Adminstracao de Logistica e Producao

Instituio Credenciada pelo MEC Portaria 4.
385/05
Unis - MG Centro Universitrio do Sul de Minas Unidade de Gesto de Ps-graduao GEPS Av. Cel. Jos Alves, 256 - Vila Pinto Varginha - MG - 37010-540
Mantida pela Fundao de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas FEPESMIG Varginha/MG
Todos os direitos desta edio reservados ao Unis-MG. proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorizao expressa do Unis-MG.
FAGUNDES, Liliane Dolores. Guia de Estudo Gesto da Cadeia de Abastecimento Liliane Dolores Fagundes. Varginha: GEPOS- UNIS/MG, 2010. 83 p.
1. Administrao da produo e operaes. 2. Planejamento Estratgico Da Produo E Fatores Crticos De Sucesso. 3. Planejamento Do Sistema De Movimentao E Armazenagem De Materiais. 4. Eadi- estao aduaneira do interior. 5. Programando o suprimento. I. Ttulo.
Reitor Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola

Ace sso aos da dos
Gesto de Ps-graduao Prof. Ms. Guaracy Silva
Design Instrucional e Diagramao Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes Rogrio Martins Soares
Ncleo Pedaggico Prof. Ms. Terezinha Nunes Gomes Garcia Prof. Dr. Gleicione Aparecida Dias Bagne de Souza
Reviso Ortogrfica / Gramatical Gisele Silva Ferreira
Autora
Ms. LILIANE DOLORES FAGUNDES Graduada em Engenharia Mecnica com nfase em Produo pela Universidade Federal de Itajub. Mestre em Engenharia de Produo pela mesma universidade. Professora no UNIS no curso de Engenharia de Produo. Engenheira do Controle da Qualidade de uma empresa do grupo Alcoa.
CONES
REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada. Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para ser realizada. Fique atento a ele.
PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca por mais informao.
PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para responder a um questionamento.
CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de ideias, partes ou unidades do curso viro precedidas desse cone.
IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno informao indicada.
HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do mdulo impresso ou endereo de Internet.
EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo descrito ou estudado.
SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no curso e tambm faz sugestes para leitura complementar.
APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso profissional ligada ao que est sendo estudado.
CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes para fins de verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realizao de uma tarefa.
SAIBA MAIS. Apresenta informaes adicionais sobre o tema abordado de forma a possibilitar a obteno de novas informaes ao que j foi referenciado.
REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.
Sumrio
EMENTA ................................................................................................................................................... 6
1. ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES ................................................................... 7 1.1 Estudo de caso Ikea .................................................................................................................. 8 1.1.1 Produo nas organizaes ................................................................................................... 11 1.2 Administrao da produo em pequenas empresas ......................................................... 14 1.2.1 Estudo de caso Stagepoint ..................................................................................................... 14 1.3 Modelo de Transformao ...................................................................................................... 15 1.3.1 Inputs para o processo de transformao ............................................................................ 16 1.3.2 Processo de transformao.................................................................................................... 16 1.3.3 Outputs do processo de transformao ............................................................................... 16 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO E FATORES CRTICOS DE SUCESSO . 18 2.1 Papel da funo produo ...................................................................................................... 18 2.2 Julgamento da contribuio da produo ............................................................................ 19 2.3 Objetivos de desempenho da produo ............................................................................... 21 2.4 Cinco objetivos de desempenho ............................................................................................ 22 2.5 O que estratgia? .................................................................................................................. 23 2.5.1 Uma viso geral anterior ao surgimento da Estratgia de Manufatura ............................. 23 2.5.2 O Surgimento da Estratgia de Produo ............................................................................. 24 2.5.3 O que estratgia de produo? ........................................................................................... 24 2.5.4 Hierarquia do Planejamento Operacional ............................................................................. 25 2.5.5 Contedo e processo da estratgia de produo ................................................................ 26 2.6 Prioridade dos objetivos de desempenho ............................................................................ 26 2.6.1 Influncia do consumidor nos objetivos de desempenho .................................................. 27 2.6.1.1 Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos ........................................................ 30 2.6.2 Influncia dos concorrentes nos objetivos de desempenho .............................................. 31 2.6.3 Influncia do ciclo de vida dos produto/servio nos objetivos de desempenho ............. 31 2.7 reas de deciso estratgica de operaes ......................................................................... 35 2.7.1 Estratgias que influenciam o projeto ................................................................................... 35 2.7.2 Estratgias que influenciam o planejamento e controle ..................................................... 36 2.7.3 Estratgias que influenciam a melhoria ................................................................................ 36 2.7.4 A prxima vantagem competitiva? ........................................................................................ 36 3 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS ... 40 3.1 Armazm ................................................................................................................................... 41 3.2 EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIAS DE MAM ....................................................................... 43 3.2.1 Veculos industriais ................................................................................................................. 44 3.2.1.1 Classificao ........................................................................................................................ 44 3.2.1.2 Caractersticas e tipos ........................................................................................................ 44 3.2.1.3 Usos e aplicaes ............................................................................................................... 44 3.2.2 Equipamentos para elevao e transferncia....................................................................... 46 3.2.2.1 Caractersticas e tipos ........................................................................................................ 46 3.2.2.2 Usos e aplicaes ............................................................................................................... 46 3.2.2.3 Vantagens ............................................................................................................................. 46 3.2.2.4 Desvantagens ...................................................................................................................... 46 3.2.3 Transportadores contnuos .................................................................................................... 47 3.2.3.1 Caractersticas e tipos ........................................................................................................ 47 3.2.3.2 Usos e aplicaes ............................................................................................................... 47 3.2.3.3 Vantagens ............................................................................................................................. 48 3.2.3.4 Desvantagens ...................................................................................................................... 48 4 EADI- ESTAO ADUANEIRA DO INTERIOR ............................................................................. 50 4.1 Contexto das EADIs ................................................................................................................ 50 4.2 ESTAO ADUANEIRA INTERIOR - EADI ............................................................................. 50 4.3 Operaes Realizadas na EADI .............................................................................................. 51 4.3.1 Regimes aduaneiros comuns ................................................................................................. 51 4.3.1.1 Exportao ........................................................................................................................... 51 4.3.1.2 Importao ........................................................................................................................... 51 4.3.2 Regimes Aduaneiros Especiais ............................................................................................. 52 4.3.2.1 Trnsito Aduaneiro .............................................................................................................. 52 4.3.2.2 Entreposto Aduaneiro ......................................................................................................... 53 4.3.2.3 Entreposto Industrial .......................................................................................................... 54 4.3.2.4 Admisso Temporria ......................................................................................................... 55
4.3.2.5 Drawback .............................................................................................................................. 55 4.3.2.6 Exportao Temporria ...................................................................................................... 56 4.3.2.7 Depsito Alfandegado Certificado (DAC) ......................................................................... 56 4.3.2.8 Depsito Especial Alfandegado (DEA) .............................................................................. 56 4.4 Principais Servios Oferecidos pela EADI ............................................................................ 56 4.4.1 Na Exportao .......................................................................................................................... 56 4.4.2 Na Importao .......................................................................................................................... 57 4.5 Principais Vantagens e Benefcios I ...................................................................................... 57 4.6 Como Funcionam as EADIs ................................................................................................... 59 4.6.1 Aspectos Gerais do Funcionamento de uma EADI .............................................................. 59 4.7 Lista das Principais EADIs Estabelecidas no Brasil ........................................................... 59 5 Programando o suprimento ........................................................................................................ 64 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................................... 80
EMENTA
A funo produo na organizao. Modelo de processos de produo e operaes. Cadeia cliente-fornecedor. Planejamento Estratgico da Produo: Estratgia
corporativa e Estratgia funcional. Objetivos estratgicos da funo produo. Classificao dos sistemas de produo. Matriz produto-processo. Modelo de Sistema de Planejamento e Controle da Produo. Planejamento Agregado da Produo. Programao Mestra da Produo. Gesto de Estoques. Tcnicas e ferramentas para soluo dos problemas de organizao e planejamento da produo. Supply Chain Management; Planejamento do Arranjo Fsico e dos Fluxos Internos; Tipos de Produo e Tipos de Arranjo Fsico; Manufatura Celular; Planejamento do Sistema de Movimentao e Armazenagem de Materiais; Equipamentos e tecnologias de MAM; Simulao discreta para Projeto de Sistemas de MAM. Estratgias Logsticas; Cadeias de suprimento eficientes vs flexveis; Esquemas colaborativos; Projeto e Gesto de Redes Logsticas; Localizao de Instalaes; Organizao Logstica; Operadores Logsticos; Importao e Exportao, EADIs.
Administrao de Logstica e Produo
ADMINISTRAO DA PRODUO
1. ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES
E OPERAES
INTRODUO
A Administrao da Produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Embora nem sempre as pessoas que supervisionam sua produo sejam chamadas gerentes de produo (gerentes de operaes) isto o que elas so. A administrao da produo um assunto prtico que trata os problemas reais. Desta forma, iniciaremos o estudo deste tema, analisando o exemplo prtico de uma organizao, que tendo iniciado na Europa, conhecida pela originalidade de sua produo.
1.1
Estudo de caso Ikea

Fonte: SLACK et al Administrao da Produo, 2002
A Ikea um varejo de mveis que apresenta uma diferena. Com cerca de 100 lojas gigantes em cerca de 15 pases, desenvolveu sua prpria maneira especial de vendas imveis. Tipicamente, os consumidores da Ikea passam entre uma hora e meia e duas horas na loja bem mais do que nas lojas de mveis rivais. Uma razo importante para isso a eficcia da forma como organiza suas lojas. Todas so iguais nos aspectos mais importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operaes de suas lojas reproduzem o negcio original iniciado no sul da Sucia por Ingvar Kamprad nos anos 50. Nesta poca, Kamprad foi bem-sucedido na venda de moveis por meio de catlogo. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fcil a visualizao de alguns de seus mveis, construiu um showroom em Estocolmo, no no centro da cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays caros, simplesmente organizou os mveis mais ou menos, na disposio em que se encontrariam nos ambientes domsticos. Alm disso, em vez de transportar os mveis do depsito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do armazm. Essa abordagem anti-servio, como foi descrita, a base das lojas Ikea de hoje. Os mveis Ikea representam valor pelo dinheiro com ampla variedade de escolha. Geralmente, so projetados para ser estocados e vendidos encaixotados, mas sua montagem pelo consumidor fcil. Todas as lojas so projetadas em torno do mesmo conceito de servio: facilidade de localizao, estacionamento, movimentao em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, h grandes quadros de avisos que proclamam a filosofia da Ikea e orientam os consumidores ainda no acostumados com o estabelecimento. Catlogos esto tambm disponveis nesse ponto, mostrando ilustraes, dimenses e variedade de produto disposio. Talvez mais importante para os compradores com crianas, h tambm uma rea de lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com bebs e banheiros. Os pais podem deixar seus filhos na rea de lazer supervisionada por algum tempo. Cada criana vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a localizao dos pais por meio de um sistema de alto-falantes, caso ocorra qualquer 8
problema. Os consumidores podem tambm tomar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus filhos prximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom mostram ambientes montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, o que permite aos consumidores fazer comparaes. Eles no so abordados por qualquer vendedor, que oferece ajuda ou orientao. A filosofia da Ikea no atrapalhar os consumidores dessa maneira, mas deix-los vontade e com tempo de pensar. Se um consumidor desejar orientao, h pontos de informaes no showroom onde funcionrios, com uniformes vermelhos vivos, podem ajud-lo e orient-lo, fornecendo rguas, papel para esquemas e assim por diante. Cada mvel possui uma etiqueta indicando suas dimenses, preo, materiais usados, pas de origem e outras cores disponveis. H tambm um cdigo numrico que indica sua localizao no depsito, onde pode ser retirado. As etiquetas dos itens de grandes dimenses orientam os interessados para que se dirijam ao setor de informaes para mais esclarecimentos. Aps visitar o showoom, os consumidores passam para uma rea de auto-servio, onde pequenos itens so expostos em prateleiras. Eles podem ser retirados diretamente das prateleiras pelos consumidores e colocados em sacolas amarelas ou carrinhos. Depois, os consumidores passam pelo armazm de auto-servio, onde podem retirar os itens visualizados no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construdos com esteiras rolantes que movimentam as compras at os funcionrios na rea de sada. Nessa rea, h pontos de informaes e servios e, freqentemente, uma lanchonete com comida sueca tpica. Uma grande rea de transporte permite que os consumidores tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquer consumidor que tenha comprado alm da capacidade de carga de seu carro pode alugar ou comprar ou bagageiro.
Questes: 1. Como o projeto de produo da Ikea difere da maior parte das operaes de varejo de mveis? 2. Quais voc considera serem os maiores problemas em administrar operaes como a Ikea? 3. O que voc identifica com a funo produo dentro da Ikea. Como ela difere da funo de vendas?
Por que a Ikea est preparada para sobreviver e prosperar Porque ela conhece seu mercado e sabe como atender a necessidade de seus consumidores A Ikea
impressiona na inovao e eficcia de sua administrao da produo, responsvel pelos funcionrios que ajudam os clientes, mantm a loja estocada e o ambiente arrumado e pelos que projetam, planejam, controlam e constantemente melhoram o jeito de fazer as coisas. A figura 1 ilustra algumas atividades de que a Administrao da Produo da Ikea necessita tomar conta. Algumas definies: A funo da produo (ou simplesmente funo produo): representa a reunio de recursos destinados produo de bens e servios. Gerentes de produo so os funcionrios da organizao que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela funo produo. Em algumas organizaes pode receber outro nome, por exemplo: gerente de trfego em uma distribuidora, gerente administrativo em um hospital ou gerente de loja em um supermercado. Administrao da produo (ou de operaes) o termo utilizado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo. Se a produo for eficaz, como o caso da Ikea, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa seus consumidores. Alm disso, deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e servios. Se a produo puder fazer isso, proporcionar organizao meios de sobrevivncia longo prazo, porque dar a ela vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais. Uma forma de justificar a adoo dessa idia em uma organizao que no visa o lucro afirmar que a produo eficaz fornece os meios para ela atender a seus objetivos estratgicos a longo prazo.
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Desenho de produtos elegantes que possam ser empacotados de forma eficiente
Desenho do arranjo fsico da loja que proporcione circulao suave e eficaz.
Garantia de que o servio dos funcionrios encoraje suas contribuies para o sucesso da empresa
Lojas com tamanho apropriado e localizao eficaz
Exame contnuo e apropriado das prticas de produo
Manuteno de reas de estocagem limpas e seguras
Rpida reposio de produtos
Monitoramento e aumento da qualidade do servio prestado aos consumidores
Figura 1: Algumas atividades da Administrao da Produo da Ikea (fonte: Slack et al, 2002)
1.1.1 Produo nas organizaes

