1 UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP INSTITUTO DE ENSINO PROF.

DENIZARD RIVAIL POLO MANAUS TECNOLOGIA EM LOGSTICA

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ALGUMAS CARACTERSTICAS ESPECFICAS DO COMPORTAMENTO DO INDIVDUO NAS ORGANIZAES

Manaus - AM 2012

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ALGUMAS CARACTERSTICAS ESPECFICAS DO COMPORTAMENTO DO INDIVDUO NAS ORGANIZAES

Trabalho solicitado ao curso de Gesto em Logistica, 1 Semestre, Turma xx , solicitado para obteno de nota parcial da disciplina Comportamento Organizacional, orientada pela Professora Rita das Graas Candido Cavichioli.

Manaus - AM 2012

3 RESUMO

O estudo apresentado tem como premissa a compreenso do comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questes relacionadas com lideranas e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepo, atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes de causa e efeito. Um forte alinhamento da cultura com a estratgia uma alavanca poderosa a canalizar o comportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que proporcione maior suporte para a estratgia. Preponderam que organizar promover um arranjo entre os colaboradores da empresa, os recursos disponveis e autoridade necessria para que os objetivos propostos sejam alcanados de forma efetiva. Conseqentemente as reaes dos lderes a incidentes crticos e crises organizacionais: a maneira como os lderes lidam com as crises pode criar novas crenas e valores e revelar pressuposies organizacionais fundamentais. Preparar as pessoas e as organizaes para os desafios do futuro exige um contnuo repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os participantes da organizao. Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses processos interagem entre si passou a ser uma exigncia essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negcios e das organizaes. Assim, caso por caso, so examinadas as variveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura.

4 SUMRIO RESUMO....................................................................................................................................3 SUMRIO..................................................................................................................................4 INTRODUO..........................................................................................................................4 Captulo 2..................................................................................................................................12 2.1 INOVAO ......................................................................................................................13 2.2 PERCEPO DIANTE DE CONCEITOS........................................................................15 Captulo 3..................................................................................................................................16 3.1 AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE UMA EQUIPE, OS ESTILOS DE ATUAO E A IMPORTNCIA DA LIDERANA PARA AS ORGANIZAES..........17 Captulo 4..................................................................................................................................20 4.1 CONCEPES DE EFICINCIA E EFICCIA E A IMPORTNCIA DA COMUNICAO PARA O CONTEXTO ORGANIZACIONAL.........................................21 CONCLUSO..........................................................................................................................25 REFERENCIAS........................................................................................................................26

INTRODUO

5 O estudo de Comportamento Organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. Resumindo, O Comportamento Organizacional preocupa-se como estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao, previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos. A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia.

Captulo 1 1.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. Essa afirmao significa que se trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que que ele estuda? Ele estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente. Para resumir essa definio, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. Existe cada vez mais uma concordncia de opinies sobre os componentes ou tpicos que constituem a rea de estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, consenso que o comportamento organizacional inclui tpicos bsicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. Se trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que que ele estuda? Ele estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente. Para resumir essa definio, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. A funo perceptiva est ligada ateno consciente para determinados tipos de estmulos externos e internos, sensaes e eventos, como para reas especficas de interesse. Por isto podemos dizer que a percepo seletiva no seu carter, e de um modo geral dirigida para reas bem definidas.

7 Como esse estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. A percepo apenas um dos elementos da conscincia humana e essa percepo do universo imediato se faz mediante inferncia e probabilidade, ou seja, no h como conhecer verdadeiramente o mundo e a conscincia de outros. Todos ns somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade observamos as aes das outras pessoas e tentamos interpretar aquilo que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disto, voc tem sido um leitor de pessoas por toda a sua vida. Voc observa o que as outras pessoas fazem e tenta compreender o porqu de seu comportamento. Alm disso, voc tambm tenta prever o que elas fariam sob determinadas circunstncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a erros de previso. Entretanto, voc pode aprimorar sua capacidade de previso, substituindo suas opinies intuitivas por uma abordagem mais sistemtica. A abordagem sistemtica utilizada neste livro vai revelar importantes fatos e relacionamentos, fornecendo uma base para que se possam realizar previses de comportamento mais acuradas. O conceito por trs dessa abordagem que o comportamento no aleatrio. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o indivduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu maior interesse. O comportamento geralmente previsvel quando sabemos como a pessoa percebe uma situao e qual a sua importncia para ela. Embora o comportamento das pessoas possa no parecer racional a um observador, existe uma razo para acreditarmos que sua inteno o , no entanto parece racional para elas. O observador v o comportamento como no racional porque no teve acesso s mesmas informaes ou no percebe o ambiente da mesma maneira. Certamente existem diferenas entre as pessoas. Elas no reagem todas da mesma maneira a uma dada situao. Contudo, existem algumas consistncias fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivduos, que podem ser identificadas e, ento, modificadas para refletir as diferenas individuais. Essas consistncias fundamentais so muito importantes. Por qu? Porque permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, voc faz algumas previses bastante acuradas sobre como os outros motoristas vo se comportar. Por exemplo, podemos prever que os outros motoristas vo parar nos sinais vermelhos, dirigir pela mo direita, ultrapassar os outros veculos pela esquerda e no ultrapassar quando a faixa na estrada for contnua. Repare que,

