todos estes princpios.
Um lder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medocre, , geralmente, muito mais til empresa do que se ele fosse um tcnico brilhante mas, um administrador medocre (PILATTI et al, 2005).

Assim, os modelos clssicos de administrao ento praticados, baseavam-se no controle exercido pela gerncia, sendo a produo desenvolvida por uma massa de trabalhadores que perderam o contato com o processo total de produo. Esse modelo de administrao, por sua vez, exigia um expressivo aumento dos meios de controle e gerncia.

Tal modelo segregado de administrao assemelha o funcionamento organizacional ao funcionamento de uma mquina esta equivalncia trouxe o termo estrutura mecanicista que se baseia em: a) alta especializao, cargos simples, rotineiros e padronizados; b) controle exercido nos mais diversos nveis hierrquicos; c) distanciamento grande entre a administrao e os funcionrios, tornando as relaes impessoais; d) eficincia total, reforada por regras, regulamentos e normas rgidas.

A organizao mecanicista, caracterizada pela organizao burocrtica e embasada na essncia da gerncia cientfica de Taylor e da administrao cientfica de Fayol, embora esteja, a cada dia, mais distante da atual realidade - ainda praticada em grande nmero de empresas.

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A partir deste ponto, segundo BERGAMINI (1994), dentro da multiplicidade de aspectos sob os quais se estudou liderana, pode-se vislumbrar quatro grupos distintos de pesquisadores e tericos: O primeiro grupo de tericos preocupou-se com aquilo que o lder , procurando retratar traos ou caractersticas de personalidade que sejam os responsveis por sua eficcia.

Outro grupo imprimiu maior dinmica quanto concepo do lder, buscando investigar aquilo que o lder faz, isto , procuraram delinear diferentes estilos de liderana.

Um terceiro grupo de pesquisadores procurou analisar a liderana em funo daquelas circunstncias que determinam a eficcia do lder, buscando conhecer que variveis do meio ambiente podem influir no desenvolvimento do vnculo entre o lder e os seguidores.

O ltimo grupo representa os tericos que se dedicaram ao estudo das motivaes subjacentes s atividades de dirigir pessoas.

Uma segunda e importante etapa da histria da liderana tem seu incio no psguerra, nos idos da dcada de 50, principalmente nos Estados Unidos onde foram criados inmeros instrumentos de anlise do comportamento baseados em liderana que deram origem a algumas teorias e enfoques: Teoria dos Traos: Considerada um marco inicial dos estudos sobre liderana, essa teoria d nfase s caractersticas pessoais do lder, procurando mostrar o que o lder . Tendo seu pice no perodo compreendido entre 1940 e 1950, muitos foram os projetos de estudo sobre testes psicolgicos que culminaram em 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas dos lderes eficazes. Dentre essas habilidades destacam-se a sociabilidade, a autoconfiana, a participao nas trocas sociais, o equilbrio emocional, as habilidades

20 interpessoais, a ascendncia e o domnio, a fluncia verbal, o controle e a busca de responsabilidade.

Teorias Comportamentais: A partir da dcada de 1950, as atenes voltam para a dinmica do comportamento do lder e os estudiosos agora querem saber aquilo que o lder faz passam a estudar os comportamentos do lder que respondem por sua eficcia. Segundo SOUSA NETO (2002), a busca agora por
[...] conjuntos de comportamento que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderana. [...] Enquanto no enfoque dos traos a suposio bsica era de que o lder nasce como tal, agora passa-se a aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo assim se transformar em melhores lderes (BERGAMINI, 1994, p. 36).

Diferente da teoria dos traos, essa teoria admitia que como algo relacionado ao comportamento, a liderana poderia ser aprendida e aplicada. Os estudos desta teoria durante as dcadas de 50 e 60 foram os responsveis pela maioria dos programas de treinamento e desenvolvimento de liderana advindos a partir da. Enfoque Situacional: A personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies. (FIEDLER, 1967 apud BERGAMINI, 1994, p. 46). Com esse enfoque, os pesquisadores da liderana passaram a considerar, alm de o que o lder e o que o lder faz, as variveis situacionais que cercam o lder.
No basta nomear-se algum para determinado cargo. A simples designao no cria o lder, nem a situao dentro da qual ele possa atuar. necessria uma situao total dentro da qual seja possvel o funcionamento da liderana (Krause, 1981, p. 73).

Dentre os estudos de maior sucesso com esse enfoque, destaca-se: A Teoria das Trocas de Hollander (1964), que se baseia na troca de favores entre o lder e os liderados; foca a relao entre as

21 expectativas dos subordinados e as respostas que lhe oferece o lder. Nesta teoria, a liderana se define pela relao dinmica de ao e reao.

O Modelo Contingencial de Fieldler (1951), que se baseou na idia do controle situacional, calcado na relao do lder com os liderados (lealdade, amizade, cooperao), na posio de poder que ele detm (autoridade para recompensar e punir) e na estruturao estruturadas); da tarefa (atividades descritas, formalizadas,

A Teoria do Caminho-Objetivo de House e Mitchell (1971) que se baseia na teoria da expectncia da motivao, enfatizada por VROOM, SMITH e PETERSON:
Ela prope que os subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles faam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder. Segundo, esses lderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (VROOM, SMITH e PETERSON, 1989 apud BERGAMINI, 1994, p. 58).

Este conceito entrelaa-se com o de motivao, de modo a no se poder falar de um sem tocar no outro.

A Teoria da Tomada de Deciso, considerada uma das abordagens mais elaboradas e sofisticadas da atualidade prega que a eficcia do lder determinada pela qualidade das decises e a aceitao dessas decises pelos subordinados. Segundo BERGAMINI (1994, p. 63), [...] esse modelo supe que a participao do interessado na deciso aumenta sua motivao em implement-la. Essa cooperao dever ser conseguida fornecendo ao subordinado o maior nmero possvel de informaes sobre o assunto ou tarefa em jogo.

E assim, atravs dos anos, o lder corporativo passou por vrias evolues, e a liderana, um tema sempre em busca de uma definio exata.

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2.2. Estilos de Liderana e Lder Em 1939, os psicologistas Kurt Lewin, Ronald Lippit e Ralph White realizaram estudos sobre a natureza da liderana. Diferenciaram dois estilos de liderana: a autoritria que reinava a ordem e a deciso singular, e a democrtica que encorajava a participao dos liderados:

Liderana Autoritria No h confiana Deciso centralizada no topo Comunicao Unilateral Criao de grupos informais Foco nas coisas (plano, controle)
Fonte: adaptado de BERGAMINI (1994).

Liderana Democrtica Confiana total Decises dispersas no grupo Comunicao em todos os sentidos Interao com a liderana Foco nas pessoas (satisfao do subordinado)

Figura 1 Comparativo Liderana Autoritria x Democrtica

Notou-se, mais tarde, que nesta classificao ficara de fora outro estilo de liderana - o chamado de Livre ou Laissez-Faire. Esse, por sua vez, foi caracterizado pela mxima liberdade, pelas decises individuais e pela falta de controle por parte da liderana.

Assim, com base nos estudos de BERGAMINI (1994), pode-se dizer que o lder pode exercer a liderana sem a necessidade do controle e da ordem, proporcionando plena liberdade aos liderados. Da mesma forma, tambm existe contextos de ausncia de liderana, seja por omisso, por incompreenso ou indefinio ideolgica. E, acrescenta ainda, que o comportamento do lder ideal no pode ser incutido no indivduo:
Pelo fato de no concordarem com a suposio de que as pessoas possam mudar sua maneira de ser, esses autores propem que tais prescries inescrupulosamente pretendem que se carreguem as emoes dentro de malas, das quais tiram diferentes comportamentos como se fossem roupas que se possa facilmente trocar (BERGAMINI 1994, p. 73).

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No h chefia e liderana. A liderana um processo de chefia (KRAUSE, 1981, p. 73).

Um lder pode ocupar esta posio por delegao de autoridade um cargo atribudo, ou por naturalidade escolhido pelo grupo por se destacar naturalmente do mesmo. Seja como for, diversos podem ser os estilos dos lderes relacionaremos alguns: Lder Carismtico (F): influencia o grupo com palavras de profundidade que denotam inspirao divina. So munidos de confiana, similaridade entre as crenas, aceitao incondicional, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso da organizao, altos nveis de desempenho e crena dos seguidores. Como exemplo deste estilo de lder podemos citar os sacerdotes.

Lder Executivo (Competncia): impe a ordem por considerar uma normalidade humana; busca a organizao absoluta.

Lder Coercitivo (Poder): ganha legitimidade na violncia, seja na imposio fsica ou verbal. Lder e liderado se repelem. O medo a palavra chave.

Lder

Distributivo

(Autoridade):

apenas

distribui

tarefas,

possui

necessidade de estar perto, dando servio e cobrando resultados - nem constri, nem destri neutro.

Lder Educativo (Responsabilidade): exerce a liderana pela troca, onde todos so professores e alunos, movido pelo exemplo; o que possibilita ao liderado entender as suas prprias necessidades.