A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante, , entretanto, uma das trs funes centrais de qualquer organizao, que so: A funo marketing (que inclui vendas): responsvel por comunicar os produtos ou servios de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de servios e produtos por consumidores; A funo desenvolvimento de produto servio- que responsvel por criar novos produtos e servios ou modifica-los, de modo a gerar solicitaes futuras de consumidores por produtos e servios; 11
A funo produo- que responsvel por satisfazer as solicitaes de consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios. As funes de apoio, que suprem e apiam a a funo produo, so: A funo contbil-financeira- que fornece as informaes para ajudar os processos decisrios econmicos e administra os recursos financeiros da organizao; A funo recurso humanos- que tanto recruta e desenvolve os funcionrios da organizao, como tambm encarrega-se de seu bem estar. Organizaes diferentes podem chamar suas funes de nomes diferentes e podem ter funes de apoio diferentes. No entanto, a maioria das organizaes possui as trs funes centrais. importante destacar que o nome das funes, as fronteiras e as responsabilidades variam entre organizaes, e tambm que no existe uma distino clara entre as funes centrais ou entre as funes centrais e as de apoio. Por este motivo, muitos problemas interessantes em administrao (e as oportunidades de melhoria) baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funes. Por exemplo, no estudo da Administrao da Produo pode ser tratado da funo produo central que compreende todas as atividades necessrias para o atendimento das solicitaes dirias dos consumidores. Isso inclui comprar produtos e servios de fornecedores e entregar produtos e servios para consumidores. Portanto, o que para algumas empresas so consideradas as funes separadas de compras e distribuio, em nosso estudo parte central da administrao da produo.
12
Figura 2: Funes centrais e de apoio (fonte: Slack et al, 2002)
A tabela abaixo mostra as atividades das funes centrais de algumas empresas:
Tabela 1: Atividades das funes centrais de algumas empresas

Atividades funcionais centrais Marketing e vendas Cadeia de fast-food - Fazer propaganda em televiso. - Inventar material promocional.
Fabricante de mveis - Fazer propaganda em revistas. - Determinar a poltica de preos. - Vender para lojas.
Desenvolvimento de produto ou servio
- Inventar hambrgueres, pizzas, etc. Projetar a decorao dos
- Projetar novos mveis. - Coordenar com cores da moda. - Fazer peas. - Montar os mveis.
restaurantes. Produo - Fazer hambrgueres, pizzas, etc. - Servir aos clientes. - Fazer a limpeza. - Manter o equipamento.
13
1.2
Administrao da produo em pequenas empresas

A diferena com uma empresa de grande porte principalmente que os
funcionrios devem ser mais flexveis para realizar qualquer tipo de funo, de acordo com a necessidade e a demanda. Enquanto uma empresa de grande porte tem recursos para investir separadamente em funcionrios especficos para cada uma das tarefas, uma empresa menor necessita que o funcionrio seja responsvel por vrias atividades ao mesmo tempo.
1.2.1 Estudo de caso Stagepoint

"Podemos ser uma empresa pequena, mas muitos de nossos consumidores so grandes indstrias ou empresas de produo que esperam de ns um nvel de servio to profissional como de qualquer um de seus fornecedores. Tambm esperam de ns aconselhamento, que disponibilizemos nossos servios em qualquer parte do mundo e nunca os deixemos na mo." Richard Carleton, um dos trs diretores da Stagepoint, empresa de servios teatrais em Midlands, Inglaterra, (fundou a empresa com um amigo em 1995, quando resolveu encerrar sua carreira de contador e transformar seu hobby em negcio. De fato, a Stagepoint, que agora emprega 12 pessoas, consiste de duas empresas: a Stagepoint Technical Services, que aluga e vende equipamento de luz, som, efeitos especiais e de palco para produes teatrais, conferncias e eventos, e a Stagepoint Production. que oferece servio completo de projeto, "visualizao" e instalao para espetculos e eventos. Os consumidores variam de grandes empresas internacionais, que desejam um evento como, por exemplo, um congresso de vendas na Riviera, at sociedades de teatro amador. "Uma das razes pelas quais ternos sido bem-sucedidos o fato de estarmos tentando oferecer um servio de qualidade superior ao de nossos concorrentes. Todo equipamento checado e limpo antes de ser alugado e estamos dispostos a reagir prontamente quando um consumidor est com problemas. Basicamente, tentamos conduzir uma organizao eficiente e de resposta rpida, ao mesmo tempo que oferecemos alto nvel de criatividade em nossos projetos. Todavia, embora seja vital o feito como administramos nossas operaes, nem sempre pensamos em administrao da produo, marketing ou finanas como atividades separadas. Uma empresa pequena no pode arcar com isso. De certa forma, todos precisam estar preparados para fazer 14
qualquer coisa. Em um dia tpico de trabalho, eu talvez tenha que gastar algum tempo vendendo um servio para um cliente prospectivo, ou tenha que ajudar a instalar um equipamento no Centro Nacional de Exposies, que aqui perto, ou ainda tenha que tentar descobrir por que um cliente est atrasando o pagamento. Ao mesmo tempo, posso ter que tentar descobrir por que um de nossos caminhes ficou detido na fronteira tcheca, quando os equipamentos esto sendo esperados no dia seguinte. E bem diferente de ser um contador." 1. Qual a justaposio entre produo, marketing e desenvolvimento de produto/servio na Stagepoint? Voc j esteve em uma empresa de grande porte e uma de pequeno porte? Se sim, faa uma comparao entre estes dois tipos. Se no, converse com pessoas que conheam estes dois tipos de empresa e consiga uma comparao entre estes dois tipos de empresas.
1.3
Modelo de Transformao
Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois, faz isso por
um processo de transformao. Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme o modelo da figura 3, input-transformao-output. Imaginemos o exemplo de um hospital e de uma montadora de veculos que olhadas de bem longe refletem este modelo e as particularidades vo surgindo medida que chegamos mais perto.
Figura 3: Modelo de transformao (fonte: Slack et al, 2002)
15
Tabela 2: Algumas operaes descritas como processos de input-transformao-output Operao Recursos de input Processo transformao Linha Area - Avio Transportar Passageiros e de Outputs
- Pilotos e equipe de passageiros e cargas cargas bordo - Equipe de terra Passageiros e pelo mundo transportados
carga Loja departamento de - Produtos venda - Equipe de venda - Dispor os bens Consumidores e
Fornecer produtos juntos de
Registros conselhos compra - Vender os bens
computadorizados - Clientes
1.3.1 Inputs para o processo de transformao

Os inputs para a produo podem ser classificados em: Recursos transformados: materiais, informaes e consumidores. Recursos de transformao: os que agem sobre os recursos transformados, instalaes (prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo) e funcionrios.
1.3.2 Processo de transformao

O propsito do processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. Processamento de materiais Processamento de informaes Processamento de consumidores
1.3.3 Outputs do processo de transformao

Os outputs e o propsito do processo de transformao so bens fsicos e ou servios. 16
Exerccio
Com base na figura 3 e na tabela 2, esquematize pelo menos dois processos de transformaes.
17
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO E FATORES
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO E CRTICOS DE SUCESSO FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Para iniciar o estudo sobre este tema veremos o que a funo produo e qual seu papel dentro de uma organizao.
2.1
Papel da funo produo

Nas organizaes a funo produo a rea responsvel pela produo dos
bens e servios demandados pelos consumidores. No entanto, a funo produo possui trs papis particularmente importantes: Apoio para a estratgia empresarial: a produo deve desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. Por exemplo, se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com produtos inovadores, sua funo produo deve ser capaz de enfrentar as mudanas exigidas pela inovao contnua. Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexveis o suficiente para fabricar novos produtos e componentes. Deve organizar e treinar seus funcionrios para que eles entendam como os produtos esto mudando e faam as mudanas necessrias na produo. Deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores que os ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes. Quanto melhor for a produo ao fazer essas coisas, mas apoio estar dando para a estratgia competitiva da empresa. Implementadora da estratgia empresarial: a maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica. Afinal, voc no pode tocar uma estratgia, no pode v-la; tudo o que voc pode ver como a produo se comporta na prtica. Por exemplo, se uma linha area possui estratgia de atrair maior proporo de passageiros que viajam a negcio, a parte produo de cada funo que tem a tarefa de operacionalizar a estratgia. a produo de marketing que deve organizar atividades de promoo e estabelecer o preo apropriado. A produo de recursos humanos precisa treinar 18
sua tripulao e equipe de terra para atingir nveis elevados de servios aos consumidores. E o que mais importante: a funo produo ter que supervisionar a manuteno das aeronaves, organizar os servios de bilhetes, o manuseio de bagagens e as instalaes de espera, orientar a preparao de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vos. A implicao deste papel para a funo produo muito significativa. Isso significa que mesmo a estratgia mais original pode tornar-se totalmente ineficaz por uma funo produo inepta. Implusionadora da estratgia empresarial: Qualquer empresa que faz produtos e/ou servios melhores, mais rpidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes e possui a melhor vantagem a longo prazo que qualquer empresa poderia desejar. E, o que mais importante, uma produo que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado estar garantindo a organizao os meios para o sucesso futuro. Dessa forma, tanto o sucesso de curto prazo quanto o de longo prazo advm diretamente da funo produo. Uma funo produo que esteja oferecendo vantagens no curto e no longo prazo est impulsionando a estratgia da empresa ao ser uma importante guardi da competitividade.
2.2
Julgamento da contribuio da produo

A habilidade de qualquer funo produo de exercer seus papis na organizao
pode ser julgada pela considerao de seus propsitos ou aspiraes organizacionais. Os profs. Hayes e Wheelwright, da Harvard University, com contribuies posteriores do Prof. Chase, da Universidade of Southern Califrnia, desenvolveram o que denominaram Modelo de Quatro Estgios, que pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuio da funo produo de qualquer tipo de empresa. O modelo traa a progresso desta funo, desde o papel negativo que exerce no Estgio 1 de produo at tornar-se o elemento central de estratgia competitiva no excelente Estgio 4 de produo.
19
O PAPEL E A CONTRIBUIO DA FUNO PRODUO
Fornecer vantagem baseada em produo
Ligar estratgia e produo
o ui trib n Co
sc cre
t en
o u rod ap ed
Ser claramente o melhor no setor
Redefinir as expectativas do setor industrial
Apoio externo
Apoio interno
Adotar melhores prticas
Ser to bom quanto os concorrentes Parar de atrapalhar a organizao
Neutralidade externa
Corrigir erros graves
Neutralidade interna
Estgio 1
Estgio 2
Estgio 3
Estgio 4
A habilidade de se direcionar as estratgias
A habilidade de implementar
A habilidade de ser adequado
Figura 4- Modelo de quatro estgios de Hayes e Wheelwright. Ele assume que a contribuio pode ser julgada por suas aspiraes (fonte: Slack et al, 2002)
Neutralidade interna: este o nvel mais fraco de contribuio da funo produo. As outras funes consideram que ela, potencialmente, s pode manterse neutra ou prejudicar a eficcia competitiva da organizao. A funo produo mantm-se voltada para dentro e, no mximo, reage s mudanas dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para o sucesso competitivo. Sua ambio passar despercebida: pelo menos quando isso ocorre, ela no contribui para o insucesso da empresa. O restante da organizao no v a produo como fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso competitivo. Sua ambio ser internamente neutra, posio em que no procura atingir algo positivo mas, pelo menos, evita erros maiores. Mesmo boas organizaes podem ter problemas causados pela funo produo, e a publicidade resultante pode ser muito negativa. Neutralidade externa: a primeira etapa de rompimento do Estgio 1 a funo produo comear a comparar-se com empresas ou organizaes similares. Isso pode no conduzi-la imediatamente primeira diviso de empresas do mercado, mas, pelo menos, pode lev-la a comparar seu desempenho e prtica aos das concorrentes, e a tentar ser apropriada ao adotar delas a melhor prtica. Seguindo as melhores idias e normas de desempenho das demais empresas do setor, estar tentando ser externamente neutra. Apoio interno: provavelmente, a produo no Estgio 3 atingiu a primeira diviso em seu mercado. Pode no ser melhor do que as empresas concorrentes em 20
todos os aspectos de desempenho, mas est junto com as melhores. Ainda assim, a produo no Estgio 3 aspira a ser clara e certamente a melhor no mercado. Isso atingido obtendo-se uma viso clara da concorrncia ou dos objetivos estratgicos da empresa e desenvolvendo-se os recursos de produo apropriados para superar as deficincias que impedem a empresa de concorrer eficazmente. A produo est tentando dar apoio interno ao fornecer uma estratgia crvel. Apoio externo: o Estgio 3 costumava ser definido como o limite de contribuio da funo produo. Todavia, Hayes e Wheelwright destacam a crescente importncia da administrao da produo ao sugerir outro estgio- o Estgio 4. A diferena entre os Estgios 3 e 4 sutil, embora muito importante. Uma empresa no estgio 4 v a funo produo como provedora da base para o sucesso produtivo. A produo olha para o longo prazo. Ela prev as provveis mudanas nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que sero exigidas para competir nas condies futuras de mercado. A funo produo est tornando-se central para a preparao da estratgia. A produo no Estgio 4 criativa e proativa. Ela , provavelmente, inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanas dos mercados. Essencialmente, est tentando manter-se um passo frente dos concorrentes na maneira de criar produtos e servios e organizar suas operaes. Hayes e Wheelwright denominaram este estgio de apoio externo.
2.3 Objetivos de desempenho da produo