8 na maioria das vezes, essas previses se confirmam na prtica. Evidentemente, as leis de trnsito tornam essa previso muito mais fcil. Menos bvio que existam leis (escritas ou no) em praticamente todos os ambientes. Assim sendo, pode-se argumentar que possvel prever o comportamento (certamente no com 100% de acurcia) em supermercados, salas de aula, consultrios mdicos, elevadores e na maioria das situaes estruturadas. Por exemplo, ao entrar no elevador, voc se vira de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas voc ouviu dizer em algum lugar que isso deveria ser feito? claro que no! Da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas), tambm podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Em uma sala de aula com 60 alunos, se voc quiser fazer uma pergunta ao professor, certamente levantar a sua mo. Porque motivo voc no bate palmas, fica em p, levanta uma perna, tosse ou grita Ei, voc a? O motivo que voc aprendeu que levantar a mo o procedimento adequado para uma sala de aula. Esses exemplos servem para ressaltar o principal contedo deste texto: o comportamento geralmente previsvel, e o seu estudo sistemtico uma forma de realizar previses razoavelmente acuradas. Quando falamos em estudo sistemtico, estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, tentativa de atribuio de causas e efeitos e em basearmos nossas concluses em evidncias cientficas ou seja, em dados coletados, sob condies controladas, medidas e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o Apndice B, no final do livro, para uma reviso sucinta dos mtodos de pesquisa utilizados no estudo do comportamento organizacional.) O estudo sistemtico substitui a intuio, aquela sensao sobre o por que fao o que fao e o que move as demais pessoas. Evidentemente, a abordagem sistemtica no significa que aquelas coisas que voc aprendeu de maneira no sistemtica estejam necessariamente erradas. Algumas das concluses que apresentamos neste texto, baseadas em descobertas de pesquisas razoavelmente substantivas, apenas corroboram o senso comum. Mas voc tambm ir deparar-se diante de evidncias de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos objetivos deste texto estimular o leitor a ir alm de suas vises intuitivas sobre comportamento, buscando a anlise sistemtica, na crena de que isso pode melhorar a acurcia na explicao e previso do comportamento. E necessrio lembrar a existncia de fatores que interferem na percepo do verbal e do no verbal, principalmente:

Nossas expectativas e emoes: quando alegres, interessados, ficamos mais Esteretipos e experincias anteriores diminuem a viso do contexto do A dificuldade de reconhecer os sinais que expressam o no verbal; Pouco conhecimento do indivduo que est emitindo seus significados; Pouco tempo utilizado para o reconhecimento do estmulo que acaba por Limitaes fsicas relacionadas aos rgos dos sentidos e alteraes Os rudos funcionam como interferncia quando se tenta estabelecer uma A no motivao nos impede de desenvolvermos habilidades para lidarmos

susceptveis leitura do no verbal. Tristeza, contrariedade, raiva, nos dificultam essa tarefa;

indivduo e acionam os nossos mecanismos de projeo;

empobrecer nossa percepo;

metablicas como dor, cansao, que limitam a identificao do no verbal;

interao; e,

com o no verbal. Vemos e ouvimos aquilo que nos convm. Essa forma individual de vermos e de ouvirmos denominada de bloqueio e filtragem capaz de levar o receptor a no ser receptivo a uma determinada comunicao, pois a percepo seletiva permite somente a captao de mensagens com as quais se est emocionalmente sintonizado. Embora a comunicao verbal seja a base a nossa comunicao diria, essencial que a partir de um exerccio consciente aprendamos e, ou aprimoremos a nossa capacidade de abstrair o significado daquilo que no dito explicitamente, enriquecendo dessa forma a compreenso do que nos cerca. Entre as muitas maneiras de compreenso do no verbal, temos a proposta de Ekman; Friesen, apud SILVA que classifica os gestos humanos em cinco categorias:

embemticos: so gestos culturais aprendidos e admitem transposio oral reguladores: so os gestos que regulam e auxiliam na manuteno da

direta. So gestos simblicos de largo uso social.

comunicao entre duas ou mais pessoas, Sugerem ao emissor que continue, repita, elabore, dando oportunidade ao outro de falar.

ilustradores: so gestos aprendidos por imitaes, acompanham a fala, adaptadores: funcionam como muletas, isto , so partes o nosso corpo que

enfatizando a palavra ou a frase, como se desenhassem a ao descrita.

usamos para compensar sentimentos como insegurana, ansiedade e tenso. Isto acontece,

10 principalmente, quando no conseguimos expressar o que sentimos diante de algum ou mesmo quando estamos sozinhos.

manifestaes afetivas: so configuraes faciais que assinalam estados

afetivos. Podem ser conscientes ou no, Todas as pessoas so capazes de expressar vrias emoes facilmente identificveis pelos outros, o que acontece sem a necessidade de um aprendizado consciente. Se pegarmos qualquer publicao sobre negcios, encontrar matrias sobre a mudana no relacionamento entre os executivos e aqueles que, supostamente, so por eles gerenciados. Voc encontrar os executivos sendo chamados de tcnicos, conselheiros, patrocinadores ou facilitadores. Em muitas organizaes, os funcionrios so agora chamados de scios. E existe certa indefinio em relao s diferenas dos papis de executivo e trabalhador. O processo de tomada de deciso est sendo levado para o nvel operacional, em que os empregados esto tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. Na dcada de 80, os executivos foram estimulados a chamar seus funcionrios a participar das decises de trabalho. Hoje, o processo foi ainda mais longe, e os funcionrios esto conseguindo o controle total de seu trabalho. Um crescente nmero de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. O que est acontecendo? Acontece que os executivos esto fortalecendo seus funcionrios e colocando-os no comando de suas atividades. E, dessa forma, os executivos esto tendo de aprender a delegar o controle, e os funcionrios, a ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decises que tomam. Nos captulos finais, veremos como esse processo est modificando os estilos de liderana, as relaes de poder, o planejamento do trabalho e a forma como as organizaes so estruturadas. Motivao algo que no pode ser diretamente observado e, por essa razo, infere-se a existncia de motivaes pela observao do comportamento. Motivo pode ser definido como uma condio interna relativamente duradoura que leva o indivduo (ou que o predispe) a persistir num comportamento orientado para um objetivo, possibilitando a transformao ou a permanncia de situao. Muitos termos so freqentemente empregados como sinnimos de motivo, como por exemplo, incentivo e impulso, apesar de seus significados serem diferentes. Incentivo um objeto, condio ou significao externa para o qual o comportamento se dirige.

