rea Administrativa 1.

Contabilidad I Contabilidad: Es una ciencia que establece los principios que deben seguirse para llevar un ex acto control del "patrimonio" de una persona, ya sea esta individual o jurdica, dando a conocer los aumentos y las disminuciones que estn sufriendo durante el cu rso de sus operaciones. La Contabilidad es esencial para la Toma de decisiones cuando la maneja un Geren te. El objeto primordial de la contabilidad es mostrar en forma grfica y ordenad a la situacin econmica de la Empresa con respecto a sus gastos, ingresos, operacio nes y transacciones que se registran en un perodo contable que normalmente es del 1o de Julio al 30 de junio del siguiente ao. Importancia: permite conocer las causas que hacen que la empresa sea un x ito o un fracaso. Objetivo: determina en cualquier momento la situacin financiera especfica de una persona individual o colectiva. El Registro Mercantil debe autorizar los libros Inventario, Diario, Mayor, Estados Financieros. PARTES DE QUE CONSTA UNA CUENTA: Cuenta: es una anotacin literal, numrica que detalla las operaciones rela cionadas con el patrimonio. Adems, es un recurso de que se vale la Contabilidad p ara registrar detalladamente las operaciones econmicas de la empresa. Sirve para llevar un registro detallado y convertirse en una memoria operacional de las emp resas. La Cuenta consta fundamentalmente de las partes siguientes: Titulo Debe Haber Saldo. TITULO Debe (Saldo deudor) Haber (Saldo acreedor)

TERMINOLOGA DE LA CUENTA: Cuenta: agrupacin de cosas o valores similares. Abonar una cuenta: Cargar una cuenta: s). Reabrir una cuenta: nde. Saldo: es la diferencia entre la suma del debe y haber. Saldo deudor; cuando la suma del debe es mayor que la suma del haber. Saldo acreedor; cuando la suma del haber es mayor que la suma del debe. Abrir una cuenta: erior del rayado. es escribir el nombre de la misma en la parte sup es trasladar el saldo a la columna que le correspo es anotar en el haber (a favor de nosotros). es anotar en el lado del debe (en contra de nosotro

Reabrirla: al empezar otro perodo contable, anotar el saldo con que se ce rr en el lado donde se abri. Saldar una cuenta: es colocar el saldo en la columna que ha sumado m enos para que las dos sumen iguales. Balancear una cuenta: saldarla, poner el saldo del lado que haya sumado menos para que los dos sumen igual.

INVENTARIOS: Es la representacin sistemtica y detallada de los capacidades monetarias, bienes m uebles e inmuebles, como tambin de las deudas y obligaciones que posee la empresa . Puede ser fsico(procedimiento de contar, medir, pesar) o contable (recuento de tallado de todos los bienes, derechos y obligaciones que posee el comerciante en un momento dado (Activo, Pasivo y Capital). ACTIVO: Todos los bienes y derechos del comerciante o persona estimados en dinero. Activo Circulante: todo lo que est en constante movimiento (dinero en efe ctivo, depsitos en banco, artculos para la venta, clientes. Se divide en disponibl e, realizable, exigible. Activo fijo: bienes que permanecen por largo tiempo (terrenos, vehculos). Activo diferido: desembolsos efectuados con anticipacin, por servicios qu e an no se han recibido. PASIVO: Total de deudas y obligaciones expresados en dinero. Pasivo circulante: deudas y obligaciones que deben pagarse a corto plazo (de 1 mes a 1 ao). Pasivo fijo: deudas a largo plazo (1 ao a 20 aos). Pasivo diferido: cobros efectuados por anticipado por servicios que la e mpresa no ha prestado. ECUACIN CONTABLE: Activo DIARIO: Registrar diariamente todas las transacciones, en orden cronolgico, con una descr ipcin, el total de dbitos y crditos debe ser igual. Puede hacerse en forma individu al o de resumen. MAYOR: Hay una cuenta o T, para cada artculo. Conjunto completo de las cuentas que se ut ilizan en un perodo contable. BALANCE DE SUMAS Y SALDOS: Resumen de las cuentas del libro mayor en donde se ponen los saldos deudor o acr eedor y las sumas del debe y l haber. Saldo deudor: cuando la suma del debe es mayor que la del haber. Saldo acreedor: cuando la suma del haber es mayor que la del debe. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS: Detalle de cuentas de prdida o ganancia (Ventas, Otros ingresos como venta de un vehculo, costo de lo vendido, gasto de ventas, etc.) para poder determinar la uti lidad de la empresa. Ejemplo: Ventas brutas ( ) Desc. s/ventas ( ) Dev. s/ventas Ventas netas Pasivo = Capital.

(+) otros ingresos (venta mob.) ( ) Costo de venta (+) Inv. No. 1 (+) Compras ( ) Dev. s/compras ( ) Desc. s/compras ( ) Inv. No. 2 ( ) Gts. de venta (public., sueldos, comisiones) UTILIDAD BRUTA ( ) Gts. Generales (sueldos personal, energa) UTILIDAD NETA antes del ISR ISR UTILIDAD NETA despus del ISR BALANCE GENERAL: Lleva todas las cuentas del activo y del pasivo, sirve para ver en forma resumid a los bienes, derechos y obligaciones que tiene la empresa, lleva tambin el capit al y la utilidad del Estado de Prdidas y Ganancias. Inventario Diario Mayor Balance sumas y saldos Prdidas y Ganancias Balance General PERDIDAS Y GANANCIAS PARA EMPRESA COMERCIAL ESTADO DE COSTO DE MANUFACTURA PARA EMPRESA INDUSTRIAL DEPRECIACIN: Disminucin de valor que sufre un objeto material, . Los mtodos de depreciacin son: Mtodo de lnea recta: por ao, por hora o l valor de rescate, costo inicial, tiempo de uso u s o nmero estimado de unidades producidas. Costo Valor de recuperacin = Gasto de Tiempo de uso por perodo. debido al transcurso del tiempo por produccin. Se necesita conocer e horas de rendimiento esperada depreciacin

Tiempo de uso = 100% / % de depreciacin del objeto. Mtodo de suma de los 2 +... n Ao Fraccin 1 4/10 2 3/10 3 2/10 4 1/10 dgitos: Se suman los aos de la vida til as factor = 1 + Costo Depreciacin 5,000 2,000 5,000 1,500 5,000 1,000 5,000 500 5,000 Mtodo de saldos decrecientes: 0 1 2 3 4 2. 5,000 * 0.4% = 2000 5,000 2,000 = 3,000 3,000 * 0.4% = 1200 3,000 1,200 = 1,800 1,800 * 0.4% = 720 1,800 720 = 1,080 1,080 * 0.4% = 432 1,080 432 = 648 648 * 0.4% = 259.2 648 259 = 388.8

Contabilidad II

Contabilidad general; es aquella que le brinda informacin contable del ex cedente econmico de la empresa tras remunerar a todo tipo de persona fsica o jurdic a para los que a incurrido en alguna obligacin. As mismo puede establecer las reg

las que desea para recoger la informacin contable de uso interno. El anlisis de estados contables; es el proceso que describe como se encue ntra la empresa en relacin o en comparacin entre lo que en realidad ocurre, con re specto a un estndar. Balance general; es la radiografa econmica financiera de una empresa, refl eja hasta donde sea posible la situacin financiera de un momento determinado. Estructura del balance general: 1. Activo; son todas los bienes que tenga el comerciante a su favor. Circulante (bienes mviles de un negocio). Fijo (bienes inamovibles de un negocio). Diferido (todo lo que se ha pagado por anticipado). 2. Pasivo; son todas las obligaciones que tiene un comerciante. Circulante (deudas menores de 1ao). Fijo (deudas mayores de 1 ao). Diferido (todo lo cobrado por anticipado). Reguladores del activo (se utilizan para rebajar las cuentas del activo fijo). Eventuales (reserva para indemnizaciones y reserva para cuentas incobrab les). 3. Capital; es el dinero que se aporta al iniciar un negocio. Estado de perdidas y ganancias; sirve para medir los resultados econmicos de un negocio durante un periodo de tiempo. Clasificacin del estado de perdidas y ganancias: 1. productos o ingresos. Ventas. 2. Costo de ventas. Inventario inicial de mercadera. (+) compras. (+) gastos de compras. (-) devoluciones y rebajas sobre compras. (-) inventario final de mercadera. 3. Gastos de ventas. Salario de vendedores o comisiones. Combustibles, lubricantes y repuestos. Publicidad. Depreciaciones. 4. Gastos de administracin. Alquileres. Gastos de papelera. Cuentas incobrables. 5. Gastos y productos financieros. (+) intereses previos. (-) intereses gastos. Estado de costo de manufactura; representa todas las operaciones realiza das desde la adquisicin de la materia prima hasta su transformacin en artculos de consumo o servicio. Clasificacin del estado de costo de manufactura: (+) materia primas (M.P). (+) mano de obra directa(M.O.D). Costo primo (C.P) = M.P + M.O.D. Gastos de fabricacin (G.F). (+) mano de obra indirecta (M.O.I).

(+) repuestos y mantenimiento (+) herramientas. Costo de produccin (C.P) = M.P. + M.O.D + G.F Costo de distribucin (C.D) = C.P. + G.V. + G.A. Costo total = C.D. + % utilidades La materia prima (M.P); se puede presentar en forma esttica y en forma di nmica. Los gastos de fabricacin (G.F); es la sumatoria de todos los elementos qu e intervienen en le proceso. Clasificacin del costo de produccin: Materia prima inventario #1 (+) compras de materia primas. (-) materia prima inventario #2 Costo de materia prima. (+) mano de obra directa. Costo primo. (+) gastos de fabricacin. Mano de obra directa. Energa elctrica. Depreciacin de maquinaria Depreciacin de edificio de planta. Cuotas patronales (IGSS). Aceites y lubricantes de maquinaria. Costo de produccin. (+) producto en proceso #1 (-) producto en proceso #2 Costo de producto fabricado. (+) producto terminado #1 (-) producto terminado #2 Costo de producto fabricado para la venta Cuando se produce continuamente se utiliza el costo de produccin. Cuando la produccin es por lotes se utilizan los sistemas de ordenes de produccin. El costo estndar se obtiene a base de: Presupuestos. Materiales. Mano de obra directa. Gastos de fabricacin. Datos histricos. Pronsticos de ventas. Precios de la competencia. BODEGA: Se encarga de la guarda y custodia de los materiales, debe ordenar y clasificar los artculos, distribuyndolos de tal manera que puedan localizarse rpidamente y ser preparados para facilitar su recuento fsico. TIPOS DE DEPARTAMENTOS: Departamento de comprar: abastece los materiales que sean solicitados s iendo responsable en cuanto a precios, calidad y condiciones favorables para la empresa. Departamento de produccin: transforma la materia prima, optimizando su ap rovechamiento para un mximo rendimiento.

Departamento de contabilidad: controla y registra el movimiento de las materias primas en todas sus fases. Los objetivos que persigue la materia prima con su contabilizacin son los siguientes: 1. Prevenir exceso o defectos en las existencias. 2. Controlar la cantidad y valor de materiales existentes. 3. Establecer normas de consumo y compras de materiales. 4. Prevenir prdidas, desperdicios en el consumo de materiales. 5. Determinar la cantidad y valor de materiales utilizados en las ordenes d e produccin. 6. Registrar los materiales recibidos y utilizados en la produccin, datos n ecesarios para la preparacin de estados financieros y de operacin. 7. registrar el costo exacto de los materiales utilizados en la produccin. P ara llevar un mejor control de la materia prima, la contabilidad est sujeta a la utilizacin de los siguientes pasos: solicitud de compras, pedido, recepcin y almac enaje de la mercadera. Los sistemas de valorizacin de inventario o de evaluacin de materia prima: Promedio; consiste en dividir el total monetario entre el numero de unid ades, de esta forma se obtiene el precio por unidad. PEPS; primero en entrar primero en salir. Se utiliza cuando en los cicl os econmicos los precios tiende a crecer o en caso de productos perecederos (lcteo s, embutidos). UEPS; ultimo en entrar primero en salir, se aplica cuando en los ciclos econmicos los tienden a subir. TIPOS DE PRECIO: Precio promedio constante: se obtiene en cada entrada de material el pre cio promedio que le corresponde en esa fecha. Precio promedio peridico: se mantiene el precio promedio aplicado a un pe rodo determinado y al pasar dicho perodo se vuelve a obtener nuevo precio promedio . MATERIA PRIMA: Material en estado natural o elaborado por otras empresas que se transforman, en samblan o combinan para hacer un producto nuevo o distinto, es un factor importa nte del costo de produccin ya que es el elemento bsico del producto. TIPOS DE MATERIALES: Material averiado: requiere una operacin extra. Material defectuoso: cuando el material sufre una avera y debe venderse c omo segunda a un costo menor o a veces menos del costo de venta. Material de desperdicio: merma que sufre el material durante el proceso puede usarse como recuperacin del costo o aprovechamiento diverso. Materiales indirectos: se utiliza en la produccin en conjunto y no solo p ara un determinado producto, es difcil determinarlo para cada lote de produccin. ROTACIN DE INVENTARIOS: Es la suma del Inventario No. 1 ms el Inventario No. 2 y se divide entre dos. Est o es el denominador del valor de las salidas del almacn en el perodo, y eso da el n dice que representa el nmero de veces que el inventario promedio ha sido utili zado en ese perodo. TIEMPO DE TRABAJO EFECTIVO: Aquel en que el trabajador permanece a las ordenes del patrono.

PLANILLAS: Es el control del pago que se le hace a los trabajadores por sus servicios, des contando los impuestos que indica la ley. En la industria se pagan 48hrs. pero se laboran nicamente 44hrs. En la industria agrcola se debern de laborar las 48hrs. reglamentarias. Las deducciones reglamentarias son: IRTRA 1% IGSS 10.67% INTECAP 1% ISR; es el impuesto sobre la renta, lo debern de pagar todas aquellas per sonas que ganan mas de Q36,000.00 al ao, exceptuando el bono14 y el aguinaldo. SISTEMAS DE SALARIOS: Por tiempo: puede ser por hora o por da con base en el tiempo trabajado. No existe estmulo. La ventaja es que el clculo de la nmina mensual se facilita. Por produccin o destajo: se le paga de a cuerdo con el trabajo desarrolla do. La ventaja es que se desarrolla la habilidad del obrero, se conoce el costo de la mano de obra directa. La desventaja es que hay aumento de desperdicio en los materiales, productos de diferentes calidades, peligro de sobreproduccin. Sistemas de incentivos: variacin o complemento de los sistemas de salario s por tiempo o por produccin. Otorgan un premio individual o por grupo tomando co mo base aumento de produccin, mejora en calidad, ahorro de materiales y tiempo. Sistema Taylor de Jornal diferencial: fijacin de las cuotas por pieza una para obreros de bajo rendimiento y otra para obreros de alto rendimiento con re specto a determinada produccin standard. Ejemplo: produccin diaria standard = 9 u n. a partir de las cuales se le considera de alto rendimiento, horas diarias: 8, proporcin diaria de indirectos Q 10. de 9 un. o ms se le paga a Q1.00 de menos d e 9 unidades se le paga a Q0.90. Sistema Gantt: combina sistema por tiempo y por pieza. Se fija un standa rd elevado de produccin y si no se alcanza se le paga por hora, pero cuando el ob rero supera el standard establecido recibe su salario base ms una bonificacin. Eje mplo, Sueldo Q40, produccin standard 10 unidades por da. produccin del operario 13 entonces: Q40/10 = 4 [4* 3] * 0.40 (40 % fijado por la empresa) = 4.80 prima por sobreproduccin. Al final se suma la tarea normal, ms la sobreproduccin ms la pri ma = 40 + 12 + 4.80 = Q56.80. Sistema Emerson: Se paga una prima o gratificacin la cual aumenta a medid a que el obrero se acerca al standard concedido, adems de un salario base. Mejor a la eficiencia del obrero, a partir de cierta eficiencia se fija un porcentaje de gratificacin a criterio de la empresa. Ejemplo: % de Efic. Factor de ajuste premio fijo premio total del salario base s/ salario base 75% 0% 5% 5% 76% 1% 5% 6% 80% 5% 5% 10% 85% 10% 5% 15% 90% 15% 5% 20% 95% 20% 5% 25% 100% 25% 5% 30% Salario base por hora Q5.00 promedio standar 64 un. 75% de la eficiencia de pr oduccin real del obrero en 8hrs. 72 un.

64un - 75%eficiencia fijo

85%eficiencia

10%premio + 72un

85%eficiencia 5%

salario devengado 8hrs. * Q5.00 = Q 40.00 (+) prima por sobre eficiencia Q40.00 * 15% = Q 6.00 + Salario total = Q 46.00 Sistema Halsey: se le paga el 50% del tiempo ahorrado. 8hrs. 133un. 6hrs. 100un. Hay un ahorro de 2 horas porque el trabajo normal de 100 unidades el obrero las realiza en 6 horas. tiempo normal 8hrs * Q5.00 = Q 40.00 (+) premio (50% de 2hrs * Q5.00) = Q 5.00 + Salario total = Q 45.00 Sistema Rowan: con los mismos datos del ejemplo anterior tiempo ahorrado 2 horas es decir 25% del tiempo de trabajo. tiempo normal 8hrs * Q5.00 = Q 40.00 (+) premio (25% de 6hrs * Q5.00) = Q 5.00 + Salario total = Q 45.00 EN CUANTO A SU OCURRENCIA SE PUEDEN DIVIDIR LOS GASTOS EN: Fijos: renta, sueldos, impuestos, son constantes en cuanto a su monto y periodicidad, todos aquellos gastos cuya erogacin no est en relacin directa con el volumen de produccin. Variables: cuyo monto flucta en razn directa de la produccin: materiales in directos, luz, fuerza, combustible, reparaciones, etc. Semivariables: gastos variables que son constantes dentro de lmites dados de la produccin y variables de uno de estos lmites a otro. EN CUANTO A SU APLICACIN LOS GASTOS SE PUEDEN CLASIFICAR EN: Reales: suelen llamarse tanto histricos, son los que se erogan efectivame nte, se contabilizan despus de haber ocurrido el gasto. Predeterminados o aplicados: los que se originan en funcin de un presupue sto establecido o sobre un factor calculado de gastos indirectos. CARACTERSTICAS DE LOS GASTOS DE FABRICACIN: 1. Imposibilita la determinacin de costos unitarios exactos. 2. Es el ms complejo de contabilizar por su falta de identificacin. 3. El nico comn denominador es que no se identifica respecto a productos o grupo de productos elaborados. PRORRATEO: Distribuir los costos de fabricacin de departamentos de servicios a los de produc cin, empezando por los departamentos que proporcionan mayor servicio. Se divide e n: Prorrateo primario; es para dividir los gastos entre los departamentos . Las bases de distribucin son: Alquileres: en base al rea ocupada por la fabrica. Seguro social: en base al total de la mano de obra requerida. Gastos de alumbrado: en base al numero de las luminarias y maquinaria. Depreciacin de maquinaria: en base al numero de horas maquina trabajadas.

Prorrateo secundario; se elabora para cada uno de los departamento de se rvicio. Las bases de la distribucin son: Edificios: en base al espacio ocupado por cada departamento. Servicio de personal: en base al numero de trabajadores de cada departam ento. Departamento de almacenamiento de materiales: en base al importe de la m ateria prima surtida a cada departamento. Prorrateo (ejemplo): La fabrica LA FORTUNA opera con los siguientes departamentos. Productivo, el cual cuenta con terminado y ensamblado. Servicios, consta de bodega, energa elctrica, servicios y generales. Elabore los sueldos, de preparacin primaria y secundaria, segn la siguient e informacin. Depreciacin de maquinaria del 20% Prestaciones laborales sobre salarios del 29.17% Mantenimiento de edificios, Q40,000 sobre el rea ocupada. Distribucin Primaria (depreciacin para la maquinaria 20%) Prestaciones laborales del 29.17% sobre la mano de obra directa. Aguinaldo 1 mes Bono 14 1 mes 12 meses 100% Indeminizacin 1 mes 3.5meses X Vacaciones 0.5 meses + X = 29.17%

Distribucin de mantenimiento Q40,000.00 por rea ocupada. Factor = Q40,000.00 = Q4.00c/m 10,000m Distribucin secundaria (para servicios): Servi. General = M.O.I + M.O.D + Depreciacin + Prestacin laboral + Manteni. Edifici os Servi. General = Q24,000.00 + Q3,000.00 + 2,000.00 + 7,000.80 + 6,000.00 Servi. General = Q42,000.00 Factor = Servicios Generales = Q42,000.80 = # de trabajadores 75 Factor = Q560.01 Distribucin Energa Elctrica = aboral Energa Elctrica = Energa Elctrica = 500 secundaria (para energa elctrica): M.O.I + Gastos Div + Depreciacin + Manteni. Edificios + Prestacin l Q16,000.00 + Q6,600.00 + 5,500.00 + 5,600.00 +4,667.20 Q37,867.20 Factor = Energa Elctrica = Q37,867.20 = Kw-hrs. 19, Factor = Q1.94

Distribucin secundaria (para bodega): Gastos Bodega = M.O.I + Gastos Direc + Depreciacin + Manteni. Edificios + Prestac in laboral Gastos Bodega = Q26,000.00 + Q3,400.00 + 8,000.00 + 8,000.00 + 7,584.20 Gastos Bodega = Q52,984.20 Factor = Gastos Bodega = Q52,984.20 = Promedio i nventarios 140,000 Factor = Q0.38 Prorrateo Primario y Secundaria: PUNTO DE EQUILIBRIO: Vrtice donde se juntan las ventas y los gastos totales, es decir que no existe pe

rdidas ni ganancias. Gastos fijos o constantes: se mantienen ms o menos en su mismo valor a cu alquier volumen de produccin o ventas. Costos comprometidos: ocasionados por la posicin de un negocio (intereses , seguros, impuestos) y los asignados con vista a recuperar el capital invertido (depreciacin). Costos programados: son indispensables y pueden ser previamente presupue stados, controlados y regulados por los directivos de una empresa (sueldos, publ icidad, mantenimiento de equipo y edificio). Gastos variables: aumentan o disminuyen en proporcin a los aumentos o dis minuciones en la produccin o ventas. El punto de equilibrio puede expresarse en el nmero de unidades que deben venderse o el monto de ventas para no obtener prdid as o utilidad. Mtodo de ecuacin Margen de contribucin egresos Ingresos * N c. Fijos c. Variables * N = 0 despejar N

Ingresos * N c. Fijos c. Variables * N = 0 ingresos =

Ingresos variables Egresos variables Egresos fijos Egresos fijos totales Ingresos fijos Pto. De equilibrio

N PRESUPUESTO: Es un estado que muestra los ingresos y los gastos esperados bajo determinadas c ondiciones de operacin anticipadas. Tiene por objeto servir de gua a la Gerencia e n el control y direccin de las operaciones de la empresa. Presupuesto contino: perpetuo de 12 meses. Presupuesto de capital: incluye todos los proyectos de inversin, as como l os ya aprobados. Presupuesto de efectivo: pronstico de entradas y salidas de efectivo para un perodo de tiempo dado. Presupuesto a corto plazo: cubre perodos menos de un ao se preparan con me jor exactitud, su valor es menor. Presupuesto a largo plazo: es uno que trata de predecir las condiciones futuras para un perodo prolongado, generalmente a 1. Presupuesto flexible: resumen de los costos estimados los cuales habrn de ajustarse a los cambios de el nivel de actividad productiva. Se utilizan para calcular los gastos unitarios de fabricacin para pronosticarlos. Presupuesto esttico: se prepara de cifras relativamente fijas, si varan se desecha el presupuesto, es recomendable para empresas cuyas ventas y gastos se pueden predecir con bastante exactitud.