No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de desempenho da produo que qualquer operao possa conseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operao. Os stakeholders so as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operao, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operao produtiva. Alguns stakeholders so internos, como os empregados da operao; outros so externos, como a sociedade, grupos comunitrios ou acionistas. A figura 5 ilustra alguns principais grupos de stakeholders junto com alguns dos aspectos do desempenho da operao produtiva em que eles tero interesse.
21
Sociedade Aumentar o nvel de emprego Aumentar o bem-estar da comunidade Produzir produtos sustentveis Garantir um meio ambiente limpo Consumidores Especificao apropriada do produto ou servio Qualidade consistente Entrega rpida Entrega confivel Flexibilidade Preo aceitvel Empregados Continuidade de emprego Pagamento justo Boas condies de trabalho Desenvolvimento de pessoal
Fornecedores Continuar o negcio Desenvolver capacidade de fornecimento Fornecer informao transparente
Acionistas Valor econmico / retorno sobre o investimento Valor tico / retorno sobre o investimento
Figura 5- Objetivos estratgicos amplos para uma operao aplicados a grupos de interesse (Slack et al, 2002)
2.4
Cinco objetivos de desempenho

Os objetivos mais amplos que as operaes produtivas necessitam perseguir para
satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisrio da produo. Entretanto, no nvel operacional, necessrio um conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes so os cinco objetivos de desempenho bsicos (figura 6) e se aplicam a todos os tipos de operaes produtivas.
22
Fazer certo as coisas
proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Fazer as coisas em tempo
proporciona
Vantagem em rapidez Vantagem em confiabilidade
proporciona
Mudar o que voc faz
proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas
proporciona
Vantagem em custo
Figura 6- Os cinco "objetivos de desempenho"
2.5 O que estratgia?

A primeira coisa sobre estratgia que ela um compromisso com a ao. Os gerentes tomam decises o tempo todo, o que presumivelmente os comprometer a fazer alguma coisa, mas nem todas as decises so estratgicas. Pelo termo estratgicas em geral entendemos as decises que: Tem efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual a estratgia se refere; Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente; Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo. Logo, uma "estratgia" o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo.
2.5.1 Uma viso geral anterior ao surgimento da Estratgia de Manufatura

No perodo aps a Segunda Guerra Mundial, a estratgia corporativa em uma empresa nos EUA costumava ser desenvolvida pelas funes de marketing e finanas. Com a alta demanda por bens de consumo que havia se desenvolvido durante os anos de guerra, as empresas americanas podiam vender praticamente tudo o que faziam, a 23
preos comparativamente altos. Alm disto, havia muito pouca concorrncia internacional. Os principais concorrentes industriais do EUA hoje, Alemanha e Japo estavam em runas devido a bombardeios macios. Sequer podiam satisfazer a seus prprios mercados, muito menos exportar globalmente. No ambiente empresarial que existia na poca, a funo de manufatura ou de produo recebia a responsabilidade de produzir grandes quantidades de produtos padronizados a custos mnimos, sem considerao s metas gerais da empresa. Para realizar isto, a funo produo concentrava-se em obter mo-de-obra no especializada e a baixos custos, e instalava fbricas do tipo linha de montagem altamente automatizada.
2.5.2 O Surgimento da Estratgia de Produo

Sem concorrncia global e com alta demanda contnua, o papel da administrao da produo (ou seja, minimizar custos) permaneceu praticamente igual durante a dcada de 50 e o incio dos anos 60. No fim dos anos 60, contudo, Wickham Skinnner, da Harvard Business School, que costuma ser denominado o pai da estratgia de produo, identificou esta fraqueza dentre os fabricantes americanos. Ele sugeriu que as empresas desenvolvessem uma estratgia de produo que complementasse as estratgias existentes de marketing e de finanas. Em um dos seus primeiros artigos sobre o assunto, Skinner referiu-se manufatura como sendo o elo perdido na estratgia corporativa. O trabalho posterior na rea feito por pesquisadores da Harvard Business School continuou enfatizando a importncia de usar as foras das instalaes e das pessoas de uma empresa como uma arma competitiva no mercado, e tambm de adotar uma viso de prazo mais longo sobre como dispor as mesmas.
2.5.3 O que estratgia de produo?

A estratgia de produo est, portanto, preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratgia corporativa de longo prazo da companhia. A estratgia de produo aborda questes muito amplas sobre como esses grandes recursos deveriam 24
ser configurados, a fim de se alcanar os objetivos corporativos desejados. Algumas das grandes questes de longo prazo abordadas na estratgia de produo incluem: De que tamanho iremos construir a fbrica? Onde a localizaremos? Quando a construiremos? Que tipo(s) de processo instalaremos para fabricar os produtos? Ao desenvolver uma estratgia de manufatura, a gerncia precisa levar muitos fatores em considerao. Eles incluem: O nvel de tecnologia que est ou estar disponvel. Os nveis de habilidade exigidos dos trabalhadores. O grau de integrao vertical, em termos da medida em que so usados fornecedores externos.
2.5.4 Hierarquia do Planejamento Operacional

Como mostrado na figura 4, estratgia de produo apia a estratgia de longo prazo desenvolvida na UEN (Unidade Estratgica de Negcio). Pode-se dizer que as decises no nvel da UEN focalizam a eficcia, ou seja, "fazer as coisas certas". Estas decises so, por vezes, denominadas planejamento estratgico. As decises estratgicas tm impacto sobre as decises de mdio prazo, quase sempre conhecidas como planejamento ttico, que se concentram em ser eficiente, ou seja, "fazer as coisas direito". Aqui a nfase est sobre quando o material deveria ser entregue, quando os produtos deveriam ser feitos para melhor atenderem demanda, e qual tamanho deveria ter a fora de trabalho. Por fim, temos planejamento e controle operacional, que trata dos procedimentos dirios para fazer o trabalho, inclusive sequenciamento, gesto de estoques e gesto de processos.
Tipo de Planejamento Estratgico
Janela de tempo Longo prazo
Questes tpicas Tamanho localizao, processo. da tipo planta, de
Ttico
Mdio prazo
Tamanho trabalho,
da
fora
de de 25
exigncia
materiais. Planejamento Operacional e Curto prazo Controle Sequenciamento dirio de trabalhadores, equipamentos; processos, estoques. Figura 7- Hierarquia do Planejamento Operacional funes gesto gesto e de de
2.5.5 Contedo e processo da estratgia de produo

Quando as operaes em qualquer ponto da hierarquia desenvolvem suas estratgias de produo, elas devem considerar dois conjuntos separados de questes, mas que se sobrepem. Algumas questes so relativas ao que conhecido como o contedo da estratgia de produo. Estas so questes que determinaro as estratgias especficas que governam a tomada de decises cotidianas na operao. O contedo da estratgia de operaes o conjunto de polticas, planos e comportamentos que a produo escolhe para seguir. A primeira questo exige que a empresa determine a prioridade de seus objetivos de desempenho, isto , quais objetivos de desempenho so especialmente importantes para ela. Deve concentrar-se em ser especialmente boa em qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo ou talvez alguma combinao de duas ou mais dessas caractersticas? Todas as outras questes relacionam-se s reas de deciso especficas da empresa. Essas questes relativas ao nmero, tamanho e localizao das fbricas relacionam-se a decises de projeto, assim como as questes relativas ao projeto de produto/servio, arranjo fsico, tecnologia e recursos humanos. As questes relativas a ajuste de capacidade e aos sistemas que administram a entrega de produtos relacionam-se a decises de planejamento e controle. As questes relativas a monitoramento e melhoria do desempenho da operao claramente so relacionadas a decises de melhoria.
2.6 Prioridade dos objetivos de desempenho

A importncia relativa dos objetivos de desempenho para esta, ou qualquer outra operao produtiva, sofrer vrias influncias diferentes. Trs coisas so especialmente importantes na determinao de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados. As necessidades especficas dos grupos de consumidores da empresa; 26
As atividades dos concorrentes da empresa; O estgio de ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou servio.
2.6.1
Influncia do consumidor nos objetivos de desempenho

De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organizao d a
seus objetivos de desempenho, os mais imediatos so os dos consumidores da organizao. A produo procura satisfazer os clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizam especialmente produtos ou servios de baixo preo, a produo dar a nfase a seu desempenho em custos. Estes fatores que definem as exigncias dos clientes so chamados fatores crticos de sucesso ou fatores competitivos. O grau com que uma organizao atende s exigncias de seus consumidores determinado pelo desempenho de sua funo produo nos objetivos de desempenho que influenciam os fatores competitivos, conforme mostrado na figura 8. Dependendo das circunstncias, muitos outros fatores podem ser importantes.
27
Fatores Competitivos Se os consumidores valorizam estes ... Preo baixo
Objetivos de desempenho Ento, a operao precisar ser excelente neste... Custo
Qualidade alta Entrega rpida
Qualidade Rapidez
Entrega confivel
Confiabilidade
Produtos e servios inovadores
Flexibilidade (produto/servio)
Ampla gama de produtos e servios A habilidade de mudar a quantidade ou o prazo de entrega dos produtos e servios
Flexibilidade (mix de produtos)
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
Figura 8- Diferentes fatores crticos de sucesso implicam diferentes objetivos de desempenho (fonte: Slack et al, 2002)
As organizaes devem decidir quanto os consumidores valorizam os fatores competitivos. A importncia relativa dos fatores competitivos para os consumidores influenciar a importncia relativa dos objetivos de desempenho da produo. Uma reao comum de alguns gerentes a esta idia argumentar que todos os fatores competitivos so importantes para os consumidores. Embora possa ser verdade que muitas coisas so importantes para os consumidores, algumas devem, entretanto, ter maior relevncia do que outras. Desta forma, a chave para o desenvolvimento de uma estratgia de produo efetiva est em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especificamente, o valor agregado atravs da prioridade ou das prioridades competitivas que so selecionadas para apoiar uma determinada estratgia. Para as organizaes que competem no preo, a manufatura deve produzir gastando menos que os concorrentes, obtendo vantagem em CUSTOS. Na verdade, os custos sempre tero relevncia na manufatura, pois custos baixos 28
possibilitam preos baixos, o que aumenta a competitividade dos produtos no mercado. Alm disto, nas empresas que j tm preos competitivos a reduo de custos nem sempre repassada aos preos, gerando aumento da margem de lucro. O aumento do lucro pode ser distribudo aos acionistas ou retornar na forma de novos investimentos, gerando possibilidade de melhorias nos processos. Cria-se, assim, um crculo que permite a busca constante de reduo de custos e o conseqente aumento da lucratividade da empresa. Para as organizaes que competem com superioridade de seus produtos no atendimento das necessidades do cliente, a manufatura deve fabricar produtos melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em QUALIDADE. A viso atual de qualidade extrapola os aspectos relativos a produto e processo, e envolve diversos conceitos ligados a satisfao dos clientes. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, baseada na NBR ISO 8052, d uma definio concisa de qualidade: "Totalidade das caractersticas de uma organizao, atividade, processo ou produto de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas". Historicamente, as empresas no se preocupavam diretamente com a busca da qualidade e melhoria dos processos na rea de manufatura; a postura era passiva, importando-se apenas com a identificao dos ndices de rejeio por defeito em produtos acabados, bem como a inspeo de matrias-primas. A preocupao era evitar paradas de produo, comprando insumos e produzindo acima da quantidade estritamente necessria, de maneira que o excesso de estoque cobrisse as perdas e refugos por m-qualidade. Nos ltimos tempos, tem-se evoludo para uma postura bem mais pr-ativa quanto ao critrio qualidade, principalmente pela reduo de estoque intermedirio entre processos eliminando uma tradicional vlvula de segurana contra ineficincias. comum que, a cada reduo do nvel de estoque, sejam evidenciadas fortes deficincias nos processos; sem estoque de segurana para acobert-las, estas devem ser obrigatoriamente sanadas a fim de evitarem-se prejuzos com paradas das mquinas, instaurando-se assim um processo contnuo de melhorias que gera benefcios, tanto para a empresa como para os clientes. Para as organizaes que competem na rapidez de resposta aos pedidos, a manufatura deve produzir mais rpido que os concorrentes, obtendo vantagem em VELOCIDADE DE ENTREGA. A rapidez na entrega vem se tornando cada 29
vez mais um critrio decisivo na conquista de clientes e mercados. Atualmente, muitos clientes esto dispostos at a pagar um "prmio", definido por um preo maior, para terem seus pedidos entregues com a maior velocidade possvel. Velocidade de entrega traz benefcios no s para os clientes (benefcios externos) como tambm para a empresa fornecedora (benefcios internos). Para os clientes, quanto menor o tempo entre a colocao do pedido e o recebimento do material, maior ser o tempo possvel de postergao da deciso de compra. Internamente, velocidade de entrega se traduz em benefcios devido ao aumento da velocidade do fluxo de materiais entre os processos, pois, material que passa rpido pelos processos gera menores custos. Para as organizaes que competem na confiana de entrega, a manufatura deve entregar os produtos no prazo prometido, obtendo vantagem em
CONFIABILIDADE DE ENTREGA. Frente tendncia das empresas de reduzir estoques, aumentam os riscos de parada das linhas de produo devido a atrasos no recebimento de insumos dos fornecedores. Portanto, na medida em que as fbricas se tornam mais dependentes da matria-prima fornecida no tempo certo, a garantia de que as encomendas sero recebidas nos prazos combinados (confiabilidade de entrega), torna-se de grande valor na escolha dos seus fornecedores. Para as organizaes que competem na diversidade de produtos, a manufatura deve ser capaz de mudar muito e rpido o que est fazendo, obtendo assim vantagem em FLEXIBILIDADE. Flexibilidade a capacidade do Sistema de Produo adaptar-se rapidamente s mudanas de ambiente. Estas mudanas podem ocorrer seja na demanda, no fornecimento, no processo produtivo, na tecnologia empregada, nos roteiros de produo, como em outros elementos que compem o ambiente da manufatura. A dimenso flexibilidade tambm est intimamente ligada definio de "inovao", pois ambas referem-se habilidade de fazer mudanas e de usar a criatividade para melhorar mtodos e processos.
2.6.1.1
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Uma forma especialmente til de determinar a importncia relativa dos fatores competitivos distinguir entre os "fatores ganhadores de pedidos" e "qualificadores". 30
Critrios ganhadores de pedidos so os que direta e significativamente contribuem para a realizao de um negcio, para conseguir um pedido. So considerados pelos consumidores como razes chaves para comprar o produto ou servio. So, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posio competitiva. Aumentar o desempenho em um critrio ganhador de pedidos resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. Critrios qualificadores podem no ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas so importantes de outra forma. So aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produo deve estar acima de um nvel determinado, para ser sequer considerado pelo cliente. Abaixo deste nvel qualificador de desempenho, a empresa provavelmente nem mesmo ser considerada como fornecedora potencial por muitos consumidores. Acima do nvel qualificador, ser considerada, mas principalmente em termos de desempenho nos critrios ganhadores de pedidos. A estes dois critrios podem ser acrescentados os critrios menos importantes, que no so nem qualificadores, nem ganhadores de pedidos. No influenciam os clientes de forma significativa. Devem ser mencionados aqui somente porque podem ser importantes em outras partes das atividades da produo.
2.6.2
Influncia dos concorrentes nos objetivos de desempenho