11 Impulso a fora que pe o organismo em movimento. Os impulsos se manifestam de forma fisiolgica, e sem duvida grande parte dos nossos impulsos, da nossa motivao, se remete na sua origem ao nosso sistema biolgico e desencadeia um comportamento motivado para garantir a sobrevivncia e o conforto fsico. So as chamadas necessidades bsicas ou primrias. Segundo Ackoff (1999) a cincia, a partir do renascimento, para compreender um problema ela o subdividia em problemas menores e estes em problemas ainda menores at reduzir o problema maior em algo simples o bastante para ser completamente entendido. A compreenso das relaes entre as partes do problema traria a compreenso de todo o problema. Para eliminar as influncias e poder compreender a menor parte do problema ele era tratado em laboratrio minimizando a influncia das outras partes do sistema. Para entender uma mquina era necessrio desmont-la e verificar como funciona cada engrenagem. Esta forma de pensamento guia as organizaes humanas que buscam eficincia em cada uma de suas atividades. A teoria de sistemas alterou esta forma de pensar, permitindo e exigindo um viso do todo e no das partes isoladas do todo. O nome Teoria Geral dos Sistemas e muitos de seus conceitos bsicos, foi criado pelo bilogo Ludwing von Bertalanffy (Kast, 1970). O enfoque sistmico permitiu a interao entre as diversas cincias (fsica, biologia, qumica e sociais), pois o problema deveria ser compreendido como um todo, sofrendo influncia das diversas reas da cincia. A capacidade de sntese passou a ser exigida na compreenso dos fatos. O sistema um conjunto de elementos inter-relacionados. Podemos estudar os elementos do sistema, mas no podemos deixar de perceber que o sistema em estudo faz parte de um sistema maior. O pensamento sistmico dividido em trs partes: a)Identificao do sistema do qual a coisa a ser explicada uma parte; b)Explicao do comportamento ou das propriedades do todo e c)Explicar o comportamento ou propriedades do sistema em termos do seu papel ou funes dentro do todo que o contm. Um esquema comum para representar o sistema com entrada (no caso de empresas chama-se recursos), processo (onde ocorre a transformao dos recursos) e a sada (que na empresa podem ser os produtos acabados, o servio prestado, o capital distribudo entre outros). Para melhor perceber esta idia vejamos o conceito de sistema, sistema fechado, sistema aberto. Sistema: um conjunto de dois ou mais elementos em que: Cada um tem efeitos no comportamento do todo,

12 A forma como cada elemento afeta o todo depende, pelo menos, de um outro No possvel dividir o todo em elementos independentes sem, com isso,

elemento (h interdependncia de efeitos); afetar as suas caractersticas. Sistema fechado: so sistemas que no recebem nenhuma influncia do meio ambiente e, por outro lado, tambm no influenciam o ambiente. Sistema aberto: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e de sadas. O enfoque sistmico se preocupa com as entradas e as sadas e no unicamente as subatividades no interior do sistema. Portanto ao analisar a empresa como um sistema no buscamos a eficincia de cada uma de suas atividades mas a eficincia do sistema como um todo. O sistema fechado no recebe influncia do meio em que esta inserido. A anlise ambiental surgiu da compreenso que as organizaes humanas so sistemas abertos e recebem influncia do ambiente onde esto inseridos. O esquema de uma organizao como um sistema aberto pode ser representado como descrito na figura 2: A introduo do ambiente traz o conceito de eficcia que se refere ao xito do sistema como um todo, tanto internamente como no seu relacionamento externo. Por exemplo, de nada adianta uma organizao prestar um servio eficientemente, se esse servio no relevante para a comunidade. Nessas diferentes definies ressalta-se uma caracterstica comum: toda organizao pressupe um processo de interao entre seus componentes. Da eficcia dessas interaes internas e externas depender o sucesso da organizao. As organizaes so sistemas abertos. Sistemas so conjuntos de elementos relacionados de forma dinmica desenvolvendo atividades que visam um fim prdeterminado. Todo sistema processa matria-prima obtida junto ao meio ambiente, depois devolve a este suas criaes na forma de servios e produtos.