Lder Inspirador (Exemplo): Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir, h sinergia, h harmonia:
Durante a travessia do Mediterrneo rumo ao Egito, um amigo de Junot fez o seguinte comentrio olhando Napoleo imvel na anuviada do navio - Est vendo este homem? Se lhe conviesse, no

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hesitaria um segundo em nos mandar jogar no mar; entretanto para servi-lo, todos ns nos atiraramos gua sem que ele dissesse uma palavra (PENTEADO, 1981, p. 48).

Diversos autores e pesquisadores se digladiam em busca de definies exatas sobre a liderana ideal e eficaz.

Sabe-se que, o que realmente move o indivduo a uma determinada direo ou atitude a busca pela conquista de seus objetivos ou a satisfao de suas necessidades. Da mesma forma, no mundo corporativo, so estes mesmos elementos que impulsionam os trabalhadores a agirem desta ou daquela forma.

A busca pela conquista dos objetivos ou a satisfao das necessidades o que efetivamente motiva as pessoas a se moverem. Cabe ento ao lder, identificar os desejos de seus colaboradores e orient-los, atravs da realizao das necessidades da empresa, a atingirem seus anseios. Surge a liderana motivacional.

A partir da, entende-se que liderana e motivao formam um par indissocivel, no podendo se falar de uma sem citar a outra.

O lder passa a ser um minerador que, com muita perspiccia e pacincia, busca desenterrar e polir a motivao. Sem um lder assumindo esse papel, certamente a grande maioria dos trabalhadores no conseguem faz-lo por si s e se perdem em busca de seus prprios motivos.
De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento especfico. (KAST e ROSENZWEIG,1970 apud CHIAVENATO, 1995).

A motivao agora passa a ser o foco deste estudo, como sendo a ferramenta necessria para a construo de uma liderana eficaz e vice-versa.

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3. ENTENDENDO A MOTIVAO Os administradores organizacionais contemporneos apontam como maior

preocupao nas empresas a falta de motivao das pessoas no trabalho. Porm esse problema no atual sempre existiu, e comeou a ser identificado h muitos anos atrs.

Da mesma forma, aponta BERGAMINI (2008, p. 1):

Pouco daquilo que se passa no momento com as pessoas dentro das organizaes representa uma ocorrncia atual. As dificuldades vm se preparando e se estruturando ao longo dos anos para se evidenciarem hoje como tal. Assim sendo, existe sempre uma histria passada que, na maioria das vezes, acumula erros e mais erros que foram se sucedendo e se avolumando sem que os prprios problemticos desmotivados nem seus lderes os percebessem a tempo.

Segundo MEYER (1977, p. 14-18), ao iniciar sua vida de trabalho em qualquer organizao, as pessoas esto cheias de expectativas com relao a sua nova vida no trabalho e esse , portanto, o momento em que as pessoas esto mais motivadas. A melhor eficcia para geri-las seria a utilizao de estratgias que visam no desmotiv-las.

Um importante marco para analisarmos o crescente estudo sobre a motivao encontra-se na Revoluo Industrial. Antes desse perodo, o mtodo mais utilizado para elevar a motivao daqueles que trabalhavam era o uso de ameaas e punies, o que causava, entre as pessoas, um ambiente impregnado de medo de no se conseguir cumprir a contento as atividades que lhes eram atribudas.

Durante a Revoluo Industrial, as organizaes buscaram aumento dos resultados atravs de grandes investimentos em mquinas e procedimentos industriais. Com a filosofia de maximizar a produo a qualquer custo, as reas de Recursos Humanos nas empresas criaram planos salariais, benefcios extras e premiaes de modo a garantir, atravs de uma espcie de competio, que os empregados aplicassem a totalidade do seu potencial nos trabalhos sob suas responsabilidades.

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Segundo BERGAMINI (2008, p. 3), dentro deste contexto, a Administrao Cientfica de Taylor, nos idos de 1911, prope a importncia da necessidade de conforto fsico e segurana no trabalho, pois se compreendia que o atendimento das necessidades bsicas deveria ser a principal forma de atingir os melhores nveis de produtividade.

DECI (1998, p. 58), citado por BERGAMINI (2008), salienta que recompensas e controles desta natureza podem at acelerar a produtividade, mas tambm podem levar a resultados negativos como desenvolver uma tendncia a fazer somente o que se pago para ser feito, e possivelmente at se engajar em sabotagem sutil.

O cientista social australiano, George Elton Mayo (1880-1949) fundou o movimento das Relaes Humanas em oposio a Administrao Cientfica de Taylor. BERGAMINI (2008) aponta que, nesta importante tica, Mayo props a substituio da nfase na estrutura e nas tarefas pela nfase nas pessoas atravs da interao social. Os administradores das empresas em geral, passaram a adotar uma nova atitude a partir da qual os empregados sentissem sua utilidade e importncia pessoal no trabalho.

A autora acrescenta ainda que, destas orientaes de Mayo, passou-se a considerar que os objetivos motivacionais mais importantes a serem conquistados eram o reconhecimento de como as pessoas eram teis e importantes dentro das organizaes e grupos sociais que pertenciam.
O desafio para os gerentes era reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influncia que os grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional (DUBRIN, 2003, p. 11 apud BERGAMINI, 2008, p. 7).

Na dcada dos anos 50, o psiclogo social e especialista em comportamento humano, Douglas McGregor (1906-1964) preconiza que as pessoas tm uma necessidade psicolgica de trabalhar e aspiram a ter realizao profissional e responsabilidade. Com isso, prope que a auto-realizao seria um novo representante dos fatores motivacionais no trabalho.

Explica BERGAMINI (2008, p. 7) que, a partir deste pensamento de McGregor,

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Comea-se a falar de maturidade motivacional, na qual a busca da autorealizao caracteriza o nvel mais alto dessa maturidade, diferentemente dos fatores extrnsecos, do tipo conforto fsico, segurana e interao social, que eram os fatores que formavam a base da pirmide motivacional proposta por Maslow.

McGregor adverte ainda que natural a busca do trabalhador por um nvel de maior maturidade motivacional e, caso no consiga atingi-lo, porque a organizao da qual faz parte no o favoreceu a partir da, comportam-se, com previsibilidade: com indolncia; passividade; m vontade em aceitar responsabilidade; resistncia mudana; tendncia a aderir aos demagogos; exigncias exageradas de benefcios econmicos.

Com o tempo, essas teorias que apontavam a existncia de apenas um fator motivacional, seja ele o econmico, o relacionamento social ou a auto-realizao tornaram-se insuficientes para a escolha da melhor filosofia administrativa de pessoas o homem passou a ser percebido como um ser mais complexo do que os estudos motivacionais descreviam at ento.

Segundo BERGAMINI (2008, p. 9), surge uma nova e mais abrangente perspectiva:
Passou-se a considerar o ser humano no trabalho como pertencente a um grupo de pessoas que esto motivadas por um conjunto mais complexo de fatores que se combinam de maneira diferente em cada uma delas, para determinar assim a sua identidade pessoal e motivacional.

Diante desta tica, assumiu-se que cada trabalhador traria consigo uma combinao mpar de potenciais habilidades e talentos. E, para contar com a contribuio diferenciada de cada um, seria necessrio no desmotiv-los e dar-lhes ainda a possibilidade de terem suas idias e pontos de vista expostos para a apreciao das organizaes.
Na verdade, talvez no exista mais poderosa ttica de motivao do que dar liberdade para que as pessoas competentes faam seu trabalho da maneira que acharem melhor (SIROTA, MISCHKIND e MELTZER, 2006, p. 1-4 apud BERGAMINI, 2008).

28 Considerando ento que cada ser humano j traz dentro de si algum potencial de motivao, o novo e mais produtivo desafio para as organizaes desbloque-lo.

Em BERGAMINI (2008, p. 10), a autora relata que o ser humano no se submete passivamente no desempenho daquelas atividades que lhe so impostas e nas quais no v sentido algum. Nesta v-se, portanto, o quo ineficazes eram as teorias administrativas durante a Revoluo Industrial, que focavam todos os esforos nas aquisies de mquinas e desenvolvimento de processos industriais que buscavam reduzir as operaes no trabalho, fracionando as atividades em seus menores movimentos dentro das linhas de produo. As aes dos trabalhadores deveriam ser o mais simples possvel.

Essa prtica, to utilizada pelos administradores seguidores de Taylor, no conseguiu o envolvimento irrestrito dos trabalhadores, visto que [...] precisamente o crescente nvel de expectativas materiais que torna a cenoura, das recompensas tangveis, cada vez menos eficaz, como fora e como instrumento da administrao. (DRUCKER, 1975, p. 134 apud BERGAMINI, 2008).

