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Como vender servios com lucro

O especialista em marketing Alexandre Mathias explica seu modelo de cadeia de lucratividade para o setor de servios e enfatiza o papel dos funcionrios de linha de frente
O modelo da indstria foi baseado na fragmentao dos macroprocessos de venda, fabricao e entrega. Eles aconteciam em momentos diferentes, podiam ser controlados e seus resultados eram medidos quando de sua execuo. Em organizaes puramente de servios ou que tm nos servios seu diferencial, esses processos geralmente ocorrem simultaneamente e exigem uma nova forma de controle e medio de resultados. Essa diferena leva necessidade de uma viso sistmica, no fragmentada e no funcional. A nova viso parte da necessidade dos clientes e da premissa de que estes no compram produtos ou servios; compram resultados. Esses resultados so compostos pelo servio ou produto adquirido, pela qualidade dos processos de entrega e tambm pela atitude de quem lida com os clientes. O valor dos servios prestados aos clientes acarreta satisfao e delidade. E o valor produzido basicamente por meio de funcionrios da linha de frente que se sintam satisfeitos e sejam is e produtivos caractersticas que se devem, em parte, a sua alta capacidade de gerar resultados para os clientes. A combinao dessas medidas cria a chamada cadeia de servioslucro.
Qual exatamente a relao entre satisfao e delidade dos funcionrios e satisfao e delidade dos clientes?

sr. diz que as empresas de servios precisam de um modelo de cadeia de lucratividade prprio, no adaptado da indstria. Quais so as diferenas entre os dois modelos?

A produtividade e a qualidade do servio dependem da capacidade dos funcionrios de execut-lo de acordo com as expectativas dos clientes. Funcionrios bem selecionados e treinados representam uma importante fonte de criao de valor quando a interao destes com os clientes se torna mais intensa. Afinal, geralmente o cliente no capaz de distinguir o servio do prestador de servio. A capacidade dos funcionrios de servir melhor est relacionada a sua delidade empresa. Organizaes com grande capacidade de reteno de seus melhores funcionrios se beneciam, no apenas por conseguir menores custos de recrutamento, seleo e treinamento, mas tambm por obter maior produtividade na execuo de suas tarefas.

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Clientes no compram produtos ou servios; compram resultados

Os funcionrios da linha de frente so aqueles que constroem, na prtica, os relacionamentos com os clientes. Seu conhecimento acumulado sobre as necessidades dos consumidores e sobre as rotinas operacionais da empresa , por isso mesmo, valiosssimo. Da vem a preocupao com o ltimo elo identicado na cadeia de servioslucro, entre delidade dos funcionrios e satisfao dos clientes. Pesquisas realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram concluso de que h de fato uma relao direta entre a satisfao dos clientes e a dos funcionrios.
H pesquisas que comprovam que as empresas que se preocupam com seus funcionrios so mais lucrativas?

O professor Alexandre Gracioso, meu colega de ESPM, realizou uma pesquisa indita no Brasil em que ele compara o desempenho das 100 melhores empresas para trabalhar com o desempenho das melhores e maiores [ambas as listas publicadas pelo Grupo Exame]. Os resultados surpreendem. Por exemplo, no setor de seguros, o lucro [da empresa que se preocupa com seus funcionrios] chega a ser 20 vezes maior. No podemos crer que, em um mercado to competitivo, isso possa ser atribudo apenas aos pacotes de seguros oferecidos, ao tamanho da companhia, a sua participao no mercado ou a economias de escala. De fato, nos parece que h algo mais por trs de tamanho sucesso. Alexandre Gracioso aponta como um dos grandes fatores a motivao dos funcionrios.
A satisfao dos clientes no garante sua lealdade automaticamente?

A satisfao a base para construir a lealdade espontnea. Para gerar satisfao, precisamos gerenciar o negcio a partir da equao de valor para os clientes ou seja, a relao entre os resultados esperados, a qualidade dos processos de entrega e relacionamento sobre o preo atribudo ao servio e ainda os custos de aquisio desse servio. Os resultados gerados variam de servio para servio e tambm em funo das expectativas dos clientes. Em alguns casos, a qualidade do processo pode ter maior relevncia do que os resultados gerados por exemplo, em restaurantes fast-food. Nesse caso, a expectativa do cliente fazer uma refeio rpida, e o no cumprimento do prazo ter maior relevncia do que a prpria refeio. Assim, podemos caminhar para a busca da delidade oferecendo-lhe mais valor do que ele imagina receber de forma econmica, claro. A lealdade vem quando estabelecemos uma relao de conabilidade e ganha-ganha.
Quais ferramentas ajudam os funcionrios a atender bem o cliente?