Mesmo sem qualquer mudana direta nas preferncias de seus consumidores,
devido concorrncia, uma organizao pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produo. Alternativamente, uma organizao pode escolher competir de uma forma diferente da de seus rivais para distinguir-se em sua posio competitiva.
2.6.3
Influncia do ciclo de vida dos produto/servio nos objetivos de desempenho

Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes associ-
lo com o ciclo de vida dos produtos ou servios que a produo est produzindo. Do momento em que introduzido por uma empresa ao ponto em que os clientes no esto 31
mais interessados em compr-lo, um produto ou servio passa atravs de vrias etapas distintas. Em cada etapa, a empresa experimentar desafios diferentes tanto na venda como na produo do servio/produto. A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto / servio variar, mas geralmente so mostrados como a variao do volume de vendas ao longo dos quatro estgios: introduo, crescimento, maturidade e declnio. A figura 9 mostra uma curva de ciclo de vida do produto / servio.
Figura 9- Ciclo de vida do produto/servio
Exerccio de Fixao No texto abaixo temos os seguintes estgios: de introduo, de crescimento, de maturidade e de declnio. Elas no esto em ordem. Coloque-as em ordem, identificando com o nome do estgio e identifique os objetos de desempenho em cada estgio. 32
Nome
ESTGIO DE _____________________________ Na poca em que a demanda pelo controlador inteligente de semforos de trfego comeou a decolar, a empresa j tinha resolvido alguns dos problemas tcnicos de seu projeto, trabalhando junto com seus clientes iniciais. Diferentes grupos dentro do atual nmero crescente de clientes da empresa comeam a demandar caractersticas diferentes para o produto. Alguns clientes querem sistemas
Ordem
relativamente pequenos para controlar somente dois conjuntos de semforos, outros desejam sistemas para controlar rotas lineares simples, mas grandes; outros querem sistemas grandes e tambm complexos, com diferentes rotas na rea de controle, tendo prioridade em diferentes horrios do dia. Em resposta a esta segmentao da demanda, a empresa desenvolveu trs produtos diferentes dentro da classe original de produtos, cada um destinada a um conjunto diferente de clientes. Isto tambm ajuda a empresa a reorganizar sua operao de manufatura e a aumentar seus nveis de produo. Nesta poca, acompanhar a demanda atravs de entrega rpida e confivel, mantendo os nveis de qualidade altos e expandindo a capacidade a principal tarefa da gesto da produo.
ETAPA DE________________________________ Suponha que a Sybchro Signals and Control, como parte de seu esforo de desenvolvimento de produtos, desenvolva um sistema inteligente controlador de semforos, que pode detectar variaes do trfego nas principais vias urbanas, usando sensores na superfcie da rua. O sistema pode gerenciar a operao de uma rede completa de semforos de uma rea com a finalidade de maximizar o fluxo de veculos ao longo de diferentes vias em diferentes momentos do dia. Embora baseado em tecnologia existente, o sistema totalmente novo. 33
Existem produtos no mercado que controlam conjuntos individuais de semforos de acordo com o trfego das imediaes, mas este o primeiro produto que controla uma rea inteira de diversos semforos interconectados. Quando a companhia introduzir este produto no mercado, seus clientes (autoridades rodovirias locais) precisaro ser convencidos que um produto novo desse tipo realmente tem o desempenho que lhe atribudo. A empresa precisar customizar, ou pelo menos adaptar, o sistema de acordo com as exigncias do cliente. Na realidade, a empresa ter tanto interesse como seus clientes em ver o produto colocado em funcionamento. Neste estgio inicial, a empresa certamente precisar ser flexvel na forma como adapta o projeto do sistema s necessidades destes primeiros a adot-lo, bem como precisa ser flexvel na manufatura de diferentes sistemas para diferentes clientes. A empresa tambm no pode permitir-se deixar que o desempenho de seus produtos seja comprometido por manufatura ou qualidade de instalaes deficientes.
ESTGIO DE_______________________________ Agora a maior parte dos negcios da Sybchro sero "negcios de reposio", isto , substituir ou melhorar sistemas que ela, ou um de seus concorrentes, forneceu anteriormente. Os volumes declinaro inevitavelmente e provavelmente a concorrncia por preos tornar-se- mais acirrada. Espera-se que a empresa j tenha desenvolvido novos produtos para substituio, que precisaro ser introduzidos agora no mercado- produtos que, se bem sucedidos, progrediro por si mesmos atravs dos estgios de seu prprio ciclo de vida.
ESTGIO DE___________________________________ No mercado de semforos, o produto da Sybchro Signals and Control agora est bem estabelecido. No est sozinho no mercado e algumas pequenas empresas conquistaram o segmento de mercado de
34
"pequenos sistemas", mas a experincia da empresa como a primeira no mercado permitiu-lhe manter sua posio de lder. A Sybchro agora somente fabrica os sistemas maiores, nos quais tem superioridade tcnica, mas seus concorrentes que sobreviveram ao perodo de crescimento tambm so capazes de fazer produtos quase equivalentes. Ainda existem oportunidades de crescimento (por exemplo, nos mercados de exportao), mas os volumes esto atingindo a estabilidade, e os clientes, sabendo que podem comprar dos concorrentes da empresa, esto pedindo descontos. Os volumes relativamente altos e a gama mais estreita de produtos padronizados esto sujeitos a operao de manufatura da Sybchro, no somente a manter baixos seus custos, mas tambm a melhorar progressivamente seu desempenho em custos para o futuro. Isto bom, porque custos baixos de produo so a forma mais eficiente para as operaes de manufatura ajudarem a empresa a continuarem competitiva.
2.7
reas de deciso estratgica de operaes

Uma distino comum em estratgia de produo que ela se divide em
decises estratgicas que determinam a estrutura da produo e decises estratgicas que determinam sua infra-estrutura. As reas de estratgia estrutural de uma operao produtiva so as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as reas de estratgia infra-estrutural so as que influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria.
2.7.1
Estratgias que influenciam o projeto

Estratgia de desenvolvimento de novos produtos/servios. Estratgia de integrao vertical. Estratgia de instalaes. Estratgia de tecnologia. Estratgia de organizao e de fora de trabalho.
35
2.7.2
Estratgias que influenciam o planejamento e controle

Estratgia de ajuste de capacidade: influencia a forma como a operao ajusta sua capacidade em resposta a mudanas ou previso de mudanas da demanda por seus produtos e servios. Estratgia de desenvolvimento de fornecedores: influencia a forma como a operao escolhe, desenvolve e trabalha com seus fornecedores. Estratgia de estoques: influencia a forma como a operao planeja monitora e controla o fluxo de materiais atravs de seus processos. Estratgia de sistemas de planejamento e controle: influencia a filosofia e prtica da forma como a operao organiza suas atividades de planejamento e controle.
2.7.3
Estratgias que influenciam a melhoria

Estratgia de processo de melhoria. Estratgia de preveno e recuperao de falhas.
2.7.4
A prxima vantagem competitiva?

As empresas esto sempre olhando para o futuro para encontrar a prxima
vantagem competitiva que ir distinguir seus produtos no mercado consumidor. Atualmente, parece haver uma tendncia para que ofeream produtos que no agridam o meio ambiente, feitos atravs de processos com a mesma caracterstica. medida que os consumidores se tornam mais conscientes da fragilidade do meio ambiente, esto cada vez mais para produtos que sejam seguro para o mesmo. A Ford faz agora campanha de um carro que no agride o meio ambiente. A Body Shop, uma cadeia de varejo internacional com sede na Inglaterra, vende diversos cosmticos e loes para o corpo que so feitos sem danificar o meio ambiente. A Verifyne Products, que produz uma linha de bebidas de frutas, manifesta sua preocupao com a natureza ao observar que usa uma alta porcentagem de produtos reciclados em suas embalagens.
36
Exerccio proposto: Estudo de caso: Ryanair (Fonte: Slack et AL, 2002) Ryanair hoje uma das maiores e mais bem-sucedidas empresas areas de baixo custo (LCAs- low-cost airlines). Ao operar com tarifas baixas, usando uma frmula sem luxo, seus 1000 funcionrios e sua frota crescente de aeronaves Boeing 737 oferecem servios entre mais de 30 cidades da Europa. Ao operar, de sua sede em Dublin, transporta cerca de 6 milhes de passageiros por ano. A Ryanair, no entanto, no foi sempre to bem sucedida. Ao entrar no mercado, no incio de 1985, seu objetivo inicial era fornecer um servio de baixo custo entre a Irlanda e Londres que fosse alternativo s duas lderes do mercado, British Airways e Aer Lingus. A Ryanair escolheu esta rota porque estava expandido tanto os negcios quanto o setor de lazer. Entretanto, o negcio de linhas areas marcado pelo por economias de escala, e a Ryanair, ento com uma frota pequena, de avies ultrapassados, no era rival para seus concorrentes maiores. Os primeiros seis anos de operao resultaram em uma perda de 20 milhes de libras irlandesas. Em 1991, decidiu retrabalhar sua estratgia. Inspirada na empresa area de baixo custo mais bem sucedida dos EUA, a Southwest Airlines, adotou o que ficou conhecido como a estratgia de operaes para as LCAs. Primeiro, o servio oferecido sem suprfluos; no existem lanches ou bebidas e no feita a reserva antecipada de assentos. Isso economiza custos de material (bebidas, amendoim, etc) e de mo-de-obra (nada para ser servido). Segundo, o tempo de espera da aeronave nos aeroportos mantido no mnimo. Isso conseguido, parcialmente, porque no existem refeies para serem transportadas e, parcialmente, devido ao aumento de produtividade dos funcionrios. Terceiro, todos os avies da frota so idnticos. Isso oferece economias por meio da padronizao das peas, manuteno e abastecimento. Tambm significa um pedido maior de um mesmo fabricante e, portanto, a oportunidade de negociar preos melhores. Quarto, a empresa, geralmente, usa aeroportos secundrios, que cobram taxas de pouso e decolagem menores. Finalmente, o custo de venda do servio reduzido onde possvel. Embora a Ryanair seja uma das poucas LCAs na Europa que ainda utiliza agentes de viagem, tambm desenvolveu seu prprio servio de reservas via Internet a baixo custo.
37
1.1-
Como a rea de produo da Ryanair (a partir de 1991) passou a desempenhar os trs papis da funo produo?
1.2
Quais foi o(s) objetivo(s) de desempenho escolhidos para serem trabalhados como parte da estratgia de manufatura da empresa em questo? Qual(is) os fatores competitivos selecionados?
1.3
Para o caso da Ryanair, quais os objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos?
38
1.4
Qual(is) dos 3 fatores de priorizao dos objetivos de desempenho foi(ram) utilizados no caso acima?
1.5
De acordo com o Modelo de Quatro Estgios de julgamento da contribuio da produo (Hayes e Wheelwright), em qual estgio estava a Ryanair em 1991 quando decidiu retrabalhar sua estratgia? E atualmente, qual o estgio?
39
3 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAO E
PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
De acordo com Paletta e Silva (2010), a movimentao de materiais tem por objetivos repor matrias-primas nas linhas de produo, transportar materiais em processamento, encaixotar e armazenar produtos tendo em conta o tempo e espao disponveis. Ainda segundo os mesmos autores, um arranjo fsico adequado e um layout pertinente permitem utilizar a tridimensionalidade de um armazm, da maneira mais eficiente possvel; um bom projeto ir proporcionar uma movimentao de materiais e acesso a qualquer um deles de modo rpido, fcil e seguro.
40
3.1
Armazm
O armazm existe com a bsica de receber, movimentar, estocar/armazenar,
movimentar e expedir. Segundo Rodrigues (2007), um dos princpios bsicos da armazenagem o planejamento que consiste em: Avaliar previamente a rea de armazenagem antes de aceitar a contratao de um determinado lote a ser armazenado, verificando a existncia de efetivas condies fsicas e tcnicas para receber, armazenar, controlar e entregar adequadamente, observando natureza, peso e dimenses unitrias; A gesto de estoques abrange atividades que se estendem desde programao e planejamento das necessidades de materiais at o controle das quantidades adquiridas, com a inteno de medir a sua localizao, movimentao, utilizao e armazenagem desses estoques de modo a responder com regularidade aos clientes em relao a preos, quantidades, e prazos (PALLETA E SILVA, 2010). Para a logstica cada tipo de estoque gera um tipo de armazm. Para receber ou destinar mercadorias com pertinncia so necessrias verificaes preliminares de absoluta importncia, posto que estas caractersticas sero determinantes para uma srie de procedimentos fundamentais para a boa realizao das operaes envolvidas. Entre estas caractersticas encontram-se: Relao entre peso e volume = densidade (fator de estiva); Dimenses da carga e do veculo; Grau de fragilidade e perecibilidade da carga; Estado fsico, simetria/assimetria; Compatibilidade com outras cargas; Se e como a carga pode ser unitizada, empilhada, etc. Segundo Palleta e Silva (2010), em funo do dimensionamento da carga e do volume, pode-se determinar a quantidade de docas necessrias para o
recebimento/expedio da mercadoria, verificar a rea necessria para a conferncia das mercadorias recebidas/expedidas, verificar a praa til necessria/remanescente no contexto do CD (Centro de Distribuio), verificar local mais apropriado para alocao da mercadoria e providenciar equipamentos e pessoal adequado s caractersticas da carga. 41
Segundo os mesmos autores, a gesto do espao fsico do armazm vai alm do simples calculo de rea e altura til de armazenagem, mas antes sim deve levar em considerao a capacidade esttica do armazm. Por levar em considerao uma srie de fatores a capacidade esttica muitas vezes ignorada pelos gestores como ferramenta de gesto do armazm. Neste sentido Rodrigues (2007) prope como ferramenta de gesto do armazm o clculo da capacidade esttica do mesmo, aqui entendida como o limite nominal de carga que uma rea pode receber simultaneamente expressa em toneladas. O clculo da capacidade esttica leva em considerao a praa til, a altura de empilhamento e o fator de estiva mdio. A praa til leva em considerao a rea disponvel para armazenagem deduzindo-se da rea de piso todo e qualquer espao no utilizvel. A altura de empilhamento deve levar em considerao no apenas o p direito do armazm, mas tambm os equipamentos necessrios para a elevao da carga e a segurana da operao, bem como as caractersticas de empilhamento de cada mercadoria armazenada. O fator de estiva entendido como o espao ocupado por uma tonelada de uma determinada mercadoria, neste caso deve ser calculado o fator de estiva mdio ponderado que leva em considerao o tipo mercadoria bem como o espao ocupado pela mesma no armazm.
Capacidade Esttica= Praa til x Altura de Empilhamento Fator de estiva mdio
(1)
O indicador acima possibilitar ao gestor otimizar as reas de armazenagem at o limite, se for o caso, da capacidade volumtrica e da resistncia estrutural do piso do armazm. Conforme Rodrigues (2007) o indicador acima pode ser ampliado desde que respeitado os limites de segurana e se possam fechar algumas portas ou reduzir a largura de corredores desde que isso no afete as necessidades de movimentao dos equipamentos utilizados no processo de armazenagem. De acordo com o sistema de movimentao utilizado, obtm-se diferentes configuraes de layout. As alteraes no layout afetam de sobremaneira o sistema de movimentao, desta forma, a nica forma de se racionalizar a movimentao de
42
materiais em uma planta industrial ou armazm, por meio da otimizao de layout, ou seja, otimizar um layout reduzir as distncias percorridas pelos fluxos de materiais. Conforme Banzato (2009) quando se analisam os impactos das alternativas de layout sobre a movimentao de materiais, destacam-se 2 (duas) variveis que se tornam responsveis pelo dimensionamento dos recursos de movimentao necessrios: intensidade de fluxo e distncia. A distncia aqui entendida como o quanto que um equipamento de movimentao percorre ao longo do fluxo e, o fluxo pode ser medido atravs de indicadores como quantidade de paletes transportados por hora, ou nmero de viagens de uma empilhadeira por dia e assim sucessivamente. distncia, afetada pelo layout, ou seja, a forma em que distribumos os pontos de origem e destino dos movimentos e a intensidade de fluxo fornece subsdios para determinao e dimensionamento dos equipamentos de movimentao. Banzato (2009). O mesmo autor ainda afirma este processo de medio resulta no que o autor denomina de momento de transporte que dado pela multiplicao da distncia pela intensidade de fluxo conforme mostra a frmula a seguir.
Momento de Transporte = Distncia x Intensidade de Fluxo
(2)
3.2 EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIAS DE MAM