Hoje, o ser humano sendo visto de maneira completamente diferente de qualquer outro recurso produtivo, torna-se explcito o reconhecimento da motivao como um fator interior e individual de cada pessoa. Esta motivao , para DUBRIN (2003, p. 111 citado por BERGAMINI, 2008), uma das mais poderosas foras na medida em que [...] as pessoas esto dispostas a se esforar no sentido de alcanarem uma determinada meta, porque isso satisfaz uma de suas importantes necessidades. DUBRIN entende, ainda, que o auto-interesse representa uma fora motriz capaz de impulsionar o ser humano a altos ndices de produtividade.

Mas estas novas conceituaes sobre a motivao so relativamente recentes, comeando somente agora a ser consideradas pelas organizaes que, durante dcadas, trataram-na tambm como condicionamento ou manipulao.

Para conseguir que os trabalhadores agissem a contento de suas administraes, as empresas utilizavam-se de artifcios que vo desde promessas de premiaes por altos desempenhos at punies por comportamentos considerados inadequados.

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Com isso, freqentemente encontrava-se relacionamentos profissionais baseados em trocas entre as pessoas, sejam de cargos, posies, salrios, regalias e outros que visam assegurar uma suposta fidelidade e submisso mesmo que de forma transitria e temporria. Era o obedecer pelo emprego remunerado.

Porm, as pessoas que eram agraciadas com as tais premiaes comearam a perceber que no havia nesta transao a satisfao de suas expectativas pessoais e de realizao. Comeou-se ento a ruir a frmula de sucesso que as empresas acreditaram ter descoberto.

BERGAMINI e CODA (1997) citam que, segundo EARNEST (1978), existem cinco interpretaes bsicas errneas que persegue a profisso de administrador: 1) A crena de que uma pessoa possa literalmente motivar outra; 2) A crena de que a pessoa motivada como resultado da satisfao; 3) A crena de que aquilo que motiva o comportamento seja tambm aquilo que determina sua direo, tanto positiva como negativamente; 4) A crena de que a motivao seja o catalisador que induz a comportamentos positivos; e 5) A crena de que fatores de motivao e fatores de satisfao sejam a mesma coisa. E explica que:
Exemplos como a gua, comida, reconhecimento, etc. no so necessidades e nem motivadores so fatores de satisfao de necessidades. Fatores de satisfao so a anttese das necessidades estes fatores as eliminam. [...] A motivao, portanto, nasce somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades (EARNEST,1978 apud BERGAMINI e CODA,1997, p. 25).

Desta forma, diversos autores afirmam que uma pessoa no pode motivar outra. No mximo pode-se satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa.

30 Sendo assim, gua, comida, reconhecimento, progresso, etc., so fatores de satisfao e no motivao. Da mesma maneira, privar as pessoas de gua, comida, reconhecimento, progresso, etc., so fatores de contra-satisfao e no motivao.

Se a motivao a busca pela satisfao de uma necessidade intrnseca, ento quanto mais motivada estiver uma pessoa, mais baixo ser o nvel de satisfao associado com a necessidade em questo.

Em BERGAMINI e CODA (1997, p. 27 e 28), os autores explicam que o psicanalista Sigmund Freud foi o primeiro a descrever a natureza intrnseca da motivao dentro do contexto das necessidades humanas como sendo um estmulo que no ataca de fora, mas de dentro do organismo, como uma fora persistente qualquer luta contra ela intil e somente a satisfao aquilo que pe de lado a necessidade. Lembram ainda que Maslow e McGregor tambm disseram que uma necessidade satisfeita no mais um motivador de comportamento, ou seja: a) A motivao a conseqncia de necessidades no satisfeitas; b) Somente as necessidades so os motivadores do comportamento; c) As necessidades so intrnsecas ao indivduo; d) A administrao no pode colocar motivao nos indivduos; e) A administrao no pode colocar necessidades nos indivduos; f) Os administradores no podem motivar; g) Os motivadores s podem satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades humanas.

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4. TEORIAS MOTIVACIONAIS Vrios foram os autores que decorreram sobre as necessidades intrnsecas do ser humano que culminaram no estudo da motivao.

Desses estudos, nasceram vrias teorias que buscavam definir o comportamento do indivduo, principalmente dentro das organizaes na realizao de suas tarefas. Citaremos a seguir as principais teorias, que mais trouxeram contribuies e comentrios.

4.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow Aps inmeras pesquisas e artigos a respeito do comportamento humano, em 1954 o psiclogo americano Abraham Harold Maslow (19081970) desenvolveu uma das mais importantes obras dentro do estudo da motivao humana: a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas. Nesta, Maslow definiu como primrias as necessidades fisiolgicas e as de segurana e secundrias as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao (CHIAVENATO, 1995).

Para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la.
Cada nvel na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivduo possa transpor o prximo. No nvel inferior encontra-se as necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono, sexo). Maslow sups que, quando uma pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nvel das necessidades de segurana (defesa, proteo, salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto proteo contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao prximo nvel: o das necessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um grupo). Neste terceiro nvel, a aceitao e a afeio do origem a um quarto estgio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento, status, prestgio). No topo da escala, encontra-se as

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necessidades de auto-realizao. Essa ltima etapa representa a realizao de potencialidades e a expresso do crescimento pessoal. (CHIAVENATO, 1995).

Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se as suas necessidades bsicas no estiverem satisfeitas.

De acordo com CHIAVENATO (1995), Maslow prope que medida que as necessidades so atendidas em cada nvel, o indivduo volta sua ateno ao prximo estgio; entretanto, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por exemplo, o indivduo sentir fome, tratar de atender essa necessidade, no importando a posio na pirmide onde se encontre.
[...] nenhuma necessidade sempre totalmente satisfeita; alm disso, as necessidades de nvel mais baixo tero sempre influncia no comportamento (KWASNICKA, 2003).

Figura 2 - Pirmide das Necessidades de Maslow Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1995).

Segundo a Pirmide de Maslow:

33 Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo das

necessidades humanas, como a de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc.;

Necessidades de Segurana: (sobrevivncia fsica) constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo;

Necessidades Sociais: (a aceitao pelo meio e o sentido de importncia), incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor;

Necessidade de Estima: (relevncia, domnio, reputao, prestgio) envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia;

Necessidade de Auto-realizao: (desejo de conhecer, compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores) so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Estas necessidades englobam trs tipos de motivos: a) Os fsicos; b) Os de interao com os outros; c) Os relacionamentos com o prprio.

De acordo com a pirmide, a ordem de satisfao das necessidades acontece de baixo para cima, ou seja, os desejos mais altos da escala s sero realizados quando os que esto mais abaixo estiverem mais ou menos satisfeitos.

34 Sempre presente quando o assunto motivao, a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow unanimidade, entre os estudiosos deste tema, por ainda descrever com tamanha preciso os anseios do ser humano contemporneo.

Para ele, aps a satisfao de um desejo, outra necessidade passa a ser desejada:
O homem um animal que deseja e que raramente alcana um estado de completa satisfao, exceto durante um curto tempo. medida que satisfaz um desejo sobrevm outro que quer ocupar seu lugar, quando este satisfeito surge outro ao fundo. caracterstica do ser humano, em toda sua vida desejar sempre algo (MASLOW, 1954).

E os desejos respeitam determinadas prioridades, conforme a necessidade:

No teramos o desejo de compor msicas ou criar sistemas matemticos ou estar bem vestidos [...] se estivssemos morrendo de sede (MASLOW, 1954).

MASLOW (1954) ainda complementa que a necessidade de realizao total o desejo de chegar a ser, cada vez mais, o que se .

Estudos mostram que os trabalhadores de nveis mais baixos tendem a preocuparse mais com as necessidades classificadas por Maslow como sendo a base da pirmide (so as necessidades fisiolgicas e de segurana), enquanto os trabalhadores de nvel mais alto tendem mais para o atendimento das necessidades localizadas no topo da pirmide (so as necessidades de auto-estima e autorealizao).

4.2. Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland Baseando-se nas mesmas questes de Maslow, o psiclogo americano David McClelland tambm estudou as necessidades e as classificou em trs categorias: Necessidades de Realizao: Os indivduos com predomnio deste tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual - buscam obter o reconhecimento positivo no grupo. Esforam-se para alcanar difceis padres de sucesso, domnios de tarefas complexas e superao

35 de outras, gostam de assumir responsabilidades e de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no so motivados apenas por dinheiro.

Necessidades de Afiliao: As pessoas com predominncia destas necessidades desejam estabelecer relacionamentos pessoais prximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades. Esta uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de

relacionamentos significativos com pessoas (motivados por cargos que exigem interao freqente com colegas), tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva, para eles as pessoas so mais importantes que a produo profissional.

Necessidades de Poder: A predominncia desta necessidade evidencia o desejo de influenciar ou controlar outras pessoas, ser responsvel pelo grupo e ter autoridade sobre outros. Tm a necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas - procuram por posies de liderana. Esta elevada tendncia para o poder est associada a atividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter posies de prestgio e reputao.

Segundo CUNHA et al (2004), McClelland argumenta ainda que no nascemos com tais necessidades, como diz Maslow, elas so aprendidas e adquiridas socialmente.