Captulo 2

13

2.1 INOVAO

Desde 1970, o tema da inovao tem atrado o interesse de pesquisadores, acadmicos e empresrios. Na ltima dcada, a inovao passou a ser reconhecida como um fator essencial para a competitividade das organizaes e foi includa em suas agendas estratgicas. Vrios estudos mostram uma forte correlao entre a inovao, capacidade empreendedora e o desenvolvimento econmico, produtividade e desempenho organizacional. Assim, torna-se imperativo que as organizaes no sculo XXI, estejam preparadas para renovar seus produtos, servios e processos, competncias e desenhos organizacionais de forma contnua, a fim de garantir sua adaptabilidade e conseqente sobrevivncia no mercado por meio do desenvolvimento de uma competncia chave: o empreendedorismo corporativo inovador. O conceito de inovao organizacional pode definir-se como um mtodo organizacional prtica de negcios da empresa, na organizao do trabalho ou relaes externas desde que estes tenham sido utilizados pela primeira vez pela empresa. A Inovao organizacional aplica-se ao desenvolvimento de novas tecnologias para a criao de novos produtos e servios, forma em que a organizao atua num mercado em constante mudana, servindo igualmente como forma competitiva, com vrios benefcios para a empresa, como por exemplo a satisfao de clientes e empregados. Vejamos alguns dos conceitos adquiridos em pesquisa atravs de empresas do Plo Industrial de Manaus - PIM 1. Considero que inovao a explorao com sucesso de novas idias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, realizar novas parcerias, ter novos conhecimentos e claro, aumentar ainda mais o valor da sua marca para ter vantagem em relao aos concorrentes. Inovar envolve uma srie de competncias tecnolgicas, mercadolgicas e gerenciais. No h como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida importncia ao tema. (Pmella Antonini, 28, LGEBR,) 2. 3. Inovao ousar em criatividade, transformar algo comum em potencial mudana de processo a partir de uma base zero ou processo existente: diferenciado, arrojado e projetado para o sucesso. (Amanda Santos, 32, Moto Honda,). (Marcelo Moraes, 45 LGEBR)

14 4. 5. 6. 7. 8. uma transformao na concepo do produto ou processo no intuito de criar capturar o valor agregado e transformar em fator competitivo para o produto mudana de paradigma para uma nova abordagem tecnolgica, uma remodelagem do conceito atual mercadolgico a fim de gerar valor sem Inovao bastante variado dependo do campo de aplicao, No caso aqui na

valor diferenciado aos consumidor final (Paulino Picano, 20, Aliana Navegaes) sob uma nova perspectiva. (Elanier Cristina, 32 Bussola Transporte) organizacional (Johnny Araujo, 45 Bertoline) igual aos processos e produtos existentes (Exdra Bezerra,40 Ramos Transporte). LG, dentro do conceito a explorao de novas idias para melhoria do ambiente de trabalho, do produto, meio de aumentar as margens de lucro , precisamos entender que inovao e diferente de melhoria contnua, porque inovao algo que faz a diferena, que percebido significativamente. (Vernica Mota 25, Empresa LGEBR) 9. 10. Inovao e a explorao com sucesso de novas idias (Marcelle Marinho 40, Na minha concepo, o conceito mais amplo de inovao aquele relacionado Empresa Logoin Logistica) com novidade que necessariamente no seja uma originalidade, mas que no contexto da organizao novo. Alm do que, pode ser entendida como uma idia, uma prtica ou um artefato material percebido como novo, relevante e nico adotado em um determinado processo, rea ou por toda a organizao. Eis o meu compromisso em tentar realizar o inusitado, o belo, o novo dentro do nosso departamento para fins dos 5 sensos.(Andrea Frota 31,Empresa Costeira Transporte). 11. Inovar acreditar numa idia / conceito e coloc-la em prtica sempre observando as variveis que esto fazendo a diferena do processo anterior. Inovar acima de tudo correr risco e muitas vezes trabalhar com o desconhecido/diferente quebrar paradigmas de um processo. (Cintia Oliveira,2 0 Maestra Navegao) 12. Inovao, pegar uma idia, coloc-la em pratica, gerando uma oportunidade, para o sucesso do seu departamento ou empresa, para diminuir gastos, gerando lucros, que seja material, pessoal ou financeiro. (Roberval Morais, 46, SONY). 13. a garantia da sobrevivncia no mercado to dinmico e exigente que a globalizao nos trouxe, precisamos sempre estar melhorando com metas cada vez ousadas que nos garantam competir nesta selva de pedra. (Claudio Butel, 50, LGEBR). 14. A inovao tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa, diferenciando-a, ainda que momentaneamente, no ambiente competitivo. (Ailton, 26, MHA)

15 15. Samsung). 16. 17. 18. Inovao, em seu sentido mais genrico, pode ser definida como algo novo aquele relacionado com a novidade que, necessariamente, no seja uma Inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negcio, para a organizao. (Autailson Silva, 32, Global). originalidade, mas que no contexto da organizao novo. (Alice Celho, 22, DB). novos processos e mtodos organizacionais ou at mesmo novas fontes de suprimentos (Jeciro, 41, Bemol). 19. A inovao empresarial a explorao de novas idias ou a aplicao original do conhecimento, criando vantagens competitivas para responder com sucesso comercial s demandas do mercado. (Maria das Dores, 38, Rudary). 20. A inovao o aumento da competitividade esto diretamente associados ao desempenho financeiro e ao sucesso da empresa. A diferenciao de produtos essencial para a sobrevivncia do negcio (Priscila Izel, 27, Athlon). Inovao a explorao com sucesso de novas ideias. (Francisca Bento, 52,

2.2 PERCEPO DIANTE DE CONCEITOS O levantamento efetuado indica que os principais fatores restritivos inovao nas organizaes esto fortemente correlacionados aos modelos de gesto adaptados, a saber, s prticas de gesto de pessoas, processos e recursos organizacionais. De acordo com o item anterior, a interao entre o indivduo e o ambiente onde ele se insere determina uma srie de condutas e aes humanas. Essas reaes no comportamento so resultantes da percepo a priori do ambiente em que percebem a inovao. Neste sentido, considera-se fundamental a compreenso do processo de percepo ambiental. Reis (2003), apresenta uma classificao dos sentidos que esto envolvidos no processo de percepo do espao/ambiente e que influenciam no comportamento: Sentido Sensorial: viso, olfato, paladar, trmico, tato, audio captao de estmulos exteriores ao organismo. Sentido Espacial: Sentido vestibular (gravitacional e do equilbrio) Percepo e manuteno do equilbrio do corpo como um todo. - O sentido gravitacional est relacionado ao esforo do equilbrio. - O sentido do equilbrio est intimamente ligado audio.