A movimentao de materiais um sistema de atividades interligadas que faz parte de um grande sistema de uma instalao ou de funes incorporadas que implica cuidados devido fragilidade, dimenso ou peso do objeto a ser transportado, devendo, para isso, existirem embalagens adequadas para que essa movimentao ocorra sem danos. A movimentao de material implica que sejam projetados corredores com espao suficiente para que a mesma, no interfira nos processos de produo e cause atrasos na produo ou engarrafamentos dentro da fbrica ou armazm. A quantidade, tipo e forma, ou configurao, do espao influenciam a escolha dos equipamentos de movimentao de material. Segundo MOURA (1997) os equipamentos de movimentao e armazenagem esto divididos em categorias:
43
3.2.1 Veculos industriais

Equipamentos que podem ser motorizados ou no, utilizados para movimentar cargas intermitentes, em percursos variveis e em espaos e superfcies apropriadas.
3.2.1.1
Classificao
i. Energia...................... Manual, eltrica ou a combusto. ii. Controle................... Operador (sentado ou em p), pedestre ou sem operador. iii. Deslocamento........... Uni. Bi ou multidirecional, deslocamento dirigido, repuxo fronto-horizontal.
3.2.1.2 Caractersticas e tipos

i. Carrinho de mo. ii. Carrinho porta-paletes. iii. Empilhadeiras. iv. Rebocadores ou tratores para caretas; v. Autocarrinhos (AGV) vi. Guindastes autopropelido.
3.2.1.3 Usos e aplicaes

i. Muito difundidos, podem ser encontrados em qualquer produo ou armazm. So bastante recomendados em plantas que possuem muitos cruzamentos, so bastante rpidos e flexveis em relao a percurso e a carga/descarga. Podem transportar cargas mito variadas e possuem uma facilidade muito grande de manobras e em alguns casos podem ser controlados remotamente. Desvantagens = dependem, na maioria dos casos, da habilidade do operador, requerem o uso de corredores largos e de superfcies muito regulares e resistentes, alm de perderem eficincia em caso de congestionamentos. As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de veculos industriais.
44
Figura 10 a: Veculos industriais (fonte: Palleta e Silva, 2010)
Figura 10 b: Veculos industriais (fonte: Palleta e Silva, 2010)
45
3.2.2 Equipamentos para elevao e transferncia

So equipamentos utilizados para elevao e transferncia de produtos para quaisquer pontos dentro de uma rea fixa.

i. Talhas. ii. Guindastes fixos. iii. Pontes rolantes, prticos e semi-prticos.

Transferir dentro de uma distncia curta materiais muito pesados, ou volumosos e muitas vezes desajeitados; como de navios para o cais, canteiros de obras, carregamento de veculos industriais, etc.
3.2.2.3 Vantagens
Grande capacidade de transporte, versatilidade quanto ao tipo de material a ser transportado, em condies ideais agilizam o fluxo e ocupam pouco espao no piso.
3.2.2.4 Desvantagens
Muito caros no geral, raio de ao limitada, requerem infra-estrutura muito cara, etc. As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de equipamentos de elevao e transferncia.
46
Figura 11: Veculos industriais (fonte: Palleta e Silva, 2010)
3.2.3 Transportadores contnuos

Segundo Palleta e Silva (2010), so equipamentos formados por um leito por onde o material desliza sobre elementos rolantes ou base inclinada, acionados por correias ou correntes sem fim atravs de tambores, polias.

i. Correias planas ou cncavas. ii. Elementos rolantes (rodzios, rolos ou esferas). iii. Correntes areas ou sob o piso. iv. Taliscas, plataformas ou de arraste. v. Elevador de caamba contnuo de volumes, de plataformas.

Utilizados onde haja grandes fluxos contnuos ou montagens seriadas em percursos fixos.
47
3.2.3.3 Vantagens
Baixo custo por unidade transportada, conectvel a outros sistemas e movimentao, podem ser automatizados, podem ser instalados acima do nvel do piso e no dependem da habilidade de um operador.
3.2.3.4 Desvantagens
Exigem um alto investimento inicial, so onerosos em caso de reforma ou modificao, so pouco flexveis na variao do tipo de carga e de peso, etc. As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de transportadores contnuos.
Figura 12: Exemplos de transportadores contnuos (fonte: Palleta e Silva, 2010)
48
Palleta e Silva (2010), ainda alertam que dependendo do sistema de movimentao utilizado, obtm-se configuraes diferentes tanto para o arranjo fsico como para o layout. Um sistema de movimentao baseado em veculos industriais, tais como, empilhadeiras, por exemplo, h que se considerar na configurao do layout o adequado dimensionamento dos corredores a fim de que os mesmos atendam circulao e as possibilidades de manobra dos equipamentos e das cargas a serem movimentadas. Deve ser lembrando tambm que a eficincia da movimentao de materiais depende tambm do formato, do tamanho e de como as mercadorias so estocadas.
49
4 EADI- ESTAO ADUANEIRA DO INTERIOR
EADI- ESTAO ADUANEIRA DO INTERIOR
4.1
Contexto das EADIs

De acordo com SEBRAE (2005), estamos vivendo o crescimento das operaes
de Comrcio Exterior Brasileiro e, a cada instante, necessitamos conhecer todos os procedimentos e especificidades desse novo mercado que se amplia na economia. Os empresrios sabem que os mercados internos e externos demandam produtos competitivos. A competitividade, por sua vez, est atrelada qualidade e ao preo. Por isso, o custo que envolve a produo e o transporte do produto at o consumidor um dos pontos cruciais da fabricao. Dentro deste contexto de rpidas mudanas, onde a ordem romper barreiras, buscar parceiros e compartilhar espaos, as empresas exportadoras e importadoras podem contar com alguns mecanismos disponibilizados pela legislao aduaneira para a minimizao dos custos envolvidos nas operaes de comrcio exterior. Diante destas mudanas e visando incrementar o comrcio exterior brasileiro, criou-se a Estao Aduaneira de Interior - EADI. Essa estao veio beneficiar os importadores e
exportadores de um modo geral e, principalmente, os que encontram-se distante dos portos, oferecendo uma nova opo para agilizar e reduzir os custos das operaes de comrcio exterior (SEBRAE, 2005).
4.2
ESTAO ADUANEIRA INTERIOR - EADI

De acordo com SEBRAE (2005), a EADI, tambm conhecida como Porto
Seco, foi criada nos anos 90 pela Secretaria da Receita Federal com o objetivo de aliviar o fluxo de mercadorias nos portos, aeroportos e pontos de fronteira em todo o pas, oferecendo agilidade na liberao das mercadorias uma vez que os procedimentos aduaneiros so executados prximo ao estabelecimento dos importadores/exportadores. um recinto alfandegado privado, de uso pblico, situado em zona secundria e voltado para facilitar o comrcio em regies distantes dos portos, aeroportos ou pontos de fronteira que apresentam expressiva concentrao de cargas importadas ou a 50
exportar. Ou seja, os portos secos so os locais fora das reas de armazenagem de portos e aeroportos em que possvel o armazenamento, por um certo perodo, de mercadorias estrangeiras importadas antes de sua nacionalizao, ou de mercadorias
desnacionalizadas, antes de sua definitiva exportao. Alm disso, as mercadorias recebidas em portos ou em aeroportos podem ser transferidas para um porto seco por meio de regime especial de trnsito aduaneiro, o qual pode ser solicitado antes ou depois da chegada das mercadorias ao Pas. A permisso de funcionamento de uma EADI depende de um processo licitatrio realizado pela Receita Federal. A estao instalada, preferencialmente, prxima s regies produtoras e consumidoras. A EADI destina-se a receber cargas, sob controle fiscal, podendo ser executadas em suas dependncias servios de despacho aduaneiro, entrepostagem, desova e movimentao de containers e mercadoria em geral, seja esta procedente do exterior ou a ele destinada.
4.3
Operaes Realizadas na EADI

Na EADI podero ser realizadas operaes com mercadorias submetidas aos
regimes aduaneiros comuns (exportao e importao) ou especiais (trnsito aduaneiro, entreposto aduaneiro, admisso temporria, drawback, exportao temporria, depsito alfandegado certificado e depsito especial alfandegado).
4.3.1 Regimes aduaneiros comuns

De acordo com o SEBRAE (2005), so regimes aduaneiros comuns:
4.3.1.1
Exportao
Sada de mercadoria ou servio nacional ou nacionalizada para o exterior, podendo ter ou no cobertura cambial.
4.3.1.2 Importao
Entrada de mercadorias ou servios no territrio nacional de um pas, podendo ter ou no cobertura cambial. 51
4.3.2 Regimes Aduaneiros Especiais