O quadro abaixo apresenta um conjunto de caractersticas que permitem avaliar qual a necessidade mais dominante em cada individuo. Motivos O Indivduo Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal. Realizao Aspira alcanar metas elevadas mas realistas. Responde positivamente competio. Toma iniciativa. Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente

36 responsvel. Afiliao Assume riscos moderados. Relaciona-se preferencialmente com peritos. Procura relaes interpessoais fortes. Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes. Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas. Procura aprovao dos outros para as suas opinies e atividades. Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influncia. Poder Tenta assumir posies de liderana espontaneamente. Necessita/gosta de provocar impacto. Preocupa-se com o prestgio. Assume riscos elevados.

Figura 3 - Caractersticas das Necessidades Adquiridas de McClelland Fonte: adaptado CUNHA et al (2004, p. 119).

Conforme MURRAY (1986) (apud CUNHA et al, 2004):

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (auto-estima). Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio, tender a repeti-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.

4.3. Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg Frederick Herzberg, psiclogo clnico e renomado professor de Gesto, identificou que os fatores que provocam atitudes positivas no trabalho no so os mesmos que provocam as atitudes negativas, ou seja, sugeriu que era necessrio distinguir os conceitos de motivao e satisfao. Desta forma, buscando explicar o comportamento das pessoas no trabalho, classificou estes fatores como duas categorias diferentes de necessidades, independentes entre si. Chamou-as de fatores higinicos e fatores motivacionais.

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Fatores higinicos: so extrnsecos porque se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como estas condies so administradas e decididas pela empresa, as necessidades higinicas esto fora de controle das pessoas. Nessa categoria esto elencados: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas de trabalho, modelo de gesto e relacionamento com os colegas. Os fatores higinicos, se presentes, no chegam a causar satisfao, porm se ausentes, so capazes de causar insatisfao. o que afirma Bergamini (2006):
bom que se diga, logo de incio, que fatores extrnsecos ao trabalhador tais como salrio, segurana, polticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condies do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para busc-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. No a sua presena que motiva.

Conforme CHIAVENATO (1995), a expresso higiene possui um carter preventivo e serve para mostrar que esses fatores se destinam a afastar as condies desagradveis. Como exemplo de necessidades higinicas destaca-se: salrios; segurana no cargo; benefcios sociais; relaes com a chefia; condies de trabalho e conforto; polticas e diretrizes da empresa; clima de relacionamento entre a empresa e funcionrios; regulamentos internos.

Fatores motivacionais: so intrnsecos e dizem respeito aos sentimentos de autorealizaro e reconhecimento. No trabalho, esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Ao contrrio das necessidades higinicas as necessidades motivadoras esto sob controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorealizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Se

38 presentes, causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no chegam a causar insatisfao. Ainda conforme CHIAVENATO (1995), o termo motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Como exemplo de necessidades motivacionais destaca-se: delegao de responsabilidade; liberdade de decidir como executar o trabalho promoo; uso pleno das habilidades pessoais; estabelecimento de objetivos e avaliao relacionadas com eles; simplificao do cargo pelo prprio ocupante; ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Figura 4 - A teoria dos dois fatores de Herzberg Fonte: CHIAVENATO (1995).

A partir das definies destes dois fatores, faz-se entre eles uma anlise comparativa: Fatores Motivadores Sentimento de realizao Reconhecimento Trabalho variado e desafiante Desenvolvimento pessoal
Fonte: adaptado de TEIXEIRA (2005).

Fatores Higinicos Relao com o chefe Relao com os colegas Superviso tcnica Condies de trabalho

Figura 5 - Comparativo entre Fatores Motivadores e Fatores Higinicos

39 A teoria de Herzberg coincide com a teoria de Maslow de que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm pequeno efeito motivacional quando o padro de vida elevado. E apresentam, ainda, pontos de concordncia e diferenas que permitem uma viso mais ampla sobre a motivao do comportamento humano. Maslow Auto-Realizao Auto-Estima Segurana Fisiolgicas Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).

Herzberg O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realizao Reconhecimento Status Polticas Administrativas e Empresariais Segurana no cargo Condies fsicas do trabalho Salrio Vida pessoal

Figura 6 - Teoria de Maslow X Teoria de Herzberg

4.4. Teoria ERG, de Clayton Alderfer Em 1969, assim como Maslow, o psiclogo americano Clayton Paul Alderfer, tambm defendeu que a motivao poderia ser obtida atravs da satisfao das necessidades dos trabalhadores, porm divergia da Teoria de Maslow em alguns pontos bsicos:
Esta teoria se assemelha teoria de Abraham Maslow, reduzindo a trs os nveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto flexibilidade existente nas escalas, ou seja, pode haver a migrao de uma escala para outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas (SANTOS, 2008).

40 Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. J Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apenas trs nveis hierrquicos de necessidades essenciais para motivao: necessidades de existncia, de

relacionamento e de crescimento.

Necessidades de Existncia (Existence): compreende as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow, ou seja, os desejos de um bemestar material e fsico que so satisfeitos atravs de comida, gua, ar, abrigo, condies de trabalho, pagamento, etc.

Necessidades de Relacionamento (Relatedeness): corresponde s necessidades sociais de Maslow, (desejos de estabelecer e manter relaes interpessoais com outras pessoas, incluindo famlia).

Necessidades de Crescimento (Growth): inclui as necessidades de auto-realizao (desejos de ser criativo, de prestar contribuies teis e produtivas e de ter oportunidades de desenvolvimento pessoal),

necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestes, participar; desenvolvimento do potencial humano.

Pode-se, portanto, traar um contraste entre as abordagens de Maslow e Alderfer: Maslow Necessidades de Auto-Realizao Necessidades de Auto-Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas Alderfer Necessidades de Crescimento Necessidades de Relacionamento

Necessidades de Existncia

Figura 7 - Teoria de Maslow X Teoria de Alderfer Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).

Essa teoria, de Alderfer, adota o princpio de que possvel uma pessoa sentir-se motivada por necessidades de diferentes nveis, por outro lado a frustrao de necessidades de um nvel elevado conduz ao retorno das necessidades do nvel

41 inferior mesmo que estas j tenham sido satisfeitas anteriormente. Por exemplo, um empregado frustrado nas suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento (de nvel inferior). Trabalhadores que viram goradas as suas expectativas de maior autonomia e responsabilidade afirmam que ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas mais importantes da vida deles.

Figura 8 - Esquema representativo da teoria ERG de Alderfer Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).

4.5. Teorias X e Y, de McGregor Doutor em psicologia social, Douglas McGregor tornou-se mais conhecido na dcada de 50 pelas teorias de motivao X e Y, onde compara um estilo de administrao mecanicista (tradicional na poca) e outro baseado nas, ento modernas, concepes a respeito do comportamento humano.

42

Conforme CHIAVENATO (1995), essa teoria associa a motivao atividade de liderana, ou seja, maneira como os gestores vem os colaboradores, mesmo que essa viso no corresponda realidade.

Teoria X: caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam. Indica que as pessoas so preguiosas e que necessitam de motivao, pois encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. Desta teoria, surgem duas estratgias bsicas de ao: uma implica na compensao das deficincias humanas pela coao do comportamento das pessoas, atravs de ameaas, punies, disciplina e fiscalizao; a outra consiste em persuadi-la atravs de gratificaes, elogios, permisses e lisonjas. Fundamentalmente estas estratgias apontam para o fato de que o trabalho produtivo uma forma pouco natural de comportamento para a maioria das pessoas, e que alguma presso deve ser aplicada para que delas se obtenha trabalho produtivo.
A teoria X assume que o indivduo no gosta do trabalho e para faz-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa far com que o indivduo tenha motivao para o trabalho, visto que no gosta de assumir responsabilidades, pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurana (KWASNICKA, 2003).

Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar. McGregor colocou que sob condies corretas, as pessoas poderiam descobrir satisfao suficiente no trabalho, para despender mais esforo do que poderiam em resposta coero, ou seja, se o houvesse no trabalho uma estrutura que permitisse oportunidades de realizao e de desenvolvimento pessoal, estes fatores seriam motivaes mais forte do que qualquer motivao externa que fosse aplicada. Esta teoria, no entanto, s vezes erroneamente interpretada, como se sugerisse que se as pessoas se orientassem por seu prprio critrio, tenderiam a se tornar mais produtivas do que se fossem firmemente conduzidas.

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A teoria Y considera que o desgaste do trabalho to natural como em qualquer outra atividade, por isso o indivduo deve ter autocontrole para atingir os objetivos que lhe so colocados. um indivduo que se sente bem no trabalho, criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas (KWASNICKA, 2003).

Traando um comparativo entre as duas teorias, tem-se: Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ingnuas e sem iniciativa Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas so criativas e competentes

Figura 9 - Comparativo entre as Teorias X e Y de McGregor Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1995).

Segundo SILVA (1996), a questo de ser X ou Y tanto pode se referir ao ser do prprio indivduo como ao ser do gestor que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode no ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou vice-versa.