Presupuesto maestro o integral: se integra con distintos presupuestos, s e resume de tal forma que presenten una proyeccin de las operaciones totales de u na empresa para un perodo futuro. PASOS PARA ESTIMACIN DE UN PRESUPUESTO: 1. Estimar las ventas esperadas en el perodo. 2. Estimar costo de fabricacin y costo de mercancas vendidas o de productos f abricados para la venta. 3. Estimar el costo de distribucin (vendedores y gastos de ventas) y estima r gastos de oficina o gastos de administracin. COSTO: Suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para hacer algo. CONTROL DE COSTOS: Se refiere a la comparacin de los costos reales contra los estimados o estndar. ANLISIS DE COTOS: Determina las causas que originan las deficiencias, al comparar las variaciones de los elementos del costo que pueden ser en cantidad o precios. SISTEMA DE COSTOS: Registro sistemtico de todas las transacciones financieras expresadas con todos l os factores funcionales de la produccin, distribucin y administracin e interpretada s en forma adecuada para determinar el costo de llevar a cabo una funcin dada. TIPOS DE COSTOS: Costo de fabricacin: para determinarlo se debe conocer el proceso de prod uccin, componentes de los costos de manufactura, etc. Costo standard: se registran en las cuentas para establecer las variacio nes entre los costos reales y los standard perodo tras perodo, utilizan estndares fs icos de manufacturas para cada elemento del costo. Costos histricos o reales: ste sistema registra y resume los costos a medi da que stos se originan y determina los costos totales despus de que se han realiz ado las operaciones de fabricacin (costos de materia prima, mano de obra y gastos indirectos). Costos por ordenes de produccin: procedimiento que consiste en determinar el promedio de los costos unitarios de los artculos producidos que corresponden a cada orden especfica de produccin. Lo utilizan las industrias en que los lotes d e produccin son diferentes o se pueden identificar fcilmente, la produccin se contr ola por rdenes de produccin. Costo de periodo; son gastos no relacionados con un producto y no son i nventariables. Gastos de operacin. Gastos capitalizables. Costo del personal; representa la remuneracin del esfuerzo humano que se incorpora al proceso de elaboracin del producto o de prestacin del servicio. Los objetivos del control de costo de personal son: Controlar la productividad laboral.

Medir los tiempos realmente invertidos en las operaciones asignadas. Rellenar los documentos relativos al personal (nominas, estadillas de se guridad social, etc.). Distribuir adecuadamente la mano de obra directa de acuerdo con los crit erios previamente elaborados. USOS DE LOS COSTOS: Planificar: cursos de accin en el corto, mediano y largo plazo. Toma de decisiones: polticas de precio, Decisiones de Inversin. Controlar: demos estimar un standard arriba o abajo para culpar a algui en. Medir ingresos: conocer el estado de manufactura para saber cuanto gana .

COSTO UNITARIO PROMEDIO: C.U.P. = Costo Total ( CTsalidas) = Columnas Salidas(cantidad)

COSTO MATERIALES UTILIZADOS O COSTO MATERIALES DIRECTOS: Inventario #1 de manufactura + Compras Inventario final de M.P Inventario # 1 = Costo Total (saldo) Inventario final = Costo Total (ultimo saldo) Comprar = Columna de costo total de entradas CONTABILIDAD DE COSTOS: Ciencia que registra presentar las operaciones mercantiles relativas a la produc cin de mercancas o servicios, que sirven como medio de control. Se debe analizar l as operaciones de los costos para determinar el costo de produccin de una mercanca y clasificar el costo de sus elementos y determinar el costo de venta. Es un conjunto sistemtico de procedimientos para registrar, reportar mediciones d e costos de artculos manufacturados y servicios realizados y que incluye mtodos pa ra reconocer, clasificar, asignar, acumular y reportar los costos comparados con el costo estandard. Tambin la Contabilidad de Costos es una serie de procedimientos que determin an el costo de un producto y de los distintos activos que requiere su fabricacin y venta, as como para planear y medir la ejecucin del trabajo. Objetivo: determinacin del costo de produccin, el cual se utiliza para est ablecer el precio de venta y la ganancia marginal , para ver si el producto ser c ompetitivo en el mercado. Funcin: recolectar datos referentes a los costos de Fbrica. Fines: determinacin correcta del costo de manufactura, fijacin del precio de venta, valuacin de inventarios de artculos terminados y en proceso, costo de pr oduccin de lo vendido, control de operaciones y control de gastos. Elementos del costo: Materiales, mano de obra y gastos de fabricacin

MATERIALES:

Sustancias usadas en produccin que se transforman en artculos terminados, los mate riales se pueden dividir en directos e indirectos. Se divide en: Materiales directos: materiales que se identifican directamente con el producto. Materiales indirectos: materiales que no podemos identificar directam ente con el producto. TRABAJO INDIRECTO: No puede identificarse con los productos en particular sino en general a toda la produccin es difcil determinarlo para cada lote de produccin. GASTO: Un costo que produjo un beneficio y que ya no es vigente. TIPOS DE GASTOS: Gastos indirectos: servicios que benefician a la produccin en su conjunto , es difcil asignar a cada lote de produccin. Gastos directos: representan servicios pagados por un lote determinado d el producto, son fcilmente medibles y cargables a un lote de produccin. Gastos de fabricacin: suma de los elementos indirectos del costo en que s e incurre por producir determinado artculo o sea los gastos realizados en benefic io de la produccin en su conjunto. Los gastos de fabricacin se determinan: De acuerdo a la ocurrencia: Fijo; si su monto y periodo es constante (alquiler, seguros, etc.). Variable; cuyo monto flucta en razn directa de la produccin (combustible, r eparaciones, energa elctrica, etc.). De acuerdo a su aplicacin: Reales; son los que se erogan efectivamente y se contabilizan, despus de efectuado el gasto. Predeterminando; se originan en funcin de un presupuesto previamente ya e stablecido. MANO DE OBRA: Esfuerzo humano necesario para transformar la materia prima en un producto manuf acturado. Indirecta: no se involucra con el producto. Directa: se involucra en la produccin de un producto determinado y es fc ilmente identificado. CIF: Es todo lo que no sea materiales directos y mano de obra directa. Fijos. Variables. RELACIN CON EL VOLUMEN: Fijos; los costos permanecen constantes en un nivel relevante de produc cin mientras el costo unitario varia con la produccin. Por ejemplo: Mantenimiento. Depreciacin. Impuestos. Seguros. Variables; cambia en proporcin directa al volumen de produccin. Por ejemp

lo: Material directo. Mano de obra directa. Electricidad para maquinaria. Semivariables; Servicios de agua. Alquileres de transporte. PARA RECUPERAR PERDIDAS: Que se cargue a CIF. Se absorbe por la propia orden. Cuenta especial en Perdidas y Ganancias. CONTROL DE INVENTARIOS: Control de los materiales a utilizar en la produccin. 1. Pedido cclico (mtodo 90-60-30). 2. Mtodo de doble comparamiento. 3. Mtodo automatizado (computarizados). 4. Mtodo minimax (Know Max & Mnimo). 5. Plan ABC. 10% Artculos (uso anual) = 70% del costo uso = A 30% Artculos (uso anual) = 25% del costo uso = B 60% Artculos (uso anual) = 5% del costo uso = C COSTEO Y CONTROL DE MANO DE OBRA: Salario o sueldo; retribucin que el patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento de un contrato de trabajo o relacin vigente. El pago pu ede pactarse por: Mano de Obra. Unidad de Tiempo. Participacin de utilidades. TRABAJO EXTRAORDINARIO: Trabajo efectivo que se ejecuta fuera de los limites de tiempo estipulado en jo rnada diurna, nocturna y mixta. CURVA DE APRENDIZAJE: Un medio para estandarizar la Mano de Obra para elaborar un nuevo producto o un nuevo proceso. Grfica que representa como se afecta la produccin debido al aprend izaje. El tiempo promedio requerido para producir una unidad disminuir en un por centaje especifico despus de que ocurra la duplicacin. El % flucta entre el 60% y el 85%. TIPOS DE SUBPRODUCTOS: Son subproductos que se pueden vender en el mismo estado en que son prod uctos. Son subproductos que pueden ser sometidos a un procesamiento adicional a ntes de ser vendidos. APROVISIONAMIENTO: Tiene como finalidad suministrar a la empresa todos los materiales necesarios pa

ra el proceso productivo en el momento oportuno. La poltica de aprovisionamiento debe perseguir: 1. Asegura la produccin precisa en cada momento. 2. Adquirir la cantidad suficiente de materiales, para obtener de los prove edores los mejores precios. 3. Proceder al aprovisionamiento de los materiales indispensables para no g ravar en exceso los costos de almacenaje. Los criterios del aprovisionamiento son: Aprovisionamiento espordico; consiste en la necesidad de materiales para el proceso productivo en un momento determinado. Al utilizar este criterio los gastos de almacenamiento son mnimos, pero incurrimos en una serie de riesgos moti vados por presiones de envo. Reaprovisionamiento sincronizado; es adoptado en los casos de fabricacin por pedido. Con este tipo de aprovisionamiento se obliga al proveedor al envo de las mercancas con vencimientos fijos de contratos, se puede adoptar tambin en la fabricacin en serie o de ciclo establecido, se descarga sobre el proveedor los costos de mantenimiento de las existencias. Mantenimiento de un stock de seguridad; se evita en incurrir en el riesg o derivado de una falta de suministros por parte de nuestros proveedores en un m omento dado. Con la adoptacin de este criterio se incrementa el costo de almacen aje. Depreciacin; da a entender que el activo de una empresa ha disminuido en su potencial de servicio. Causas de la depreciacin: La funcin; surge de la normal utilizacin del equipo en proceso productivo. La fsica; se encuentra relacionada con el mero transcurrir del tiempo, co n independencia de que el equipo sea o no utilizado. La obsolencia; que sobrevienen a consecuencia del avance tecnolgico que h ace que los equipos con los que trabajamos queden desfasados. Amortizacin; la amortizacin consiste en recuperar o compensar los fondos i nvertidos. Las amortizaciones en la en la contabilidad externa son: Sistemas de amortizacin sobre datos histricos: Amortizacin lineal o constante; genera la misma amortizacin durante los aos de vida til del activo. Amortizacin decreciente; denominados con frecuencia de depreciacin aceler ada, permiten dotar unas cuotas mas altas durante los primeros aos y mas baja en los ltimos periodos. Amortizacin creciente; supone que los activos alcanzan su mayor eficien cia no en los primeros aos, sino en los ejercicios posteriores. 2. Sistemas de amortizacin sobre el valor de los servicios futuros: Cuotas de amortizacin proporcionales a los rendimientos netos; consiste en hacer depender las cuotas de amortizacin de los beneficios generados por el ac tivo en el futuro. Cuotas de amortizacin proporcionales a otros servicios futuros; las cuot as de amortizacin de un inmovilizado dependen de las unidades fsicas que se prevee pueda producir en el futuro. 3. Sistemas de amortizacin sobre datos no histricos: Amortizacin basada en las cuotas de retiros; se considera el costo del ac tivo menos de su valor residual como el costo de amortizacin. Amortizacin basada en el costo de reparacin; se trata de valorar el activo por el precio que tenga en el mercado y computar como cuanta de amortizacin el v alor perdido por el mismo desde el momento de su amortizacin. 1. Indices; es l numero expresado en trminos de otro. Y los tipos de ndices fi nancieros son:

ndice ndice ndice ndice

general. de liquidez. de solvencia. de rentabilidad.

Contabilidad III CONTABILIDAD FINANCIERA: Sirve para dar cuenta a terceras personas, hacer los registros para poder rendir cuentas al fisco, con el objeto de pagar el ISR. Los accionistas tambin tienen derecho a revisar la forma en que fueron hechas ciertas inversiones. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA: Es pasa uso de los administradores de la empresa, entradas y salidas de dinero. (presupuestacin, planificacin). TIPOS DE SOCIEDAD: Sociedades mercantiles: Tienen fines de lucro. Sociedad Annima: el elemento que domina es el capital. Sociedad colectiva: el elemento que domina es la personas. Sociedad en comandita: el elemento que domina es mixto. Sociedades civiles: al servicio de la comunidad. Tienen obligacin de llev ar registros para rendir cuenta. Los principios contables van a ser casi los mis mos pero las civiles utilizan los fondos para ampliaciones, donaciones, etc. CICLO CONTABLE:

R = cuentas reales (del balanc e General) N = cuentas nominales del esta do p y G.

DESEMBOLSO: Erogacin o salida de dinero de caja o bancos. Puede ocurrir como inversin o gasto. INVERSIONES: Desembolso convertido en inversin (ej. compra de mercadera).

INGRESO: Se recibe un ingreso de la inversin. GASTO: Cuando disminuye el patrimonio de los propietarios (ej. depreciaciones). CAPITAL DE TRABAJO: La parte que se requiere para la operacin de la empresa, los insumos de constante circulacin (mano de obra, insumos). En la contabilidad Administrativa se refiere a lo que tenemos para hacerle frente a las obligaciones a corto plazo (Activos Circulantes Pasivos circulantes). otra forma: (Activo circulante + Activo diferido) (Pasivo circulante + Pasivo dife rido) CAPITAL DE GIRO: Esta contribuyendo al desarrollo o movimiento financiero de la empresa. No es ms que la sumatoria de activos. CAPITAL CONTABLE: Lo que es la propiedad de los accionistas. Suma de Activos Suma de pasivos TASA DE DEPRECIACIN LEGALES: 25% Herramientas, cristalera en hoteles y restaurantes. 20% Vehculos, maquinaria 10% Equipo, arboles, instalaciones no adheridas al edificio, mobiliario 5% Edificios y mejoras. PROCEDIMIENTO PARA QUE UN PRESUPUESTO TENGA XITO: 1. Las autoridades superiores deben aprobar la versin final. 2. Los mandos superiores coordinan la integracin del presupuesto. 3. Luego los mandos inferiores presentan su proyecto de presupuesto a sus j efaturas. 4. Debe ser patrocinado por las autoridades superiores: que realmente estn c omprometidos con ese presupuesto. Debe ser comunicado hacia abajo. DIFERENCIA ENTRE PRESUPUESTO ESTATAL Y DE INICITIVA PRIVADA: Los ingresos en la iniciativa privada estn en funcin del volumen de las ventas, ha y que tener mucha flexibilidad. En el estado generalmente elaboran su presupues to, el cual viene a ser de gasto. FUENTES Y USOS: (origen y aplicacin de fondos) define cuales son nuestros requerimientos de efect ivo a corto y largo plazo. CAUSAS MAS FRECUENTES DE PROBLEMAS FINANCIEROS EN LAS EMPRESAS: Rentabilidad muy baja: todo inversionista se mete a un negocio para tene r una buena rentabilidad.

Inversiones muy altas en activos fijos: su costo puede trasladar al apro vechamiento del rea importante. Falta de capital de trabajo: es sumamente grave que no se tenga efectiv o a corto plazo, aunque haya capital de trabajo. Extracciones muy fuertes: cuando los propietarios o familiares lo hacen con frecuencia se quita capital de trabajo. Estas salidas hay que registrarlas e n los libros, generalmente son las ms difciles de registrar porque hay que estar consiente de esa suma. Cuentas por cobrar muy altas o incobrables: el jefe de crditos debe lleva r un control de que esas cuentas sean recuperables. En pocas de inflacin es muy pe ligroso manejar estas cuentas. Inventarios muy altos: el tener mercadera en bodega es un costo. Se tien de a comprar grandes stocks en tiempos de inflacin. Existe mercadera que no tiene movimiento y esto luego se tiene que rematar a menor costo. Otro riesgo es que el producto se vuelve obsoleto o el caso de los productos perecederos. CONTABILIDAD FINANCIERA: Registro de actividades financieras con el fin de rendir cuentas a terceras pers onas (fisco). CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA: Para uso de los administradores. Para planificar y controlar los ingresos y egr esos de las empresas. BALANCE GENERAL: Estado financiero que da cuenta y razn del estado financiero de una empresa a una fecha determinada. Debe figurar la razn social de la empresa y la firma del con tador o representante legal. SOCIEDADES: Por sus Fines: (Tienen obligacin de llevar registros) Civiles: Son no lucrativas de servicio a la comunidad. Mercantiles: Son lucrativas. Por su Responsabilidad: Limitada: Se refiere al monto de sus aportes. Ilimitada: Incluye los bienes aportados y los bienes propios. Por el elemento que domina: Colectiva: Compuesta de personas. Sociedad Annima: Aportes financieros de capitales. En Comandita: Combinacin de las anteriores. ESTADOS FINANCIEROS: Son el resultado de conjugar los hechos registrados en contabilidad, convencione s contables y juicios personales. Se formulan con el objeto de suministrar a lo s interesados en un negocio, informacin acerca de la situacin y desarrollo financi ero a que ha llegado el mismo, como consecuencia de las operaciones realizadas. CICLO FISCAL: Este es el perodo que toma en cuenta el fisco para efectos de impuestos y va del 1o. de Julio al 31 de Junio. FECHA DE FORMULACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS:

Es un factor importante para su interpretacin. Ordinariamente se elige como ejer cicio anual, el perodo comprendido del 1o. de enero al 31 de diciembre; esto obed ece a la influencia que ejerce la costumbre del Gobierno de considerar su ejerci cio fiscal comprendido dentro del perodo citado y al efecto psicolgico que produce la terminacin de un ao. Sin embargo, no es conveniente para las empresas porque les acarrea erogaciones innecesarias que se traducen en una disminucin de sus gan ancias. Para evitar lo anterior, el ciclo de los negocios debe concordar con su ao natural, entendindose por tal, el perodo de 12 meses que coincida con el ciclo a nual de los mismos, el cual termina cuando las actividades de la empresa han lle gado a su nivel mnimo y da principio al perodo de preparacin de las actividades del nuevo ejercicio. As por ejemplo, el ciclo anual de actividades de la industria de la pesca y congelacin del camarn, principia en julio de un ao y termina en junio del siguie nte. En esta industria, el perodo de preparacin de actividades del nuevo ejercici o, comprende los meses de julio a septiembre de cada ao, y durante l se hacen las reparaciones de las embarcaciones, equipo de pesca, de transporte y principia a declinar a fines de abril del siguiente ao, para llegar a su nivel mnimo en el mes de junio. Otro ejemplo son los ingenios. En algunos, su ejercicio comprende del 1 o. de Agosto al 31 de Julio; durante los primeros meses de cada ejercicio se lle van a cabo reparaciones y mejoras de su equipo, para que est en condiciones de tr abajo al iniciar la molienda. El perodo de la zafra abarca aproximadamente 6 mes es: se inicia durante la segunda quincena de diciembre de cada ao y termina aprox imadamente a fines de mayo del siguiente. En otros, estas fechas varan de acuerd o con su situacin geogrfica. Con la adopcin en los negocios del ao natural se obtienen ventajas que rep ercuten en un aumento de ganancias, tales como: Los estados financieros reflejarn mayor aproximacin en sus cifras despus de un ciclo completo de actividades, y por tanto, sern ms significativos y tiles como fuentes de informacin para orientar la poltica administrativa, por mostrar result ados de operaciones concluidas y por haber llegado el negocio a su estado mximo d e liquidez. La posicin de mxima liquidez causa buena impresin a las partes interes ados. Los estados financieros se preparan con mayor diligencia, correccin y det alle; mnimo de molestias para el personal de la empresa y menos costo para sta, po rque parte del personal estar disponible para ello; los servicios del Contador Pbl ico sern ms eficientes, por no tener acumulacin de trabajo y ser mnimas las inversio nes del negocio en inventarios, saldos a cargo de clientes, as como del importe d el pasivo. Contar con los estados financieros anuales de los negocios de la misma a ctividad econmica para poder calcular razones estndar correctas y por lo mismo tile s, de cada actividad industrial del cemento, cervecera, siderrgica, textil, etc. tan necesarias para poder situar relativamente la economa de un negocio dentro de la economa de una actividad y para apreciar el lugar que ocupa dentro de la econ oma del pas. Las instituciones de crdito, de seguros, de fianzas y las sociedades de inversin, que tienen catlogos uniformes de cuentas y presentacin uniforme de est ados financieros y de sus anexos, terminan su ejercicio el 31 de diciembre de ca da ao. El fisco percibir los impuestos sobre utilidades realizadas adecuadamente distribuidos durante el ejercicio fiscal; los trmites fiscales se harn ms expedito s y menos costosos, coadyugando as a los impuestos: Justicia en su pago. Comodidad en su pago.

Econmicos en su recaudacin. RAZONES FINANCIERAS: Principales objetivos de un inversionista: a) Que el capital invertido tenga una utilidad o rendimiento satisfactorio. b) Que su capital est protegido de riesgos superiores a lo normal. Tipos de razones financieras; las razones financieras se pueden agrupar en las siguientes categoras: a) Pruebas de rendimiento, b) Pruebas de liquidez, c) Pruebas de solvencia, y d) Razones generales. Nota: Puesto que las cifras del balance general se refieren a un instante del ti empo, mientras que las cifras del estado de perdidas y ganancias a la acumulacin de operaciones de un perodo de tiempo, debe tenerse cuidad al calcular razones qu e involucren cantidades de ambos estados. PRUEBAS DE RENDIMIENTO: Cada partida del estado de prdidas y ganancias se expresa como tantos por cientos de las ventas. Usualmente las ventas netas se igualan con 100, como en el ejem plo. De los tantos por cientos que se muestran, la utilidad bruta (40%), la de operacin (14%) y la utilidad neta, tanto antes de impuestos (13.3%) como despus de impuestos (6.7%), son tal vez las ms importantes. El por ciento de la utilidad bruta indica el promedio del margen que se obtiene de la venta de los productos. Puesto que es un promedio, no representa necesari amente el margen de un producto individual, el cual puede diferir ampliamente de l promedio. El por ciento de utilidad neta es una medida del rendimiento total. Algunos l o consideran como la medida ms importante del comportamiento de la compaa, pero, co mo fue establecido con anterioridad, esto no es rigurosamente as, ya que el por c iento de la utilidad neta no refleja el monto de las inversiones utilizadas en o btener las utilidades. Un supermercado con una utilidad neta del 1% de las vent as puede estar realizando un rendimiento mayor sobre cada unidad invertida que u na joyera con la utilidad del 10% sobre las ventas.