16 Sentido do Movimento: informaes sobre movimento, posturas e equilbrio do corpo. Sentido Cinestsico: percepo dos movimentos musculares, o peso e a posio dos membros no espao. Nenhum outro sentido est to diretamente relacionado com o nosso universo quadridimensional do espao e do tempo. Sentido Prxemico: relaes do homem em relao ao espao que o rodeia, a sua utilizao e o modo como esta transmite determinados sinais e os fatos aos outros. Sentido Subconsciente: fome, sede, sexo, respirao, vitalidade resultam do processo mental da conscincia do crebro. Percepo do estado interno do organismo. Representaes so construdas a partir de conhecimento adquirido, atribuindo significado aos elementos resultantes da anlise perceptiva. Como resultado das atividades mentais tem-se deciso de ao, traduzidas no comportamento. Dessa forma a percepo ambiental conduz o indivduo a reconhecer o ambiente construdo como realidade e a vivenci-lo. No caso de locais de trabalho de escritrio existem alguns elementos ambientais que atuam como estmulos e ao serem percebidos interferem no comportamento dos trabalhadores e conseqentemente no seu desempenho e bem estar.

Captulo 3

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3.1 AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE UMA EQUIPE, OS ESTILOS DE ATUAO E A IMPORTNCIA DA LIDERANA PARA AS ORGANIZAES Estudos revelam que de acordo com o tipo de tarefa realizada, os estmulos provenientes do ambiente de trabalho podem ser ou no distraes que interferem no desempenho do indivduo. Trata-ses ainda do papel emocional, vantagens do trabalho em equipe, condies externas que afetam o seu funcionamento, os possveis aspectos negativos do trabalho em equipe, causas do mau funcionamento da equipe e a liderana. Os espaos de trabalho compartimentados em salas fechadas, por oferecerem maior privacidade e proteo contra o rudo e as distraes visuais, so os mais apropriados para locais em que se realizam tarefas complexas ou que exigem maior grau de concentrao e ateno. Por outro lado, para tarefas simples e que exigem pouca concentrao e ateno, os ambientes em planta livre apresentam-se como adequados. Algumas das caractersticas deste tipo de arranjo podem ser enumeradas: proporcionam maior interao entre os trabalhadores, facilitando a comunicao e o fluxo de informaes, apresentam menor privacidade e nveis maiores de rudo e distraes visuais. No entanto preciso que se esteja atento para os nveis de intensidade destes estmulos ambientais nos espaos abertos. Altos nveis so capazes de tornar o trabalhador menos satisfeito e motivado, podendo acarretar declnio na sua produtividade. A noo de privacidade um dos aspectos ambientais que mais exerce influncia sobre o indivduo. Privacidade est sendo considerada como as possibilidades de ver e ser visto, ouvir e ser ouvido pelos demais colegas de trabalho e de ser interrompido na realizao de suas atividades. Em locais de trabalho com layout em planta livre, uma das formas de reduzir parcialmente as distraes e aumentar a privacidade atravs do uso de divisrias. As divisrias permitem manter a flexibilidade de adaptao dos espaos abertos, diminuem em parte as distraes visuais, mas no eliminam os sons produzidos no ambiente de trabalho (conversas entre os colegas de trabalho, conversas ao telefone, impressoras, telefones,...), temse tentado amenizar estes rudos ambientais com o uso de revestimentos acsticos nas divisrias e piso, tecido e carpete, respectivamente. Para se entender os grupos ou equipes de trabalho convm diferenci-los. Tendo como conceito que um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Uma equipe

18 de trabalho um tipo de grupo de trabalho, que segundo West, Borrill e Unsworth (1998) possui trs especficas propriedades assim descritas: As aes dos indivduos devem ser independentes e coordenadas; Cada membro deve ter um papel especfico determinado; e Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.

A compreenso do funcionamento e das manifestaes dos grupos dentro das organizaes passa a ser uma tarefa decisiva pois, atravs do grupos possvel atender satisfao de necessidades sociais, permitir que cada um estabelea seu autoconceito, conseguir apoio para consecuo dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos. Assim sendo, este texto tem por finalidade apresentar a conceituao de grupo e equipe, os fatores bsicos para a existncia de uma equipe, a formao dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critrios para uma definio de uma equipe, bem como os estgios de seu desenvolvimento.

Figura 1: Exemplificao figurada do trabalho em equipe Fonte: http://www.osvigaristas.com.br/imagens/trabalho-em-equipe-3493.jpg

De acordo com a figura 1, assim, esta distino torna-se importante para que os conceitos no sejam confundidos, j que um grupo um conjunto de pessoas que trabalham juntas,mas que podem realizar suas tarefas sozinhas, j uma equipe no realiza de forma eficiente seu trabalho sem que seus membros se ajudem mutuamente. O desejo da