4.6. Teoria das Expectativas, de Victor Vroom Enquanto a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow est baseada em uma estrutura uniforme e a de Herzberg em duas classes de fatores (higinicos e motivacionais), ambas pressupe a existncia de uma maneira melhor de motivar as pessoas. No entanto, evidenciado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme o contexto que estejam inseridas.

44 Em 1964, o psiclogo canadense Victor Vroom desenvolveu a Teoria da Expectao. Nesta teoria, Vroom reconhece que as pessoas so seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decises de acordo com o que mais lhe cabe no momento.
[...] motivao o processo que governa a escolha de comportamentos (VROOM apud CHIAVENATO, 1995).

A Teoria da Expectao restringe-se exclusivamente motivao para produzir. Conforme REIS (2007, p. 11-12), Vroom aponta que uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando trs condies se apresentam: a) Objetivos pessoais do indivduo: que podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem combinaes de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.

b) Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade. Se um trabalhador tem como objetivo ter salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, poder terma uma forte motivao para produzir mais. Porm, se sua necessidade de aceitao social pelos outros membros do grupo mais importante, poder produzir abaixo do nvel que consagrou como padro de produo informal. Produzir mais poder significar a rejeio do grupo.

c) Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade, ou seja, se um empregado acredita que um grande volume de esforo despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, como o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do trabalhador colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Desta forma, REIS (2007) explica que Vroom definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivduos nas organizaes:

45 O comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente;

Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao;

Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes;

Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levar a um resultado desejado.

A lgica da motivao da expectativa a de que as pessoas escolhem entre comportamentos alternativos e, para esta escolha, dependem de trs fatores:

Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforos iro lev-los aos resultados desejados: Se me esforar vou ter um bom desempenho?

Instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforos forem devidamente recompensados teremos uma relao positiva, caso contrrio, ser negativa: Se atingir esse

desempenho vou ser recompensado?

Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado particular; a atratividade de um incentivo ou recompensa: Qual o valor que eu dou a essa recompensa?

Segundo FIORELLI (2001), dentro dessa viso terica de Vroom: Os indivduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa no obtidos ainda;

46 As recompensas devem estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma relao desempenho-recompensa e esta deve ser justa;

O indivduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada.

A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Nela, acredita-se que se fizer algo, ser reconhecido e se perceber que isso no vai ocorrer, deixa-se de fazer determinada tarefa. As pessoas atuam baseadas na expectativa do resultado de suas aes e da atratividade desse resultado para o benefcio individual. Portanto:

Motivao = Expectativa x Instrumentalidade x Valncia

M = E x I x V

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Figura 10 - Esquema representativo da Teoria das Expectativas de Vroom Fonte: adaptado de REIS (2007).

CHIAVENATO (1995) enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso dos valores atribudos a uma compensao:
Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se (VROOM apud CHIAVENATO, 1995).

Isso mostra que motivao um processo que varia de indivduo para indivduo em funo de seus objetivos pessoais.

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4.7. Teoria da Expectao de Lawler Segundo descreve CHIAVENATO (1995), o acadmico americano Edward Lawler III, especializado em psicologia e administrao, enxerga a empresa como um conjunto de profissionais com diferentes ambies e talentos - o que ele chama de capital humano.

Em CHIAVENATO (1995), o autor aponta que Lawler retomou o pensamento de Taylor ao afirmar que o dinheiro pode motivar no apenas o desempenho, como tambm companheirismo e dedicao. De acordo com sua teoria, o indivduo deseja dinheiro porque este lhe permite no s a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. Lawler (apud CHIAVENATO, 1995) defende que:
Desde que o indivduo creia haver ligao entre diferenas de remunerao e de desempenho, o dinheiro poder ser um excelente motivador enquanto essa percepo permanecer (LAWLER, 1971, s. p. apud CHIAVENATO, 1995).

Figura 11 - Teoria da Expectao de Lawler Fonte: CHIAVENATO (1995).

DRUCKER (1975) (apud BERGAMINI, 2008) ressalta o carter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os incentivos econmicos vo se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por recompensas materiais est rapidamente destituindo a utilidade destas como incentivo e como instrumento administrativo.

49
[...] precisamente o crescente nvel de expectativas materiais que torna a cenoura, das recompensas tangveis, cada vez menos eficaz, como fora e como instrumento da administrao (DRUCKER, 1975, p. 134).

Embora um pouco complexas, as teorias em geral sobre a motivao no competem entre si e sim se complementam:
Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer que certo enfoque defendido por uma teoria em especial conduzisse a concluses capazes de substituir as demais abordagens. Isso no bem verdade. As diversas teorias no se anulam umas s outras; pelo contrrio, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza. (BERGAMINI, 2008).

Com isso, os lderes que buscam a eficcia atravs dos fatores motivacionais de seus colaboradores devem procurar um conhecimento amplo sobre este assunto, visto que:
J vai longe o tempo em que se usava manuais para aprender a lidar com as pessoas. Se os manuais funcionaram para outros insumos, como financeiros, produtivos e mercadolgicos, no caso das pessoas intil consultar manuais, pois no h regras gerais de como melhor gerir as pessoas. (BERGAMINI, 2008).

4.8. Teoria da Equidade, de Stacey Adams Em 1963, o psiclogo behaviorista John Stacey Adams contribuiu com os estudos sobre a motivao no trabalho desenvolvendo a teoria da equidade. Esta teoria baseia-se na comparao social no trabalho, focando a percepo pessoal de cada um sobre a justia referente a um determinado contexto, comparando o seu desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e benefcio dos outros em situaes idnticas.

A percepo de equidade depende dos parmetros de referncia de cada indivduo, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de trabalho da mesma organizao ou sobre pessoas que exercem funes similares noutra organizao.

Conforme KWASNICKA (2003):

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Em uma situao em que se sinta mal remunerado por seus esforos, a motivao para trabalhar e aumentar os resultados minimizada. O indivduo pode sentir-se mal remunerado se investe todas as energias em um trabalho rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize a criatividade e o raciocnio independente capaz de produzir um comportamento motivador.

Neste contexto, Adams prescreveu a existncia da equidade interna e equidade externa. A primeira est relacionada com a comparao do indivduo com outros da mesma organizao que desempenham funes similares. A segunda refere-se comparao do indivduo com outros de outras organizaes que desempenham funes similares.

Sendo a equidade uma ao perceptiva de comparao entre ganhos e investimentos, podem surgir situaes de equidade ou de iniqidade (favorvel ou desfavorvel).

Neste sentido, uma situao de equidade aquela em que se verifica a presena de uma relao entre o que o indivduo produz e recebe, que anloga com a relao entre o que produz e recebe da pessoa com a qual feita a comparao. Porm, quando os indivduos tm a noo de que a razo entre as suas produes e recebimentos diferente das produes e recebimentos da pessoa de comparao, persiste uma situao de iniqidade.

Segundo CUNHA et al (2004, p. 103-109), a situao de iniqidade pode ainda ser dissociada em iniqidade por excesso de pagamento (favorvel) e iniqidade por sub-pagamento (desfavorvel).

Numa organizao a percepo de iniqidade pode surgir de uma vasta diversidade de contextos, como a definio de funes, promoes, transferncias, contudo geralmente em questes monetrias (salrios) que assume contornos mais srios. Deste modo, constata-se que quando os indivduos tm noo que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa, propem-se ento a um melhor desempenho. Contrariamente, se os indivduos tiveram noo de que esto sendo injustiados, a tendncia neste caso ser a de trabalhar o mesmo que outros indivduos que tem menor desempenho e que no so penalizados.

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CUNHA et al (2004) afirma ainda que de acordo com a teoria da equidade, a motivao s obtida se o funcionrio perceber que est havendo senso de justia em seu ambiente de trabalho, ou seja todos que trabalham igualmente so recompensados iguais. J, se houver favoritismo, os funcionrios no se sentiro motivados. Conforme (CUNHA et al, 2004), a teoria de Adams prope alguns passos para a sua aplicao: Reconhecer que as comparaes de equidade so inevitveis; Antecipar iniqidades negativas quando se consagram recompensas; Comunicar avaliaes claras de desempenho quando se consagram recompensas; Comunicar as razes para as recompensas; Comunicar qualquer ponto adequado de comparao.

Segundo KWASNICKA (2003):

Essa teoria refora as afirmaes de McGregor de que o indivduo que se sente bem no trabalho fica motivado e que fatores ambientais apropriados podem produzir indivduos criativos e responsveis.

4.9. Teoria das caractersticas das funes, de Hackman e Oldham O trabalho de identificao de fatores de motivao no trabalho foi continuado em 1980 por Hackman e Oldham que criaram o chamado modelo das caractersticas da funo. Segundo CUNHA et al (2004, p. 111 112), Hackman e Oldman chegaram concluso que so cinco as caractersticas do trabalho que contribuem para fazer da funo uma fonte de motivao:

52 Variedade: uma funo ser tanto menos variada quanto mais consistir numa repetio rotineira de atividades; esta caracterstica refere-se ao grau de exigncia no que diz respeito ao uso de competncias, atividades e conhecimentos diversificados.