COMPAIA EL AREN, Balances Generales (en miles de dlares) ACTIVO 31/12 CIRCULANTE: 1959 Caja y Bancos 30 Cuentas por cobrar 32 (-) Cuentas incobrables

1960 30 42 2

2 Cuentas por cobrar (neto) 30 Inventario de mercancas 50 Gastos pagados por anticipado 10 Total activo circulante 120 FIJO: Terrenos 30 Edificios y Equipos 120 (-) Depreciacin Acumulada 60 Edificios y Equipos (neto) 60 Total activo fijo 90 OTROS ACTIVOS: Crdito mercantil y patentes 0 Total Activo 210 PASIVO CIRCULANTE: Cuentas por Pagar 25 Salarios e impuestos vencidos 10 I.S.R. (estimado) 15 Total pasivo circulante 50 FIJO: Obligaciones hipotecarias al 4% anual 40 Total Pasivo 90 CAPITAL Capital social (5,000 acciones comunes) Utilidades retenidas 60 Total capital 120 Suma pasivo y capital 210 80 10 230 50 70 120 30 140 10 60 40

30 10 20 60 40 100 60 60 70 130 230

COMPAIA EL AREN, S.A. Estado de Prdidas y Ganancias Condensado del ao 1960 (en miles de dlares) Dlares s Ventas Brutas 303 101.0 Porciento

(-) Devoluciones y descuentos 1.0 Ventas Netas (-) Costo de venta .0 Utilidad Bruta (-) Gastos de Operacin .0 Utilidades de operacin (-) Intereses 0.7 Utilidades antes de impuestos (-) Provisin para I.S.R. .7 Utilidad Neta .7

3 300 120 78 42 40 20 20 14.0 2 13.3 6 6 100.0 180 40.0 26 60

PRUEBAS DE LIQUIDEZ: Se refieren a la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones circulante s. Por consiguiente, las razones de liquidez tienen que ver con el monto y la c omposicin del pasivo circulante, que incluye las obligaciones de vencimiento prxim o, y con el activo circulante que se presume es la fuente de recursos para pagar aquellas obligaciones. Razn Circulante: Activo circulante = $140,000 = 2.3 veces 2.3 a 1 Pasivo circulante $ 60,000 Razn de cido o de pago Inmediato: Activos lquidos = $70,000 = 1.2 veces 1.2 a 1 Pasivo circulante $60,000 Los activos lquidos incluyen efectivo en caja y en bancos, inversiones temporales que se hacen para utilizar fondos ociosos, y en cuentas y documentos por cobrar . Se presume que estas partidas pueden convertirse rpidamente en efectivo por ap roximarse las mismas a cantidades registradas, lo que no sucede con los inventar ios, que es la principal partida de activo circulante excluida. La razn de cido e s, por tanto, la medida del grado en que los recursos lquidos estn disponibles de inmediato para pagar los crditos a corto plazo. Cuentas por Cobrar a Ventas: Cuentas por cobrar (neto) = $ 40,000 =13.3% Ventas netas $300,000 Si puede obtenerse, la base deberan ser las ventas netas a crdito, las cua les estn, por supuesto, relacionadas ms ntimamente con las cuentas por cobrar que l as ventas totales. En algunas ocasiones se usa en el numerador el promedio de c uentas por cobrar ($35,000), aunque debe prestarse ms atencin a la cifra de fin de ao. Las cuentas por cobrar incluyen las cuentas de clientes ms los documentos po r cobrar a clientes. Perodo Promedio de Cobranzas PPC: el perodo de cobranzas puede relacionar se estrechamente con los plazos de crdito que la compaa ofrezca. Una regla arbitra ria dice que el perodo normal de crdito de una compaa es de 30 das, entonces se dice que perodo de cobranza real no debe exceder de 40 das. Como todas las reglas arbi trarias, sta tiene muchas excepciones. Los cambios en la razn, pueden, sin embarg

o, indicar los cambios en la poltica de crditos de la compaa o cambios en la capacid ad de cobranza de las cuentas. PPC = Cuentas por cobrar a ventas X das en el ao = 0.133 X 365 = 49 das Rotacin de Inventarios: es una indicacin de la velocidad del movimiento de las mercancas en el negocio. Por ejemplo, un aumento en el tamao del inventario puede representar ya sea, existencias adicionales que se requieren para un negoc io en expansin una acumulacin de mercancas debida a una disminucin de ventas. En el ltimo caso bajar la rotacin de inventarios, puede ser por consiguiente, una signif icativa seal de peligro. Costo de lo vendido = $180,000 = 3.3 veces Prom. de inventarios $ 55,000 PRUEBAS DE SOLVENCIA: As como la liquidez se refiere a las obligaciones corrientes, la solvencia atae a la capacidad de una empresa para cubrir los costos de inters, los crditos corrient es a su vencimiento, as como las obligaciones a largo plazo. Razones de capital: el cociente de la divisin de capital contable ent re el pasivo circulante, ms pasivo a largo plazo, ms el capital contable, y la pro porcin de esas categoras en relacin con el total del activo, tiene un significado i mportante desde el punto de vista de la solvencia. Esas relaciones se muestran en el anterior balance condensado de la Compaa Rosario, S.A. cuyos datos se deriva n del ejemplo considerado. Activos % Participantes % Activos circulantes 61 Pasivos circulantes 26 Activos fijos 35 Pasivos a largo plazo 17 Otros activos 4 Capital 57 Total activo 100 Total. Participantes 10 0 De las razones que aparecen arriba, talves la ms importante es la de capital al total de participaciones, 57%. Esta relacin se expresa algunas ve ces como cociente de la divisin del capital entre el pasivo total (57/43=1.3 a 1) . MEDICIONES INTEGRALES: Rendimientos sobre la inversin: es la ms importante de las medici ones integrales. Puede expresarse de distintas maneras. Desde el punto de vist a de los accionistas es el rendimiento sobre la inversin de los accionistas. Utilidad Neta = $ 20,000 = 16% Promedio inversin de accionistas $125,000

PRUEBAS DE MERCADO: Las personas que estudian estados financieros como base para decidir donde inver tir su capital, pueden usar algunas otras razones, adems de las otras que se han descrito, como: Utilidad por Accin es: Utilidad Neta = $20,000 = $4.0 por a ccin Nmero acciones en circulacin $ 5,000

INTERS EN LAS DIFERENTES FASES DE UN NEGOCIO: En general, las personas que estn interesadas en una empresa desean conocer las r espuestas a preguntas como: Solvencia: Tiene suficiente capital de trabajo? La situacin crediticia de la empresa es favorable? Vende y cobra antes del vencimiento de sus obligaciones? Los vencimientos de sus obligaciones a corto plazo estn convenientemente espaciados? Est capacitada para pagar su pasivo a corto plazo en el curso normal de s us operaciones? Estabilidad: Tiene suficiente activo total? Hay de inversin en clientes, en inventarios y en activo fijo? Su estructura financiera: capital contable y pasivo, est proporcionada? La estructura financiera est desequilibrada debido al de su pasivo a larg o plazo? El capital invertido y las utilidades retenidas han sido empleadas en fo rma apropiada? Resultados: Est obteniendo una utilidad razonable sobre el capital total? Es eficaz su tcnica de produccin y apropiada su poltica de mercados? Que utilidad mxima puede obtenerse operando el negocio a su capacidad prct ica? Que poltica sigue en relacin con la depreciacin, reparacin y conservacin del activo fijo? Cual es la poltica de estimacin y determinacin de las utilidades, en relacin con los renglones de activo? Que volumen de produccin necesita para que el importe de sus ingresos sea igual a la suma de sus costos fijos y variables, y por lo tanto, no obtenga ni utilidad ni prdida? Externo exterior: Como la afecta la inflacin? Como le afecta el rgimen fiscal? Se ve afectada adversamente por la depresin de los negocios? Como le afecta la presente legislacin y el existente o proyectado control gubernamental? ELEMENTOS DESFAVORABLES: El balance expone lo referente a la situacin financiera y el estado de prdidas y g anancias lo referente a su rentabilidad. Elementos desfavorables de situacin financiera: De inversin en saldos de clientes. De inversin en inventarios. De inversin en activo fijo. Capital insuficiente. Elementos desfavorables de operacin: Ventas insuficientes. Excesivo costo de ventas. Excesivo costo de distribucin. Inadecuada distribucin de utilidades. Para el anlisis financiero existen dos tipos de comparaciones: Horizontales; que son entre estados financieros de varios perodos.

Verticales; que son entre un conjunto de estados financieros de un mism o perodo. PUNTO DE EQUILIBRIO ECONMICO: Utilidad mxima: est en funcin y guarda estrecha relacin con la capacidad prct ica de operacin de una empresa. Por ejemplo, en una industria, dicha utilidad, e st determinada por la capacidad prctica de produccin de la planta industrial. En e l punto de equilibrio econmico de una empresa, los ingresos producidos por sus ve ntas, montan a una cantidad igual a los costos totales de stas; por tanto, hasta ese punto la empresa no marca ni utilidad ni prdida. Ventas Netas = Costos Fijos + Costos Variables El estudio analtico de la utilidad mxima, por medio de la grfica sirve de base para encontrar lo que se conoce como utilidad suficiente. Tambin es til para: 1. Comparar la probable utilidad de operacin, de una misma empresa o de vari as empresas, en diferentes grados de operacin. 2. Estudiar los efectos que puedan tener en las utilidades los cambios de l as circunstancias en las cuales est operando la empresa. 3. Analizar la experiencia pasada y determinar los probables efectos que pu eda producir la proyeccin del pasado en las operaciones del futuro inmediato. 4. Estudiar la contribucin de los artculos principales, en las ganancias o la s prdidas de la empresa, para lo cual es necesario construir una grfica de cada ar tculo. 5. Conocer los probables efectos que producira sobre las ventas los costos y las utilidades, el proyecto de ampliacin o reduccin en la capacidad de operacin de una empresa; 6. Evitar la controversia tan frecuente, en las empresas industriales, entr e el departamento de ventas y el de produccin, en el sentido de que cada uno se c onsidera ms hbil, y el otro causante mayoritario de desperdicios que conduce a dis minucin de utilidades. PRINCIPALES DEFICIENCIAS COMUNES EN UNA EMPRESA EXCESO DE INVERSIN EN CLIENTES: Causa del exceso: Deficiente poltica de cobros. Mala situacin econmica en general. Generosidad en la concesin de los crditos. Poltica equvoca de ventas basndose en ventas abundantes. Mala situacin econmica del mercado especial en el cual opera la empresa. Efectos del Exceso: Gastos de cobranzas. Prdida de los clientes morosos. Intereses del capital tomado en prstamo, para suplir los medios de accin i nvertidos en dicho exceso. Anlisis: se parte de la relacin entre el importe total de los saldos no ve ncidos y el importe total de los saldos insolutos, vencidos y no vencidos; llama da "Calificacin media de la cartera". EXCESO DE INVERSIN EN INVENTARIOS: Se presenta cuando no se guarda la proporcin adecuada: (a) con el tiempo normal d e recuperacin; y (b) con los otros elementos financieros de la empresa, fundament almente con el importe y volumen de las ventas. Causas del exceso:

La inclinacin a la especulacin. El deseo de no perder la reputacin mercantil, por la falta de existencias . La falta de coordinacin adecuada en la aplicacin de esfuerzos y recursos e ntre las funciones de la empresa. El deseo de aprovechar las ventajas ofrecidas por los proveedores, como descuentos, promociones, etc. Efectos del exceso: repercute directamente en la disminucin de las utilid ades, la cual se origina por: Gastos de control de inventarios. Gastos de manejo, almacenaje y seguros. Intereses sobre el capital tomado en prstamo para ese fin. Mercancas anticuadas, deterioradas, fuera de uso, baja de precios. Ganancias que se obtendran si el excedente se colocara en otra inversin o para pago de pasivo que devenga intereses. Anlisis: Se debe analizar el inventario conjuntamente con las ventas. P ara ello se pueden clasificar los artculos terminados en: (a) artculos de venta rpi da, (b) artculos de venta lenta, (c) artculos de venta muy lenta y (d) artculos de venta nula. EXCESO DE INVERSION EN ACTIVOS FIJOS: Causas del exceso: Deficiente administracin financiera. Deseo de reduccin del factor humano. Reduccin permanente en el nmero de operaciones. Optimismo injustificado y falta de conocimiento de operacin. Efectos del exceso: Dificultad de venta a un precio razonable. Costos de financiamiento, depreciacin, renta del local, aseo, conservacin, reparaciones, etc. Anlisis: Tiene por objeto hacer deducciones preliminares con respecto a l a existencia de un posible exceso de inversin en este activo, deducciones que sir ven de base para la interpretacin respectiva. Para llegar a una conclusin satisfa ctoria, es necesario analizar conjuntamente la tendencia de la inversin en activo fijo, con la tendencia de las ventas o la tendencia del costo de lo vendido, y con la tendencia del capital contable, durante cierto tiempo de consideracin. CAPITAL INSUFICIENTE: Causas de la deficiencia: Depresin econmica general o particular. Aumento en las operaciones de la empresa. Adquisicin de capital ajeno en lugar de capital propio, ya que por el pri mer procedimiento, los acreedores reciben intereses y por el otro los propietari os tendran que compartir sus ganancias permanentemente con los socios. Efectos de la deficiencia: Restricciones que los acreedores imponen a la empresa. El costo del capital tomado en prstamo aumenta a medida que los acreedore s se percatan de la necesidad de la empresa. Aumento de atencin de la administracin hacia el cumplimiento satisfactorio de las obligaciones y sostener el crdito de la empresa. Anlisis: Desde el punto de vista externo puede hacerse por la razn simple

de capital contable a pasivo y otras. Por el punto de vista interno la mejor p rueba es la necesidad que tenga administracin de recurrir al pasivo para satisfac er las necesidades de la empresa. VENTAS INSUFICIENTES: Efectos de la insuficiencia: Que al aumentar las ventas se incurra en un costo no proporcional sino s uperior. Que las ventas an disminuyan ms y los costos se mantengan o bajen en una p roporcin inferior. Que aun aumentando las ventas no se logre bajar los costos, ya que puede n haberse formado de costos fijos. Permaneciendo constantes las ventas, los gastos incurridos pueden aument ar por el esfuerzo de aumentar las ventas. Anlisis: internamente se debe tomar en cuenta su capacidad prctica o norm al de operacin y compararla con las ventas. Externamente se debe tomar la situac in econmica general mediante indicadores econmicos tales como: (a) volumen de la ci rculacin monetaria, (b) valor de la produccin en general, (c) total de salarios pa gados, y (d) volumen de lo transportado. Se debe conocer tambin el mercado de ac cin. Obteniendo la tendencia de cada uno de los tres elementos, se realiza el es tudio comparativo. EXCESIVO COSTO DE VENTAS: Causas del exceso: Ventas insuficientes. Inadecuado financiamiento. Deficiente poltica de compras. Inadecuada tcnica de produccin. Incremento continuo de los costos fijos. Inadecuado manejo y almacenaje de las mercancas. Deficiente contratacin y manejo del factor humano. Anlisis: Se debe estudiar el costo total de cada una de las diferentes c lases de los artculos vendidos, cuya suma da el resultado del costo total de vent as. El estudio debe hacerse en forma comparativa con las ventas respectivas, en unidades y en precios. EXCESIVO COSTO DE DISTRIBUCIN: Causas del exceso: Mala poltica de ventas. Mala poltica administrativa. Desconocimiento del mercado. Mala poltica financiera debido a negligencia o incapacidad. Anlisis: El anlisis preliminar puede hacerse por medio de la comparacin de las tendencias, calculadas a base de nmeros relativos, del costo total de distri bucin o de cada concepto genrico que integra el total: gastos de administracin, gas tos de venta, y financieros con la tendencia de las ventas en moneda y en especi e. El anlisis formal estadsticamente se puede hacer por la naturaleza de los gast os, por departamentos, por productos, por reas geogrficas, por pedidos, por clases de clientes y por mtodos de ventas. INADECUADA DISTRIBUCION DE UTILIDADES: Generalidades: al final de un ejercicio contable, el estado de resultado s, presenta la utilidad o prdida de las operaciones hechas por la empresa. Para determinar la utilidad sujeta a distribucin, a la utilidad que muestre el estado

de resultados, debe deducrsele el ISR y la participacin de los trabajadores. Polticas de distribucin: Combinacin de las anteriores. Dejando a dicha utilidad formando parte del capital contable. Declarar dividendos como entrega de ganancias a los propietarios de un n egocio, por toda la utilidad. Las empresas sufren fluctuaciones as como los dividendos, por ello, numerosas emp resas distribuyen dividendos fijos cada ao, nivelando los aos bajos con los altos. Al elaborar el proyecto de distribucin se debe tomar en cuenta: La situacin con respecto al capital de trabajo. La estabilidad de la empresa, ya que esto puede justificar en algunos ca sos el reparto de dividendos altos, y en otros casos evitar tal distribucin. La desvalorizacin de la moneda, en virtud de que al no tomarse en cuenta la baja en el poder adquisitivo de aqulla, deja de conservarse intacto el valor r eal del capital invertido. Conclusin: los dividendos se pueden declarar y pagar siempre que haya el suficiente efectivo en caja disponible para el objeto, sin menoscabo de la solve ncia de la empresa; y, que su distribucin no motive la entrega como utilidades, l o que de otro modo resulta ser parte del capital, reduciendo en consecuencia la proteccin de los acreedores y los medios de accin del negocio. PRESUPUESTOS: El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Procedimiento: Las autoridades superiores aprueban. Los mandos superiores coordinan la integracin del presupuesto. Patrocinado por las autoridades superiores y comunicado hacia abajo. Mandos inferiores presentan sus propuestas de presupuestos a sus jefatur as. Presupuesto de administracin: los gastos de compras, personal, ingeniera y de investigacin pueden pertenecer a administracin o a produccin; para ello la Dir eccin debe decidir a quien asignarle la responsabilidad de su control. Presupuesto de gastos de ventas: el ms difcil es el de publicidad, el cual generalmente se toma como un porcentaje de las ventas; el de investigacin y desa rrollo es muy importante y algunas veces es pasado por alto, pero es necesario p ara mantenerse en competencia. Presupuesto de capital: es una lista de lo que se cree que sean proyect os valiosos para la adquisicin de nuevos activos fijos y el costo estimado de cad a proyecto. Algunas veces se encarga a un comit de inversiones de capital dist into del de presupuestos. A medida que las proposiciones van subiendo por los n iveles de la organizacin, se van escogiendo las ms atractivas que son las que lleg an a incluirse en el presupuesto de capital. Presupuesto de ventas: es el primero y el principal elemento del sistema de control presupuestaro de una empresa, y si bien depende de la planeacin estratg ica del presupuesto financiero y de las utilidades resultantes la mayora de los r estantes presupuestos se preparan en funcin de este. Generalmente se comienza co n un pronstico de ventas en funcin de factores externos e internos de la empresa, se revisa, modifica, y, una vez autorizado pasa a ser el presupuesto. Una vez l legado a un presupuesto, este debe ser dividido por territorios, por canales de distribucin y por meses, tomando en cuenta la estacionalidad. La divisin por prod uctos o por lneas de productos tambin es necesaria y generalmente se hace desde el

inicio del pronstico. Presupuesto de produccin: suele basarse en el presupuesto de ventas ms el inventario final que se pretende menos el inventario inicial existente. Se desg losa en un presupuesto de materiales, que lleva a uno de compras, uno de mano de obra directa y uno de gastos indirectos de fabricacin. Debe ser mensualizado ba lanceando la produccin hacia el ritmo ms estable que se pueda. As como los dems se debe enviar a finanzas para elaborar los presupuestos financieros y de caja. Lgi camente, las empresas que trabajen sobre pedidos no pueden tener un presupuesto detallado de produccin, se debe obtener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los pedidos. Este presupuesto constituye el presupuesto del costo de ventas. Presupuesto de caja: consiste en la estimacin detallada de ingresos y eg resos de caja durante un perodo especfico. Adems: Indica la disponibilidad de efectivo para obtener descuentos por pronto pago. Muestra la disponibilidad de fondos sobrantes para inversiones de corto y largo plazo. Indica las necesidades de efectivo para un programa de expansin de planta o equipo. Seala la necesidad de fondos adicionales a obtenerse de bancos o inversio nes y el tiempo en que se requerirn. Indica el efecto en la tesorera de las variaciones estacionales, grandes inventarios, ingresos extraordinarios o lentitud en la recuperacin de las cobranz as. TIPOS DE PRESUPUESTOS: Presupuesto tradicional: est dividido por departamentos o por reas de resp onsabilidad y es el de ms frecuente utilizacin an en la actualidad. El plan de utilidades: su concepto de fondo viene a ser el mismo del an terior. En los tipos anteriores el centro del presupuesto son los planes y las utilidades son los resultados de enfrentar los ingresos derivados de esos planes con los costos asociados con los mismos. En este sistema la direccin es la opue sta; se parte de la base de unas utilidades deseadas y los planes son aquellos q ue nos llevarn a lograrlas. Presupuestos probabilsticos: estn basados en una serie de suposiciones que como tales son susceptibles de darse en la realidad tal como se pensaron o no. En vez de asignar un valor esperado se asignan los rangos entre los que se pien sa que fluctuar el costo y la probabilidad que se considera asociada a que se pre senten los diferentes valores. Por ejemplo, el costo no se espera inferior a 70 , y hay un 80% de probabilidad de que se encuentre entre 90 y 110, pero no se es pera que pase de 150. Es una especie de presupuesto flexible en el que adems del volumen se consideran flexibles el resto de las variables. Se obtienen tres pr esupuestos: el optimista, el pesimista y el realista o esperado. En la actualid ad que la inflacin, la fluctuacin de la tasa de cambio y la incertidumbre econmica son mayores que nunca la sensibilidad acerca de "que pasara si se vuelve impresci ndible para la direccin. Todo esto se puede trabajar con simulacin. Presupuesto flexible: es la necesidad de calcular los gastos para cualq uier volumen dado de operaciones, de modo que el presupuesto se ajuste automticam ente al variar el volumen. Para preparar un presupuesto de este tipo se debe ob tener una frmula para cada departamento, que a su vez se divida en frmulas para ca da concepto o centro de costos, de frmulas para cada cuenta indicando la cantidad fija y la tasa variable de cada uno de los conceptos. Tanto la cantidad fija c omo la tasa variable permanecen constantes dentro de ciertos rangos predetermina dos de actividad. La tasa variable se expresa en relacin a una cierta base como horas de mano de obra directa, costo de mano de obra directa u horas de mquina. El presupuesto para cada uno de los conceptos consistir en la cantidad fija ms la

cantidad variable multiplicada por su base al volumen real. Si cambia el volume n, cambia el total de la parte variable y por lo tanto cambia el presupuesto. E ste presupuesto permite analizar los efectos de los cambios de volumen en las ut ilidades y en la posicin de caja, y resulta mucho ms objetivo como herramienta de control, ya que separa los efectos del nivel de actividad de los del nivel de co stos, permitiendo hacer responsables a quienes si lo son. Presupuesto por programas: los presupuestos de gastos se dividen en dos tipos distintos: De operacin; abarcan aquellos gastos para los que se puede fijar una no rma de eficiencia; tales como, materiales, mano de obra directa y gastos indirec tos de fabricacin; algunas veces puede abarcar en la partida de gastos administra tivos, la nmina de salarios o el cobro de cuentas por cobrar, o el gasto de un de partamento de envos; el problema de este tipo es establecer estndares efectivos de costos. Programados; abarcan los gastos que estn sujetos a la facultad discrecio nal de la empresa dentro de ciertos lmites. Comprende: los costos de investigacin y desarrollo, los gastos de planeacin comercial de productos y los gastos admini strativos. Se facilita el control de los costos permitiendo que la direccin part icipe en la planificacin de los gastos programados. El problema es escoger la ma gnitud de la tarea que se va a realizar. Las organizaciones gubernamentales gen eralmente usan este tipo. Presupuesto en base cero: se define como: "Un proceso operativo de plani ficacin y presupuesto que requiere cada gerente para justificar su demanda de un presupuesto completo en detalle a partir de cero y que transfiere la carga de l a prueba a cada gerente para justificar por qu tiene que gastar cualquier cantida d de dinero. Requiere que se identifiquen todas las actividades en "paquetes de decisiones" que se evaluarn mediante un anlisis sistemtico y se deben clasificar po r orden de importancia. Transfieren la carga de la prueba fuera de la alta administracin y a cada gerente de centro de presupuestos. Por eso se requiere que el gerente de un centro de presupuestos demuestre eficazmente convirtindose en un vendedor persuasivo. Para que este presupuesto sea eficaz se debe tener conocimiento de persuasin y habili dad en ventas. Cada actividad puede tener varios paquetes de decisiones, cada uno de los cuales describe un nivel de esfuerzo distinto. Estos presupuestos estn orientados haci a la produccin (lanzamiento de un producto, mejoramiento de un servicio o aumento de ingreso, rendimiento sobre inversin, participacin de mercado o productividad). Uno de los defectos de presupuestos funcionalmente orientados es que tienden a resultar infladas. Los bajo cero son mucha ms pequeos que el presupuesto funcion al consolidado de un departamento, por lo que son mucho ms fciles de entender y se puede descubrir as el "defecto" en cada uno de ellos. Si se comparan los paquet es se pueden identificar y eliminar fcilmente las redundancias obvias. Para el xi to de estos paquetes se requiere: Limitacin de los paquetes a una misin corporativa o a objetivos de planifi cacin. Divisin de los paquetes de decisiones en formas distintas de desempear la misma funcin y en niveles de esfuerzo distintos. Una obligacin de convenio mutuo entre subordinado y superior. Ambas part es acuerdan conjuntamente la integridad de los paquetes y su clasificacin. Paquetes innovadores de decisiones. Tienen que concebirse e incluirse f ormas nuevas y mejoras, ms medios de obtener un costo justo para desempear la mism a funcin y consagrarles una justa atencin. Se puede obtener un plan de sugerencias . EL PROBLEMA DE LA INFLACIN: La necesidad de los planes se presenta cuando el resultado es incierto y se quie ren dirigir los esfuerzos hacia la consecucin del resultado que ms convenga entre

los posible, no dejando al azar lo que pase. Para los factores no controlables un sistema de planeacin y presupuestacin permite identificar ms claramente cuales son estos factores, obliga a pensar en los lmite s en los que podrn moverse y ayuda a evaluar el impacto que pudieran tener sobre la empresa. Adems permiten colocar a la empresa en la situacin en la que mejor se puedan aprovechar las posibilidades y que se disminuyan los riesgos. Se puede determinar que tantos riesgos se pueden asumir y que oportunidades se pueden apr ovechar gracias a ellos. Con el mismo sistema del presupuesto flexible se puede hacer que cada vez que la inflacin o sus expectativas cambie, el presupuesto tambin cambie, y se pueden for mular una serie de tcticas que hagan modificar ciertos planes junto con la modifi cacin del presupuesto. Anlisis: Altas ventas, alta inflacin: Situacin inestable y arriesgada. Son los pre cios correctos? Est en realidad ganando? Buscar mercado o utilidades?, financiar el crecimiento a un alto costo?. Bajas ventas, alta inflacin: peligro. Se debe sobrevivir. S deben acort ar los costos y reducirlos al mnimo?, Se pueden aumentar las ventas?, A que preci os?, No deben preocupar las utilidades sino la caja, mantener el mnimo de liquide z para subsistir. Bajas ventas, baja inflacin: situacin de depresin econmica. Analizar si la baja en ventas es general en la industria, caso en el que se puede podar la empr esa y esperar mejores tiempos; o si es particularmente en la empresa, en que se debe reanalizar la estrategia comercial, recuperar mercado. En ambos casos es p osible que la situacin financiera no sea crtica y que pueda actuar rpidamente en la direccin determinada. Altas ventas, baja inflacin: hay que aprovecharlo, se debe crecer. Per o habr dinero? puede llegarse a reanalizar la estructura financiera y resolver pr oblemas temporales de liquidez. Durar? Qu tanto riesgo correr? Las tcnicas de presupuesto probabilstico y simulacin descritas en el punto f de la seccin anterior seran una buena ayuda para cuantificar todas las implicaci ones en los posibles escenarios y las posibles formas de enfrentarlos. Legislacin I Contrato: Es un vinculo jurdico econmico, mediante el cual una persona qu eda obligada a prestarle a otra un servicio o ejecutar una obra, a cambio de una retribucin de cualquier forma. Para que un contrato sea celebrado, basta solo con que una persona inici e a laborar dentro de una empresa. La persona contratada no solo esta sujeta a los derechos y obligaciones que adquiri al firmar el contrato con la empresa, sino tambin con todo aquello exp uesto en el cdigo de trabajo. En caso de incumplimiento, se debern de pagar los d aos y perjuicios que esto ocasione. Los tipos de contrato pueden ser: Por tiempo indefinido; no se especifica la fecha de su terminacin Para obra determinada; depende del resultado del trabajo que realice, as e ser el pago. Plazo fijo; cuando se especifica la fecha de su terminacin y el pago ya e sta definido. Los Contratos Individuales Pueden Ser: Un contrato para el patrono. Un contrato para el trabajador. Un contrato para el ministerio de trabajo. Todo contrato deber de tener tres ejemplares los cuales se debern de repar tir de la siguiente manera:

El contrato por escrito deber de constar de: Lugar y fecha de celebracin del contrato. Fecha de la iniciacin de la relacin de trabajo. El tiempo de jornada y las horas en que deben prestarse. La designacin precisa del lugar donde vive el trabajador. Todas aquellas estipulaciones legales que convengan las partes. La duracin del contrato o la expresin de ser por tiempo indefinido. El lugar o lugares donde deben prestarse los servicios o ejecutarse la o bra. El salario, comisin beneficios o participacin que debe recibir el trabajad or. Los nombres, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad, y vecind ad de los contratantes. Las firmas de los contratantes o la impresin digital de los que no sepan o puedan firmar. Indicacin de los servicios que el trabajador se obliga a prestar, o la na turaleza de la obra a ejecutar. Contrato Colectivo: Es aquel que se celebra entre sindicatos, patronos o sindicatos de patronos, mediante el cual se comprometen algunos o todos los mi embros a cumplir con determinadas labores, mediante una retribucin de cualquier f orma. El contrato colectivo solo puede celebrarse por escrito. Pacto Colectivo: es aquel que se celebra entre una o varios sindicatos, uno o varios patronos para reglamentar todas aquellas condiciones de trabajo. Al firmar un contrato o pacto colectivo se deber de hacer los siguiente: Una copia del contrato o pacto colectivo deber tenerla cada una de las pa rtes. Una copia del contrato o pacto colectivo deber de poseerla el ministerio de trabajo. Obligaciones De Los Patronos: Permitir la inspeccin. Considerar a los trabajadores. Dar oportunamente a los trabajadores las herramientas adecuadas. Preferir la mano de obra guatemalteca que la mano de obra extranjera. Enviar los egresos totales de salario mensual al ministerio de trabajo . Nombres, apellidos, edad, sexo y nacionalidad de cada uno de los emplead os Procurar por todos los medios de alfabetizar a los trabajadores que lo n ecesiten. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del vo to en las elecciones populares. El patrn deber de otorgar licencia con goce de sueldo cuando: Contraer matrimonio (5 das). Nacimiento de un hijo (2das). Fallecimiento del conyugue (3das). Para la mujer 30 das antes de dar a luz y 54 das despus de haber dado. S prohbe a los patronos: Obligar o intentar obligar a los trabajadores a retirarse de los sindica tos. Influir en los empleados en sus decisiones polticas o conviccin religiosa. Inducir o exigir a sus trabajadores que compren sus artculos de consumo e n determinados establecimientos o personas. Exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores como grati ficacin para que se les admita en el trabajo o por cualquier otra concesin o privi legio.

Obligaciones De Los Trabajadores: Guardar secretos tcnicos. Someterse a exmenes mdicos. Ejecutar el trabajo con eficiencia. Prestar auxilio en caso de siniestro. Restituir al patrn todos aquellos materiales no utilizado. Prohibiciones: Trabajar en estado de embriaguez. Portar armas durante horas de trabajo. Abandonar sus labores de trabajo sin causa justificada o sin permiso. Hacer durante horas trabajo propaganda poltica de cualquier ndole. Salario o Sueldo: Es la retribucin que el patrono debe de pagar al traba jador y puede ser por unidad de tiempo, por unidad de hora, por participacin de u tilidades, etc. Sueldo: es el que se paga por unidad de tiempo. Salario: es el que se paga a destajo por unidad de obra. El salario solo puede ser cobrado por el empleado, sin embargo lo puede cobrar cualquier familiar siempre y cuando una carta poder. El sueldo o salario puede ser embargado en un 50%, pero no as las herrami entas de trabajo. El salario en las actividades no agrcolas: Q27.67 diarios Q830.10 salario base + Q154.50 = Q984.60 al mes El salario en las agrcolas: Q25.08 diarios Q752.40 salario base + Q161.40 = Q913.80 al mes Otros salarios: Panificador = Q39.30 por quintal de harina amasado, formado y horneado. Repostero = Q15.00 por pastel grande que cuesta Q100.00 al comprador final y Q12 .00 por pastel pequeo. SINDICATO: Es una asociacin de trabajadores, patronos, profesionales o trabajadores independ ientes, con el fin de mejorar las condiciones socioeconmicas comunes entre ambas partes. Tipos De Estructura Sindical: En el campo, los trabajadores agrcolas, deben organizarse en ligas campes inas. En los lugares donde hay pequeos centros de trabajo es mejor que se organ icen en sindicatos de industrias y oficios varios. En las zonas industriales y con mucho movimiento comercial, se deben org anizar por rama industrial o sindicatos de industria, en el plano local, regiona l o provincial; y en el plano nacional, las federaciones de industrias las confe deraciones. En las localidades donde haya empresas aisladas con buena cantidad de t rabajadores, pero que sean de distintas industrias, quiz resulte mejor el sindica to de empresa, adheridos a la federacin nacional por industria y la confederacin. Clasificacin Doctrinaria De Los Sindicatos: Por su base fsica; se clasifican en locales, comerciales, provinciales, r

egionales y nacionales, segn que en su seno agrupen a trabajadores o patronos. Por la agrupacin de sus elementos; se basa en una posicin igualitaria de l os miembros dentro de cada sindicato; y de cada sindicato dentro de la esfera le gal. Por la ndole de la agrupacin profesional; se clasifican en sindicatos prof esionales o de oficio, de empresa o de industria, generales o particulares y de oficios varios. Por su naturaleza frente al estado; los sindicatos pueden ser: particul ares u oficiales y personas de derecho publico o de derecho privado. Segn la doc trina total estatal que se sostenga. Por la clase social que representan; los cuales se determinan: patronal es o de trabajadores. Los sindicatos mixtos, de patrones o trabajadores no son admitidos, como norma `por la legislacin positiva. Objetivos Del Sindicato; tratar de obtener mejoras en todos los campos d e la actividad humana, para sus afiliados; es decir luchar por conseguir mejores niveles de vida, estabilidad en el empleo, bienestar social del trabajador, etc . Sindicatos Irregulares: Sindicato amarillo; son organizaciones creadas y dirigidas por los patro nos en forma encubierta para oponerse al sindicalismo libre. Sindicatos blancos; es aquella organizacin aparentemente encubierta con las formas y principios de la asociacin profesional, pero que en el fondo, es una organizacin creada o bien protegida por el patrono, para impedir el movimiento o brero libre. Sindicatos rojos; son todas aquellos sindicatos de tendencias revolucio narias, que generalmente se organizan tomando como base la accin directa. Formas De Sindicato: Sindicato revolucionario; propugnando esencialmente por loas anarquist as o comunistas libertarios, estima improcedente toda accin poltica y ve en la hue lga general y en la accin directa la destruccin del rgimen capitalista. Sindicato cristiano; se inspira en la encclica Rerun Novatum de Len XIII. Adopta una formula amplia de colaboracin social, que reconoce la legitimidad de principio de las organizaciones obreras. Sindicalismo reformista; determina un mtodo distinto al preconizado por los sindicatos revolucionarios; pues se opone a la accin violenta y directa del p roletariado, sin rechazar el principio de que el sindicato constituye un medio d e lucha y que debe el proletariado organizarse a fin de obtener justicia. Sindicato comunista; responde a la utilizacin de la fuerza sindical par a la implantacin de ideas reputados como propios de una revolucin universal. Sindicato de estado nacionalista; pretende en forma aparente apartarse de toda orientacin poltica, mantenindose en el campo puramente sindical. Sus expre siones mas caractersticas fueron la Italia fascista y la Alemania Nazi. Una persona no puede pertenecer a mas de un sindicato. La edad mnima para integra r un sindicato es de 14 aos, pero no puede pertenecer al subcomite ejecutivo o al consejo consultivo. El numero mnimo de afiliados es de 20 trabajadores y 5 patro nos, en caso de que fuera sindicato patronal. Paritario: Organismo compuesto por igual numero de representantes de ca da una de las partes interesadas, todos ellos con los mismos derechos. Jornada De Trabajo: Jornada ordinaria efectiva diurna, no puede ser mayor de 8hrs diarias o 48hrs a la semana (se trabaja 45 y se debern pagar 48hrs articulo 112). No se puede trabajar mas de 12hr. Diarias, incluyendo horas extras. A las personas mayores de 14 aos la jornada diurna ordinaria deber de dism inuir en 1hr. y 6hrs. a la semana. A las personas menores de 14 aos la jornada diurna ordinaria deber de dism inuir en 2hrs. Y 12hrs. a la semana. La jornada nocturna ordinaria deber ser de 6hrs al da y 36hrs a la semana.

Cuando el trabajo es agrcola, ganadero y trabajan menos de 10 personas, d eber de trabajarse 48hrs. a la semana. La jornada mixta deber ser de 7hrs al da y 42hrs a la semana. La jornada mixta abarcara parte de la jornada diurna y nocturna. Si un trabajo no es peligroso o insalubre, puede el patrono agregar 2hrs mas al horario normal. Para que una persona tenga derecho al pago de sus vacaciones deber de tra bajar por lo menos 150 das. Ejemplo #1: Datos: Trabaja del 1 al 6 de septiembre. (48hrs)*(Q20.00hr.) = Q 960.00 Jornada diurna (8hrs al da). Sptimo = (960.00) / 6 = Q 160.00+ Salario Q20.00 la hora. Total= Q1120.00 Ejemplo #2: Datos: Jornada diurna mixta (4hs. en la maana y 3hrs en la noche) Trabajo del lunes 8 al sbado 13 se septiembre. Salario Q25.00 la hora. (42hrs)*(Q25.00hr) = Q 1050.00 Realizo 5hrs. extras. (5hrs)*(Q25.00)*(1.5) = Q 187.50 + Q 1237.50 Sptimo = (Q1237.50) / 6 = Q 206.25+ Total = Q 1443.75 Ejemplo #3: Datos: El da 15 es del mes de septiembre. Jornada nocturna (6hrs. al da). (36hrs)*(Q30.00) = Q 1080.00 Trabajo del da 15 al da 21.(18hs. extras)*(Q30.00)*(1.5) = Q 810.00+ Salario Q30.00 la hora. Q 1890.00 Sptimo = (Q1890.00) / 6 = Q 315.00+ Total = Q 2205.00 Ejemplo #4: Datos: Cuanto obtiene de vacaciones. Aguinaldo (inicia el 1 de diciembre y Trabaja 1-01-97 al 30-09-97. finaliza el 30 de noviembre. Sueldo Q3000.00 mensual. Bono 14 (inicia el 1 de julio y finaliza el 30 de junio). 1500 12meses x 9 meses Vacaciones = Q 1125.00 Ejemplo #5: Datos: Cuanto obtiene de vacaciones. Trabaja 1-01-93 al 31-10-97. Q 750.00 12 meses Sueldo Q 1500.00 X 58 meses Vacaciones = Q 3625.00

Ejemplo #6: Datos: Cuanto obtiene de aguinaldo y bono 14. Aguinaldo Trabaja del 15-03-97 al 30-11-97 Q 3000.00 12 meses Sueldo Q 3000.00 X 8.5 meses

Aguinaldo = Q 2125.00 Bono 14 15-03-97 al 10-06-97 Q3000.00 X 12meses 3.5meses Bono 14 = Q 875.00

Ejemplo #7: Datos: Calcular vacaciones, aguinaldo y bono 14. Ultimas vacaciones 15-01-95 Bono 14 Inicia 15-07-90 Q 2000.00 12 meses Sueldo Q2000.00 X1 0.5 meses Aumento 15-07-95 X1= Q 83.33 Sueldo Q5000.00 Q 5000.00 12 meses X2 = Q1458.33+ Despido 31-10-95 X2 3.5 meses Bono14 Q 1541.66 Aguinaldo Q 2000.00 X1 Q 5000.00 12 Q 2500.00 12 X2 X2 Vacaciones 12 meses 7.5 meses meses X1 = Q 1250.00 meses X1 = Q 500.00 3.5 meses X2 = Q1458.33+ 3.5 meses X2= Q 729.17+ Aguinaldo = Q 2708.33 Vacaciones = Q 1229.17 Q 1000.00 X1 12 meses 6 meses

HUELGAS: Huelga legal; suspensin y abandono temporal del trabajo en una empresa, acordados, ejecutados y mantenidos pacficamente por un grupo de 3 ms trabajadores , con el exclusivo propsito de mejorar o defender frente a su patrono los interes e econmicos que sean propios de ellos y comunes a dicho grupo. Suspende los c ontratos de trabajo vigentes mientras dura. Para declarar una huelga legal los t rabajadores deben: Cumplir con lo anterior Agotar los procedimientos de conciliacin. Constituir por lo menos las 2/3 partes de las personas que trabajan en e sa empresa. Huelga justa; cuando los hechos que la motivan sean imputables al patro no por incumplimiento de los contratos individuales o colectivos, o por incumpli miento del pacto colectivo, por no querer celebrar un pacto colectivo y por no o torgar mejoras econmicas que el patrono este en posibilidades de conceder. Si la huelga se declara justa los tribunales deben obligar al patrono a pagar los das holgados, los trabajadores que hayan laborado tienen derecho a salario doble. Huelga ilegal; si los trabajadores aun la realizan el tribunal fija al patrono un trmino de 20 das durante el cual este sin responsabilidad de su parte p odr dar por terminado los contratos de trabajo de quienes holgaren. PAROS: Paro injusto; motivos imputados al patrono.

Paro justo; motivos son imputados a los trabajadores. Paro legal; suspensin y abandono legal del trabajo ordenados y mantenido s por uno o ms patronos. Aviso con 1 mes de anticipacin. Paro ilegal: Reinstalacin de trabajo. Posibilidad del trabajador a dar por terminado su contrato y exigir pre staciones. Clasificacin de las normas atendiendo a la jerarqua: Constitucin Leyes ordinarias Leyes reglamentarias Circulares y providencias. a) La constitucin no tiene mas puntos de partida del anianaje jurdico del est ado Guatemalteco. b) Conjunto de normas institucionales conceptos, disposiciones de carcter ju rdico que desarrollan el contenido de la constitucin. Cdigo Civil. Cdigo Penal. Cdigo Militar. Cdigo de Salud. Cdigo de Menores. Cdigo Procesal Civil. Cdigo Procesal y Penal. c) Conjunto de normas, instituciones de carcter jurdico que desarrollan el co ntenido de una ley ordinaria. d) Circulares y providencias son aquellas que en forma particular desarroll an el contenido de las leyes reglamentarias. Fuentes del derecho: el lugar donde nacen o surge el derecho. Fuentes reales; toda la actividad de la vida cotidiana las cuales son s usceptibles de ser reguladas. Fuentes formales; proceso previamente establecido para que una norma ten ga trascendencia jurdica. Pasos para la formacin de una ley: Discusin. Aprobacin. Promulgacin. Iniciativa de Ley. Iniciativa de la vigencia. Admisin del anteproyecto. Golpe de estado; la facultad de crear normas recae nicamente en el jefe o jefes de gobierno. Fuentes histricas; son todas aquellas leyes o textos que nos permitan co nocer la realidad histrica de otras sociedades. En Guatemala existen 3 poderes: Legislativo; crea ley. Judicial; aplica la ley. Ejecutivo; hace que la ley se cumpla. INTERPRETACIONES: Doctrina; es aquella que realizan los conocedores o doctores del derech o. Legislativa; es aquella que realiza el mismo legislador que crea la norma o ley y la interpretacin y significado de la misma. CARACT, OBLIGATORIA

, Y GENERAL. Judicial; que realizan los tribunales de justicia al resolverla en d efinitiva en caso completo que ha sido puesto bajo su conocimiento. CARACT. OBLIG. Y PARTICULAR. Capacidad; es la actitud para hacer titular de derechos y obligaciones , las clases de capacidad: De voz: se adquiere desde el momento de la concepcin y finaliza con la muerte. De ejercicio: es el conjunto de derechos y obligaciones que una person a puede tener si cumple con los requisitos que la ley le seale, vale decir que se tiene capacidad de ejercicio, cuando uno como persona puede contraer obligacion es y ejercitar derechos por uno mismo, empieza a los 18 aos. Incapacidad; es la no facultad para no ejercitar obligaciones por si. Incapacidad, carecen de facultades mentales. Personas alcohlicas, etc. Personera; a. Identificacin de la persona; la persona individual se identifica co n el nombre con que se inscriba en su nacimiento en el registro civil. Domicilio; es la circunscripcin departamental en la cual la persona individual fija el lugar en el cual va a ejercitar sus derechos y obligaciones. Estado civil; es la relacin que guarda una persona con la familia, con e l estado y consigo misma. Pueden ser: Soltero, casado. En relacin con el Estado puede ser Nacional o extranjero En relacin con el mismo puede ser INCAPAZ, CAPAZ. FORMAS DE GOBIERNO: Anarqua; el poder esta distribuido, no hay armona. Monarqua; uno solo domina a los dems, un rey domina a un pueblo. Repblica; se asigna el poder a una sola persona, y la forma puede ser: Directa: en suiza donde la poblacin organizada en pequeos cantones, p articipa en las tareas estatales personalmente. Indirecta: se mantiene el principio de que la soberana radica en el puebl o pero se afirma que su ejercicio es delegado por medio de gobernantes. Democracia; forma de gobierno dentro de la cual la sociedad enter a participa o puede participar no solamente en la organizacin del poder pblico sin o tambin en su ejercicio. LINCOLN DIJO "DEL PUEBLO POR EL PUEBLO Y PARA EL PUEB LO" Derechos humanos; son aquellas garantas de carcter constitucional que aba rcan los derechos individuales, sociales y polticos. Derechos sociales; conjuntos de derechos, principios, instituciones que tienden a desarrollar a la sociedad entendida en su sentido colectivo. ALGUNAS LEYES IMPORTANTES: Articulo 2034; cuando un profesional no pueda continuar prestando su s servicios deber avisar con la debida anticipacin segn la naturaleza del trabajo a la persona que lo contrato. Articulo 2035; si la persona que contrato los servicios no esta confor me con su desarrollo o con los actos o conducta del profesional, puede rescindir es la representacin que se ejercita legalmente de otra person

el contrato pagando el trabajo. Articulo 2036; las personas que sin tener titulo facultativo o autoriz acin legal prestaren servicios profesionales para los cuales la ley exige ese req uisito adems de incurrir en las penas respectivas no tendrn derecho a retribucin. Legislacin II Comerciantes: son comerciantes quienes ejercen en nombre propio y con fi nes de lucro. Comerciantes sociales: son sociedades organizadas bajo forma mercantil , tienen la calidad de comerciantes. Negocio mixto: es cuando en un negocio intervienen comerciantes y no com erciantes. Capacidad de ser comerciante; todas aquellas personas individuales y ju rdicas que son hbiles para contratar y obligarse. No son comerciantes; aquellos que ejercen una profesin liberal, los que d esarrollan actividades agrcolas o pecuarias, los artesanos que trabajan solo por encargo. As mismo todas aquellas instituciones y entidades publicas. Tipos De Sociedad Sociedad Sociedad Sociedad Sociedad Sociedades Colectivas: annima. colectiva. encomandita simple. encomandita por acciones. de responsabilidad limitada.

Personalidad jurdica: Toda sociedad tienen derecho al uso exclusivo de su razn social. El nuevo socio de una sociedad, responde por todas las obligaciones cont raidas antes de su ingreso. Sociedad mercantil, esta constituida por una personalidad jurdica propia, distinta a la de los socios individuales. Los socios deben efectuar sus aportaciones en la poca y la forma estipula da, de lo contrario los dems socios estn en el derecho de excluir al socio moroso. La reserva legal es del 5% y se utiliza para liquidaciones, gastos mdicos de los empleados. Si la reserva legal excede el 15% al finalizar el ejercicio contable, se debe de capitalizar. Pacto Leonino: es aquel pacto que excluye a una persona a participar de las ganancias a menos de que se salga de la sociedad. Derechos de los socios: Promover convocatorias de junta directiva. Ser socio de empresas anlogas o competitivas. Revisar el estado econmico financiero de la empresa peridicamente. Se prohibe a los socios usar el patrimonio para negocios ajenos a la soc iedad. Reclamar contra la forma de la distribucin de las utilidades o perdidas m edia ves no estn aprobadas. ADMINISTRADOR: responsable ilimitadamente por los daos y perjuicios que ocasione a la sociedad m ercantil. La administracin puede estar a cargo de uno o mas administradores quie nes pueden ser o no ser socios. Los administradores no pueden dedicarse por cue nta propia al mismo genero del negocio que estn administrando, salvo pacto contra rio.

Sociedad colectiva; es la que existe bajo una razn social en la cual todo s los socios responden de modo subsidiario ilimitado y solidariamente. La razn s ocial se forma con el nombre y apellido de uno de los socios y con los apellidos de los dos, agregando la leyenda Ca. S.C. (sociedad colectiva). La persona que no es socia y permita que su nombre figure en la razn social, qued ara sujeta a las responsabilidades adquiridas en la razn social. Si en una socie dad colectiva no se nombra administrador, todos lo son. Todos los socios pueden hacerse representar por otra persona. Sucesores; si el nombre de la persona que figure en la razn social prece dida de esta frase, queda excepto de las responsabilidades u obligaciones. Sociedad encomandita simple; es la que esta compuesta por una o ms socio s comanditados que responden de forma subsidiaria, ilimitada y solidaria a las o bligaciones sociales y por uno o varios socios comanditarios que tienen responsa bilidad limitada al momento de su aportacin. La razn social de la sociedad encomandita simple, se forma con el nombre de uno d e los socios comanditarios o con los apellidos de dos encomanditados, con el agr egado Ca. S.en C. Si a la razn social no se coloca Ca. S.en C. los comanditarios qu edan igual obligados que los comanditados. Los comanditarios no pueden administ rar, y si administran quedan igualmente responsables que los comanditados. Las aportaciones deben hacerse al contado. Sociedad de responsabilidad limitada; es la compuesta por varios socios que solo estn obligados al pago de sus aportaciones y sus obligaciones sociales, responden nicamente con el patrimonio de la sociedad. El numero de socios no pu ede exceder de 20 personas. No se otorga la escritura constitutiva hasta que el capital ha sido integrado y efectivamente pagado. La razn o denominacin social puede ser cualquier nombre sie mpre y cuando haga referencia a lo que se dedica la empresa y estar acompaada de Ca . Ltda. Sin no se coloca esta frase, todos los socios responden d modo subsidiar io, ilimitado y solidariamente a las obligaciones sociales. Sociedad annima; es la que tiene el capital dividido y representado por acciones. La responsabilidad de cada socio se limita al pago de sus acciones. La razn social queda en libertad, siempre y cuando se especifique a que se dedica la empresa y va acompaada de las siglas S.A.