O primeiro passo se d na contratao. Deve-se conferir s atitudes um peso to grande quanto se d ao conhecimento. A manuteno dos valores, em alguns casos, mais importante do que os conhecimentos que os novos possam trazer ao negcio. Outras ferramentas so o entedimento sobre os clientes (quem so, como compram, o que compram, suas preferncias, como esto segmentados), treinamento de alta qualidade, sistemas de apoio bem elaborados (informaes e instalaes), autonomia para satisfazer os clientes, limites e expectativas claros com relao a eles, recompensas adequadas e reconhecimento freqente.
O sr. classica os clientes em quatro tipos. Quais so eles?

O primeiro grupo so os apstolos. Alm de is empresa, ainda recomendam seus servios, realizando a divulgao boca a boca. O segundo grupo o dos chamados mercenrios. Embora satisfeitos com a empresa, eles no so is e podem facilmente mudar de fornecedor em funo de preos ou promoes mais atraentes. O clientes refns so aqueles que se mantm is, apesar de insatisfeitos. Sua delida-

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de resultado da falta de alternativas no mercado ou da percepo de custos de mudana elevados. Por m, h os terroristas: eles no voltam a comprar da empresa e fazem comunicao boca a boca desfavorvel, procurando afastar potenciais compradores. Se considerarmos uma escala de notas de 1 a 5, observamos que os clientes que do nota 1 s empresas quase sempre assumem o comportamento de terroristas, enquanto os clientes que do nota 5 quase sempre assumem o comportamento de apstolos. As organizaes costumam achar razovel possuir clientes satisfeitos com seus servios (aqueles que lhes atribuem notas 3 e 4). No entanto, seu foco deve ser deslocado para os clientes que lhes atribuem notas 1 e 4. O esforo para transformar clientes satisfeitos em clientes muito satisfeitos aumenta a rentabilidade da empresa em funo da lealdade e da comunicao boca a boca. O esforo para transformar clientes muito insatisfeitos em clientes apenas insatisfeitos ajuda a reduzir a comunicao boca a boca desfavorvel, que enfraquece os esforos de posicionamento da empresa.
Ento, como devem ser distribudos os investimentos com base nesse foco?

Na cadeia de servioslucro, devemos ter mais recursos para os melhores clientes e menos recursos para os piores clientes. Estou falando de 80% dos recursos para os 20% melhores clientes.
Clientes empresariais se encaixam em sua tipologia?

Sim e no. Depende fundamentalmente do negcio, de como se segmenta sua carteira de clientes e de qual seu tamanho. Em empresas de telefonia e solues de telecom para pequenas empresas, por exemplo, essa tipologia pode ser aplicada. No mesmo segmento, no negcio para grandes empresas, ela no se aplica.
Seu modelo de negcio j vem sendo aplicado por empresas? Quais tm sido as diculdades? E os resultados?

Creio que intuitivamente sim. Vejo muitas empresas no Brasil se preocupando com seus clientes e realizando esforos para melhoria de sua satisfao. A maior diculdade est na viso fragmentada que os gestores tm de seus negcios. Olhar a organizao em partes s diculta o esforo de melhoria dos processos. A segunda questo relevante, e que est ligada primeira, diz respeito forma de capacitao das pessoas, que segue o modelo fragmentado. Ou seja, as pessoas so treinadas em vendas, marketing, nanas, operaes e no em processos de negcio que necessitam de um conjunto de competncias formados pelas funes anteriores. Os resultados ainda esto aqum do que ns gostaramos. Basta que faamos a seguinte pergunta: Qual empresa ou servio eu indicaria para um amigo ou familiar?. Vemos que a lista pequena e que essas so realmente as empresas que mais nos tocam o corao e que de fato nos atendem.