Identidade: o grau em que a funo requer a execuo de um trabalho identificvel com principio e fim, e que origina um resultado visvel. Um exemplo de uma funo com elevado grau de identidade o trabalho do arteso que produz uma pea na sua totalidade, e por t-la produzido do principio ao fim que lhe confere esse nvel de identificao com ele prprio.

Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja de dentro ou fora de uma organizao; quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.

Autonomia: o nvel de independncia no planejamento do trabalho e na respectiva forma de organizao

Feedback: a quantidade e a qualidade da informao sobre o progresso do individuo na execuo da tarefa e os nveis de desempenho alcanados.

CUNHA et al (2004, p. 113) utiliza o seguinte diagrama para ilustrar o modelo das caractersticas da funo:

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Figura 12 - Modelo das caractersticas da funo de Hackman e Oldham Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).

Pessoas com maior necessidade de crescimento respondem mais positivamente presena das cinco caractersticas do modelo, obtendo nveis de produtividade mais elevados. Estas necessidades de crescimento so as variveis moderadoras da efetividade da relao entre as caractersticas da funo e os resultados recorrentes.

Outra varivel importante a capacidade da pessoa em responder s exigncias do trabalho, e o grau de satisfao com o contexto em que trabalham. De fato, pessoas com capacidades inferiores ao requerido para o correto desempenho da tarefa, por muito motivadas que estejam, no conseguem alcanar os nveis de desempenho pretendidos assim como se sentir insatisfeito com o salrio responder de forma mais negativa s caractersticas da funo (CUNHA et al, 2004, p. 116).

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5. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS O enriquecimento de cargos foi proposto como uma forma de tornar o trabalho sempre novo e desafiador, com isso satisfazendo s necessidades dos indivduos e proporcionando uma melhora na produtividade (FLEURY e VARGAS, 1983). Mas isto nem sempre aplicado, na realidade ocorre uma ampliao da tarefa, mas dentro de um esquema extremamente rgido e formalizado. A nica mudana visvel foi em relao ao parcelamento das tarefas, ou seja, no mais era entregue a um trabalhador uma parcela elementar do trabalho mas um conjunto de tarefas, embora as tarefas em si continuavam a ser planejadas minuciosamente.

Segundo os autores, o enriquecimento de cargos uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg.

Para Argyris (apud FLEURY e VARGAS, 1983), o enriquecimento de cargos concebido como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as caractersticas de personalidade de pessoas maduras.

A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de idias para organizar o trabalho, denominada enriquecimento de cargos. Baseavam-se, fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de Cargos (rodzio), Ampliao Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo), Ampliao Vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou pela combinao dessas alternativas (FLEURY, 1985 apud PROENA, 1993).

Segundo PROENA (1993) e FLEURY (1985), considera-se que esse mtodo apresenta-se como uma espcie de corretivo para as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desse ltimo para ser introduzido, ou seja [...] o enriquecimento pressupe que exista alguma coisa no enriquecida.

55

Ressalta-se, ainda, que o cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processo, no ocorrendo assim, grandes modificaes na distribuio de poder na empresa (PROENA, 1993).

O sucesso de um programa de enriquecimento de cargos depende fortemente do contexto em que o trabalhador est inserido. Por exemplo, em um ambiente de descontentamento com salrios ou de insegurana de emprego, a probabilidade de sucesso de intervenes deste gnero menor pois os funcionrios esto mais preocupados com os fatores higinicos do que os motivadores.

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6. A UNICIDADE DE CADA SER HUMANO (Diferenas Individuais) A gesto organizacional moderna reconhece e respeita as diferenas individuais entre as pessoas. O ser humano um indivduo nico - no existem duas pessoas iguais em seus anseios e objetivos. Suas necessidades e seus alvos de satisfao so lenta e progressivamente esculpidos ao longo de suas vidas por experincias distintas, sejam dolorosas ou prazerosas. Inmeros so os fatores que, em cada pessoa, podem ligar ou desligar essa fora interior que as impulsionam em busca de melhores condies de satisfao. A motivao, ou a desmotivao, sem dvida um dos elos que nos difere dos outros seres que buscam apenas satisfazer as necessidades de sobrevivncia.
[...] duas pessoas, colocadas na mesma posio profissional encontram-se desigualmente motivadas (LEVY-LEBOYER, 1994, p. 70 apud BERGAMINI, 2008).

Esta constatao aponta claramente a diversidade da satisfao entre os indivduos.

Essas diferenas entre as pessoas so causadas pelos fatores mais adversos e advindos de situaes e circunstncias pouco previstas ou percebidas. Estas afirmaes so lucidamente ilustradas por BERGAMINI (2008, p. 22):
Anteriormente ao nascimento, no momento da concepo o DNA, tambm conhecido como cdigo gentico, j delineia os alicerces das futuras e inmeras diferenas individuais. A seguir, as vivncias na vida intra-uterina acrescentam a esse alicerce novas fisionomias tpicas desse incio de vida. Por sua vez, essas caractersticas individuais de personalidade sero acrescidas pelos acontecimentos ocorridos durante o parto. Assim, quando se observa neonatos no berrio, possvel constatar que cada um deles diferente dos demais, isto , j possui uma caracterstica prpria que a marca de sua personalidade. [...] Nem gmeos idnticos nascidos de um mesmo vulo tm personalidades idnticas. Cada um deles permaneceu numa determinada posio no tero materno, teve uma ordem de nascimento diferente e assim por diante.

Seguindo esse raciocnio, facilmente vislumbram-se as inmeras ocorrncias que um ser humano acometido desde seu nascimento. Impossvel seria identificar e enumerar todos os estmulos que participam de algum modo da formao de uma

57 determinada personalidade, traos particulares de conduta ou, simplesmente, pequenos gestos ou reaes caractersticas de sua singularidade.

Elucida-se da o quo errado se torna a tentativa de condicionar as pessoas a uma determinada postura, pois cada uma delas responder de forma diferenciada aos estmulos que lhes forem aplicados. A reao de cada indivduo reflete todas as vivncias conscientes e inconscientes por que passara at ento, descartando-se assim qualquer esperana de previsibilidade total de suas atitudes. Pode-se at, em determinados grupos, identificar possveis tendncias, mas com ndice de acerto muito aqum da previsibilidade total desejo perseguido explicitamente pelas organizaes.

Sendo a personalidade de cada pessoa moldada e esculturada no decorrer de sua vida, estudos afirmam que a mesma no pode ser mudada ou redesenhada. As pessoas no se deixam despersonalizar, ao contrrio; com o tempo acentuam suas linhas de identidade comportamental buscando preservar sua auto-identidade atravs de suas marcas individuais.

Somente sob seu prprio consentimento, o indivduo pode ajustar sua personalidade fazendo certos reparos em atitudes e comportamentos que possam estar causando dificuldades na busca de suas satisfaes pessoais.

No muito raro, existem organizaes que acreditam que podem conseguir mudanas comportamentais em seu quadro de funcionrios direcionando-os estrategicamente a seguirem o caminho escolhido pela empresa. Para isso so gastos expressivos valores em treinamentos que buscam redirecionar os fatores de satisfao de cada pessoa. No percebem, porm, que se o indivduo no identificar o atendimento aos seus objetivos intrnsecos, poder at exteriorizar alguma mudana comportamental em prol a sua sobrevivncia profissional, mas no conseguir sustent-la por muito tempo visto no ser uma mudana verdadeira.

Situaes desta natureza acontecem no somente no mbito profissional, mas tambm em qualquer ambiente onde se mantenha qualquer tipo de relao de convivncia com outras pessoas. Tomando como exemplo um casal de namorados,

58 por vezes verifica-se que, durante a fase da conquista, as duas pessoas envolvidas buscam amenizar em suas personalidades as condutas pouco tolerveis que conhecidamente possuem e passam a ser mais complacentes com as atitudes e opinies do outro. Conseguem regrar-se durante longos perodos ceifando ou escondendo seus reais comportamentos. Chegado enfim o momento em que passam a ter um convvio mais intenso e prximo, torna-se mais difcil esse jogo de faz-de-conta e todos os reais traos da matriz de identidade voltam gradativamente a se mostrar. Com isso, incomodados, ambos passam a solicitar um ao outro que mudem e passem a ser diferente daquilo que so. Esta situao causa mal-estar na convivncia e na afinidade entre os dois.
Quando se pede a algum para mudar, porque no se est sendo capaz de conviver com esse algum da maneira como ele . Com esse pedido est-se desferindo um srio golpe sua identidade pessoal e facilmente esta pessoa se sentir confusa (BERGAMINI, 2008, p. 24).

Os psiclogos especialistas em motivao humana observam e avaliam os comportamentos dos indivduos, ou suas escolhas comportamentais, analisando quatro fatores fundamentais para esse estudo: - Latncia: quanto tempo o indivduo demora para iniciar um determinado comportamento, quando houver oportunidade; quanto o indivduo devota de si mesmo nessa atividade comportamental; o intervalo de tempo em permanece nessa atividade; que o indivduo

- Intensidade:

- Persistncia:

- Reao Emocional:

o que o indivduo sente antes, durante e depois de sua reao comportamental.