El pago de las acciones en la sociedad annima puede ser en efectivo o en especie. Las acciones estarn representadas por ttulos que servirn para acreditar y transmitir la calidad y los derechos de socio, todas las acciones tienen el mism o valor y por cada accin se tiene derecho a un voto. El capital autorizado ser todo aquel que se puede respaldar por acciones. El cap ital suscrito, es el que se presenta en el registro mercantil como el monto de su capital total y para suscribirlo se debe de pagar el 25% (Q5000.00) de sus a cciones como mnimo. Las acciones pueden ser: Nominativas; especifican el nombre del propietario de la accin. Al portador; no especifican el nombre del propietario de la accin. Los accionistas que presenten por lo menos el 25% de las acciones con derecho a voto, podrn pedir por escrito a los administradores la convocatoria de una asambl ea general. Las operaciones sociales pueden ser fiscalizadas por los accionista s contadores o auditores.

Sociedad encomandita por acciones; es aquella en la cual uno o varios so cios comanditados responden en forma subsidiara, ilimitada y solidaria. Los coman ditarios responden solo por el valor de sus acciones. Se rige por las mismas re glas de la sociedad annima. Y la razn social deber ir acompaada de las siglas Ca., S. C.A. Mercadotecnia I MERCADOTECNIA: Es un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos o grupos o btienen lo que desean, creando e intercambiando valor con otros. Necesidades; es la expresin de un estado de carencia. Demanda; es un deseo respaldado por un poder adquisitivo. Deseo; forma que adopta una necesidad tal como lo configura la cultura y la personalidad del individuo. Producto; es cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin de un mercad o para su adquisicin utilizacin o consumo y pueda satisfacer una necesidad o un de seo. Los productos pueden ser: objetos fsicos, servicios, personas, lugares, idea s, organizaciones, etc. Intercambio; es el acto de obtener de alguien un objeto deseado ofrecindo le algo a cambio. Condiciones para que exista un intercambio: MERCADO: Es el grupo de clientes actuales o potenciales para un determinado producto. Tie ne por objeto el estudio de las variables que directa e indirectamente influyen en el mercado. Las variables del mercadeo son: Venta. - Plaza. Proceso. - Precio. Producto. - Promocin. Publicidad. - Distribucin. El mercado como mentalidad; consiste en tener presente al consumidor en todas las faces del proceso productivo y lo coloca en el centro de decisiones i ndustriales. Caractersticas del mercado: Disposicin para gastar. Autoridad para hacer el desembolso. Tiene suficiente poder adquisitivo para ese producto. Tipos de mercado: Mercado de consumo; segmento de mercado formado por consumidores finales , que usaran un producto para satisfacer necesidades personales o de lugar. Mercado industrial; segmento de mercado formado por organizaciones que c ompran artculos para la produccin de otros productos. Mercado organizacional; mercado de no consumidores, donde los productos no se comparan para el funcionamiento de una institucin comercial. Segmento del mercado; es el proceso de dividir el mercado total en parte s mas pequeas o submercados que tienden a ser homogneos en sus aspectos significat ivos.

Aspectos significativos del mercado: Los compradores difieren unos de otros. Pueden identificarse sub-grupos de personas de conducta, valores, antece dentes, situaciones, etc. Mercado meta; grupo de consumidores hacia el cual una organizacin dirige en forma especifica, su esfuerzo de mercadotecnia. Caractersticas del mercado meta: Que responda a los esfuerzos de mercadotecnia de forma favorable. Tener una o varias caractersticas que lo distingan del resto del mercado. Debe ser accesible a costo mnimo (distribucin, publicidad, fuerza de venta ). Ser lo suficientemente grande para tener un potencial significativo (par a generar utilidades). Estrategias para la segmentacin de mercado: Mercadotecnia indefinida; cuando cualquiera puede ser cliente (tienda de l barrio). Mercadotecnia concentrada; elaboracin de una mezcla de mercadotecnia y la direccin de esfuerzos y recursos de mercadotecnia con la intencin de enfocarse en un solo segmento de mercado. Mercadotecnia diferida; esfuerzo de mercadotecnia de una organizacin que selecciona mas de un mercado objetivo y luego formula mezcla de mercadotecnia se paradas para cada una de ellas. Mercadotecnia de segmentacin completa; situacin en la cual, cada cliente e s tratado como un segmento de mercado distinto. Mercado objetivo; es el grupo de clientes a que el vendedor dirige especf icamente sus esfuerzos de mercadeo. Caractersticas del mercado objetivo: Igualar la oportunidad de mercado con los recursos de la empresa. Buscar mercados con un volumen de venta y vender a un bajo costo. Debe de ser compatible con las metas y la imagen de la organizacin. Buscar mercados en el que l numero de competidores y su tamao sea mnimo. El beneficio de segmentar un mercado radica en identificar las necesidad es de los consumidores. Las bases para segmentar un mercado: Etnico: Raza. Color. Geogrfico: Clima. Regin. Tamao. Psicografico: Clase social. Personalidad. Estilo de vida. Demogrfico: Sexo. Edad. Religin. Ingresos. Ocupaciones. Tipo de educacin.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Proceso de toma de decisin: Reconocimiento de la necesidad, que mueve a la accin. Seleccin de un nivel de participacin. Identificacin de alternativas. Evaluacin. Decisin. Comportamiento posterior (quedar satisfecho, no quedar satisfecho). Comportamiento de compra: Informacin: Comercial. Fuentes sociales. Fuerza social y de grupo: La cultura. Sub-cultura. Clase social. Grupo de referencia. La familia y el hogar. Fuerza sociolgica: Actitud. Percepcin. Motivacin. Aprendizaje. Personalidad. Factores situacionales: Donde comprar. Porque comprar. Cuando comprar. Condiciones bajo las que se compra.

Cuales son los factores que influyen en le proceso de decisin de compra: Necesidad; es un deseo innato o adquirido. Respuesta; es la accin inducida por un estimulo. Impulso; es l estimulo interno que surge de un propsito incumplido. Estimulo; es la influencia por un evento particular dentro del ambiente. Motivo; es la necesidad que s a despertado y que estimula a actuar a una persona. Motivacin; es un estado de impulso sociolgico interno que ocasiona el inic io de una conducta. Incentivo; es cualquier objeto, personal o situacional que el individuo cree que satisfacera un motivo particular. Caja negra; es la descripcin de los procesos sociolgicos no observables qu e influyen en la eleccin del consumidor y su conducta. Clasificacin de las necesidades: Fsicas o bsicas. Proteccin y seguridad. Sociales y de pertenencia. Estima y status. Autorealizacin y satisfaccin. Producto; es un conjunto de satisfactores. Producto total; aspecto de beneficio tangible e intangible que un compra dor puede obtener de un producto. Aspectos del producto: Primarias; son los aspectos bsicos, como los atributos. Secundarias; dimensiones auxiliares (marca, precio, diseo, envase, etique

ta, garanta). Estrategia del producto; es la mezcla de las caractersticas primarias y d imensiones familiares de un producto. Marca; smbolo que identifica o distingue a un producto de su competencia. Clasificacin de artculos para el consumidor: Artculos de convenca: Son poco costos (baratos). Son de compra reglar o relativa. Se compran sin hacer grandes juicios. Artculos de comparacin: Distribucin selectiva. Existe lealtad de marca. No deben ser muy caros. Se debe meditar su compra. Son comparados con otros antes de camprarse. Artculos de especialidad: Son artculos caros. Distribucin muy selectiva. El consumidor sabe exactamente lo que quiere. El comprador pone esfuerzo en la bsqueda del producto. Clasificacin del consumidor: Consumidor institucional; compra cierto tipo de productos que le sirven para prestar sus servicios. Consumidor industrial; compra para prestar sus servicios y transformarlo s en otros productos. Clasificacin de productos industriales: Materias primas; son productos poco procesados que se hallan muy cerca d e su estado natural. Partes componentes; son piezas manufacturadas que se ensamblan al produc to final. Materiales de proceso; son artculos utilizados en la fabricacin de un prod ucto no forman parte del producto terminado. Instalaciones; es el equipo primario de produccin (equipo pesado, o todo aquel que puede ser inventariado). Equipo accesorio; es el equipo que facilita las operaciones. Suministros operaciones; son productos de corta vida que facilitan las o peraciones rutinarias. Se le llama lnea de producto a un grupo de productos que se hallan muy cercanamen te relacionados. La profundidad de la lnea de producto es el nivel de seleccin qu e se encuentra dentro de una lnea de producto. La mezcla de producto es la ofert a total de productos de una empresa. Marca; es un nombre, termino, signo, diseo o combinacin de todas estas cos as que identifican o distinguen a un producto de su competencia. Nombre de marca; es la parte verbal. Marca registrada; es la marca o nombre de marca debidamente registrada y legalmente protegida, de esta manera le da derechos de propiedad a la empresa s obre el smbolo o el nombre. Nombre genrico; son nombres de marca tan comnmente usados que ahora forman parte del lenguaje comn.

Caractersticas de un buen nombre de marca: Fcil de decir. Connotacin positiva. Comunicar atributos del producto. Asociar al producto a una imagen. Productos genricos; son productos que no portan ni marca de fabricante ni del distribuidor. No ofrecen garanta de calidad y se venden a bajo precio. Son ms comunes en el mercado industrial. Imagen de marca; es la compleja interaccin de smbolo y significados asocia dos a una marca. EMPAQUE: Es la envoltura exterior con que se cubre un producto. Funciones del empaque: Contenerlo. Promocin. Proteccin. Fcil de uso. Fcil de almacenar. Lo protege hasta que este listo para ser usado. Ciclo de vida del producto: Etapa de introduccin; se caracteriza por la falta de competencia, el gas to en publicidad es grande, se deben atraer los diferentes segmentos de mercado y existe una etapa de desarrollo del producto. Etapa de crecimiento; en esta etapa aparecen las primeras utilidades, co mienza a surgir la competencia, se enfatiza mucho en la introduccin y la distribu cin y los precios se ajustan a las necesidades del consumidor. Etapa de madurez; aqu existe mucha competencia, los gastos de promocin son altos, se empieza a defender el producto a nivel del detallista, se redoblan lo s esfuerzos de distribucin y se enfatiza en distinguir nuestro producto con respe cto al de la competencia. Etapa de declinacin; se empiezan de reducir las utilidades, lo mismo que la publicidad, la distribucin del producto se vuelve selectiva y se empieza a bus car nuevos usos al producto. ESTRATEGIAS DE MERCADO / PRODUCTO: Producto en existencia: Penetracin de mercado; es el crecimiento de un producto establecido media nte el fomento de su uso entro los clientes existentes. Desarrollo del mercado; actividad de mercadotecnia que destina esfuerzos para atraer a nuevos clientes a productos existentes o motivar a compradores pr obables para convertirlos en compradores. Productos nuevos: Desarrollo del producto; ofrece artculos innovadores a mercados existente s. Diversificacin de productos; ofrece nuevos productos a nuevo conjunto de clientes. Reaccin a la competencia: Extensin del ciclo de vida del producto; es la introduccin de variaciones nuevas y mejora de una marca existente a fin de mantener l articulo en la etapa d e crecimiento. Diferencia del producto; es la estrategia que llama la atencin de los com pradores acerca de aspectos de un producto que lo hacen distinto de su competenc ia.

Posicionamiento del producto; el objetivo radica en identificar un conce pto de producto total y sobresaltar las caractersticas sobresalientes del mismo. Estrategia de calidad; sirve para diferenciar el producto de el de la co mpetencia. Profundidad de lnea de producto; es l numero de reglones de artculos estrec hamente relacionados: Estrategia de lnea limitada. Estrategia de un solo producto. Estrategia de lnea amplia o completa. Entrega; crea la utilidad de tiempo y lugar. Se puede decir que la distr ibucin es la clave para el xito. Canal de distribucin; es la secuencia completa de organizaciones de venta involucradas en hacer llegar un producto terminado desde el productor hasta el consumidor local o usuario industrial. Miembros del canal: Intermediario comerciante; es cualquier miembro del canal que no sea pro ductor ni usuario final de un producto y que desempea actividades de mercadotecni a y adquiere titulo de propiedad sobre el producto. Agente intermediario; nunca va a poseer el producto. Canal convencional; es el conjunto de organizaciones de distribucin que t rabaja en forma autnoma y han formado un sistema para llevar a cabo una relacin co mercial. Sistema de mercadotecnia vertical; se trata de una serie de establecimie ntos que operan como un sistema de distribucin coordinado. Pueden estar ligados a contratos, franquicias, propiedad central o por el lder del canal. El papel del intermediario es: Ventas. Divisin de volumen. Compras. Funcin de comunicacin. Transporte. Creacin de combinaciones. Promociones. Reduccin de transacciones (bajas costos). Almacenamiento. La facilitacin de funciones; son servicios extras proporcionados por los distribuidores, los cuales son: asesora, reparaciones, ofrecen suministros y of recen servicios administrativos. 1. Aspectos positivos de los intermediarios: Para las empresas fabricantes: Financiaciacin y ausencia de riesgo. Distribucin del costo de distribucin fiscal. Derivadas de su posicin en el mercado: Mas cerca del mercado (mejores servicios). Surtido de productos disminuyen con l numero de transaccin. Inconveniente del intermediario: Control del canal. Determinadas condiciones. Que se entregue en los plazos correctos. Mejores lugares en los puntos de ventas. Repercusin en el precio de venta del producto.

2. 3.

Promocin; es el proceso de comunicacin de mercadotecnia que utiliza medio s personales o no personales para recordar, informar y persuadir a los comprador es o compradores potenciales del producto. ACTIVIDADES DE LA PROMOCIN:

Publiciry; son los mensajes que no estn firmados ni pagados aunque llegan siempre al publico por la va de los medios masivos de comunicacin. Publicidad; es cualquier mensaje persuadido transmitido Atraves de un me dio de comunicacin pagado por el patrocinador del mensaje. Venta personal; es el trato de persona a persona entre comprador y vende dor con el propsito depersuadir al cliente al cliente que quiera un producto det erminado. Promocin de ventas; son las actividades promocionales que estimulan las c ompras del consumidor y la eficiencia del distribuidor. Entre sus caractersticas estn: Tiempo limitado. Efecto inmediato. En lugares especiales. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Escalera de la promocin: Desapercibidos del producto. Apenas se percatan de la existencia del producto. Conocen un poco del producto. Los que les gusta el producto. Actitud favorable hacia el producto. Ser una buena compra. Compra real.

Reglas de la promocin: 1. La promocin puede utilizarce para hacer cambiar a compradores potenciales . 2. Darse cuenta que los consumidores estn situados en diferentes peldaos de l a escalera. Mezcla promocional; es la totalidad del esfuerzo proporcional de una org anizacin que contiene: publicidad, publicity, venta personal y promocin de venta. Estrategias promocionales bsicas: Estrategia de empuje (Push); destaca la venta personal, la publicidad y otros esfuerzos promocionales dirigidos a los miembros del clan de distribucin. Estrategia de jalar (Pull); es cuando el fabricante estimula la demanda del producto mediante esfuerzos promocionales destinados al consumidor final. Fines de las campaas promocionales: 1. Creacin de imagen; es el significado simblico de una marca. Intenta crear impresin. 2. Crear diferenciacin; se enfoca a resaltar alguna dimensin del producto de la que no gozan los productos de la competencia (PVU = Proposicin de Venta nica). 3. Posicionamiento; pretende colocar en la mente del consumidor una marca o producto con relacin a su competencia. Precio; es una declaracin de valor. Valor; es el poder que tiene un producto o servicio de atraer otro produ cto o servicio a cambio. Trueque; es un intercambio de vienes y servicios sin uso de dinero. Competencia entre competencia; es la competencia entre empresas donde se enfatiza la variable precio.

Competencia de no precio; permite al vendedor destacar otros elementos d e la mezcla de mercadotecnia y no solo el precio. Precio en la economa; ayuda a asignar vienes y servicios a los diferentes miembros de la sociedad. Al fijar precios es importante: 1. saber los costos del producto. 2. Conocer la demanda del producto. 3. Determinar los objetivos del precio. 4. Conocer la importancia del precio en el mercado especifico. 5. Determinar la estrategia de determinacin de precios que se establecer. Administracin De Empresas I ADMINISTACION: El trabajo en grupo establecido y coordinado para satisfacer objetivos y metas d e la empresa por medio del esfuerzo humano. FUNCIONES DE LA ADMINISRACION: Planeacin. Organizacin. Direccin. Coordinacin. Control. FUNCIONES INTERNAS DE LA EMPRESA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Contable. Tcnica (Produccin). Administracin (Personal). Financiera (necesidad de capital). Comercial (compra y venta de lo que se produce). Seguridad (resguardo de los bienes de la empresa).

MEDIOS EXTERNOS QUE AFECTAN A LA EMPRESA: Son todos aquellos que no estn al alcance de la administracin. Tecnolgico. Econmico. Poltico. Social. tico. ADMINISTRADOR: Tiene a su cargo la direccin y coordinacin de personas para alcanzar los objetivos . CARACTERSTICAS DE UN ADMINISTRADOR: Debe ser capaz, responsable, lder, creativo, honesto, tener relaciones humanas y salud. PLANEACIN: Proceso donde se identifica el curso de accin, se define que se va a hacer, como, cuando, quienes y con que.

PLAN: Documento que contiene informacin resultante del proceso de planeacin en forma ord enada. Estructura de un plan; cada uno debe tener: Programas. Objetivos. Subprogramas. Metas. Proyectos. Programacin. Actividades. Presupuesto. MORAL: Conjunto de normas naturales que reglamenta la buena conducta en la sociedad. OBJETIVO: Fin ltimo que motiva la realizacin de una accin. META: Cuantificacin o dimensionamiento del objetivo. ESTRATEGIA: Curso general de accin a seguir para conseguir un propsito o misin definida por la unidad de mando superior. POLTICA: Es una norma que seala en trminos no especficos lo que se debe hacer. REGLA: La poltica se diferencia de la regla porque no es imperativa y deja a criterio de l administrador decidir los medios y la mejor forma para lograrlo. PROGRAMA: Es un conjunto de proyectos o actividades de similar naturaleza que se realiza p ara alcanzar un objetivo comn. SUBPROGRAMA: Parte integral de un programa que sirve para integrar proyectos de naturaleza si milar. PROYECTO: Es un propsito de accin cuya realizacin satisface una necesidad, concretar un ideal o solucionar una idea. ACCTIVIDAD O ACCIN: Unidad de accin que se utiliza para alcanzar un propsito. PROGRAMACIN: Llevar el orden cronolgico de las actividades y el tiempo de duracin de las mismas .

ETAPAS DE LA PLANEACIN: 1. Tener conocimiento del problema. 2. Establecimiento de objetivos. 3. Anlisis de los factores internos y externos que afectan las actividades d e la empresa. 4. Determinacin de cursos de accin. 5. Elaboracin del plan. PORQUE FRACASAN LOS PLANES: 1. Se debe estar consiente del problema, hacer un diagnstico realista de la situacin actual con un anlisis serio de los problemas que se afrontan y de los ben eficios que se obtienen con el status actual. 2. Establecimiento de los objetivos. Tener claro lo que se pretende alcanza r o enmendar. Establecer la jerarqua de los objetivos. FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN A LA EMPRESA: Infraestructura. Variacin de precio. Variacin de costos. Salario y competencia. Disponibilidad de capital. Capacidad de produccin. ORGANIZACIN: Arreglo de las funciones necesarias de acuerdo a un orden jerrquico, indica la au toridad y responsabilidad de las personas que tienen a su cargo la ejecucin de la s funciones, conjuntar las funciones en unidades operativas similares. PROPSITO DE LA ORGANIZACIN: Definir como debe ser la empresa para cumplir sus funciones, decide una estructu ra o conformacin empresarial. PROCEDIMIENTO PARA LA ORGANIZACIN: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Definicin de puestos. Agrupacin de funciones. Jerarquizacin de las funciones. Elaborar una lista de funciones. Anlisis de los recursos disponibles. Elaboracin del manual de la organizacin. Formar la estructura organizacional (organigrama). Unidades organizaciones les (departamentalizacin). Definir la naturaleza de cada funcin (en que consiste). Tipo de organizacin (Organigrama, niveles de jerarqua).

DIRECCIN: Logra la realizacin efectiva de lo planificado a travs de las ordenes del administ rador. ETAPAS DE LA DIRECCIN: Conocimiento del plan. Orientacin (indica que debe hacerse, trasladar informacin). Ejecucin.

CONTROL: Comparacin de lo obtenido con lo esperado, al final de un perodo de tiempo, para d eterminar si se alcanzaron, superaron o dejaron de lograr los resultados y aplic ar las medidas correctivas necesarias. Las etapas del control son: Recopilacin de resultados o de datos. Establecimiento de los mecanismos de control. Aplicacin del control (pasar reportes, dar instrucciones, hacer informes) . INSTRUCCIONES: Es una serie de indicaciones sobre situaciones repetitivas que dice como hacer l as cosas. SUPERVISIN: Se supervisa sobre la marcha, revisar y vigilar el cumplimiento de las instrucci ones dadas. AUTORIDAD: Es una facultad de mandar y ser obedecido. ORGANIZACIN: Es una ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar algo. ELEMENTOS DE ADMINISTRACIN: Planeacin. Organizacin. Coordinacin. Control. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: Complejidad; mayor divisin del trabajo Mayores niveles verticales en la Jerarqua. Formalizacin; normas que regulan el comportamiento de los empleados. Centralizacin; donde se toman las decisiones. ORGANIZACIN: Es la parte del proceso administrativo y se encarga de escoger las tareas que de ben realizarse, indicando quien las tiene que hacer, como deben agruparse, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones. PLANEACIN: Es la parte del proceso administrativo, determina los objetivos y define la mejo r manera de alcanzarlos. Se ocupa de los medios (como deben de hacerse) y de lo s fines (que es lo que tiene que hacerse). Eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su contribucin a los objetivos como compensacin de los costos y otras inesperadas con secuencias requeridas para formularlo y hacerlo funcionar. Tipos de planes: Reglas: una regla demanda que se tome o no una accin especifica y definid a con respecto a una situacin. Las reglas difieren de las polticas en que no perm iten ninguna discrecin de su aplicacin.

Estrategias: es la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo as como de los objetivos de una empresa, la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos. Objetivos: son los fines hacia donde se dirige la actividad. Los obje tivos de la empresa constituyen el plan bsico de la firma y se conocen como objet ivos generales. Los objetivos departamentales se conocen como objetivos especfic os. Procedimientos: establecen un mtodo habitual de mejorar actividades futur as, son guas de accin ms que de pensamiento. Detallan la forma exacta en que cierta s actividades deben cumplirse, esencialmente es una secuencia cronolgica. Polticas: son tambin planes en el sentido de que son planteamientos gener ales que permiten guiar el pensamiento de los subalternos. Las polticas delimita n un rea dentro de la cual se debe decidir y aseguran que las decisiones sean con sistentes y contribuyan al logro de las metas. Las hace la Alta Gerencia. Programas: un programa es un complejo de metas, polticas, procedimie ntos, reglas, asignacin de recursos, pasos que han de darse, recursos que deben e mplearse y otros elementos necesarios para llevar adelante una forma de accin det erminada, por lo general se respaldan con capital y presupuesto necesario para i nversin u operacin, segn el caso. Presupuesto: es un plan expresado en trminos numricos, puede llamarse " Programa numrico, puede expresarse en trminos hrs-hombre, unidades de producto, hr s-mquina o cualquier otro nmero conocido y til para medir la actividad de determina da empresa, puede relacionarse con la operacin como en el caso del presupuesto de gastos, puede reflejar gastos de capital como el presupuesto de inversin o puede mostrar un flujo de caja como el presupuesto de caja. Un presupuesto puede ela borar el programa de la empresa y reflejar todos los dems programas. PLANEACION: Informal: se da en forma verbal. Formal: queda documentada. A corto o largo plazo. Operacional: se ha de definir como aquellas acciones que permitan alcanz ar los objetivos especficos. Estratgica: permite disear los lineamientos que van a alcanzar los objetiv os generales, definir las polticas, estrategias. DIRECCION: Es la parte del proceso administrativo que tiene la caracterstica de ser un eleme nto de carcter activo que conduce al recurso humano de la empresa hacia el logro de los objetivos fijados. CONTROL: Parte del proceso administrativo que tiene la responsabilidad de ver porque las actividades se desarrollen segn fueron planeados, como una accin alternativa, tien e la identificacin de desviaciones significativas a la planeada que requieren cor reccin. Proceso de control: 1. Medicin del desempeo real. 2. Comparacin del desempeo con el standard. 3. Accin Administrativa. No hacer nada. Revisar standard. Mejorar el desempeo real. Tipos de control: Control protoalimentacin: evita los problemas anticipadamente. Control Retroalimentacin: tiene lugar despus de la accin. Detecta el dao ya hecho.