19 proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e a possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores. A interao social atende necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e outras carncias humanas. O trabalho em equipe vem sendo largamente cultuado nas organizaes como sendo a panacia para todos os males, no entanto, um trabalho em equipe mal conduzido, indevidamente utilizado, e aplicado em situaes inadequadas, pode vir a trazer resultados pouco produtivos. Estudos quanto eficcia de equipes, destacam resultados positivos, negativos ou mistos. No entanto, a criao e o trabalho em equipe tem efeito positivo na satisfao com o trabalho. A tendncia para a grande utilizao de equipes de trabalho, conforme verificaes empricas est associado s exigncias da tarefa. Assim, quando as tarefas demandam habilidades, avaliao e experincias mltiplas, o trabalho em equipe mais aconselhado que o individual. As equipes podem ser classificadas segundo seus objetivos, um dos tipos mais comuns em organizaes so as equipes autogerenciveis so aquelas formadas por grupos de empregados que executam tarefas de superviso, isso inclui planejamento e escalonamento de trabalho, controle coletivo do andamento do trabalho, tomada de decises operacionais e aes em relao a problemas. Para Scott e Einstein (2001) a diferenciao entre os times no se encontra nos objetivos e sim, quanto configurao de seus membros, a complexidade das tarefas e o nvel de interdependncia de outras unidades da organizao. Analisando equipes de trabalho, eles concluem que as estratgias de estmulo para otimizar os resultados das equipes perpassam o conhecimento da dinmica interna aos times. Assim, medida que as equipes vo de uma rotina mais estvel, dentro de um contnuo para um extremo mais dinmico, emergente e interdependente os sistemas precisam direcionar o foco de incentivos. No extremo inicial (maior estabilidade) deve-se desenvolver melhor as equipes, e em outro extremo (maior dinamicidade) o foco no desenvolvimento do membro da equipe. Entre os benefcios envolvidos na introduo de trabalho em equipe esto: motivao do empregado aumentada; nveis mais altos de produtividade; satisfao do empregado aumentada; comprometimento comum com as metas; comunicao melhorada; habilidades profissionais ampliadas e maior flexibilidade organizacional. Todas essas questes so contempladas na literatura como melhoradores dos nveis de satisfao dos empregados e de sua qualidade de vida. Os problemas de alienao e anomia esto relacionados a indicadores de desinteresse, ausncia de significao e absentesmo. Assim, como forma de resoluo destes problemas o

20 enriquecimento do cargo e os grupos de trabalho desenhado de forma scio-tcnica. O desenho de times e trabalho vem buscar o maior envolvimento do trabalho. Assim, na atualidade, algumas reas de trabalho tradicionais deram lugar a um esforo de equipe, desenvolvendo e capitalizando as vrias habilidades e experincias que cada membro leva para o trabalho coletivo. Equipes apresentam caractersticas situacionais, dinmicas e evolutivas, modificando suas estratgias e comportamentos para ajust-los s circunstncias. Uma orquestra sinfnica possui certas caractersticas no momento de desempenho perante a platia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da platia. A grande tarefa do lder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorvel participao de cada um. Cabe ao lder perceber e diagnosticar as variveis ambientais, para que possa orientar as aes e o futuro da equipe. A liderana, portanto, deve estar atenta ao momento, forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderana deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcanar altos nveis de desempenho de tarefas e satisfao. No h equipe sem liderana. O lder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vnculos emocionais que do consistncia equipe, portanto, cabe ao lder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenas e preparar novos lderes. Encerrando, existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer pensar para exemplificar melhor a relao existente entre liderana e equipe.

Captulo 4

21 4.1 CONCEPES DE EFICINCIA E EFICCIA E A IMPORTNCIA DA COMUNICAO PARA O CONTEXTO ORGANIZACIONAL Todas as equipes so grupos. Mas as equipes criam uma sinergia que resulta em um nvel de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. H trs tipos de equipes: as de soluo de problemas (grupos pequenos que discutem maneiras de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho); as autogeridas (equipes que assumem responsabilidades de seus supervisores anteriores) e as interfuncionais (constitudas de indivduos de diferentes reas de trabalho). As organizaes em geral, como fontes emissoras de informaes para seus mais diversos pblicos, no devem ter a iluso de que todos os seus atos comunicativos causam efeitos positivos desejados ou so automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. preciso levar em conta os aspectos relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a complexidade que permeia todo o processo comunicativo. Da a necessidade de ultrapassarmos a viso meramente mecanicista da comunicao para outra mais interpretativa e crtica. Para os estudiosos, o modelo mecanicista o que tem predominado na comunicao organizacional, sobretudo nas dcadas de 1960, 1970 e 1980. Este paradigma considera e avalia a comunicao sob o prisma funcionalista e da eficcia organizacional. Parte da premissa de que o comportamento comunicativo pode ser observvel e tangvel, medido e padronizado. Preocupa-se com as estruturas formais e informais de comunicao e com as prticas em funo dos resultados, deixando de lado as anlises dos contextos sociais, polticos, econmicos, tecnolgicos e organizacionais. Acredita-se que as organizaes, em pleno incio do sculo XXI, no mudaram muito seu comportamento. Vrias vezes elas tm uma retrica moderna, mas suas atitudes e aes comunicativas so ainda impregnadas por uma cultura tradicional e autoritria do sculo XIX. A abertura de canais e a prtica da comunicao simtrica requerem uma nova filosofia organizacional e a adoo de perspectivas mais crticas, capazes de incorporar atitudes inovadoras e coerentes com os anseios da sociedade moderna. Vale tambm acrescentar que no pelo fato de existir uma comunicao formalizada ou sistematizada que todos os problemas de uma organizao esto ou sero resolvidos. Seria uma soluo simplista. necessrio estudar todos os fenmenos intrnsecos e extrnsecos do que constitui um agrupamento de pessoas (organizaes) que trabalham coletivamente para atingir metas especficas, relacionando-se ininterruptamente, cada uma com sua cultura e seu