Ao passo em que mais so estudados estes fatores comportamentais, cresce dentre os psiclogos a convico de que, conforme BERGAMINI (2008, p. 26), [...] a perspectiva mais natural para se compreender a motivao humana parece ser aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua histria de vida particular, ou melhor, aquilo que se pode chamar de realidade motivacional.

59 Portanto, dado esta individualidade motivacional do ser humano, torna-se indispensvel nas organizaes que o lder, ao comandar sua equipe, tenha a sensibilidade necessria para conhecer e dispensar a cada um de seus seguidores uma ateno individual, voltada no somente aos objetivos da empresa mas tambm s satisfaes que podem ser realizadas com o trabalho a ser efetuado.

Apesar da vasta fonte de consultas, pesquisas e estudos sobre o entendimento da individualizao da motivao humana, existem ainda muitas organizaes onde se aplica a administrao generalista aos trabalhadores. Utiliza-se de critrios de premiao por produtividade, punio pelo no alcance das metas matematicamente estabelecidas, configurao parametrizada de cargos e funes, distribuio fracionria de responsabilidades, normas de conduta e regulamentos, como se os trabalhadores fossem pessoas rigorosamente iguais. Esquecem-se, portanto, que como as pessoas no so iguais entre si, no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes.

A motivao, na sua essncia, representa a personalidade de cada um com toda sua bagagem inata e experincias vividas. No se pode deixar de comentar que, conforme novas experincias so vivenciadas, o ser humano se transforma, ou seja, com a interao com o ambiente em que vive, sofrer impactos e novas influncias, o que refletir diretamente em sua personalidade, em suas necessidades e, conseqentemente, em seu comportamento motivacional.

Segundo BERGAMINI (2008, p. 30),

[...] j tem ficado patente a dificuldade de precipitar qualquer tipo de mudana mais profunda na maneira de ser das pessoas, devendo-se ir ao encontro daquilo que a cada um faz sentido na sua prpria vida motivacional no trabalho.

E completa que,
[...] mais do que nunca se torna indispensvel respeitar o ser humano, mantendo intacta sua maneira espontnea de ser.

A autora escreve ainda que CLOKE e GOLDSMITH (2005, p. VII) apontam o ritmo acelerado das mudanas e o conseqente stress freqente como grandes viles, na

60 atualidade, da dificuldade do ajustamento natural do ser humano com as caractersticas e particularidades do contexto organizacional em que vive.
[...] a maioria das empresas faz tudo errado. O que nos leva concluso de que elas no precisam realmente aprender a motivar seus funcionrios. Apenas devem parar de desmotiv-los (SIROTA, MISCHKIND e MELTZER, 2006 apud BERGAMINI, 2008).

Considerando-se a forte presso do ambiente organizacional sobre o indivduo, os modismos intempestivos de cada poca e a citao de JOHNS (1983, p.25) afirmando que [...] a personalidade refere-se ao conjunto de caractersticas psicolgicas relativamente estveis que influenciam a maneira pela qual interagimos como nosso ambiente, BERGAMINI (2008, p. 31) conclui que:
um grande equvoco pretender que as pessoas se ajustem s solicitaes do trabalho. Em vez disso, o trabalho que deve ser redesenhado, segundo as caractersticas de quem vai execut-lo.

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7. NO SE PODE MOTIVAR NINGUM Para alguns autores, a motivao nada mais do que necessidades intrnsecas no atendidas, ou seja, quanto maior a necessidade no atendida, maior a motivao do indivduo. Portanto quanto mais satisfeito estiver o indivduo, menor ser a sua motivao. Logo a satisfao o oposto da motivao quanto mais satisfeita uma necessidade, menos ela energiza o comportamento.

As aes comportamentais de cada indivduo so realizadas por ele na inteno da satisfao de um objetivo intrinsecamente desejado. No se relaciona a motivao com a busca de uma satisfao isolada; acredita-se na motivao como uma [...] cadeia de eventos, tendo em vista o desejo de reduzir um estado interno de desequilbrio por acreditar-se que certas aes deveriam servir a esse propsito. (STEERS e PORTER, 1983, p. 4 apud BERGAMINI, 2008).

Estudos baseados em observao comportamental demonstram que uma nica ao ou um complexo comportamento pode estar expressando desde um motivo nico at um vasto conjunto de motivos diferentes mas que convergem para a busca de uma satisfao semelhante.

Deve-se portanto, sob qualquer anlise, considerar as diferenas individuais e culturais entre as pessoas, visto que as particularidades de cada um interferem diretamente no entendimento das aes realizadas em busca dos seus objetivos.

Sendo, portanto, a motivao de cada ser, a conseqncia de inmeras combinaes entre fatores genticos, ambientais, sociais, culturais e intrnsecos, torna-se impossvel afirma que se pode, efetivamente, motivar qualquer pessoa:
Se as necessidades so os motivadores do comportamento e se no possvel criar necessidades em outra pessoa, ento a concluso lgica de que uma pessoa no pode motivar outra (EARNEST, 1978 apud BERGAMINI e CODA, 1997, p. 26)

62 Mesmo assim, inmeras organizaes ainda buscam estratgias para extrair um melhor desempenho de seus funcionrios, e chamam de motivao o que poderia ser intitulado como condicionamento.

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8. CONTROVRSIAS Conceituada como necessidade individual e intrnseca existncia do ser humano, vrios autores buscam na argumentao cientfica a comprovao de que a motivao nas pessoas no pode ser despertada ou alavancada por outra pessoa. Apontam que a nica maneira de extrair o benefcio da motivao nas pessoas seria a de conduzi-las ao caminho em que possam vislumbrar a realizao de seus anseios.

Navegando em direo contrria s teorias descritas acima, outros autores admitem a possibilidade real de motivar pessoas atravs da satisfao de suas necessidades sociais, sejam elas salrio, posies de destaque, prmios, etc..

No estudo da psicodinmica motivacional do ser humano, estes elementos so chamados de fatores motivacionais externos e procuram condicionar as pessoas a utilizarem de comportamentos mais adequados aos objetivos de quem proporciona esse condicionamento. Uma organizao que oferece prmios, benefcios, posies de destaque, etc., a seus trabalhadores est, na verdade, tentando condicion-los a executarem suas tarefas com um desempenho esperado.

8.1. Condicionamento como forma de Motivao No estudo do comportamento humano conhecido como Behaviorismo, cujo principal representante foi John B. Watson (1878-1958), os psiclogos behavioristas visavam modificar as atitudes atravs de tcnicas de condicionamento externo.

Nesses estudos, os seres humanos, semelhana dos animais, passam a ser observados dentro dos laboratrios, sob o controle das variveis do meio ambiente, pois acreditam que, o comportamento humano poderia ser planejado, modelado ou transformado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas

64 positivas ou negativas. Para eles, as recompensas externas seriam a melhor maneira de reconhecimento o qual determinaria a motivao extrnseca ou condicionamento.

A teoria behaviorista analisou o ser humano vivendo e interagindo com o seu habitat natural, e descartou qualquer tentativa de previso sobre o comportamento individual de cada pessoa. Segundo MILHOLLAN e FORISHA (1972, p. 102), o homem um ser passivo, governado por estmulos fornecidos pelo ambiente externo, podendo ser modelado de acordo com suas normas.

Segundo os estudiosos desta escola, de acordo com a recompensa recebida, aumentar o sentimento de dignidade pessoal e possivelmente se repita o processo. Em suma, os psiclogos acreditavam que os trabalhadores poderiam ser motivados atravs de tcnicas de condicionamento externo, com vrios tipos de recompensas externas. Entretanto, as organizaes devem se atentar quanto incorporarem essas diretrizes em seus programas, como premiao, porque desconsideram a individualidade, o livre-arbtrio e a motivao intrnseca de cada trabalhador.

Dentro das organizaes os fatores de satisfao externos oferecidos (salrios, premiaes, benefcios, etc.) reforam o comportamento, mas so passageiros, porque as pessoas movimentam-se para consegui-los apenas por causa da premiao. Aps a obteno do prmio, repetir o comportamento, porm no se importar se tiver ou no um bom rendimento. Isso pode acarretar em srios problemas financeiros para as empresas que incorporam essas diretrizes em seus programas, desenvolvendo dispendiosos sistemas de remunerao, sem melhoria na produtividade e desconsiderando a individualidade, o livre-arbtrio e a motivao intrnseca de cada trabalhador.
[...] o nico homem educado o homem que aprendeu a aprender; o homem que aprendeu a adaptar-se e mudar, que percebe que nenhum conhecimento seguro e que s o processo de buscar conhecimento d alguma base para segurana (MILHOLLAN e FORISHA, 1972, p.176).