Control Concurrente: es el que se hace mientras las actividades estn en proceso. PRESUPUESTO: 1. Presupuesto de ventas. 2. Presupuesto de Capital. 3. Presupuesto de ingresos. 4. Presupuesto de compras. 5. Presupuesto de Impuestos. 6. Presupuesto de Utilidades. 7. Presupuesto de Caja o efectivo. 8. Presupuesto de administracin. 9. Plan Maestro. (Presupuesto de Ingresos e egresos o Integracin de todos lo s presupuestos hechos). 10. Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Preventivo Correctivo Curativo. de de de de de costos de fabricacin materias primas. gastos generales de fabricacin. Mano de obra (directa e indirecta). mantenimiento:

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BENCHMARKING: Es una tcnica usada para establecer metas y objetivos efectivos para llegar a ser o para mantenerse competitivo, basada principalmente en la comparacin de aspecto s especficos o generales (procesos, metodologa, estrategias o cualquier otro aspec to), con otras empresas o instituciones sean o no de la misma rama de actividad , competitivas o no. Los pasos generales del Benchmarking son : 1.1. Determinar el enfoque del anlisis, sea este estratgico, operativo o geren cial. 1.2. Determinar los elementos o variables a ser comparados. 1.3. Escoger a los participantes. 2.1. Revisar materiales y documentacin bsica de respaldo. 2.2. Definir los requerimientos de informacin y su disponibilidad. 2.3. Elaborar el borrador de preguntas. 2.4. Disear las tcnicas de comunicacin. 3.1. Llevar a cabo la recoleccin de los datos, verificarlos y corregirlos. 4.1. Analizar los datos resaltando las fuentes de variaciones y separando las relaciones causa y efecto. 5.1. Elaborar las Conclusiones. QUE ES UNA ORGANIZACIN: Conjunto sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especifico (tie nen un propsito especifico, formado por personas y tienen una estructura que defi ne y limita en comportamiento de sus miembros). Personas que trabajan en una organizacin: Gerentes: dirigen las actividades de otras personas. Personal operativo: trabajan directamente en un puesto o tarea y carecen de responsabilidad para supervisar las tareas de otros. GERENCIA: Proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia por me dio de otras personas. Gerentes de alto nivel: estn cerca o en el pinculo de la organizacin, resp

onsables de tomas decisiones y de establecer las polticas que afectan todos los a spectos de la empresa. Gerentes intermedios: son todos los gerentes entre el nivel de supervis or y la alta gerencia de la organizacin. Gerentes de primera lnea: supervisores al nivel ms bajo de gerencia. EFICIENCIA: Relacin entre insumo y produccin que busca minimizar el costo de los recursos. EFICACIA: Logro de metas. FUNCIONES DE LA GERENCIA: Planificacin: definicin de metas, establecimiento de estrategias y desarro llo de planes para coordinar actividades. Organizacin: determinar que tarea hay que realizar, quin ha de llevarlas a cabo, cmo hay que agruparlas, quin es jefe de quin y dnde deben tomarse las decisi ones. Direccin: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los me dios de comunicacin ms efectivos y resolver conflictos, tambin se llama funcin de li derear. Control: observar las actividades para asegurarse de que se cumplen como se plane y corregir cualquier desviacin significativa. Las funciones gerenciales son bsicamente las mismas en cualquier tipo de organizacin, pero se hace nfasis en algunas dependiendo en nivel jerrquico, la planificacin y control para el nivel mas alto, las otras dos para los nivel i ntermedios y primera lnea.

PAPELES GERENCIAS DE MINTZBERG: Categoras especificas del comportamiento gerencial. Dentro de los papeles gerenc iales estn: Papeles interpersonales: qu a su vez comprenden los papeles de: Figura destacada: cabeza simblica, obligado a desempear ciertas tareas rut inarias de carcter legal o social; sus actividades son recibir visitantes, firmar documentos legales. Lder: responsable de la motivacin de los subordinados; responsable de cont ratar, entrenar y otras tareas relacionadas con el personal, sus actividades son : desempea todas las actividades que comprenden a los subordinados. Enlace: mantiene una red de informacin de contactos e informadores extern os que proporcionan favores e informacin, sus caractersticas son: Acusa recibo de correspondencia, realiza labores externas del consejo, desarrolla otras activida des en las que participan personas externas. Papeles de informacin: incluyen actividades de: Vigilancia o monitor: busca o recibe una amplia variedad de informacin es pecial (mucha de ella al da), para desarrollar una compresin completa de la organi zacin y su entorno; surge como centro nervioso de informacin interna y externa ace

rca de la empresa. Sus actividades son: lectura de publicaciones e informes perid icos, mantiene contactos personales. Diseminacin: transmite informacin recibida de personas externas o de otros subordinados a miembros de la organizacin. Sus actividades son: Celebra reunione s de intercambio de informacin, hace llamadas telefnicas para transmitir informacin . Portavoz: transmite informacin a personas externas sobre los planes de la organizacin, sus polticas, acciones resultados etc. Sus actividades son Celebra j untas de consejo, da informacin a los medios. PAPELES DE DECISIN: Este va entorno a la toma de decisiones y son: Empresario: revisa la organizacin y el entorno en busca de oportunidades e inicia proyectos de mejoras, revisa el diseo de otros proyectos, sus actividade s son: Organizar secciones de estrategia y repaso para desarrollar nuevos progra mas. Mediador de problemas inesperados: responsable de tomas la accin correcti va cuando la organizacin enfrenta problemas importantes y inesperados. Sus activi dades son: Organizar sesiones de estrategias y revisin que comprendan problemas y crisis. Asignador de recursos: responsable de asignacin de recursos organizaciona les de todo tipo, sus actividades son: Programacin, solicita aprobacin, desempea cu alquier actividad que requiera presupuesto y la programacin del trabajo de los su bordinados. Negociador: responsable de representar a la organizacin en negocios impor tantes, sus actividades son Participa en negociaciones sindicales relativas al c ontrato de trabajo. En sntesis el papel del gerente es el mismo en cualquier tipo de organizacin, pero si se hace ms nfasis en algunos papeles dependiendo del nivel jerrquico: En los niveles ms altos: diseminador, figura destacada, negociador, enlac e y portavoz, el papel de lder es mas importante para los gerentes de primera lnea . Habilidades Gerenciales: segn Robert Katz la importancia relativa de esta s habilidades vara segn el nivel gerencial dentro de la organizacin. Habilidades Tcnicas: incluyen conocimientos y experiencia en cierto campo especializado Habilidades Humanas: capacidad de trabajar bien con otras personas, tant o en lo individual como en grupo. Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar situacion es abstractas, de ver a la organizacin como en todos y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar como la organizacin se ajusta a su entorno ms a mplio. ESPRITU EMPRESARIAL: Proceso mediante el cual las personas buscan oportunidades, satisfaciendo necesi dades y deseos a travs de la innovacin, sin tomas en consideracin los recursos de los que dispone en este momento. GRUPO:

Dos o mas individuos interdependientes que interactual y que se renen para alcanz ar objetivos particulares. Ejemplo de grupos formales: Grupos naturales: gerente y subordinados. Equipos interfuncionales: habilidades y conocimientos en diversas reas co n el fin de generar soluciones. Grupos autoadministrados: independientes adems de hacer trabajos operati vos funcionan como gerentes Grupos comando(task forces): grupos temporales creados para realizar una tarea, despus se disuelve. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO: Formacin: el primer paso en el desarrollo del grupo durante el cual las p ersonas se unen a este y luego definen el propsito del grupo, su estructura y lid erazgo se caracteriza por la incertidumbre. Confusin: la segunda etapa del desarrollo de un grupo que se caracteriza por conflictos dentro del grupo. Normatividad: la tercera etapa del desarrollo de un grupo que se caract eriza por relaciones estrechas y cohesin. Desempeo: la cuarta etapa en el desarrollo de un grupo cuando este se ha vuelto totalmente funcional. Disolucin: la etapa final dentro en el desarrollo de un grupo temporal, s e caracteriza por una preocupacin por terminar las actividades mas que por el des empeo de las tareas. COMCEPTOS BSICOS DE GRUPO: Papel: un conjunto de patrones de comportamiento esperados de alguien qu e ocupa una posicin determinada en una unidad social. Normas: estndares aceptables compartidos por los miembros de un grupo. Es tas dictan cuestiones como niveles de produccin, ndices de ausentismo etc. Sistema de status: una posicin de prestigio ubicacin o rango dentro de un grupo. Tamao del grupo: este afecta el comportamiento general del mismo, los peq ueos son mas rpidos para terminar tareas que los mas numerosos. Cohesin de grupo: los grupos donde hay muchas discrepancias y falta de co operacin son menos efectivos para terminar sus tareas. TENDENCIA DEL VIAJERO GRATUITO: La reduccin de la contribucin del esfuerzo individual de los miembros conforme el grupo crece en su tamao COMPORTAMIENTO DE GRUPOS DE TRABAJO: Condiciones externas impuesta en el grupo: subgrupo dentro grupo mayor. Recursos de los miembros del grupo: habilidades, caractersticas de person alidad, el desempeo del grupo depende del aporte individual de cada miembro. Estructura del grupo: moldea el comportamiento de sus miembros y hace po sible predecir la mayor parte del comportamiento individual. Proceso del grupo: procesos que se dan, como patrones de comunicacin, pro cesos de decisin, comportamiento del lder.

Tareas del grupo: simples(rutinarias y estandarizadas) complejas(novedos as y no rutinarias) EQUIPOS DE TRABAJO: Grupos formales integrados por individuos interdependientes responsables de alca nzar una meta. TIPOS DE EQUIPO: Por su propsito (solucin de problemas), duracin (permanente o temporal), membresa (f uncional o interfuncional), estructura (dirigida o autoadministrada). Equipo funcional: un tipo de equipo de trabajo que esta compuesto de un gerente y sus subordinados de una rea funcional especifica Equipo autodirigido o autoadministrado: opera sin un gerente y que es r esponsable de un proceso de trabajo completo o un segmento que producir un articu lo o servicio a un cliente externo o interno. Equipo interfuncional: una agrupacin hbrida de individuos que son experto s en diversas especialidades trabajan juntos sobre varias tareas organizacionale s. PORQUE EMPLEAR EQUIPOS DE TRABAJO: Crea espritu de grupo, permite que la gerencia piense en trminos estratgicos, acele ra las decisiones, facilita la diversidad de la fuerza de trabajo, incrementa el desempeo. CARACTERSITICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS: Metas claras, habilidades pertinentes, confianza mutua, compromiso unificado, bu ena comunicacin, habilidades de negociacin, liderazgo apropiado, apoyo interno y e xterno. ADMINISTRACIN DE EQUIPOS: Planificacin, organizacin, direccin y control. COMPARTIR UTILIDADES: Un programa de incentivos para grupos que comparte las utilidades de los esfuer zos de los miembros del equipo con sus integrantes. CRCULOS DE CALIDAD: Grupos de trabajo que se renen con regularidad para discutir, investigar y correg ir problemas de calidad (identificacin del problema, seleccin del problema, revis in del problema, solucin recomendada, solucin revisada, decisin). DIVISION DEL TRABAJO: Adam Smith, desglose de las funciones en tareas reducidas y repetitivas. REVOLCUION INDUSTRIAL: Advenimiento del poder de las maquinas, la produccin masiva y el transporte efici ente. ADMINISRACION CIENTIFIA:

Frederick Taylor, Uso del mtodo cientfico para definir la mejor nica manera de real izar un trabajo.1911 FRANK Y LILIAN GILBRETH: Investigadores que estudiaron los movimientos de las manos y cuerpo (therbligs) . THERBLINHS: Sistema de clasificacin para identificar diecisiete movimientos de la mano. HENRY L. GANT: Colaborador cercano de Taylor que invento la grfica de gantt: Grfica de barras que muestra la relacin entre el trabajo proyectado y el terminado en un eje y el tie mpo transcurrido en el otro. TERICOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL: Henri Fayol, autores que desarrollaron teoras generales sobre lo que los gerentes hacen y lo que constituye una buena practica gerencial. TERICOS CLSICOS: Termino empleado para describir a los tericos de la administracin cientfica y terico s de la administracin general. PRINCIPIOS DE LA ADIMINISTRACION: Verdades universales de la administracin que pueden ser enseados en la escuela. 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISRACION DE FAYOL: Divisin del trabajo: la especializacin incrementa la produccin al hacer ms eficiente s a los empleados. 1. Iniciativa: 2. Remuneracin: salario justo por sus servicios. 3. Autoridad: los gerentes deben de ser capaces de dar ordenes. 4. Espritu de grupo: promover el espritu de grupo dar armona. 5. Equidad: los gerentes deben ser amables y justos con sus empleados. 6. Estabilidad de personal: una alta rotacin de personal denota ineficiencia . 7. Unidad de mando: cada empleado debe recibir ordenes de una sola persona. 8. Centralizacin: el grado en que los empleados participan en la toma de dec isiones. 9. Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas que la or ganizacin. 10. Cadena de mando: la lnea de autoridad desde la alta gerencia hasta los ra ngos ms bajos. 11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 12. Unidad de direccin: cada grupo de actividades organizacionales que tienen un mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente. 13. Subordinacin de intereses: los intereses de un solo empleado o grupo de e mpleados no deben prevalecer ante el inters de la organizacin como un todo. BUROCRACIA (Max Weber): Forma de organizacin caracterizada por la divisin de trabajo, jerarqua, reglas y re

glamentos y relaciones interpersonales: Impersonalidad. Divisin del trabajo. Jerarqua de autoridad. Normas y reglamentos. Orientacin de la carrera. ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS: Estudio de la administracin que hace nfasis en el comportamiento humano. PRIMEROS PROMOTORES: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y Chester Barnard. ESTUDIOS DE HAWTHONE: Seri de estudios desarrollados en la dcada de los veinte y treinta que produjeron nuevos descubrimientos sobre las normas de grupo y el comportamiento MOVIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS: Creencia en su mayor parte no soportada por la investigacin de que un trabajador satisfecha ser productivo. TERICOS DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO: Psiclogos y socilogos que aplican el mtodo cientfico para el estudio del comportam iento organizacional. ENFOQUE CUANTITATIVO: Uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones (investigacin de o peraciones y ciencia de la administracin). TIPOS DE ENFOQUES: Enfoque de proceso: la administracin desempea las funciones de planifica r, organizar, dirigir y controlar. Enfoque de sistema: teora que contempla la organizacin como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes. SISTEMA CERRADO: Sistema que no esta influenciado ni interactuan con el entorno. SISTEMA ABIERTO: Sistema dinmico que interactuan y responde a su entorno. ENFOQUE DE CONTINGENCIA: Reconocer y responder a variables situaciones conforme se presentan. Variables: tamao de la organizacin, tecnologa de tareas rutinarias, incert idumbre del entorno y diferencias individuales. Diversidad de la fuerza de trabajo: los empleados de una organizacin son heterogneos en trminos de genero, raza, grupo tnico u otras caractersticas. ACT administracin de calidad total: filosofa administrativa que es impuls

ada por las necesidades y expectativas del cliente REINGENIERIA: Rediseo radical de todos o parte de los procesos de trabajo de una campaa para mej orar la productividad y el desempeo financiero. DECLARACIN DE AUTORIDAD: Incrementar el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores. FUERZA DE TRABAJO BIMODAL: Los empleados tienden a disear trabajos de servicio no especializados por casi el salario mnimo o puestos muy especializados bien remunerados. REDUCCIN DEL TAMAO: Esfuerzos de reestructuracin organizacional en los que se separa a individuos de sus puestos. TRABAJOS EVENTUALES: Empleados que de tiempo parcial, temporales o independientes (free lance). PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE DE LA GERENCIA: Los gerentes son directamente responsables del xito o fracaso de la organizacin. PUNTO DE VISTA SIMBLICO DE LA GERENCIA: La gerencia solo tiene un efecto limitado en los resultados sustantivos dado el gran nmero de factores fuera del control de la gerencia. En otras palabras los gerentes no son tan intiles ni tan poderosos, existen restr icciones internas o externas que limitan el desempeo de un gerente por lo que no se le puede responsabilizar de todo a l, pero estas restricciones tampoco son tan grandes para quitarle toda la responsabilidad. CULTURA ORGANIACIONAL: Sistema de significados compartido dentro de una organizacin que determina, en ma yor grado, cmo actan los empleados. Las caractersticas son: Enfoque de sistemas abiertos: grado en que la organizacin observa y respo nden a cambios en el entorno externo. Enfasis de grupo: grado en que las actividades laborales se organizan al rededor de grupos mas que de individuos. Tolerancia y riesgo: grado en que se alienta a los empleados a ser empre ndedores innovadores y a asumir riesgos. Tolerancia a conflictos: grado en que se alienta a los empleados a enfre ntar sus conflictos y criticas abiertamente. Control: grado en que las reglas, reglamentos y supervisin directa se uti lizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados. Integracin de unidades: grado en que, en las unidades dentro de la organi zacin se fomenta el funcionamiento coordinado o interdependiente.

Identidad de los miembros: grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo, mas que con el tipo de trabajo. Enfoque en las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toma n en consideracin el efecto de los resultados en las personas dentro de la organi zacin. Orientacin a medios y fines: grado en que la gerencia hace nfasis en resul tados o salidas, ms que las tcnicas y los precios utilizados par obtener dichos r esultados. Criterios de recompensa: grado en que recompensas como los incrementos d e salario y las promociones se asignan sobre la base de un criterio de desempeo d e los empleados, en vez de sobre la antigedad, el favoritismo u otros factores no relacionados con el desempeo. CULTURAS FUERTES: Organizaciones en las que los valores claves son muy despreciados y compartidos y restringen la toma de decisiones del gerente. CULTURAS FUERTES Y DEBILES: Cuanto ms acepten los empleados los valores clave de la empresa y mayor sea su ac eptacin ms fuerte ser la cultura, entre los factores que dependen son el tamao de la empresa, cuanto tiempo tiene de existir, rotacin de personal y la intensidad con que la cultura se origino. ENTORNO: Instituciones o fuerzas externas que efectan potencialmente el desempeo de una org anizacin. ENORNO GENERAL: Todo lo que esta fuera de la organizacin son econmico (tasa de inters, inflacin, etc .), global (globalizacion reto de competidores y consumidores de mercados glob ales), poltico (estabilidad poltica etc.), tecnolgico (era de cambios tecnolgicos) y social (cambios en valores, costumbres y gustos).

ENTORNO ESPECIFICO: La parte del entorno que es directamente importante para el logro de las metas d e una organizacin. gobierno, proveedores, clientes competidores y grupos de presin pblicos INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO: Grado de cambio y complejidad en el entorno de una organizacin. El cambio de grad o debe cumplir con: Entorno estable: cambios mnimos en el entorno. Entorno dinmico: los componentes del entorno cambian con frecuencia. Grado de complejidad del entorno: nmero de componentes en el entorno de

una organizacin y el grado de conocimientos de la misma acerca de los componentes que la afectan (simple pocos componentes en el entorno, complejo muchos eleme ntos en el entorno). POVICIANISMO: Punto de vista estrecho y egosta del mundo, incapacidad de reconocer diferencias entre las personas. ENTORNO GLOBAL CAMBIANTE: Corporaciones multinacionales: compaas que mantienen operaciones importan tes en ms de un pas de manera simultnea, pero las administran desde una base en el pas de origen. Corporaciones transnacionales: compaas que mantienen operaciones important es en ms de un pas de manera simultnea y descentralizada la toma de decisiones de c ada organizacin al pas local. UNIN EUROPEA: Unin de quince pases creada para eliminar barreras nacionales a viajes, empleos, i nversiones y comercio. (Tratado de Maastricht Holanda- febrero 1992 Blgica, Dinama rca, Francia, Grecia, Irlanda, Italia Luxemburgo, Holanda, Portugal, Espaa, Reino Unido, Alemania, despus Austria, Finlandia y Suecia).

TRATADO DE LIBRE COMERCIA (NAFTA): Eliminar barreras USA, Canad y Mxico agosto de 1992, entro en vigor en 1994 (elimi nara gradualmente tarifas, requerimientos de licencias de importacin y tarifas de aduanas). PASOS PARA VOLVER INTERNACIONA A UNA ORGANIZACIN: Exportacin, manera pasiva de participar en mercados internacionales. Licencias y franquicias, inversin conjunta, subsidiaria extranjera, (mult inacionales o transnacionales). Contratacin de representantes o fabricantes en el extranjero, sin tener p resencia fsica del personal de la compaa fuera del pas de origen. La administracin en un contexto internacional sea se va a administrar en un pas ext ranjero esto tiene algunos retos: Poltico legal: sistemas legales, polticas del pas, sistema de elecciones et c. Econmico: fluctuaciones en las tasas de cambio, tasas de inflacin y difere ntes polticas de impuestos. Cultural: la cultura nacional es algo compartido por todos o la mayora de los habitantes de un pas y eso conforma su comportamiento y su forma de ver el m undo. CULTURA NACIONAL: Actitudes y perspectivas compartidas por individuos de un pas especifico que conf orman su comportamiento y la forma en la que ven al mundo. Y tiene cuatro dimens iones principales: individualismo ante colectivismo, evitar incertidumbre, dista ncia del poder y cantidad de vida frente a calidad de vida. INDIVIDUALISMO:

Dimensin cultural en la que se supone que las personas procuran sus propios inter eses y los de su familia inmediata. COLECTIVISMO: Dimensin cultural en la que las personas esperan que otros de su grupo los cuide n y protejan cuando estn en problemas. DISTANCIA DE PODER: Medida cultural del grado en el que una sociedad acepta la distribucin inequitati va del poder en instituciones y organizaciones. EVITAR LA INCERTIDUMBRE: Medida cultural del grado en el que las personas toleran el riesgo y un comporta miento fuera de lo comn. (alta en evitar la incertidumbre muy ansiosos, bajo en evitar la incertidumbre bastante seguras). CANTIDAD DE VIDA: Atributo de una cultura nacional que describe el grado en el que se caracterizan los valores de la sociedad por la asertividad y el materialismo. Se valoran cos as como fuerza del carcter, adquisicin de dinero y bienes materiales CALIDAD DE VIDA: Atributo de una cultura nacional que refleja el nfasis que se pone en las relacio nes y preocupaciones por los dems es importante las relaciones, as como mostrar se nsibilidad y preocupacin por el bienestar de los dems. Competencia tcnica. Capacidad de adaptacin. Calificaciones acadmicas. Deseo de servir en el extranjero. Seleccin de empleados globales. Conocimiento del idioma del pas. Experiencia previa en el extranjero. Habilidad para las relaciones humanas. Adaptabilidad del cnyuge y de la familia. Comprensin de la cultura del pas de origen. Comprensin de la cultura en el pas anfitrin. FACTORES QUE AFECTAN EL AJUSTE INTERNACIONAL: Antes: Individual: entrenamiento, experiencia previa. Organizacional: criterios y mecanismos de seleccin. Despus: Trabajo: claridad del papel, autoridad, novedad en el papel, conflicto en el papel Cultura de la organizacin: similitud con anterior, apoyo social, ayuda lo gstica. Factores no relacionados con el trabajo: novedad cultural, ajuste famili a-conyuge. Socializacin de la organizacin: tcnicas de socializacin, habilidad de social izar. Individual: actitud positiva, habilidad para relacionarse, habilidades p erceptuales.