22 universo cognitivo, exercendo papis e sofrendo todas as presses inerentes ao seu ambiente interno e externo, alm de terem de enfrentar as barreiras que normalmente esto presentes no processo comunicativo. Os papis moldam o comportamento mediante a criao de padres de comportamentos esperados que as pessoas assumem em diferentes situaes. As normas moldam o comportamento ao imporem padres grupais aceitveis a cada um dos membros. A relao coeso-produtividade intermediada pelas normas de desempenho do grupo. Se as normas so altas, um grupo coeso ser mais produtivo. Se a coeso alta e as normas so baixas, a produtividade ser baixa. A implicao mais importante da vadiagem social para o trabalho que os gerentes precisam dispor de medidas do esforo individual em situaes de trabalho coletivo. Caso contrrio, os membros podem tornar-se caroneiros sem serem descobertos. As principais caractersticas de um boato so: (1) no controlado pela administrao; (2) percebido pela maioria dos funcionrios como mais confivel e digno de crdito do que os comunicados formais e (3) amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles que o praticam. O pensamento grupal uma condio na qual a busca de consenso evita posies divergentes, minoritrias ou impopulares, retardando a avaliao crtica das opes e levando a decises de qualidade inferior. A mudana grupal um movimento do grupo rumo a uma posio mais extrema a partir daquela que mantida pelos indivduos e que tende a assumir maiores riscos nas decises em grupo. Equipes de alto desempenho caracterizam-se pelo pequeno porte, habilidades diversas, atribuio de papis s pessoas adequadas, misso (um propsito significativo ao qual todos os membros aspiram), metas especficas, responsabilizao individual e em equipe e um sistema de avaliao e recompensa modificado para contemplar o desempenho da equipe. Entretanto, as relaes entre trabalhadores e organizaes, por meio do processo comunicativo, precisam ser compreendidas nos estudos de comunicao organizacional sob uma perspectiva menos mecanicista e mais interpretativa. Pensar sob este vis considerar que a natureza e o processo de comunicao interna no devem se restringir a transmitir informaes do cenrio comercial para os membros da organizao, com o propsito especfico de contribuir para o resultado econmico da organizao. Tanto natureza quanto processo devem ser entendidos alm do objetivo de compartilhar informaes essenciais para uma suposta competitividade da organizao ou como modo de auxiliar no desempenho das tarefas dos empregados. Pensa-se, assim, numa

23 via que sugere que a comunicao interna mais do que facilitar os relacionamentos entre os indivduos para o alcance das metas organizacionais. possvel constatar que como elemento central do processo comunicacional nas organizaes a transmisso de informaes, incluindo rudos e barreiras como fatores que podem dificultar ou facilitar a comunicao. As idias so permeadas por uma perspectiva funcionalista de como se pensa a comunicao organizacional, inclusive porque o autor acredita em eficcia organizacional por meio do controle do processo de comunicao. Eficcia e eficincia, por sinal, tm sido dois atributos muito utilizados no campo terico da comunicao organizacional na contemporaneidade e, conseqentemente, na concepo da idia de comunicao interna. O processo comunicacional precisa, sob esta tica, ser planejado para contribuir com os objetivos da organizao, ou seja, para seu melhor funcionamento. Essa idia no recente, pois Torquato (1986) j dizia que preciso alertar contra a ortodoxa maneira de analisar a questo da eficincia comunicacional sob o prisma de resultados imediatos. Como qualquer outro produto, o ato comunicativo, em pequena escala ou em grande escala, em nvel interpessoal ou social (massivo), gera resultados dentro de um determinado tempo, um cronograma temporal que deve ser cuidadosamente planejado e integrado a uma viso globalizante do planejamento estratgico. O carter estratgico atribudo comunicao organizacional, ao longo de seu desenvolvimento como campo de conhecimento da grande rea da comunicao social, outro elemento relevante que se destaca no entendimento atual sobre comunicao interna. E ser estratgico significa contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais de forma efetiva.Existem muitas maneiras de classificar as barreiras que se colocam comunicao nas organizaes. No s os pesquisadores da comunicao se encarregam de consider-las como tambm autores que se dedicam aos estudos das organizaes e do comportamento organizacional. No caso especfico da presente obra, limitar-nos-emos a analisar quatro classes de barreiras mais gerais no mbito organizacional: as pessoas, as administrativas/burocrticas; o excesso e a sobrecarga de informaes; e as informaes incompletas e parciais. No ambiente organizacional as pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaes. Tudo ir depender da personalidade de cada um, do estado de esprito, das emoes, dos valores e da forma como cada indivduo se comporta no mbito de determinados contextos. So barreiras pessoais. As barreiras administrativas/burocrticas decorrem das formas como as organizaes atuam e processam suas informaes. O excesso de informaes outra barreia bastante

24 presente na atualidade. A sobrecarga de informaes de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferao de papis administrativos e institucionais, reunies desnecessrias e inteis, um nmero crescente de novos meios impressos, eletrnicos e telemticos, tudo isso tem causado uma espcie de saturao para o receptor. A falta de seleo e de prioridades acaba confundindo o pblico em vez de propiciar uma comunicao eficaz. impossvel as pessoas observarem e assimilarem todas as mensagens com que so bombardeadas no sue ambiente social e nas organizaes onde trabalham. Por fim, as comunicaes incompletas e parciais constituem mais uma barreira na comunicao organizacional. So encontradas nas informaes fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no transmitidas ou sonegadas etc. Ao recebermos informaes, podemos fazer uma audio seletiva, bloqueando informaes que contrariam as percepes preconcebidas e aquelas que acreditamos como verdadeiras a partir de nossas crenas e nossos valores. Diversas mensagens de ordem administrativa e mesmo institucional muitas vezes so ignoradas e desprezadas exatamente por isso. Numa situao comunicativa, o conhecimento prvio que o receptor tem da fonte emissora ode induzir a julgamentos precipitados, mesmo antes de se receber a comunicao total. Seriam os juzos de valor, que so baseados naquilo que o receptor pensa do comunicador, nas experincias prvias que ele teve com o comunicador ou no significado antecipado da mensagem. A credibilidade da fonte pode ser uma barreira no processo comunicativo das organizaes. O nvel de credibilidade que o receptor atribui ao comunicador afeta diretamente suas reaes em relao s palavras e s idias do comunicador. Se ele no acreditar na fonte, naturalmente se armar e tender a reagir de forma negativa s mensagens recebidas. Ou seja, a maneira ela qual os subordinados recebem a comunicao de seu gerente afetada pelo que pensam dele. Outro aspecto a considerar como os pblicos da organizao compreendem os smbolos comuns utilizados na comunicao. Problemas de semntica advm do fato de que as palavras e a simbologia empregadas podem significar coisas inteiramente diversas para as diferentes pessoas envolvidas no processo. A compreenso est no receptor, e no nas palavras dizem os autores. Na comunicao organizacional, uma ocorrncia freqente a filtragem da informao na comunicao ascendente. Manipula-se a informao para que esta seja