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9. CONCLUSO Devido necessidade do homem de viver em grupo com outras pessoas, as organizaes assumem um papel extremamente importante por possibilitar esta convivncia em sociedade e proporcionar s pessoas o auxilio ao alcance dos seus objetivos.

Contudo, verifica-se uma inverso na histria em que as organizaes no existem em benefcio do homem e sim os homens existem em favor das organizaes.

Com isso, o homem desenvolveu a necessidade de encontrar suas verdadeiras satisfaes no ambiente profissional, sentindo-se no apenas uma pea que compe uma mquina. E, neste contexto, a liderana deve estar preparada tambm para servir, e no apenas para ser servida.

Nota-se, portanto, a relevncia da motivao no contexto organizacional, uma vez que o potencial do empregado de uma organizao depende principalmente da sua motivao. As pessoas insatisfeitas com o seu trabalho no utilizam todo o seu potencial, o que no acontece com os indivduos que trabalham em funo do seu aperfeioamento. A motivao intrnseca ao ser humano isso o conduz a um comportamento particular e individual de acordo com as suas necessidades e personalidade. As aes e comportamentos do ser humano esto diretamente associados aos motivos; em outras palavras, so os motivos que levam os indivduos a terem determinadas aes ou comportamentos.

Da mesma forma, o ambiente externo onde os indivduos esto inseridos influencia diretamente em suas aes e comportamentos visto que afetam, de uma forma ou outra, a realizao das necessidades intrnsecas.

66 No entanto, v-se que as empresas no demonstram preocupao em proporcionar a motivao de seus funcionrios oferecendo-lhes oportunidades de realizao de suas necessidades e desenvolvimento de suas habilidades pessoais e profissionais; sua maior preocupao tem sido em condicion-los a um comportamento tido como profissionalmente correto a fim de obter de forma mais fcil e gil o que realmente desejam maior eficincia e aumento de resultados.

Em alguns aspectos e embora rejeitado por muitos tericos comportamentalistas (por representar uma forma de manipulao), o condicionamento no ambiente organizacional pode ser considerado positivo, e no como o grande vilo da motivao, at porque, existem trabalhadores que consideram os fatores externos mais importantes que os fatores internos.

Um administrador, ou um chefe, capaz de, atravs de aes condicionadas, dirigir seus funcionrios pelos caminhos traados pela empresa em busca de melhores resultados; no entanto, somente os lderes so capazes de extrair de seus colaboradores a energia potencializada que cada um traz consigo e canaliz-la em favor no s da empresa mas tambm do prprio indivduo.

Para isso, os lderes devem possuir sensibilidade suficiente para identificar as necessidades e anseios das pessoas, afim de estabelecer um convvio produtivo e ajud-las na busca de suas satisfaes.
Gerentes e lderes no so necessariamente parentes e liderana sinnimo de motivao (TACK, apud BERGAMINI, 1994, p. 107).

Segundo SOUSA NETO (2002):

O chefe essencialmente manipulador e sua grande virtude est em manter a passividade dos funcionrios na luta pelos objetivos, que so dele ou da empresa, mas raramente deles. [...] Promete, alicia e ameaa com a mesma facilidade. Suborna, disfarando de campanha motivacional. Gere pelo movimento, ao invs de pela motivao. Em sintonia com a filosofia empresarial que lhe d guarida, parte do pressuposto de que problemas tcnicos exigem conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um pouco de bom senso. presa fcil de treinamentos que visam desenvolver o chefe ideal (afinal, cr na existncia dele!), acreditando haver uma forma ideal de se lidar com pessoas.

67 Na contramo deste estilo de administrao vem o lder com a misso de tornar as atividades significativas para os subordinados, de modo a conduzi-los ao ponto desejado atravs da valorizao de seus esforos.
[...] cabe ao lder fazer o diagnstico das motivaes dos subordinados, no na inteno de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no meio ambiente permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional das pessoas (BERGAMINI, 1994, p.118).

Assim, no novo modelo administrativo do mundo organizacional a motivao e a liderana por vezes se confundem, e ainda h o entendimento de alguns pesquisadores de que a liderana tambm se manifesta de dentro das pessoas. Neste caso o papel do lder no seria apenas administrar as pessoas e sim dar apoio e acender a chama poderosa da autoliderana que j existe dentro de cada um. [...] acreditando que a principal funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos (BERGAMINI, 1994, p.108).

Apresentamos neste trabalho, diversas teorias motivacionais que objetivaram ao longo de anos e ainda o fazem - compreender o comportamento do ser humano no sentido de se obter maior rendimento de suas potencialidades no mbito profissional e, em todas essas teorias, foram identificados trs conceitos bsicos em comum: o conhecimento da motivao humana, a capacitao das pessoas e as oportunidades e desafios para que elas possam aplicar suas habilidades. No entanto, [...] entre os autores, parece ser unnime a dificuldade em explicar os mecanismos que levam os seres-humanos auto-realizao. Isto talvez ocorra, pela infinidade de maneiras com que se pode tentar alcanar a satisfao da necessidade ou, simplesmente, porque ela jamais ser satisfeita (BERGAMINI e CODA, 1997).

No contexto organizacional, a enxurrada de mtodos, treinamentos e normas (impostas como melhores praticas) no ambiente de trabalho deturpa ainda mais a busca pela real motivao dos colaboradores cedendo espao a uma perigosa conduta dramatrgica, na qual as pessoas deixam de adotando, assim, falsos papis (BERGAMINI, 1994, p. 67). se comportarem

naturalmente, isto , de acordo com suas caractersticas individuais mais autnticas,

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SOUSA NETO (2002) adverte:

[...] essa conduta teatral, que se d tanto da parte do chefe, que finge ser o lder que no , quanto da parte do funcionrio, que se mascara com uma motivao e entusiasmo que na realidade no tem, conseqncia, de certa forma, da doutrinao, ou da lavagem cerebral, provocada pelos violentadores programas de treinamento e desenvolvimento adotados.

E BERGAMINI (1994, p. 67) esclarece:

A dramaturgia no contexto organizacional no s dilapida a auto-identidade de forma perigosa, como tambm desorienta aqueles com quem se interage. Os comportamentos passam a ser inconsistentes apresentando intermitncia de formas diferentes e desconexas de agir. A partir do momento em que se tentou mudar o comportamento das pessoas, passouse a viver dentro do contexto de um clima de artificialidade composto dos falsos comportamentos, no qual h grande mrito em perseguir aquilo que deve ser feito. nesse ambiente que surgem as bulas comportamentais cheias de regras de conduta que fomentam o abandono de uma via preferencial de ao normalmente muito mais cmoda para o indivduo, conseqentemente mais produtiva para a empresa, porque se tratam de comportamentos autnticos. Com isso, as pessoas deixaram de aproveitarse dos seus prprios recursos naturais de foras pessoais relegando a segundo plano aquilo que realmente eram para poder passar a se lamentar sobre o que no eram.

De todos os resultados obtidos ao longo de tantas pesquisas, o surgimento deste inslito produto concebido aps dcadas de estudo nos aponta com preocupao um caminho obscuro que pode trazer sociedade um quadro de total banalidade, pois ao deixar de ser quem realmente , cedendo sua unicidade a um molde organizacional, o homem gradativamente regride seu quadro de desenvolvimento racional, perdendo seus valores e princpios.

Nesse contexto, SOUSA NETO (2002) conclui que,

[...] agora, com o molde do homem ideal nas mos, pesquisadores e consultores querem encaix-lo, fora, no homem real. Criam zumbis organizacionais, de vida fugaz, e espalham infelicidade e frustrao pelas empresas.

Visando o aprofundamento e um melhor entendimento do poder da motivao como ferramenta de liderana no ambiente de trabalho, sugerimos uma pesquisa junto a trabalhadores de atividades diversas, desde funcionrios de escritrios at coletores de lixo, sobre o sentido que do na relao entre seus trabalhos e suas vidas e como as participaes de seus chefes afetam-lhes o dia-a-dia. Certamente ter-se-o

69 resultados surpreendentes pois, como apresentado nesta monografia, os objetivos de cada indivduo so inerentes a ele prprio e so esses objetivos que impulsionam para a realizao de qualquer trabalho, at os mais desconfortveis.

De uma forma ou de outra, pudemos ao longo deste estudo observar a crescente importncia do fator humano em vrias linhas de pesquisas. E, assim, evidenciamos que a essncia que originou tantos estudos continua a mesma:
[...] o homem lobo do homem (homo homini lupus Plauto), e procura, pelas mais diversas formas, manipular o outro em benefcio prprio. A mudana do conceito de chefe de ontem, para o de lder de hoje, bem como as transformaes nas maneiras de ver e trabalhar a motivao tm o mesmo propsito realizar a misso organizacional -, por melhor que se doure a plula (SOUSA NETO, 2002, p. 19).

No h como ser diferente; os grupos sempre precisaro de algum com alguma diferenciao que aponte os rumos a serem seguidos. Isso acontece entre os homens e entre qualquer outra espcie, racional ou irracional, que viva em sociedade.

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