SOCIALIZACIN CULTURAL: Proceso por el que pasan los empleados para adaptarse a la cultura de una organi zacin. SHOCK SOCIAL: Sensaciones de confusin, desorientacin y alteracin emocional ocasionadas al estar i nmerso en una nueva cultura. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligacin mas all de la requerida por la ley y la economa para que una empresa busq ue metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad. Punto de vista clsico: la nica responsabilidad social de la gerencia es ob tener las mximas utilidades. Punto de vista socioeconmico: la responsabilidad social de la gerencia v a mas all de obtener utilidades par incluir la proteccin y mejoramiento del bienes tar de la sociedad. ARGUMENTO A FAVOR: Expectativas publicas: la opinin publica apoya que se tengan metas tanto sociales como econmicas. Utilidades a largo plazo: obligacin, tica, imagen publica, mejor entorno. ARGUMENTOS EN CONTRA: Propsito de dilucin, costos, demasiado poder, falta de habilidades, falta de respo nsabilidades. OBLIGACIN SOCIAL: Obligacin de un negocio de hacer frente a sus responsabilidades econmicas y legale s. RESPUESTA SOCIAL: Capacidad de una compaa para adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad MERCADOTECNIA RELACIONADA CON LA CAUSA: Desarrollar acciones sociales que son motivadas directamente por las utilidades. ADMINISTRACIN BASADA EN VALORES: Enfoque en la que los gerentes establecen promueven y practican los valores comp artidos de una organizacin. GRUPOS DE INTERS: Cualquier grupo en el entorno que se ve afectado por las decisiones y polticas de una organizacin TICA: Reglas y principios que definen una conducta correcta o incorrecta: Punto de vista utilitario de la tica: las decisiones solo se toman sobre

la base de sus resultados o consecuencias. Punto de vista de los derechos de la tica: las decisiones conciernen al respecto y proteccin de los derechos fundamentales de las personas. Punto de vista de la teora de la justicia de la tica: los tomadores de de cisiones buscan imponer y poner en practica las reglas con justicia e imparciali dad. TEORA DE LOS CONTRATOS SOCIALES INTEGRADORES: Punto de vista que propone que las decisiones deben basarse en factores empricos y normativos. FACTORES QUE AFECTAN LA TICA GERENCIAL: Etapa de desarrollo moral. Caractersticas individuales. Cada persona tiene valores establecidos en los primeros aos del individuo. Factor es la fuerza del ego (mide la fortaleza de las convicciones de una persona) y lo cus de control (atributo de la personalidad que mide el grado en el que las pers onas creen que son dueas de su propio destino) VALORES: Convicciones bsicas acerca del bien y del mal. Administracin De Personal ADMINISTRACIN DE PERSONAL: Son las actividades que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza lab oral adecuada a la organizacin. Cada departamento de personal lleva a cabo funci ones muy especficas; no forzosamente desempea todas las tareas descritas en la pre sente obra. Los departamentos de pequeas dimensiones a menudo no disponen de pre supuesto suficientemente grandes o del nmero necesario de directivos. Sencillamen te se concentran en las actividades ms importantes para su organizacin. Los depa rtamentos de mayores dimensiones por lo general abarcan toda la gama de la admin istracin de recursos humanos; llevan a cabo todas las actividades descritas a con tinuacin: Planeacin: cuando la organizacin crece hasta exceder un nmero bsico de emp leados, se pone en accin una tcnica que permita prever las necesidades futuras de personal. A esa accin se le denomina planeacin de recursos humanos. Sabiendo las necesidades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento, que postula como objetivo obtener un nmero suficiente de personas idneas que presenten solicitude s para cubrir las vacantes. Ese grupo de solicitantes se estudia para proceder a la seleccin interna o externamente al candidato que cubre el perfil del puesto ya definido previamente. Desarrollo: ocurre con frecuencia que el nuevo empleado desconocer aspe ctos y funciones bsicas del puesto y la organizacin, es por esto que se requiere d e la induccin y adiestramiento al puesto. Asimismo, las necesidades de recursos humanos de la organizacin pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actua les. Mediante el desarrollo se ensean nuevas actividades y conocimientos al perso nal, para garantizar su aportacin a la organizacin y para satisfacer sus legtimas aspiraciones de progreso. A medida que cambian las necesidades de la organizacin tambin se llevan a cabo actividades de cambio, ubicacin, transferencia y promocin, as como en algunos casos de jubilacin y separacin.

Evaluacin: con el fin de conocer el desempeo de cada persona se procede a su evaluacin. La evaluacin indica no solamente la contribucin y confiabilidad de las actividades de recursos humanos. Probablemente, un desempeo deficiente gene ralizado en toda las organizacin indica que es necesario modificar algunas activi dades del departamento de personal; por ejemplo, la seleccin, la capacitacin y el desarrollo. Tambin puede indicar que hay deficiencias en las relaciones con el personal. Compensacin: la aportacin que efectan los empleados produce una compensacin . Esa compensacin asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones legales (com o la inscripcin en el seguro social) y prestaciones extralegales, que la empresa puede decidir otorgar (por ejemplo, un periodo de vacaciones ms largo que el disp uesto por las leyes locales). Adems de compensaciones justas, la empresa puede t ambin emplear tcnicas de comunicacin y asesora para mantener un nivel alto de desemp eo y satisfaccin. Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados en una instituc in gremial de carcter legal, el departamento de recursos humanos tambin debe atende r las relaciones obrero-patronales; en otras palabras, participa en el proceso q ue se da entre el sindicato y la empresa, llegando incluso a participar en las n egociaciones de contratos Control: aun en las situaciones en que las actividades de recursos huma nos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal apli can controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuacin del xito, pu diendo citar el control presupuestal como un mtodo generalmente utilizado. Otra forma de ejercer control podra ser, por ejemplo, llevar a cabo una evaluacin del g rado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la organizacin (administracin por objetivos). OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL: Personales: la administracin de los recursos humanos es un poderoso med io para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coincidan con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se puede mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las nec esidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la orga nizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin . Social: la contribucin de los recursos humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden d e vista su relacin fundamental con la sociedad por ejemplo cuando las organizac iones permiten practicas discriminatorias basadas en sexo, religin, raza o grupo cultural especfico no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. IMPORTANCIA DE APLICAR LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL: A fin de lograr sus propsitos y objetivos, los departamentos de administracin de r ecursos humanos obtienen, desarrollan, utilizan, evalan y mantienen la calidad y el nmero apropiado de trabajadores activos, para aportar a la organizacin una fuer za laboral adecuada. ERRORES MAS COMUNES QUE SE COMETEN: El limitar al departamento de personal a tareas muy restringidas. El no pensar en los recursos humanos como un recurso de importancia en l a organizacin.

OPININ PERSONAL: En la mayor parte de las empresas que son muy tradicionalistas, que han trado un mentalidad que lo mas importante es la empresa y que no importa quien haga dete rminadas labores total la empresas es importante por su nombre y no por sus emp leados total no son recursos indispensables porque son reemplazables. Yo creo q ue esto es un grave error si bien si son recursos reemplazables, no es tan fcil d e tener a un operario hoy y maana otro esto no es beneficioso para la empresa, a dems para mi el recurso humano es lo mas importante en una empresa y no se le deb e de restar mrito a lo que aporta este recurso a una organizacin no importa el tam ao que esta tenga. Muchas veces se ha pensado que el departamento de personal tiene limitada resp onsabilidades tales como el pago de planilla y quizs llevar algunas estadsticas, p ero en realidad el departamento de personal debe de tener a su cargo ni mas ni m enos que la responsabilidad de administrar el recurso mas importante de la empre sa. DOTACION DE PERSONAL: Anticiparse a los acontecimientos asegurarnos que las necesidades de personal qu e tenga una organizacin se satisfagan de manera constante y gradual. PLANIFICACIN DE PERSONAL Y LA PLANIFICACIN: Factores internos de la planificacin estratgica: polticas de personal, nece sidades de personal. Planificacin de necesidades futuras: cuantas personas con conocimientos y habilidades necesitara la organizacin para permanecer en operacin o mercado en u n futuro cercano. Planificacin de equilibrio futuro: cuantas de las personas actualmente empleadas se espera que permanezcan. Planificacin del reclutamiento y la seleccin o de despidos: de que manera puede la organizacin conocer el numero de empleados que necesitara. Planificacin del desarrollo: como debera administrarse la capacitacin y el movimiento de los trabajadores de la organizacin de modo que estas tenga la segu ridad de contra siempre con un numero suficiente de personal experto y capaz. Factores externos (elementos centrales): polticas monetarias, mercado lab oral. Pronsticos 1. Anlisis de tendencias. 2. Anlisis de ndices. 3. Anlisis de correlacin. 4. Pronsticos de expertos. DIAGRAMA DE SUSTITUCIN DE GERENTES: Permite realizar auditoria de puestos y mide: Desempeo actual: sobresaliente, satisfactoria, necesita mejorar. Desempeo de promocin: listo ahora, necesita mas adiestramiento, dudoso. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Se base en tener donde seleccionar, no siempre trabajar con la pirmide de recluta miento por el mercado, costo, y es solo para reclutamiento general. Los tipos d e reclutamiento son: Especializado: alta gerencia, ejecutivos, estudiantes de ingeniera. General: sistema de prensa etc., dirigido al nivel operativo y nivel med io en menor cantidad.

SELECCIN DE PERSONAL Y TOMA DE DECISIONES: Organizacin despedir o no contratar o no trabajar ah candidatos influye el merca do laboral.

PROCESO ESTANDAR PARA SELECCIN DE PERSONAL: 1. Especificacin de trabajo: definir puesto, edad, profesin. 2. Forma de solicitud: hojas de solicitud, currculo, (indica deseo del cand idato, proporciona informacin general, luego se vuelve expediente). 3. Pruebas : tericas conocimientos, practicas habilidades y destrezas y van con el nivel del trabajo a realizar. Antes de disear prueba tomar en cuenta Crite rios de validez: desempea bien en prueba lo hara bien el empleo y viceversa. Crite rio de contenido: muestra justa de las tareas y capacidades que se requieren par a el trabajo en cuestin. 4. Entrevista: iniciales y de profundidad. 5. Comprobacin de referencias: lo que fuimos no lo podemos cambiar. 6. Exmenes fsicos: para proteger a otros empleado y organizacin de reclamacion es injustas de compensaciones. 7. Decisiones de empleo: condiciones que el trabajo ofrece, dueo ve las fort alezas y debilidades que pesan ms. 8. Oferta de empleo: LA SELECCIN ES IMPORTANTE PORQUE: Desempeo del jefe depende del desempeo de empleado. Costo de reclutar y contratar por que debe ser eficiente. Implicaciones legales por utilizar procedimientos ilegales de seleccin, c omo discriminacin a minoras, raza, credo sexo. INTRODUCCIN: Los elementos que debe de llevar la introduccin de un nuevo elemento son: Informacin general: rutinaria diaria de trabajo. Repaso de la historia de la organizacin. Una presentacin detallada con sus polticas. Objetivo proporcionar al nuevo empleado la informacin que necesitan con el fin de trabajar con comodidad y eficacia. Orientacin del personal, proceso por medio del cual el nuevo recibe la in formacin necesaria para conoce la organizacin y pretende que se adapte ms rpido. Sus fundamentos: nuevo muestra temor, ansiedad, deseo de aprendizaje. Co mo realizar depende presupuesto, su enfoque principal: Induccin de la organizacin, departamento o unidad y al puesto. EVALUACIN DE DESEMPEO: Malo: capacitar. Bueno: recompensar. Informal: por sondeo no hay parmetro. Formal: productividad, asistencia, conducta (6 a 1 ao). La finalidad de la evaluacin de desempeo conlleva a que el empleado sepa: 1. Como se clasifica su desempeo actual. 2. Quienes requieren adiestramiento complementario. 3. Identificar quienes necesitan incrementos por mrito. 4. Contribuir de manera importante candidatos para promocin. FIJACIN DE ESTNDARES:

No importa que tipo de evaluacin siempre hay tres elementos. Pertinencia: medida en que los estndares se relacionan con los objetivos del puesto. Libertad de contaminacin: comparacin del desempeo entre los trabajadores de produccin. Confiabilidad: estabilidad o congruencia de un estndar o la medida en que las personas tienden a mantener. FINALIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA LA ORGANIZACIN: 1. Identificar necesidades de capacitacin. 2. Base objetiva para establecer los criterios que normen las polticas de pe rsonal. 3. Reconocer el RRHH existente es mas valor que financiero, no siempre se toma as. 4. Proporciona al direccin de la empresa un instrumento de control de las a ctividades del personal. FINALIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA JEFES: 1. 2. 3. Saber que puede esperarse de los subordinados. Medio para asegurarse que los trabajadores estn laborando. Coadyuvante para lograr mejores relaciones con subordinados.

FINALIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO PARA EMPLEADOS: 1. 2. 3. Saber que aspecto debe corregir. Identificar su grado de desempeo. Base para logra mejores resultados.

PORQUE FRACASAN LOS PROGRAMAS: Falta de apoyo de la alta gerencia, no hacen saber las fallas, no hay habilidad de la gerencia para llevar el sistema de evaluacin. CAPACITACIN DE RECURSOS HUMANOS: Fines: corregir deficiencias o preparar al recurso humano para su desarr ollo. Formas: terica, practica, confinacin de ambas. PIRMIDE OCUPACIONAL: Nivel ejecutivo: ciertas estrategias, muy comn seminarios, terica. Nivel medio: terica estrategia de pasantillas (observaciones a otro lugar igual) conferencias. Nivel operativo: practico casi 100%, estrategia curso becas. SUELDOS Y SALARIOS: Se clasifican en: 1. Directos e indirectos. 2. Medio (moneda, especies, mixto 30%). 3. Forma de pago (unidad tiempo, unidad obra). 4. Por quien produce (personal, colectivo, equipo). 5. Capacidad adquisitiva (nominal (12) y real (15)).

6. Capacidad satisfactoria (individuo, familiar (absoluto y relativo)). 7. Por sus limites (Mnimo (general(legal y contractuales), profesional (segn profesin)), mximo (lo fija la empresa o el mercado). ASPECTOS DE LOS SUELDOS Y SALARIOS: Econmico: leyes de la oferta y la demanda. Administrativo: atractivo la remuneracin global. Jurdicos: salario, relacin laboral subordinados, contrato individual. Moral: enmarcado en el principio de justicia, el salario sustento del tr abajador y su familia. ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS: Estudia principios y tcnicas para logra que la remuneracin global del trabajador s ea adecuada a la importancia de su puesto, eficiencia, necesidades y posibilidad es de la empresa. Factores: 1. Definir puestos de trabajo. 2. Productividad (comparacin de dos eficiencias). 3. Necesidades del trabajador y posibilidades de la empresa. 4. Tener sistemas para evaluar eficiencia(toda accin de calidad, ahorro de d esperdicio y no solo cantidad de cosas). PLANIFICACIN: En resumen la planificacin es definir objetivos y metas de la organizacin, establ eciendo una estrategia general de manera eficiente y eficaz de alcanzarlos. Ex iste la planificacin formal o informal, l la planificacin informal todos los gerent es participan, nada queda por escrito y casi no se comparten objetivos con otros en la organizacin; mientras que en la planificacin formal se definen objetivos es pecficos para cubrir un periodo de aos, estos objetivos estn por escrito y a dispos icin de todos. Funciones de la planificacin: entre las funciones de la planificacin se encuentra la de trazar una camino o una direccin por donde se debe seguir, para reducir el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se es tablecen los criterios utilizados para controlar. Establece un esfuerzo coordina do, da direccin a los gerentes y a los no gerentes por igual. Cuando los emplead os saben a dnde va la organizacin y conque deben contribuir para alcanzar ese obj etivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar por equ ipos. Herramientas de la planificacin: Cadena de medios-fines: red integrada de objetivos organizacionales en la que los objetivos de ms alto nivel, o fines, estn enlazados con objetivos de me nor nivel que sirven como medios para su logro. APO (Administracin por objetivos): este incluye cuatro elementos comune s: Metas especficas, toma de decisiones participativa, un periodo de tiempo explci to y retroalimentacin del desempeo Metas. Planes. Objetivos. Estrategias. ORGANIZACIN: Ya una vez establecidos los objetivos y la manera de cmo alcanzarlos, los gerent es deben desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento, en e sta funcin los gerentes se encarga de definir quin har cada cosa y por supuesto el asignar los recursos necesarios.

Funciones de la organizacin: divide el trabajo a realizar en puestos y d epartamentos especficos, asigna las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales, coordina las diversas tareas organizacionales, conjunta pu estos en unidades, establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos , establece lneas de autoridad formales, asigna y utiliza los recursos organizaci onales. Herramientas de la organizacin: Responsabilidad: la obligacin de desempear las actividades asignadas. Cadena de mando: el flujo de la autoridad desde la cumbre hasta la base de una organizacin. Autoridad de lnea: la autoridad que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. Autoridad: los derechos inherentes a una posicin gerencial de dar rdenes y esperara que se obedezcan. Unidad de mando: el principio de que un subordinado slo debe tener un su perior ante quien es directamente responsable. DIRIGIR: Este se encarga de ver que las cosas se hagan segn lo planificado, involucrando p roceso de comunicacin, etc., tambin se le llama funcin de liderear. Funciones de la direccin: Encuentra una explicacin entre satisfaccin y productividad. Definir el enfoque y las metas del comportamiento organizacional. Identificar el papel que desempea la consistencia en las actitudes. Encuentra una explicacin de cmo se puede moldear el comportamiento de los empleados Herramientas de la direccin: La motivacin. Un liderazgo efectivo. Facultar a los empleados. Procesos de comunicacin. Comportamiento individual y de grupo.

CONTROL: Bsicamente esta funcin administrativa busca verificar si los resultados obtenidos son segn lo planificado, y si no es as redefinir los objetivos. Todos los gerente s deben participar en la funcin de control aun cuando sus unidades estn desempendos e como se proyecto Funciones del control: la planificacin puede llevarse a cabo, la estruct ura de una organizacin puede crearse para facilitar el logro de objetivos con efi ciencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no exis te la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se conviertan en realidad. Por tanto, el control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las met as organizacionales se estn cumpliendo. Herramientas del control: Accin. Normas.

Medidas. Comparaciones. GRFICOS DE CURSO DE UNA ACCIN:

PET de tipo negativo no produce motivacin sino movimiento. PET fsico negativo. TRES INCONVENIENTES PRINCIPALES: 1. No es elegante. 2. Es contraria a la preciosa imagen de benevolencia que la mayora de organi zaciones adoran. 3. Puesto que el ataque fsico estimula directamente los mecanismos reflejos del sistema nerviosa y esto frecuentemente se traduce en feed-back. PET PSICOLGICO DE TIPO NEGATVO: 1. La posibilidad de respuesta fsica se reduce. 2. El numero de objetivos que ataca es infinito. 3. Si en empleado se queja no hay evidencia real del ataque. 4. La crueldad no es visible; la hemorragia es interna y se manifiesta much os ms tarde. 5. Puede organizar el asunto de forma que el no aparezca implicado y sea el sistema quien ejerce la sucia faena. PET DE TIPO POSITIVO: La organizacin no tiene que darte la patada tu mismo te la das. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Comunicaciones. La espiral de salarios. Participacin en el trabajo. Desarrollo de la sensibilidad. Ayuda psicolgica al empleado. Educacin en relaciones humanas. Comunicaciones en ambas direcciones. Compensaciones econmicas adicionales. Reduccin de tiempo empleado en el trabajo.

MOTIVACIN: Logros, reconocimiento del logro, el trabajo en si mismo, responsabilidad y crec imiento o progreso. HIGIENE: Las normas y procedimientos de gestin de la compaa, supervisin, relaciones interpers onales, condiciones de trabajo, salario, status y seguridad. ETERNO TRIANGULO: Teora, organizacin, ingeniera industrial, ciencia del comportamiento. ENRUISIMIENTO DEL TRABAJO: Desarrollo psicolgico, mediante el desempeo de su tarea normal. ALARGAMIENTO DEL TRABAJO: Se reduce en hacer la tarea mayor estructuralmente. DESARROLLO DEL TRABAJO: Tipo horizontal: aumento de la produccin que se espera de el, aadir otra tarea sin ningn inters, asignar tareas que necesiten enriquecimiento de forma alea toria, suprimir las partes difciles de la tarea. Tipo vertical: suprimir controles, aumento de la responsabilidad indiv idual (R y Rc), dar una unidad natural de trabajo completa modulo, divisin, rea et c. (R,SL y Rc), libertad en el trabajo autoridad (R, SL, Rc), darle personalment e al trabajador informes sobre su desempeo (Rc, I), introducir nuevas y difciles tareas (D y AS), hacer especialistas(R,D, y programa en la organizacin). PASOS PARA EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO: 1. Repasar la lista en busca de generalidades. 2. Hacer un programa piloto primero. 3. Eliminar de la lista sugerencias de tipo horizontal. 4. Estar dispuesto a un descenso del nivel de actuacin al inicio. 5. Eliminar de la lista los factores de higiene en ves motivacin. 6. Enfocar tales tareas con la conviccin de que pueden ser modificadas. 7. Evitar la participacin directa de empleados cuyos puestos van a ser enriq uecidos. 8. Gerentes de primera lnea mostraran hostilidad y ansiedad respecto a los c ambios. 9. discusin exhaustiva y participacin de todos lista de cambios que puedan en riquecer las tareas. 10. Escoger tareas: inversin en II no sean costosos, actitudes hacia el traba jo no buenas, aplicacin factores higinicos costosos, un cambio en motivacin determi nara un cambio en a actuacin. ELEMENTOS CENTRALES DE LA PLANIFICACIN: Es el proceso mediante el cual la gerencia se asegura de que tiene un nmero y tip o correcto de personas, en los lugares exactos, en el momento preciso; y que so n capaces de completar las tareas que ayuden a la organizacin a cumplir sus objet

ivos generales de manera eficaz y eficiente. En otras palabras, la planificacin de recursos humanos traduce los objetivos de la organizacin en trminos de los trab ajadores necesarios para cumplir esos objetivos. Los planes de personal se construyen sobre premisas (suposiciones bsicas sobre el futuro). Se trabaja con tres series de pronsticos: 1. Candidatos internos disponibles. 2. Suministro de candidatos externos. 3. Requerimientos de personal: tipo de persona necesaria y como se le debe de reclutar. PASOS EN QUE CONSTA LA PLANIFICACIN: Evaluar los recursos humanos actuales: la gerencia empieza por revisar sus situacin actual de recursos humanos. Generalmente, esto se hace mediante la generacin de un inventario de recursos humanos. Debido a la disponibilidad de com plejos sistemas de informacin computarizados, no es una tarea muy difcil para la m ayor parte de las organizaciones. Otras partes de la evaluacin actual es: Anlisis del puesto: una evaluacin que define los puesto y los comportamien tos necesarios para desempeo Descripcin del puesto: Una declaracin escrita de lo que el ocupante de un puesto hace, cmo lo hace y por qu lo hace. Especificacin del puesto: Una declaracin de las calificaciones mnimas acept ables que un aspirante debe poseer para desempear un puesto determinado con xito. Evaluar las necesidades futuras de recursos humanos: a la necesidades f uturas de recursos humanos las determinan los objetivos y estrategias de la orga nizacin. La demande de recursos humanos es resultado de la demanda de los produc tos o servicios de la organizacin. Con base a la estimulacin de ingresos totales. Desarrollar un programa que haga frente a las necesidades futuras de rec ursos humanos: despus de haber evaluado tanto las capacidades actuales como las futuras, la gerencia est en posicin de poder determinar sus requerimientos (tanto en numero como en tipo) y resaltar reas en las que la organizacin pudiera tener ex ceso de personal. As puede desarrollarse un programa que haga corresponder los e stimados con los pronsticos de disponibilidad de mano de obra futura. De esto mo do, la planificacin de recursos humanos no slo proporciona informacin que gua las ne cesidades de personal sino que tambin ofrece proyecciones de necesidades y dispon ibilidad de recursos humanos. |PRONSTICOS: Los anlisis del entorno crean la base para los pronsticos. La informacin obtenida mediante el anlisis se utiliza para desarrollar escenarios. Esto, a su vez, esta blecen las bases para los pronsticos que son predicciones de resultados. Tcnicas de pronsticos: Pronsticos cualitativos: utilizan el juicio y las opiniones de conocedore s para predecir resultados futuros. Pronsticos cuantitativos: aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros. Proyecciones de los requerimientos de personal de acuerdo a tcnicas espec ificas tales como: Anlisis de tendencias: estudio de las necesidades de empleo anteriores d e la empresa durante un periodo de aos, para predecir las necesidades futuras. Anlisis de ndices: prediccin tcnica para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los ndices entre el volumen de venta y el numero de emple ados necesarios.

Anlisis de correlacin: mtodo grfico utilizado para ayudar a identificar las relaciones entre dos variables. Predicciones computarizadas: la determinacin de las necesidades futuras del personal por medio de computadoras y paquetes de programacin para proyectar l as ventas, volmenes de produccin y el personal de la empresa necesarios para mante ner este volumen de rendimiento. RECLUTAMIENTO: Una vez que los gerentes conocen su situacin actual de personal, pueden empezar a hacer algo al respecto. Si existen una o ms vacantes, tienen la posibilidad de utilizar la informacin recopilada mediante el anlisis de puesto para guiarlos en el reclutamiento; es decir, el proceso de localizar, identificar y atraer a soli citantes capaces. Medios para reclutar: Revistas. Periodico. Radio y television. Colegios y universidades. Puntos de compra, almacenes. Fuentes de reclutamiento: Anuncios. Bsqueda interna. Colocacin escolar. Agencias de empleo pblicas. Servicio de personal temporal. Recomendaciones de empleados. PIRMIDE DE RECLUTAMIENTO: Nuevas contrataciones Ofertas hechas (2:1) Candidatos entrevitados (4:3) Candidatos invitados (4:3) Candidatos generados (6:1)

La piramide muestra garaficamente el numero de nuevos contactos que hay que generar mediante esfuerzos de reclutamietno para contratar al nuemro requeri do de nuevos empleados. ADMINISTRACIN DE PERSONAL: Poder dirigir al recurso humano (planear, organizar, dirigir, integrando y contr olar). Objetivos: Que el personal tenga la capacidad necesaria y de a la empresa su mas amplia col aboracin Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las relaciones laborales. Desarrollo empresa-trabajador a gran escala. Mejoramiento de la administracin de sueldos.

