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Para considerarse exitosa, una empresa debera contar con una cartera de productos con diferentes ndices de crecimiento y diferentes niveles de participacin en el mercado.
La composicin de la cartera es una funcin del balance entre los flujos de capital. Productos con gran crecimiento requieren de la inversin de capital para crecer. Productos de poco crecimiento deberan generar excesos de capital. Ambos tipos se necesitan simultneamente. La necesidad de un anlisis de la cartera resulta obvia. Toda empresa necesita productos en los cuales invertir dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero. Y cada producto debera en algn momento ser generador de capital; de otra manera no tiene ningn valor. Solo una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas para verdaderamente capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento. Una cartera balanceada tiene: - Estrellas cuya gran participacin y crecimiento aseguren el futuro; - Vacas lecheras que provean los recursos para ese crecimiento futuro; - Incgnitas que puedan ser convertidas en estrellas utilizando los recursos adquiridos. Los perros, por lo general, resultan innecesarios. Son evidencias de fallas al intentar obtener una posicin de liderazgo durante la fase de crecimiento, o de falta de decisin para eliminarlos y evitar as ms prdidas. Supervivencia, crecimiento y utilidad son tres objetivos organizacionales que se logran satisfacer con una cartera balanceada.
Estrategias bsicas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias bsicas. Determinar cul es la ms apropiada, depende, entre otros motivos, de la posicin relativa actual del producto en el mercado, de su ciclo de vida, de los recursos con que cuenta la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. Estas cuatro estrategias bsicas son: - Crear: Una estrategia orientada hacia una posicin de mercado mejorada con la posibilidad de privarse de los ingresos a corto plazo para lograr este objetivo. sta estrategia es particularmente adecuada para los dilemas, cuya participacin debe incrementarse si van a transformarse en estrellas. - Mantener: Una estrategia diseada para preservar la posicin de mercado de un sector de negocio. sta estrategia es particularmente adecuada para vacas lecheras fuertes si quieren continuar rindiendo un flujo de fondos positivo y amplio. - Reducir: Una estrategia que apunta a obtener un incremento a corto plazo y un flujo de fondos sin considerar el efecto a largo plazo. sta estrategia es particularmente adecuada para una vaca dbil cuyo futuro es dbil y de la cual se necesitan mayores recursos financieros. Adems, puede usarse con dilemas y perros. - Despojar: Una estrategia que apunta a la venta o liquidacin del negocio porque los recursos pueden utilizarse mejor en cualquier otro lado. sta estrategia es particularmente adecuada para perros y para dilemas que la compaa decide que no puede financiar en su crecimiento.
El anlisis de la cartera de productos es en cierta forma una radiografa estratgica de la empresa. Revela, cuando es el caso, ciertos desequilibrios fundamentales entre los sectores que contribuyen a la supervivencia, al crecimiento (dilemas, estrellas) y a las utilidades (vacas lecheras). Mediante el balanceo del portfolio, el gerente-estratega busca el equilibrio de crecimiento que le permita aprovechar plenamente la capacidad de crecimiento sostenible de la empresa.
La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio. As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Groupefectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.
y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:
Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros. Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.
Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los
mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.