le management stratgique et le management oprationnel

Les finalits de lentreprise, souvent abstraites, doivent tre concrtises par des objectifs mesurables moyen et long terme et par des actions destines atteindre ces objectifs. Cette dmarche est au cur du management des entreprises et se dcline selon lhorizon temporel envisag.

I. Les deux dimensions du management

1. Le management stratgique : orienter lavenir de lentreprise
Le management stratgique consiste dfinir les grandes orientations de lentreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans). Il appartient tout dabord la direction gnrale de lentreprise (ou au dirigeant dune PME) de hirarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilit, scurit), en prenant en compte les caractristiques propres de lentreprise et celles de son environnement.
Le management stratgique repose sur :

Une analyse de la firme :

lanalyse technologique permet didentifier les comptences spcifiques de la firme et son potentiel dinnovation. Lanalyse organisationnelle met en lumire son potentiel de ressources (ressources humaines, financires, organisationnelles) et sa capacit dadaptation.

Une analyse de lenvironnement de la firme :

Elle comprend lobservation de son macro-environnement (facteurs technologiques, juridiques, politiques, conomiques, sociaux) et de son Macro-environnement (clients, concurrents, fournisseurs, partenaires). Ltude de lenvironnement et des ressources (disponibles ou manquantes) de lentreprise dbouche sur un diagnostic externe et interne mettant en lumire les forces et les faiblesses de lentreprise : il permettra dvaluer lintensit concurrentielle du secteur dans lequel intervient lentreprise et didentifier les comptences spcifiques de la firme pouvant se transformer en avantages concurrentiels. Dans un second temps, et partir de ce double diagnostic, le management stratgique a pour objet de prendre des dcisions importantes destines atteindre les objectifs retenus. Ces dcisions concernent tous les acteurs de lentreprise, sont difficilement rversibles et engagent la firme sur un horizon temporel suprieur trois ans.

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La pertinence de ces dcisions est souvent dterminante dans le succs ou lchec de lentreprise. Ainsi, les orientations stratgiques peuvent tre : conduites pas la lecture de lenvironnement quen font les dcideurs : le management stratgique doit alors viser adapter lorganisation en consquence ; menes sur la base des comptences centrales internes identifies (Hamel et Prahalad, 1990) et des capacits organisationnelles (Collis et Mongomery, 1997) mme de les mettre en uvre efficacement. Le management stratgique doit permettre de valoriser ces comptences en les transformant en avantages concurrentiels. Le management stratgique doit ainsi permettre de planifier laction en prservant une certaine souplesse en cas dimprvu et dassurer un bon couplage entre lenvironnement externe et lorganisation interne de lentreprise.

2. Le management oprationnel : optimiser la gestion des ressources de lentreprise

La mise en uvre des orientations dfinies par le management stratgique repose sur de nombreuses dcisions et actions qui constituent le cur du management oprationnel. Il sagit de piloter lentreprise en veillant optimiser lutilisation des ressources disponibles et de coordonner laction des diffrents membres de lorganisation vers les objectifs fixs. Les principaux acteurs du management oprationnel sont les responsables fonctionnels (production, personnel, commercial) et lencadrement intermdiaire (chefs de service, contrematres). Laction des acteurs oprationnels sinscrit dans un cadre temporel limit (de quelques jours trois ans) et nengage pas lentreprise de faon irrversible. Le champ daction du management oprationnel est triple : Les trois dimensions du management oprationnel La dimension organisationnelle : organiser au mieux lallocation des ressources favoriser la ractivit et la flexibilit de lentreprise afin de faire face des vnements imprvus ; coordonner laction des diffrents services de lentreprise. La dimension technique : rpondre aux impratifs de qualit tout en matrisant les cots ; organiser et grer les diffrents processus (production, commercialisation, financiers) ; organiser linformation descendante et ascendante). La dimension humaine : grer au quotidien les relations humaines ; favoriser la communication ; prvenir et/ou traiter les conflits ; motiver les salaris.

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II. Larticulation entre management stratgique et management oprationnel

1. Linterdpendance du management stratgique et du management oprationnel
Les deux dimensions du management sont par nature complmentaires : le management oprationnel Sinscrit dans un cadre daction dfini par le management stratgique : les dcisions oprationnelles doivent tenir compte des opportunits et contraintes de lenvironnement de lentreprise, des objectifs dfinis par la direction gnrale et des grands axes de leur mise en uvre (exemple : de planification stratgique) ; mais le management oprationnel peut avoir une influence sur le management stratgique : la direction gnrale doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain : difficults de production, raction de la clientle face de nouveaux produits, rsultats chiffrs, etc. Ces informations souvent prcieuses permettent dorienter la stratgie.

2. Les difficults de coordination du management stratgique et du management oprationnel

Dans les grandes entreprises, il nest pas toujours ais dassurer une articulation efficace du management stratgique et du management oprationnel : les diffrents acteurs du management nont pas ncessairement les mmes intrts, les mmes informations ou les mmes contraintes. Les dcisions stratgiques qui, par nature, bousculent les habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et critiques (ex. : fermeture dun site de production). Cest pourquoi il est important dintgrer la culture de lentreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix stratgiques raliss par la direction gnrale. Mais la communication interne joue galement un rle essentiel : il est ncessaire dexpliquer la cohrence de laction stratgique afin de ne pas dmobiliser les acteurs oprationnels de lentreprise. cet gard, deux cueils doivent tre vits : le management stratgique ne doit pas conduire la dfinition dun cadre trop strict ou trop ambitieux, dans lequel le management oprationnel ne pourrait trouver sexprimer ; les pratiques du management oprationnel ne doivent pas se rigidifier (sous peine dentraver les changements dorientation stratgique ncessaires) ni perdre de vue les orientations stratgiques poursuivies. Dans les petites entreprises, le management stratgique et le management oprationnel sont souvent assurs par les mmes personnes et leur cohrence ne pose donc pas de problme. Mais plus la structure de lentreprise devient complexe, plus les risques de fracture entre les objectifs du dirigeant et laction des managers de terrain sont grands.

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Pour aller plus loin : Les dfis du management stratgique : Les sept dfis relever dici 2016 , 23 mars 2007. http://www.lentreprise.com/3/2/5/article/11977.html Lurgence est devenue le rgime normal de fonctionnement de lentreprise http://www.journaldunet.com/management/dossiers/041055urgence/roudufort.shtml Cohrence : La qute du Graal , P. Lorino, Lart de la stratgie , Les Echos. http://www.lesechos.fr/formations/stratgie/articles/article_3_12.htm Les objectifs de la stratgie : notion de stratgie, diagnostic stratgique, dcisions stratgiques

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