Mejoramiento de la seleccin de personal as como su entrenamiento. Acoplamiento de las fuerzas econmicas y tecnolgicas con la fuerza del elemento hum ano Empresarios: mayor produccin para generar ingresos y satisfaccin al clien te. Profesionales-sociales: busca la mxima coordinacin para encontrar el equi librio entre empresario y personales. Personales: busca satisfacer sus necesidades por medio del salario, y b uenas condiciones de trabajo como seguridad, reconocimiento etc. ERRORES MAS COMUNES: No escuchar las quejas. No capacitar. ADMINISTRACIN: Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas, es el proceso de pr oduccin de los esfuerzos de los miembros de una organizacin y de utilizar todos lo s dems recursos para alcanzar metas. Proceso: manera sistemtica de hacer las cosas. Recurso: lo que se inyecta para alcanzar metas. Metas: alcanzar objetivos. PROCESO ADMINISTRATIVO: Etapas bsicas por medio de los cuales se realiza la administracin Mecnica: porque son pasos establecidos Polticas: principios que orientan a la organizacin. Procedimientos: secuencia de operaciones y mtodos. Programa: fijan tiempos requeridos para cada accin. Presupuesto: programas en que se definen unidades de costo. Puestos: obligaciones y requisitos para cada actividad de trabajo. Dinmica: porque son cambiantes (integracin, direccin, control). Orientacin: mejor manera de lograr que los elementos nuevos se integren optimo y rpido. Desarrollo: necesidad de progresar atrevas de capacitacin, adiestramien to y formacin personal. Seleccin: tcnicas para encontrar y escoger elementos mas indicados para n uestro organizacin. Plan: definir procedimientos y programas como herramientas, se definen p resupuestos, estrategias y tcticas. Integracin: da a la organizacin todos aquellos elementos tanto humanos c omo materiales para su eficaz funcin. Estrategia y tctica: ordenamiento de recursos y esfuerzos para alcanzar m etas (tctica corto y son flexibles, estrategia mediano). Organizacin: ya que los cambios no se hacen de la noche a la maana, se ref iere a la estructura tcnica de las relaciones en las funciones jerrquicas y obliga ciones individuales. Planificacin: corto y mediano plazo, determinacin de curso concreto defini do en accin, fijando los principios de predicar y orientar para alcanzar metas y objetivos utilizando planes. TEORA DE LA MOTIVACIN:

Victor Vroom: si la persona ve que el esfuerzo que hace lo lleva a reali zar una tarea y ve que cumplir con esta produce un resultado importantes ocurre motivacin (reconocimiento). Herelson y Steener: motivacin es un estado interno que da energa activa o mueve y que dirige o canaliza la conducta hacia metas. Douglas McGregos: la naturaleza dual de los seres humanos, todos manife stamos capacidades e inclinaciones. Teora X: hombre carece de iniciativa hay que supervisarlo constantemente (mas control). Teora Y: hombre le gusta ser participe del trabajo aporta su ingenio e in iciativa, (ningn control). Teora Z: mas que teora es una cultura, combinacin de conocimientos que prop orcionan todos los integrantes de una organizacin (crculos de calidad etc.). Premisas de la teora X y la teora Y Teora X Teora Y Los empresarios generalmente sienten desagrado por el trabajo e intentarn evitarl o hasta donde les sea posible Los empleados contemplan el trabajo como algo ta n natural como el descanso o el juego Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con castigos para al canzar las metas deseadas Los empleados ejercern autodireccin y autocontrol si estn comprometidos con los objetivos Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn una direccin formal cuando sea po sible La persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la responsab ilidad La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los dems factores asociados con el trabajo y demostrarn poca ambicin La capacidad de tomar bu enas decisiones est ampliamente distribuida ente la poblacin y no siempre es una h abilidad nica de los gerentes Maslow: tringulo de jerarquizacin fisiolgicas: primeras necesidades que se deben satisfacer vivienda comida vestido. Seguridad: salud educacin trabajo. Sociales: aceptacin y pertenecer. Ego: admiracin orgullo reputacin. Autorealizacin: satisfaccin. Frederick Herzberg: teora de enriquecimiento del puesto. Higinicos: seguridad y fisiolgicos. Factores motivaciones: autorealizacin, ego, social. John Atkenson y David McClelland: tres niveles de necesidades Logro: prefieren situacin con riesgo moderado que representa retos. Poder: prefieren situacin en que se obtiene y mantiene control de los med ios para influir en los dems. Afiliacin: fuerte deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto por los dems. Responsabilidades de los RRHH: Liderazgo: arte de influir sobre las personas, para que con buena dispos icin y entusiasmo logren sus metas. Direccin: proceso de dirigir y encausar los RRHH, tcnicos, fsicos y financi eros. Comunicacin: necesidad para que se pueda desarrollar el hombre (escrito p ragmtico, oral mas directo y mejor). Semntica: forma en que se habla. Status: entre gerente y operario.

Presin del tiempo: No hay comunicacin amplia. No hacer juicios anticipados. Motivadores trabajadores: ambiente de trabajo, dinero, castigo, el trat o, recompensa. Motivadores ejecutivos: retos en el trabajo, temor, posicin, urgencia po r lograr liderazgo, impulso a la competencia. LAS CINCO ESQUINAS DE LA MOTIVACIN: Remuneracin, reconocimiento, clima, detalles. ESTILOS DE DIRECCIN: Autcrata: lder asume responsabilidad, no delega, no participacin, aplica te ora x. Participativo: mayor participacin subordinados, pero comparte responsabi lidades. Rienda suelta: n yo mando. DOTACIN DE PERSONAL: funcin administrativa, se encarga de reclutamientos, colocar, adiestramiento y de sarrollo de los integrantes de una organizacin. In: contrataciones, promociones internas, transferir, interna degradacio nes internas. Out: despidos, muerte, jubilacin renuncia, invalidez, promociones, degrad aciones. PROCESO DE LA FUERZA DE TRABAJO DENTRO DE LA ORGANIZACIN: Planear RRHH, reclutar, seleccionar, adiestrar, introducir, evaluar el desempeo, transferir, separacin. Requisitos previos (reclutamiento) fijacin de poltica, contar con anlisis d e puestos contar con medio de requisicin adecuada. Reclutamiento: extrao-candidato; fuentes de abastecimiento(sindicato, esc uelas, oficinas de colocacin) y medios de reclutamiento (solicitud oral, carta o telfono, peridico, radio, televisin, folletos , archivo muerto). Seleccin: entre candidatos el mejor; hoja de solicitud, entrevista, prue bas, investigacin, examen medico. Contratacin: buen candidato un empleado. Introduccin: un empleado un buen empleado. PIRAMIDE DE RENDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO: Nuevas contrataciones, ofertas hechas (2,1), candidatos entrevistados((3,2), can didatos invitados((4,3), contactos generales((6,1). PLANEACIN DE LOS RRHH: Tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados. Ventajas: Se economizan las contrataciones. delega responsabilidades, la gente es capaz, pero al fi

Coincidencia del esfuerzo del departamento RRHH con los objetivos de la organizacin. Se expande base de datos. Se mejora la utilizacin de los RRHH. FACTORES QUE AFECTAN LA INTEGRACIN DE PERSONAL: Causas externa, internas y fuerza de trabajo REQUERIMIENTO DE PERSONAL: Mtodo deductivo, estadstico (tendencias y ciclos, de correlacin, marginal) y combin acin. FUENTES DE SUMINISTRO: Interno y externo. Microeconoma ECONOMA: Trata de los medios los cuales la escasez de recursos se utilizan para satisface r fines competitivos. MICROECONOMIA O TEORA MICROECONOMICA: Estudia el comportamiento econmico de las unidades decisorias individuales, como consumidores, propietarios de los recursos; y companias comerciales de una ecuac in de empresa libre. Estudia el flujo de los servicios de los recursos econmicos que pasan de los propietarios de los recursos a las companias el uso al que se d estinan estos recursos y la manera como se determinan los precios de estos recur sos. Mercado de factores: es el lugar donde se tiene la compra y venta de se rvicios productivos. Ecuacin Positiva: estudia la forma como una sociedad en la practica resue lve los problemas econmicos. Ecuacin Normativa: trata de lo que debe de ser o como se deben resolver l os problemas econmicos. Ecuacin de bienestar: es cuando la microeconoma se adapta a la tarea de e stablecer normas y estndares de una economa ideal, el mayor bienestar econmico (sat isfaccin subjetiva) que puede obtenerse de los recursos de la economa. Ecuacin Administrativa: es la microeconoma al servicios de los negocios La microeconoma ofrece herramientas analticas para evaluar y criticar los controle s econmicos del gobierno sobre los precios y la produccin. Principio de racionalidad econmica: consiste en obtener el mayor provecho de aquellos recursos que en un momento dado son escasos. Es una adecuada combi nacin de los factores productivos para obtener los mayores beneficios y hacer mnim os los costos. Ecuacin descriptiva (ecuacin positiva): se encarga de todas las observacio nes, recopilacin, ordenamiento y clasificacin de los hechos que describen los fenme nos econmicos. El mtodo que utiliza para la investigacin, es el mtodo cientfico. Teora econmica: formula principios, leyes, axiomas, modelos, categoras, con

ceptos a travs de un proceso cientfico utilizando la diversidad de datos de la ecu acin descriptiva. Poltica econmica: aplica a la realidad, las medidas normas o leyes ante la presencia de fenmenos econmicos que requieren el intervencionismo del estado.

SUPUESTO DE LA ECUACIN CAPITALISTA O LIBRE: No hay intervencin del sector externo solo la ecuacin nacional. En un ecuacin cerrada no hay relacin comercial con ningn otro pas. Las filas son los propietarios de factores productivos o recursos econmic os. No hay intervencin del estado (polticas fiscales, monetarias u otras dispo siciones) No hay acumulacin de capital todo el dinero es propiedad de las flias es usado para el consumo y el dinero propiedad de las empresas es pagado a las fli as por el arrendamiento de los factores de produccin DEMANDA: Es la cantidad de un producto o servicio que una persona esta dispuesta a adquir ir a determinado precio en un momento dado. El precio se considera como una var iable independiente que define la demanda. La demanda esta en funcin de Qx = f(p recio del mismo producto Px, ingreso del consumidor Y, gusto del consumidor, pre cio de productos sustitutos, precio de productos complementarios, precio de otro s productos, efecto del producto, expectacin sobre el producto, tamao del hogar / tiempo). La curva de la demanda muestra los precios mximos que el individuo esta dispuesto a pagar. Demanda agregada: es la suma de la demanda de todas las personas que exi sten en un rea determinada a c/nivel de precio (el precio determina y define la d emanda) Concepto de oferta: es la cantidad del producto que un vendedor esta dis puesto a ofrecer durante un periodo de tiempo a diferentes precios, la cantidad ofrecida esta en funcin del precio del producto y en cierto tiempo. La oferta de un producto esta en funcin de: oferta del producto X= Sx = f(precio del product o, costo de recurso para produccin, costo de insumos para produccin, cambio tecnolg ico, precio de los precios sustitutos, precio de los productos complementarios, expectacin s/el precio del producto, desastres humanos y materiales, impuestos y subsidios) por periodo de tiempo t. Oferta agregada y en el mercado: es la suma de toda la oferta de las em presas para c/nivel de precio del producto en un periodo de tiempo dado. El prec io determina y define la oferta. (oferta mxima y mnima de las intenciones del pro ductor). Cambios en la curva de la demanda individual: cuando aumenta el ingres o de un consumidor la forma en que se desplaza la curva de la demanda, determina si es un bien informal o normal. Si el precio aumenta hay un corrimiento en la curva, la demanda baja (la cantidad demandada).

P(x)

3 30 50

Cambios en la curva de la oferta individual: cambia el precio del insum o o la tecnologa. La curva de la oferta se desplaza (cambia la oferta). Al var iar el precio hay corrimiento en la curva (cambia la cantidad ofrecida). Cambi a la tecnologa, se produce mas y se consume mas. P(x)

5 3 Q 30 50 Equilibrio y los cambios en la demanda y la oferta: un incremento en la demanda (desplazamiento ascendente) aumenta tanto el precio de cmo la cantidad. Un incremento en la oferta (cambio descenso en la oferta) causa una reduccin en el precio, pero un aumento en la cantidad. P(x)

4 3 Q 30 40 Condicin de equilibrio: estable, que a mayor precio CO > CD esto hace que baje el precio por el excedente producido. A menor precio CD > CO esto hace q ue el precio suba al punto de equilibrio (P.E.) por la secases. CO

5 3 3 5 CD

Equilibrio instantneo: la curva de la oferta del mercado debe tener pe ndiente negativa y ser menos inclinada que la curva de la demanda que tiene pend iente negativa. Si sube el precio por arriba del punto de equilibrio la CD > CO esto crea secases y hace subir mas el precio. Equilibrio neutro o metaestable: es en el caso improbable de que la cur va de la demanda coincida con la curva de la oferta.

EN QUE FORMA DE ORGANIZACIN DE MERCADO SE DETERMINA EL EQUILIBRIO EXCLUSICAMENTE POR LAS FUERZAS DE LA DEMANDA Y LA OFERTA: Solo en un mercado perfectamente competitivo. Un mercado es perfectamente compe titivo cuando el numero de vendedores y compradores de un mismo articulo es capa z de afectar el precio del articulo, adems entrar o salir de la industria es fcil ya que hay conocimiento perfecto de los precios y cantidades y no hay interfer encia con la operacin del mecanismo del mercado. QUE SUCEDE SI SE OTORGA UN SUBSIDIO EN EFECTIVO Y POR UNIDAD A TODOS LOS PRODUCT ORES DE UN ARTICULO: La curva de la oferta de cada productor se desplazara hacia abajo en una distrib ucin vertical igual a la cantidad del subsidio en efectivo por unidad. Esto es como una reduccin en los costos de produccin es el mismo efecto sobre las curvas d e la oferta de los productores y sobre la curva de la oferta del mercado como e l de una mejora en la tecnologa CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN PRECIO DE GARANTIA O UN PRECIO TOPE Y DEL OTORGAMI ENTO DE UN SUBSIDIO EN EFECTIVO/UN O EL COBRO DE IMPUESTOS/UN A LAS VENTAS DE TO DOS LOS PRODUCTORES DE UN ARTICULO? La imposicin de un precio garanta o de un precio tope representa una interferencia con la operacin del mecanismo del mercado y por lo tanto puede que no se alcanc e el punto de equilibrio. Por otra parte cuando el gobierno otorga un subsidio en efectivo por unidad o cobra un impuesto a la venta el punto de equilibrio ca mbiara pero continuara siendo determinado por la interseccin de la curva de la de manda del mercado y la curva de la oferta del mercado del articulo se dice que el gobierno esta trabajando a travs del mercado mas que interfiriendo en su opera cin. En general es mejor trabajar mediante el mecanismo del mercado que interfe rir su operacin. LA MEDIDA DE LAS ELASTICIDADES: Elasticidad: mide la sensibilidad relativa a la cantidad comprada por u nidad de tiempo a un cambio en cualquiera de los factores: precio de los artculos , incrementos en los ingresos, gustos de la persona, etc..(tasa de cambio propor cional). Elasticidad precio de la demanda: es el cambio proporcional del consumo de un bien dividido por el cambio proporcional del precio del bien. El coefic iente de elasticidad precio de la demanda mide el cambio porcentual de la cantid ad demandada de un articulo sobre un de tiempo que se da un cambio % dado en el precio del articulo e= dQ/Q / dP/P = dQ/dP * P/Q. La elasticidad precio de la demanda es de sumo inters en las operaciones de una empresa: Elasticidad > 1 bien de lujo. Elasticidad (-) = bien inferior. Elasticidad (+) = bien normal. Elasticidad e < 1: disminuye el ingreso total por un incremento en el pr ecio. Elstica e > 1: la reduccin del precio aumenta la cantidad demandada en una mayor proporcin que la reduccin del precio de modo que resulte incrementado el in greso total, que es el producto Q del precio y la cantidad. Elstica unitaria e = 1: el ingreso total no se altera por una reduccin en el precio (hiprbola rectangular). Perfectamente elstica Perfectamente inelastica

P e= Q Q

P e = 0

El uso mas creciente de la elasticidad en la economa comprende el anlisis de la elasticidad del precio de la demanda como medida del efecto de un cambio e n el precio sobre la cantidad demandada. Elasticidad arco y punto: el coeficiente de elasticidad precio de la d emanda entre 2 puntos, es solo una estimacin que mejora a medida que el arco se v uelve mas pequeo y se aproxima a un punto en el limite elstico punto. Correspond e a un punto especifico en una funcin continua. Elasticidad ingreso de la demanda (eM): mide el cambio porcentual en la cantidad comprada de un articulo sobre un de tiempo, debido a un cambio porcen tual dado en el ingreso de un consumidor eM= dQ/Q /dM/M = dQ/dM * M/Q, eM es neg ativa el bien es inferior, si eM es positiva el bien es normal. Un bien normal generalmente es un bien de lujo si su eM > 1; de no ser as es un bien bsico. Bie n de lujo a bajos niveles de ingreso, bien bsico a niveles intermedios de ingre so, bien inferior a niveles altos de ingreso Elasticidad cruzada de la demanda: sirve para medir la relacin que existe entre las demandas de dos o ms artculos. Elasticidad cruzada: evala la respuesta de la cantidad demandada por un bien ante cambio en el precio del otro. exy = dQ/Q / dP/P si x y y son sustitutos s i exy es positivo, x y y son complementarios exy es negativo, cuando no se relacion an exy es cero. En los anlisis de elasticidad precio de la demanda, la cantida d demandada se considera como la variable dependiente y el precio como la vari able independiente. Elasticidad precio de la oferta (eQ): el coeficiente de la elasticida d precio de la oferta mide el cambio porcentaje en la cantidad ofrecida de un articulo por un de tiempo debido a un cambio de porcentaje dado en el precio del art. La elasticidad precio de la oferta mide la sensibilidad relativa de la ca ntidad de un articulo que se ofrece ante cambios en su precio nicamente. Enton ces la elasticidad precio de la oferta mide los movimientos a lo largo de la mi sma. Curva de la oferta; esta curva puede ser: Elstica; diminuye el precio o la tecnologa aumenta la cantidad ofrecida . Inelastica; si aumenta el precio no aumenta ni disminuye la cantidad of recida. Unitari TEORIA DE LA DEMANDA DEL CONSUMIDOR: Utilidad total y marginal: Punto de saturacin; las unidades adicionales disminuiran la UTy la utilid ad marginal llegara a ser menos debido a problemas de almacenamiento. UMx = dUTx / dQx

Equilibrio del consumidor: cuando gasta su ingreso en tal forma que el u ltimo dinero gastado en los diferentes artculos es la misma UMx/P x= UMy/Py =... Con la restriccin PxQx + PyQy +...= I (el ingreso del consumidor) Restriccines o limitaciones del consumidor: al buscar maximizar la utilid ad total de sus gastos personales. Al buscar la maximizacion de la utilidad tot al de sus gastos personales el consumidor enfrenta limitaciones en el precio y e l ingreso. El consumidor tiene un precio dado y limitado sobre un periodo especi fico enfrentando precios dado y fijos puestos por el mercado. As dado el ingreso individual y la restriccin de los precios el consumidor busca maximizar la utili dad total de sus gastos matemticamente UMx/Px = UMy/Py. Curvas de indiferencia: muestran las diferentes combinaciones del artic ulo x y y que producen = utilidad o satisfaccin al consumidor. Una curva superior m uestra un > grado de satisfaccin y una inferior muestra un < grado de satisfaccin. Los distintos consumidores tienen distintos mapas de indiferencia esto varia c uando cambia el gusto del consumidor. Todas las curvas de indiferencia de un co nsumidor dan un mapa de indiferencia del consumidor. Las curvas de indiferencia tienen pendiente negativa, son convexas respecto al origen y no se cruzan, no n ecesitan ser paralelas y generalmente no lo son. Tasa marginal de sustitucin (TMSxy): se refiere a la cantidad de y que u n consumidor esta dispuesto a renunciar para obtener una unidad adicional de X, y permanecer en la misma curva. A medida que el individuo se mueve hacia abajo en una curva de indiferen cia la TMSxy disminuye. TMSxy= dQy/dQx TMSxy Es la tasa marginal de sustitucin de X por Y. Qx Como se esta hablando de bienes econmicos (escasos) si el individuo consume ma s de X debe consumir menos y para permanecer en el mismo nivel de satisfaccin (mi sma curva de indiferencia). Equilibrio del consumidor: su ingreso y las restricciones de total que obtiene de sus gastos o su presupuesto alcanza la curva de un consumidor esta en equilibrio cuando dado los precios maximiza la utilidad o satisfaccin sea esta en equilibrio cuando dada la lnea de indiferencia mas alta.

La curva ingreso consumo y la curva de engel: si varia el ingreso del c onsumidor y permanecen constantes sus gastos personales as como los precios de x y y se puede derivar la curva ingreso consumo del consumidor y la curva de engel. E sta curva iIndica la cantidad de un articulo que un consumidor compra por unidad de tiempo a diferentes niveles del ingreso total Curva ingreso consumo: lugar geomtrico de los puntos de equilibrio del co nsumidor que resultan cuando se varia solamente su ingreso. curva precio consumo y curva de la demanda del consumidor: as varia el pr ecio de x y permanece constante el precio de y as i como los gustos y el ingreso mone tario del consumidor se puede derivar la curva precio consumo del consumidor y l a curva de la demanda para el articulo x.. Curva precio consumo: para x es el lugar geomtrico de los puntos de equili brio del consumidor que resulta cuando solo se varia el precio de x. Curva de la demanda del consumidor: para x muestra la cantidad de x que el consumidor comprara a los diferentes precios de x comprara. Si pendiente curva y el precio de consumo es dx es elstica. Si pendiente curva y el precio de consumo es + dx es inelastica. Si pendiente curva y el precio de consumo es 0 dx es elstica unitaria. Si baja el precio de x la cantidad gastada en x baja la curva es inelastic

a. Elasticidad precio unitario sobre el arco a medida: el precio de x sube el consumidor compra menos unidades de x pero continua gastando la misma cantidad de su ingreso en x. Efecto sustitucin de Hicks: el cambio en la cantidad demandada de una me rcanca como resultado de un cambio en su precio mientras se mantiene constante e l ingreso real al conservarse el consumidor sobre la misma curva de indiferencia , antes y despus del cambio en el precio. Separacin de los efectos sustitucin e ingreso: se puede separar el efecto ingreso del efecto sustitucin de la cada del precio mediante una reduccin del ingr eso monetario del consumidor, lo suficiente para mantener constante el ingreso r eal. Efecto total del cambio de precio menos el efecto de sustitucin da el efecto de ingreso. Ingreso real varia respecto a los precios del mercado si no varia su i ngreso monetario. Para mantener su ingreso real constante se disminuye el ingr eso monetario en una cantidad suficiente para eliminar el efecto ingreso del cam bio de precio. TEORIA DE LA PRODUCCION: Corto plazo: periodo en que por lo menos un factor de la produccin o un i nsumo es fijo. Equilibrio del productor: el punto donde un productor maximiza la produc cin para el desembolso total determinado. Funcin de produccin: una ecuacin, tabla o grfica que muestra la cantidad (mx ima) de un articulo que se puede producir sobre un tiempo para cada uno de los c onjuntos de insumos alternos, cuando se utilizan las mejores tcnicas de produccin disponibles. Isoclina: el lugar geomtrico de los puntos cada diferente isocuantas en el cual la tasa marginal de sustitucin tcnica de los factores de la produccin, o la pendiente es cte. Isocuanta: muestra las diferentes combinaciones de 2 insumos que puede utilizar una empresa para obtener una cantidad especifica de produccin (curvas d e indiferencia).