De acordo com o SEBRAE (2005), so diferentes dos regimes aduaneiros gerais porque tratam da suspenso obrigatria do pagamento dos impostos. Estes tipos de regime no anulam a ocorrncia do fato gerador dos impostos, apenas suspendem seus efeitos transitrios e, simultaneamente, oferecem Fazenda Nacional a garantia das medidas de segurana e controle pela autoridade fiscal.
4.3.2.1 Trnsito Aduaneiro

o regime que permite o transporte de mercadoria, sob controle aduaneiro, de um ponto a outro do territrio aduaneiro, com suspenso de tributos. O pedido de concesso e aplicao do regime especial de trnsito aduaneiro formulado por meio de Declarao de Trnsito Aduaneiro DTA7, pelo beneficirio ou seu representante legal, diretamente no Siscomex8. As obrigaes fiscais, cambiais e outras, suspensas pela utilizao do regime de trnsito aduaneiro, sero garantidas na prpria DTA. Posteriormente, haver uma conferncia da mercadoria para trnsito por um auditor da Secretaria da Receita com a finalidade de identificar o beneficirio, verificar a mercadoria e a correo das informaes relativas a sua natureza e quantificao, observada a liberao por outros rgos quando necessria. Vale ressaltar que a fiscalizao poder determinar a abertura do container e de seu contedo para verificar a carga, bem como limitar-se simples verificao dos volumes adotando critrios de seleo e amostragem. Aps a conferncia sero adotadas as seguintes cautelas fiscais, isolada ou cumulativamente, visando impedir a violao da carga: a lacrao e a aplicao de outros dispositivos de segurana (contagem, marcao, etc.), alm do acompanhamento fiscal, que somente ser determinado em casos especiais. Os dispositivos de segurana s podero ser rompidos na presena da fiscalizao, salvo disposio em contrrio. A fase final do despacho para trnsito o desembarao aduaneiro. Adotadas as cautelas, o auditor fiscal formaliza a entrega da mercadoria ao transportador e o autoriza a iniciar a operao de trnsito. A autoridade fiscal fixar a rota, podendo aceitar a indicada pelo transportador; o prazo para a execuo da operao; o prazo para a comprovao da chegada dos volumes ao local de destino e as cautelas fiscais julgadas necessrias. 52
As vantagens de utilizao deste regime so a reduo do perodo de trnsito do produto, eliminao de transbordos, exposio e vistorias fsicas da mercadoria ainda na fronteira e a reduo do custo de transporte. Aplica-se a mercadorias procedentes do exterior, em veculo de viagem internacional, at o ponto onde se verificar a sua descarga, e aps este, at onde ocorrer seu despacho; a mercadorias despachadas para exportao ou reexportao; a mercadoria estrangeira, entre dois recintos alfandegados e a mercadoria procedente ou destinada ao exterior, em passagem pelo territrio nacional.
4.3.2.2 Entreposto Aduaneiro

Regime que possibilita a criao de um estoque externo da empresa, por meio do depsito de mercadorias estrangeiras (importadas) ou desnacionalizadas (destinadas exportao) em local sob controle fiscal, com suspenso do pagamento de impostos at a sua nacionalizao (processo de desembarao aduaneiro da importao) e despacho para consumo. O entreposto aduaneiro na exportao compreende duas modalidades: o Regime Comum, que permite ao exportador armazenar as mercadorias destinadas ao mercado externo em recinto de uso pblico; e o Regime Extraordinrio, que permite s empresas comerciais exportadoras (Tradings Companies) armazenarem as mercadorias adquiridas com o fim especfico de exportao. Na modalidade de Regime Comum, as mercadorias podero permanecer armazenadas pelo perodo de um ano, prorrogvel por mais um ano ou, em situaes especiais, por mais dois anos respeitando o limite mximo de armazenamento de trs anos. J na modalidade de Regime Extraordinrio, o prazo mximo de 90 (noventa) dias. No caso do entreposto aduaneiro na importao, as mercadorias entrepostadas devem ser importadas em consignao - observando-se esta condio na respectiva fatura comercial provisria a ser emitida pelo exportador - e, por conseqncia, sem cobertura cambial, o que traz a vantagem de poderem ser vendidas diretamente ao cliente final. As mercadorias admitidas neste regime podero ser nacionalizadas pelo consignatrio ou adquirente e, em seu nome, despachadas para consumo, ou ainda, serem reexportadas. As mesmas podero permanecer armazenadas pelo prazo mximo de at um ano, prorrogvel por mais um ano, a contar da data do desembarao 53
aduaneiro. Em situaes especiais, poder ser concedida nova prorrogao respeitando o limite mximo de trs anos. Vale ressaltar que a EADI no se confunde com entrepostos aduaneiros. Entreposto aduaneiro um regime, enquanto que os portos secos so os locais nos quais so armazenadas as mercadorias, estejam elas ou no sob algum regime aduaneiro.
4.3.2.3
Entreposto Industrial
Ainda segundo SEBRAE (2005), o regime de entreposto industrial sob controle informatizado (Recof) o que permite a determinado estabelecimento importar com ou sem cobertura cambial e com suspenso de tributos pelo prazo de at um ano, prorrogvel por igual perodo, mercadorias que, depois de submetidas a operao de industrializao, devero destinar-se ao mercado externo. As mercadorias produzidas no entreposto industrial, quando destinadas ao mercado externo, gozam de todos os benefcios fiscais concedidos exportao. possvel, contudo, que uma parcela da produo do entreposto industrial seja destinada ao mercado interno, desde que os tributos suspensos, relativos s mercadorias importadas utilizadas como insumos para os produtos finais, sejam recolhidos. Ou seja, na medida em que a produo do entreposto for destinada ao mercado interno, devero ser pagos os tributos suspensos relativos mercadoria importada. O espao fsico do entreposto poder ser o do prprio estabelecimento do importador, no havendo a necessidade de utilizao das reas de portos secos. Porm, tanto a importao como o processo produtivo do entreposto industrial, ficam sob controle aduaneiro, por meio de software especfico para esse fim. Os entrepostos industriais facilitam a importao de insumos industriais para beneficiados ou agregados a produtos nacionais destinados exportao, e reduzem os custos dos produtos finais, em razo da economia no tocante aos tributos incidentes na importao dos insumos utilizados na industrializao dos produtos finais destinados exportao. Findo o prazo de concesso deste regime, ou se esta vier a ser cancelada pela autoridade concedente, sero cobrados os tributos devidos por mercadorias ainda depositadas, bem como aplicadas as penalidades cabveis. Tambm sero cobrados os tributos relativos s mercadorias que no forem utilizadas no processo produtivo no prazo de destinao estabelecido.
54
4.3.2.4 Admisso Temporria

Consiste na importao de bens que permanecem no pas por tempo determinado, com suspenso do pagamento de impostos, devendo retornar ao seu pas de origem dentro de um prazo pr-estabelecido. O regime de admisso temporria poder ser aplicado aos bens destinados a testes, conserto, reparo e restaurao, ou a exposies artsticas, culturais e cientficas, feiras comerciais e industriais, competies desportivas, mostrurios de representantes comerciais e outros. Esta importao dever ser sem cobertura cambial e autorizada pelo rgo competente. Esta autorizao ser feita atravs do Requerimento de Concesso do Regime de Admisso Temporria (RCR) cujo formulrio pode ser encontrado no site da Secretaria da Receita Federal.
4.3.2.5 Drawback
um incentivo concedido s empresas exportadoras brasileiras, que as permite importar produtos com restituio, suspenso ou iseno do pagamento de impostos pagos, para beneficiamento no pas e posterior exportao. O benefcio de drawback poder ser concedido: matria-prima e/ou produto semi-elaborado ou acabado, utilizados na fabricao de outra mercadoria exportada ou a exportar; mercadoria a ser embalada, acondicionada ou para apresentao de produto exportado ou a exportar; aos animais destinados ao abate e posterior exportao e outros. Os tipos de Drawback so: Suspenso as mercadorias ingressam no pas com a obrigatoriedade do pagamento dos tributos suspensa, sob a condio de que sejam exportadas posteriormente agregadas a um novo produto. Caso no ocorra a exportao, cessar a suspenso e os tributos devero ser integralmente pagos. Iseno exclui o crdito tributrio. concedida para a importao de mercadorias que iro repor outras anteriormente importadas, sob regime de tributao comum, e que foram empregadas na fabricao de produtos j exportados. Esta modalidade no necessitar de comprovao de um evento futuro para continuar vlida, pois tem como finalidade a reposio de estoque.
55
Restituio aps efetuar uma exportao de produtos fabricados com bens importados, sob regime de importao comum, solicita a restituio dos tributos pagos pela importao (SEBRAE, 2005).
4.3.2.6 Exportao Temporria

Processo de sada de mercadoria nacional ou nacionalizada (importada), com a condio de posterior retorno em prazo determinado, no mesmo estado ou aps submetida a processo de conserto, reparo, restaurao ou outros fins. Sua finalidade beneficiar o exportador com a possibilidade de enviar bens, que necessitem ser exportadas, com a suspenso do imposto de exportao (caso ocorra sua incidncia) e sem a cobrana do Imposto de Importao (II) no regresso desses bens (dentro do prazo determinado). Aplica-se a mercadorias destinadas a feiras, competies esportivas, exposies, produtos manufaturados e acabados, inclusive para conserto, reparo ou restaurao, animais reprodutores, veculos para uso de seu proprietrio ou possuidor, minrio e minerais para beneficiamento ou recuperao. No se aplicar a mercadorias que estejam com sua exportao definitiva proibida.
4.3.2.7 Depsito Alfandegado Certificado (DAC)

Consiste na exportao de mercadoria que, no embarcada para o exterior, permanece depositada no pas, em local alfandegado habilitado pela Receita Federal.
4.3.2.8 Depsito Especial Alfandegado (DEA)

Regime que permite a estocagem de partes, peas e materiais de reposio ou manuteno para veculos, mquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, assim como de seus componentes estrangeiros, nacionalizados ou no.
4.4
Principais Servios Oferecidos pela EADI
4.4.1 Na Exportao
Admisso/recebimento de mercadoria a ser exportada; 56
Pesagem de veculos, cargas e volumes; Movimentao e armazenagem de mercadoria; Unitizao11 de carga; Entrega das mercadorias empresa contratada para realizar o transporte da carga, aps o desembarao aduaneiro; Manipulao de mercadorias que encontram-se sob o regime de entreposto aduaneiro para embalagem, reembalagem, marcao, remarcao, numerao e remunerao de volume; conserto, reparo ou restaurao de embalagem; adaptao a eventuais exigncias do mercado externo; Concluso do trnsito aduaneiro de exportao
4.4.2 Na Importao
Admisso de bagagens desacompanhadas e de mercadorias, sob regime de trnsito aduaneiro; Pesagem de veculos, carga e volumes; Desunitizao de carga; Movimentao e armazenagem das mercadorias desunitizadas ou da unidade de carga em que foram transportadas; Pesagem, conserto, reembalagem, cintamento, remarcao e renumerao de volume; Expedio das mercadorias importadas, aps o desembarao aduaneiro; Atendimento completo importao em regime de entrepostagem; Oferecimento de tomadas para containers refrigerados.
4.5
Principais Vantagens e Benefcios I

Considerando-se a tumultuada situao em que se encontram os portos e
aeroportos brasileiros, so muitas as vantagens para os empresrios. Com a utilizao da EADI, os importadores e exportadores ganham uma nova opo para reduzir seus custos e otimizar suas operaes. Principais vantagens: Facilidade logstica, uma vez que os procedimentos aduaneiros so executados prximo ao estabelecimento dos importadores/exportadores; 57
Agilidade na liberao das cargas, pois os portos secos realizam tambm todo o despacho aduaneiro, desde o registro da mercadoria at seu desembarao; Economia de custos, j que algumas taxas cobradas nos portos secos costumam ser inferiores s taxas cobradas nas zonas primrias12; Variedade de servios disponveis nos portos secos, tais como embalagem, limpeza de containers, retirada de amostras, etiquetagem, lacres e marcao de volumes, dentre outros; Maior extenso do prazo para liberao da mercadoria importada. Ao armazenar sua mercadoria em um porto seco, o importador tem at 120 dias para nacionaliz-la e retir-la do armazm, contra os 90 dias mximos no caso de mercadoria armazenada em recinto localizado em zona primria. Com um prazo maior para comercializar a mercadoria, o importador ganha tempo e pode deixar para recolher os tributos de nacionalizao apenas quando a venda das mercadorias importadas j estiver negociada; Recepo e despacho de cargas em transporte ferrovirio e/ou rodovirio, alm do usurio da EADI ter a garantia de que a sua mercadoria estar guardada em uma localizao precisa e com um sistema mais eficiente do que os convencionais encontrados nos armazns dos portos e aeroportos do pas. Isso, aliado ao fato de proporcionar segurana total contra roubo, incndio, avaria, danos e extravios; Tratando-se de regime de entrepostagem, os importadores podem reduzir seus estoques reguladores a nveis mnimos, se considerarmos que seus produtos podero estar disponveis nas EADIs, ainda com a suspenso de impostos, por um perodo de at 3 (trs) anos, com a possibilidade de serem nacionalizados a qualquer momento, atravs dos processos geis das EADIs; Proximidade das autoridades aduaneiras com o importador e o exportador, facilitando a soluo de problemas; Acompanhamento pessoal da mercadoria pelo cliente; Tratamento personalizado ao cliente usurio e equipe de profissionais do ramo, preparada para agir nas mais diversas situaes.
58
4.6
Como Funcionam as EADIs
4.6.1 Aspectos Gerais do Funcionamento de uma EADI

As mercadorias provenientes de importao ou destinadas a exportao so desembaraadas normalmente na EADI prxima ao domiclio do importador e/ou exportador, seguindo os seguintes critrios: Se a carga for oriunda de importao, ela seguir para a EADI, diretamente dos portos, aeroportos ou pontos de fronteira, para posterior desembarao; Se a carga for dirigida exportao, ser entregue na EADI para desembarao e embarque ao exterior; Para que a mercadoria possa ser transferida de zona primria (porto, aeroporto ou ponto de fronteira) para uma EADI, basta que o importador ou seu representante legal (despachante aduaneiro) providencie a emisso de uma DTA Declarao de Trnsito Aduaneiro junto repartio da Secretaria da Receita Federal. Essa declarao amparar o transporte da carga at a estao aduaneira. Quando a mercadoria chegar EADI, a Receita Federal concluir o trnsito e, a partir da, o importador poder providenciar o desembarao aduaneiro da mercadoria dentro dos prazos estabelecidos e atendendo aos procedimentos determinados para cada tipo de operao (vide item 4.2.2.1). Diferente das zonas primrias, onde os prazos de armazenamento so reduzidos, as EADIs podem oferecer um prazo de armazenamento de mercadorias de at 1 (um) ano, prorrogvel por at 3 (trs) anos, durante o qual permanecer suspensa a exigibilidade do pagamento dos impostos incidentes. As exportaes tambm so beneficiadas, uma vez que todo o processo de embalagem, manuseio de carga e ovao13 de containers podem ser processados nas EADIs.
4.7
Lista das Principais EADIs Estabelecidas no Brasil