25 percebida positivamente pelo receptor. comum as bases esconderem informaes desfavorveis nas mensagens que chegam aos escales dirigentes. Os grupos, em virtude da coeso ou mesmo da auto-estima, s vezes criam um vocabulrio especfico, que s os seus membros entendem. a chamada linguagem intragrupal, que, por no ser do domnio comum, mas apenas de determinado grupo operacional, profissional ou social, ode ser uma barreira na comunicao organizacional. As diferenas de status, representadas por nveis hierrquicos e smbolos, podem ser barreiras comunicao enquanto parecerem uma ameaa a algum que est num nvel hierrquico inferior. Essas diferenas contribuem para aumentar a competio entre pessoas e departamentos em torno do poder e para o hiato de comunicao entre os vrios nveis, sobretudo entre superiores e subordinados. Outra barreira muito comum na comunicao organizacional a presso de tempo, que impede um encontro mais freqente entre chefes e subalternos. Esse curto-circuito no processo comunicativo pode gerar problemas com conseqncias mais amplas, comprometendo a eficincia e a eficcia da comunicao. Por fim, uma ltima barreira comunicao organizacional eficaz, ainda segundo Gibson,Ivancevich e Donnelly a sobrecarga de comunicao, nesta era da informao, em que se ampliam as formas de comunicao e multiplicam os meios disponveis. As organizaes se vem hoje submetidas a uma avalanche de informaes, no conseguindo os administradores absorver ou responder adequadamente a todas as mensagens a eles dirigidas. A administrao pode transformar os indivduos em participantes efetivos de uma equipe mediante a seleo de pessoas com uma orientao coletivista, o treinamento em equipe e a reformulao do sistema de premiao para incentivar os esforos de cooperao.

CONCLUSO Durante este estudo, os autores procuraram definir os parmetros do comportamento organizacional para analisar qual sua influncia em uma organizao. E, atravs do referencial

26 terico, constatou-se que o comportamento organizacional pode influenciar uma organizao de maneiras diferentes. Colaborador desmotivado, mal informado e que no esteja envolvido completamente com a rotina de trabalho tende afetar negativamente o ambiente, assim como, colaborador motivado e satisfeito influencia positivamente. Sabemos que as pessoas tm interesse constante sobre como so percebidas e avaliadas pelos outros. Ser visto de maneira positiva pelos outros pode trazer benefcios para as pessoas nas organizaes. Em um contexto poltico, pode ajudar a desviar a distribuio de vantagens a seu favor. As empresas que tm nveis baixos ou moderados de estresse podem no se interessar em fazer nada para melhorar este nvel, j que um pouco de estresse bom para o desempenho do funcionrio. O processo pelo qual os indivduos tentam controlar a impresso que os outros formam a respeito deles chamado de administrao da impresso. A administrao da impresso no significa que as imagens que as pessoas exibem sejam necessariamente falsas. Desculpas e aclamaes podem ser sinceras. Mas a falsidade pode ter um preo. Se a imagem autoproclamada no for verdadeira, a pessoa pode ficar desacreditada. Assim, a administrao da impresso deve ser feita com cuidado para que a pessoa no seja percebida como mentirosa ou manipuladora. Cabe aos gestores apresentar aes para que esses resultados sejam ainda melhores. Mas mesmo assim, os funcionrios no vem desta forma, pois eles percebem que mesmo moderado, so vistos como indesejveis. Pois a eficcia organizacional pode ser ampliada com a criao de um clima que satisfaa as necessidades dos colaboradores e ao mesmo tempo direcione o comportamento motivado para os objetivos organizacionais estabelecidos. Assim, o que a administrao pode considerar um estmulo positivo que mantm a adrenalina correndo nas veias, muito provvel que os funcionrios percebam isto como presso excessiva. Considera-se que o trabalho realizado foi concludo com sucesso, atingindo todos os objetivos propostos pela instituio. Alm de proporcionar aos acadmicos os pontos fortes e fracos, dando suporte assim, para uma melhor gesto a respeito do comportamento de seus colaboradores num futuro empreendedor. REFERENCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

27 ROBBINS, P. Stephen. Comportamento Organizacional: 8aed SP: Pearson, 2003 SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002. SCHOLTES, P.R, Times de Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. SCOTT, Susanne G. ; EINSTEIN, Walter. Strategic performance appraisal in team-based organizations: One size does not fit all The Academy of Management Executive; Ada; May 2001 SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes, SP: Pioneira Thomson Learning, 2002. WAGNER III, John. Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva, SP: Saraiva, 2002.