No existe uma listagem oficial de todas as EADIs atuantes no Brasil. A
maioria das estaes abaixo so associadas ABEPRA Associao Brasileira das Empresas Operadoras de Regimes Aduaneiros. Porm, importante salientar que
59
existem outras EADIs em funcionamento ou em processo de licitao. Segue abaixo as EADIs em funcionamento. Amazonas Porto seco/Manaus (ALF/Porto de Manaus) Aurora da Amaznia Terminais e Servios Ltda. Bahia: Porto seco/Salvador I (ALF/Porto de Salvador) Consrcio EADISalvador Logstica e Distribuio Porto seco/Salvador II (ALF/Porto de Salvador) Cia. Emprio de Armazns Gerais Alfandegados Ltda. Esprito Santo Porto seco/Vitria I (ALF/Porto de Vitria) Coimex Armazns Gerais S/A Porto seco/ Vitria II (ALF/Porto de Vitria) Cotia Armazns Gerais S/A Porto seco/Vitria III (ALF/Porto de Vitria) Silot - Cia. de Transportes e Armazns Gerais S/A Gois Porto seco/Anpolis (DRF/Anpolis) Porto Seco Centroeste S/A Mato Grosso Porto seco/Cuiab (DRF/Cuiab) Transmino Transportes Ltda. Mato Grosso do Sul Porto seco em Fronteira/Corumb (IRF/Corumb) AGESA S/A Armazns Gerais Alf. do Mato Grosso do Sul Minas Gerais Porto seco/Granbel (DRF/Contagem) Usifast Logstica Industrial S/A Porto seco/Juiz de Fora (DRF/Juiz de Fora) Multiterminais Alfandegados do Brasil Ltda. Porto seco/Varginha (DRF/Varginha) Armazns Gerais Agrcola Ltda. Porto seco/Uberlndia (DRF/Uberlndia) Minerao Andir Ltda. Porto seco/Uberaba (DRF/Uberaba) Empresa de Transporte Lder Ltda. Par Porto seco/Metrobel (ALF/Porto de Belm) Estaleiros Padre Julio Ltda. Paran Porto seco/Curitiba I (IRF/Curitiba) Armazns Gerais Colmbia S/A 60
Porto seco/Curitiba II (IRF/Curitiba) Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda. Porto seco em fronteira (rodovirio)/Foz do Iguau (DRF/Foz do Iguau) Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda. Porto seco/Maring (DRF/Maring) Maring Armazns Gerais Ltda. Porto seco/Paranagu (ALF/Porto de Paranagu) Martini Meat S/A Armazns Gerais Porto seco/Cascavel (DRF/Cascavel) Consrcio Eadi Cascavel Pernambuco Porto seco/Recife (ALF/Porto de Recife) Yolanda Logstica, Armazm, Transportes e Servios Gerais Ltda Rio de Janeiro Porto seco/Rio de Janeiro (IRF/Rio de Janeiro) Multiterminais Alfandegados do Brasil S/A Porto seco/Nova Iguau (DRF/Nova Iguau) Transportes Martimos e Multimodais So Geraldo Ltda. Porto seco/Resende (DRF/Volta Redonda) Terminal Logstico do Vale do Paraba Ltda. Rio Grande do Sul Porto seco/Caxias do Sul (DRF/Caxias do Sul) Transportadora Simas Ltda. Porto seco/Novo Hamburgo (DRF/Novo Hamburgo) Multi Armazns Ltda. Porto seco/Canoas (IRF/Porto Alegre) Banrisul Armazns Gerais S/A Porto seco em fronteira (rodov)/Jaguaro (IRF/Jaguaro) Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda. Porto seco em fronteira (rodov)/SantAna do Livram.(DRF/SantAna do Livramento) Eadi Sul Term. de Cargas Porto seco em fronteira (ferrovirio)/SantAna do Livramento (DRF/SantAna do Livramento) - ALL Amrica Latina Logstica do Brasil S/A Porto seco em Fronteira (rodovirio)/Uruguaiana (DRF/Uruguaiana) Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda. Porto seco em fronteira (ferrovirio)/Uruguaiana (DRF/Uruguaiana) ALL Amrica Latina Log. [do Brasil S/A Santa Catarina Porto seco/Itaja I (DRF/Itaja) Portobello Comrcio, Transportes, Distribuio e Armazns Gerais S/A 61
Porto seco/Itaja II (DRF/Itaja) Brasfrigo S/A So Paulo Porto seco/Bauru (DRF/Bauru) Cipagem Cia. Paulista de Armazns Gerais Aduaneiros Exp. e Imp.S/A Porto seco/Campinas I (ALF/Aeroporto Internacional de Viracopos) Armazns Gerais Colmbia S/A Porto seco/Campinas II (ALF/Aeroporto Internacional de Viracopos) Libraport Campinas S/A Porto seco/Franca (DRF/Franca) Empresa Brasileira de Armazns, Terminais e Entrepostos Ltda. Porto seco/Ribeiro Preto (DRF/Ribeiro Preto) Rodrimar S/A Transportes, Equip. Ind. e Armazns Gerais Porto seco/Santos I (ALF/Porto de Santos) Armazns Gerais Colmbia S/A Porto seco/Santos II (ALF/Porto de Santos) Integral Transporte e Agenciamento Martimo Ltda. Porto seco/Santos III (ALF/Porto de Santos) Mesquita S/A Transportes e Servios Porto seco /Santos IV (ALF/Porto de Santos) Deicmar S/A, Desp. Aduaneiros Assessoria e Transportes Porto seco/Guaruj (ALF/Porto de Santos) Mesquita S/A Transportes e Servios Porto seco/Jacare (DRF/So Jos dos Campos) Universal Armazns Gerais e Alfandegados Ltda. Porto seco/So Paulo I (IRF/So Paulo) - Armazns Gerais Colmbia S/A Porto seco/So Paulo II (IRF/So Paulo) Cia. Nacional de Armazns Gerais Alfandegados Porto seco/So Paulo III (IRF/So Paulo) Embragem Emp. Brasileira de Armazns Gerais e Entrep. Ltda. Porto seco/Guarulhos I (IRF/So Paulo) Dry Port So Paulo S/A Porto seco/Guarulhos II (IRF/So Paulo) Transquadros Mudanas e Transportes Ltda. Porto seco/So Bernardo do Campo I (IRF/So Paulo) Integral Transporte e Agenciamento Martimo Ltda. Porto seco/So Bernardo do Campo II (IRF/So Paulo) Agesbec Armaz.Ger. e
62
Entrep. S. Bernardo do Campo Porto seco/Suzano (IRF/So Paulo) Cia. Regional de Armazns Gerais e Entrepostos Aduaneiros Porto seco/Santo Andr (IRF/So Paulo) Consrcio Eadi/Santo Andr Porto seco/Barueri (IRF/So Paulo) Armazns Gerais Colmbia S/A Porto seco/Sorocaba (DRF/Sorocaba) Aurora Terminais e Servios Ltda. Porto seco/So Jos do Rio Preto (DRF/So Jos do Rio Preto) Automotive Distribuio e Logstica Ltda. Porto seco/Taubat (DRF/Taubat) Eadi Taubat S/C Ltda. Porto seco/Jundia (DRF/Jundia) Integral Transporte e Agenciamento Martimo Ltda. Porto seco/Piracicaba (DRF/Piracicaba) Armazns Gerais Colmbia S/A Porto seco/So Sebastio (DRF/So Sebastio) Cnaga Cia. Nacional de Armazns Gerais Alfandegados
63
5 Programando o suprimento
Programando o suprimento
O que ser visto nesta etapa a utilizao do MRP para realizar a programao do suprimento, de forma a garantir a maneira mais lucrativa de satisfazer a demanda esperada. Na figura 5.1 podem ser observadas as informaes necessrias para o planejamento das necessidades de materiais. Estas informaes prevem desde a demanda necessria de um determinado item, incluindo nesta necessidade os estoques j existentes e a lista de materiais necessria para a produo do item, denominada tambm como BOM (Bill of Materials). A partir da ento realizada a exploso do MRP.
Plano-mestre de produo autorizado Outras fontes de demanda
Operaes com o estoque
Registros de estoque
Exploso do MRP
Lista de materiais
Projetos de engenharia e de processos
Plano de necessidades de materiais
Figura 5.1 Relatrio do plano de necessidades de materiais Para melhor elucidar o mtodo de funcionamento da BOM ser utilizado como exemplo uma cadeia com encosto como exibe a figura 5 .2.
64
Back slats Travessas do encosto Seat cushion Almofada
Leg supports Apoio dos ps Back Ps legs traseiros Front Ps legs frontais
Seat-frame Ripas da boards estrutura do assento
A A Cadeira com Ladder-back encosto chair
Figura 5.2 Cadeira com encosto Esta lista de materiais pode tambm ser visualizada na figura 5.4, na forma tambm conhecida como estrutura analtica do produto.
Uma cadeira com encosto
B (1) Subconjunto do encosto
C (1) Subconjunto do assento
Back slats
D (2) Ps frontais
Seat cushion
E (4) Apoio dos ps
Leg supports
F (2) Ps traseiros G (4) Travessas do encosto H (1) Estrutura do assento I (1) Almofada
Seat-frame boards
Back legs
Front legs
J (4) Ripas da estrutura do assento
A Ladder-back chair
Figura 5.4 Estrutura Analtica do Produto Outro input necessrio o MPS (master production schedule) ou Plano-mestre de produo. Geralmente este plano mestre de produo determinado em conjunto com a produo e o departamento de vendas, sempre considerando as previses de vendas, vendas j realizadas e a capacidade produtiva da organizao. Suponha o MPS para a cadeira com encosto da figura 5.5.
65
Abril 1
Cadeira com encosto Cadeira de cozinha Cadeira de escritrio Plano agregado de produo para a famlia de cadeiras
Maio 3 4 5 6 150 120 120 200 670 200 7 8
150
200 670
200
Figura 5.5 MPS da cadeira com encosto Tambm necessrio como input os registros de estoque. As informaes contidas no registro de estoque consistem em: Necessidades brutas: so a demanda total originria de todos os planos de produo dos produtos acabados. Elas tambm incluem a demanda no levada em conta at ento, como a demanda por peas de reposio para as unidades j vendidas; Recebimentos programados: algumas vezes denominados pedidos em aberto, so pedidos que foram colocados mas ainda no foram terminados; Estoque disponvel projetado: uma estimativa da quantidade de estoque disponvel a cada semana aps as necessidades brutas terem sido satisfeitas; Recebimentos planejados: planejar o recebimento de novos pedidos evitar que o saldo disponvel projetado fique negativo; Liberao planejada de pedidos: uma liberao de pedido planejada indica quando um pedido para uma quantidade especfica de um item deve ser emitido. Existem ainda alguns fatores de planejamento que devem ser considerados, pois assumem um papel importante no desempenho global do sistema MRP. Ao manipular esses fatores, os gerentes podem fazer a sintonia fina das operaes de estoque. Um destes fatores o planejamento do prazo de entrega. Planejar o prazo de entrega consiste em fazer uma estimativa do tempo decorrido entre colocar um pedido para um item e recebe-lo no estoque. A preciso importante ao se planejar o prazo de entrega. Se um item entrar no estoque mais cedo do que o necessrio, os custos de manuteno do estoque aumentaro. Se um item entrar muito tarde, podero ocorrer falta de estoque, custos de urgenciamento excessivos ou ambos. Outro fator regra do tamanho do lote. Uma regra para determinar o tamanho do lote determina a data de entrega e a quantidade dos pedidos. Existem basicamente 3 regras para o tamanho do lote: 66
Pedido de quantidade fixa: A regra de pedido de quantidade fixa (fixed order quantity - FOQ) mantm a mesma quantidade do pedido cada vez que um pedido emitido. Por exemplo, o tamanho do lote pode ser o tamanho imposto pelos limites de capacidade do equipamento, ou quando um lote completo precisa ser colocado em um forno de uma s vez. Tambm pode ser determinado pelo nvel de desconto por quantidade, pela frmula do pedido de quantidade econmica ou at mesmo pela capacidade de transporte do caminho. Pedido de quantidade peridica: A regra de pedido de quantidade peridica (periodic order quantity - POQ) possibilita uma quantidade diferente do pedido para cada pedido emitido, mas tende a emitir o pedido a intervalos de tempo predeterminados por exemplo, a cada duas semanas. A quantidade do pedido igual quantidade do item necessrio durante o tempo predeterminado e precisa ser suficientemente grande para evitar falta. Lote por lote: A regra de pedido lote por lote (L4L) possibilita uma quantidade diferente do pedido para cada pedido emitido, alm de permitir que estes pedidos sejam colocados a qualquer momento. A quantidade do pedido igual quantidade do item necessrio naquela semana especifica. Cada uma destas regras possui benefcios e desvantagens. A regra de pedido de quantidade fixa (FOQ) gera um nvel elevado de estoque mdio porque cria restos de estoque. A regra de pedido de quantidade peridica (POQ) reduz o estoque mdio disponvel por realizar melhor a funo de igualar a quantidade do pedido s necessidades. A regra lote por lote (L4L) minimiza o investimento em estoques, mas maximiza o nmero de pedidos colocados. Com base nestas informaes pode ser feito o clculo do MRP. Tomemos como primeiro caso o MRP do item C (subconjunto do assento). As regras de planejamento que envolvem este item so regra do tamanho do lote (FOQ 230 unidades), prazo de entrega de 2 semanas, estoque disponvel projetado de 37 unidades e um recebimento programado de 230 unidades na semana 1. O plano-mestre de produo segue o da figura 5.5 e este item o mesmo utilizado para as cadeiras de cozinha e cadeiras com encosto. Um MRP em branco pode ser observado na figura 5.6.
67
Item: C Descrio: Subconjunto de assento
Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semamas
Semana 1
Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponvel projetado Recebimentos planejados Liberao de pedidos planejada
Figura 5.6 MRP em branco O primeiro passo do MRP agora inserir algumas informaes de planejamento. Primeiramente pode-se verificar pelo MPS da figura 5.5 a necessidade bruta das cadeiras na semana 1 (150 unidades), semana 4 (120 unidades), semana 6 (150 unidades) e semana 7 (120 unidades). O que deve ser feito agora a leitura da estrutura analtica do produto na figura 7.4. Esta leitura se d na seguinte forma: pode-se perceber que o item C possui entre parnteses o nmero 1. Este nmero entre parnteses indica que para cada item do qual o referido imediatamente originrio necessita-se de um do mesmo para fabricao, ou seja, para cada cadeira necessita-se de um encosto. A partir desta informao multiplica-se os valores indicados no MPS pelo nmero envolto nos parnteses. Ento a necessidade bruta de C passa a ser: na semana 1 (1 x 150 unidades), semana 4 (1 x 120 unidades), semana 6 (1 x 150 unidades) e semana 7 (1 x 120 unidades). Alm disto, deve-se colocar na semana o estoque disponvel projetado de 37 unidades (em seu local especfico) e um recebimento programado de 230 unidades na semana 1 (tambm na linha com o mesmo nome e na coluna da semana 1). A primeira etapa do quadro fica ento conforme exibido na figura 5.7.
68
Semana 1
2 0
3 0
4 120
5 0
6 150
7 120
8 0
150
230
37
Figura 5.7 Primeira etapa do MRP A prxima etapa envolve ento o clculo do estoque de disponvel na semana 1, j que nesta semana ocorre o consumo de 150 unidades do item. O clculo ocorre da seguinte forma: ao final da semana 0 estaro disponveis 37 unidades em estoque. Estas unidades somam-se as 230 unidades programadas para chegarem semana 1. A partir da passa-se a ter 267 unidades disponveis na semana 1 que sero gastas na mesma semana, que so as 150 unidades expressas na necessidade bruta da semana 1. Esta diferena aponta para 117 unidades que o estoque disponvel projetado ao final da semana 1, conforme figura 5.8.
Semana 1
2 0
3 0
4 120
5 0
6 150
7 120
8 0
150
230
37
117
Figura 5.8 Segunda etapa do MRP A partir da inicia-se o clculo dos estoques disponveis ao final de cada semana, conforme a figura 5.9. 69
Semana 1
2 0
3 0
4 120
5 0
6 150
7 120
8 0
150
230
37
117
117
117
153
273
273
Figura 5.9 Clculo dos estoques disponveis ao final de cada semana Fica perceptvel que na semana 4 o estoque disponvel passa a ser negativo o que sinaliza que um novo pedido deve ser colocado na mesma semana. Como na coluna da semana 4 em Recebimento planejados ser colocado um novo pedido, o mesmo dever seguir a regra do lote que aponta FOQ (230 unidades). Isso traz a necessidade de preencher a linha Liberao de pedidos planejada duas semanas antes (prazo de entrega do item) com a mesma quantidade. Pode-se tambm perceber que no quadro do MRP na forma exibida na figura 7.10, que o estoque disponvel para esta semana passa a ser a soma das 230 unidades planejadas, mais as 117 unidades do estoque da semana anterior, que somam 347 unidades, subtraindo a necessidade bruta de 120 unidades.
Semana 1
2 0
3 0
4 120
5 0
6 150
7 120
8 0
150
230
37
117
117
117
227
230
230
Figura 5.10 Nova situao com o novo pedido na semana 4 70
Repetindo os mesmos procedimentos descritos anteriormente chega-se ao final do MRP para o item C conforme mostra a figura 5.11.
Semana 1
2 0
3 0
4 120
5 0
6 150
7 120
8 0
150
230
37
117
117
117
227
227
77
187
187
230
230
230
230
Figura 5.11 MRP final do item C Entretanto o MRP no encontra-se finalizado ainda, pois necessita-se das informaes para os itens H, I e J. Fazendo a leitura da estrutura analtica da figura 5.4 percebe-se que para cada item C faz-se necessrio 1 item de H e um item de I (lembre do nmero 1 entre parnteses). O que altera agora so as necessidades brutas dos itens que a partir deste momento passam a ser determinadas pela liberao de pedidos planejados do item C, conforme figura 7.12. Sendo necessrias 230 unidades dos itens H e I na semana 2 e 230 unidades dos itens H e I na semana 5. As regras de planejamento para o item H so: FOQ (300 unidades), prazo de entrega de 1 semana, estoque disponvel projetado de 40 unidades e recebimentos programados de 300 unidades na semana 2. As regras de planejamento para item I so: tamanho do lote L4L e prazo de entrega de 1 semana.
71
Item: Subconjunto de assento Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semanas Necessidades brutas Recebimentos planejados Liberaes de pedidos planejadas 230 Semana 1 150 2 0 3 0 4 120 5 0 6 150 7 120 8 0
230
230
230
Quantidade de uso: 1
Item: Estrutura do assento Tamanho do lote: 300 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponvel 40 projetado Recebimentos planejados Liberaes de pedidos planejadas Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 7 8 Item: Almofada do assento Tamanho do lote: L4L Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponvel 0 projetado Recebimentos planejados Liberaes de pedidos planejadas
Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 7 8
300
Figura 5.12 MRPs dos itens H e I Seguindo a mesma lgica para item C deve-se fazer o clculo do MRP para os itens H e I que teriam seus MRPs demonstrados nas figuras 5.13 e 5.14. Lembrando sempre que a regra do lote para o item I L4L.
Item: Estrutura do assento Tamanho do lote: 300 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponvel 40 projetado Recebimentos planejados Liberaes de pedidos planejadas Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 0 7 0 8 0
300
40
110
110
110
180
180
180
180
300
300
Figura 5.13 MRP do item H
72
Item: Almofada do assento Tamanho do lote: L4L Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponvel projetado Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 0 7 0 8 0
Recebimentos planejados Liberaes de pedidos planejadas
230
230
230
230
Figura 5.14 MRP do item I E para o item J segue-se a mesma lgica para os itens anteriores, sendo que sua necessidade bruta ser expressa por 4 (novamente lembre-se do nmero entre parnteses) multiplicado pela Liberao de pedidos planejadas do item H, conforme a figura 5.15.
73
Item: Estrutura do assento Tamanho do lote: 300 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos planejados Liberaes de pedidos planejadas Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 0 7 0 8 0
300
300
Item: Ripas da estrutura do assento Tamanho do lote: 1.500 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponvel 200 projetado Recebimentos planejados Liberaes de pedidos planejadas Semana 1 0 2 0 3 0 4 1.200 5 0 6 0 7 0 8 0
Figura 5.15 Necessidades brutas do MRP do item J. Seguindo a mesma lgica dos MRPs anteriores e as regras de planejamento (FOQ 1500 unidades, estoque disponvel de 200 unidades e prazo de entrega de uma semana) o MRP do item J pode ser visualizado na figura 5.16.
74
Item: Ripas da estrutura do assento Tamanho do lote: 1.500 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponvel 200 projetado Recebimentos planejados Liberaes de pedidos planejadas 1.500 Semana 1 0 2 0 3 0 4 1.200 5 0 6 0 7 0 8 0
200
200
200
500
500
500
500
500
1.500
Figura 5.16 MRP final do item J. Com certeza o planejamento importante para qualquer profissional, inclusive o profissional de logstica. Para se ter um bom planejamento deve-se ter primeiro dados e quando no conta-se com dados reais deve-se realizar uma estimativa ou previso. Entretanto, a previso na maioria das vezes no conclusiva, por isso a importncia de conhecer o ambiente externo a organizao.
Exerccio proposto: 1) Execute o MRP para o produto abaixo, considerando: MPS: A: 500 unidades na semana 8 K: 600 unidades na semana 10 BOM: C: 600 unidades por semana L: 800 unidades por semana Os demais componentes so repostos em uma semana independente da quantidade. Ordens Abertas: Nenhum recebimento programado. Estoques: Nenhuma disponibilidade de nenhum item.
75
1 NB RP EP NL RPP OL 1 NB RP EP NL RPP OL
10
10
1 NB RP EP NL RPP OL
10
10
76
2) Execute o MRP para o produto abaixo, considerando: MPS: A: 500 unidades na semana 8 K: 600 unidades na semana 10 BOM: C: 600 unidades, lead time de 2 semanas L: 800 unidades, lead time de 1 semana Os demais componentes so repostos em uma semana independente da quantidade. Ordens Abertas: L: 800 unidades na 2 semana C: 600 unidades na 1 semana Estoques: A: 200 unidades C: 100 unidades
1 NB RP EP NL RPP OL 1 NB RP EP NL RPP OL 1 NB RP EP NL RPP OL
10
10
10
77
10
Atividades individuais: 3) Execute o MRP para o produto abaixo, considerando:
MPS: A: 200 unidades na semana 3 400 unidades na semana 8 D: 700 unidades na semana 5 BOM: C: 400 unidades por semana E: 800 unidades, lead time de 3 semanas Os demais componentes so repostos em uma semana independente da quantidade. Ordens Abertas: B: 300 unidades na semana 2 C: 200 unidades na semana 1 Estoques: Elemento A B C D E
.
Estoque atual 100 800 600 700 500
Estoque alocado 100 550 200 700 400
1 NB RP
10
78
EP NL RPP OL 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10
10
10
79
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BANZATO, Eduardo. Projeto de Armazns. So Paulo: IMAM, 2008. __________________. Automao na Intralogstica. So Paulo: IMAM, 2008. __________________. Integrando layout com movimentao de materiais. Disponvel em: http://www.guialog.com.br/ARTIGO217.htm em 27/03/09. DAVIS, MARK M., AQUILANO, NICHOLAS J., CHASE, RICHARD B. Fundamentos da Administrao da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. FITZSIMMONS & FITZSIMMONS. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2000. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. STEVENSON, William J. Administrao das operaes de produo. RJ: LTC, 2001. GROOVER, Mikell P. Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing. 2 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001. 856 p. KRAJEWSKI, Lee.J.; RITZMAN, Larry P. Operations management: strategy and analysis, 5th ed. New York: Addison-Wesley, 1999. MOURA, Reinaldo A. Aplicaes prticas de equipamentos de movimentao. V.5. So Paulo: IMAM, 1997. PALETTA, Marco Antonio; SILVA, Alexandre Gonalves. Otimizando o layout do armazm atravs da movimentao eficiente de materiais. Disponvel em: <
http://www.logisticadescomplicada.com/wp-content/uploads/2010/07/Otimizando-oLayout-do-Armazem.pdf>. Acesso em 29/09/2010. RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee.J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrsio. Gesto estratgica da armazenagem. So Paulo: Aduaneiras, 2007.
80
SEBRAE. EADI- Estao Aduaneira do Interior. 2 Ed. Belo Horizonte, 2005. Disponvel em:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/39CE1A146E4EDB76032571FE006 020B9/$File/NT000B4E52.pdf. Acesso em: 29/09/2010. SEVERO FILHO, Joo. Administrao de logstica integrada: materiais, PCP e marketing [Em linha]. Rio de Janeiro: E-papers Servios Editoriais Ltda., 2006. [Consult.21 de Maio 2008]. Disponvel em WWW:
<URL:http://books.google.com/books?id=WVh06POvIc0C&dq=pt-PT>. ISBN 978-857650-071-1 SLACK, Nigel; CAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
81

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REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.

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Desenho do arranjo fsico da loja que proporcione circulao suave e eficaz.

Lojas com tamanho apropriado e localizao eficaz

Exame contnuo e apropriado das prticas de produo

Manuteno de reas de estocagem limpas e seguras

Rpida reposio de produtos

Monitoramento e aumento da qualidade do servio prestado aos consumidores

1.1.1 Produo nas organizaes

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Figura 2: Funes centrais e de apoio (fonte: Slack et al, 2002)

A tabela abaixo mostra as atividades das funes centrais de algumas empresas:

Tabela 1: Atividades das funes centrais de algumas empresas

Desenvolvimento de produto ou servio

- Inventar hambrgueres, pizzas, etc. Projetar a decorao dos

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Administrao da produo em pequenas empresas

1.2.1 Estudo de caso Stagepoint

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Figura 3: Modelo de transformao (fonte: Slack et al, 2002)

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Fornecer produtos juntos de

Registros conselhos compra - Vender os bens

1.3.1 Inputs para o processo de transformao

1.3.2 Processo de transformao

1.3.3 Outputs do processo de transformao

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2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO E FATORES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO E CRTICOS DE SUCESSO FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Papel da funo produo

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Julgamento da contribuio da produo

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O PAPEL E A CONTRIBUIO DA FUNO PRODUO

Fornecer vantagem baseada em produo

Ligar estratgia e produo

Redefinir as expectativas do setor industrial

Adotar melhores prticas

Ser to bom quanto os concorrentes Parar de atrapalhar a organizao

Corrigir erros graves

A habilidade de ser adequado

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2.3 Objetivos de desempenho da produo

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Fornecedores Continuar o negcio Desenvolver capacidade de fornecimento Fornecer informao transparente

Cinco objetivos de desempenho

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Fazer certo as coisas

Fazer as coisas com rapidez Fazer as coisas em tempo

Vantagem em rapidez Vantagem em confiabilidade