A BUSCA POR NOVOS COLABORADORES ATRAVS DO RECRUTAMENTO E SELEO

Daniela Guadagnine Valentim Ribeiro1 Fabiana Regina Veloso Bscoli2

RESUMO: Este artigo tem como objetivo demonstrar fundamentado em levantamentos bibliogrficos, que nos dias atuais faz-se necessrio que uma organizao que pretende manter-se no mercado competitivo tenha um setor de Recursos Humanos bem desenvolvido, com planejamento e metas os quais devem ser iniciados desde o momento do recrutamento at a seleo de um novo colaborador para a empresa.

PALAVRAS-CHAVE: Recrutamento, seleo, administrao de recursos humanos,

1 INTRODUO

A administrao de recursos humanos est passando por grandes mudanas e inovaes, frente globalizao dos negcios, as pessoas deixam de ser o desafio para se tornar a vantagem competitiva das organizaes que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio. O estudo da ARH, tambm chamada de Administrao de pessoal ou de relaes industriais, procura observar na prtica o que os administradores esto fazendo e procura mostrar teoricamente o que deve ser feito para se obter melhores ndices de produtividade dos recursos humanos nas organizaes. A ARH est relacionada com a administrao das pessoas dentro da organizao, cuja preocupao
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Acadmica da 4 srie do curso de Secretariado Executivo Bilnge da Universidade Estadual do Oeste do Paran UNIOESTE/Campus de Toledo. 2 Professora do curso de Secretariado Executivo Bilnge na UNIOESTE, mestre em Administrao de Empresas. Membro do Grupo de Pesquisa em Secretariado Executivo Bilnge - GEPSEB.

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deve estar voltada para a qualidade e desempenho de seus membros de modo a conseguir atingir resultados satisfatrios. Atravs da melhora do desempenho das pessoas, a organizao pode melhorar tambm o seu desempenho qualitativa e quantitativamente. O administrador que for capaz de perceber este significado provavelmente se destacar dentre os administradores que possuem condies de produo em nmero de empregados e em capacidade produtiva. Na busca incessante pelas novas polticas da gesto de recursos humanos, a inovao tornou-se um dos fatores essenciais para as organizaes dos novos tempos. As exigncias de conhecimentos prticos, como tericos, alm das novas atitudes e habilidades decorrentes da introduo das inovaes tecnolgicas e scioorganizacionais, nas quais, vem alterando o perfil dos talentos humanos dentro da organizao. Esta abordagem reflete novos paradigmas, as quais, menciona ALBUQUERQUE (1992), tratam da eminncia de contornos para as polticas de recursos humanos voltadas obteno de resultados que, podem ser traduzidos em termos de inovaes, qualidade de servios ou produtos e produtividade no trabalho. Em relao ao desenvolvimento de Recursos Humanos, CHIAVENATO (1999) afirma que, os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. Assim, a rea de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender s demandas das empresas relativas a qualificao do seu pessoal. Neste sentido GUTIERREZ (1995), afirma que as empresas devem adotar os sistemas de gesto de recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponveis para o alcance dos objetivos. Por isso, nos dias atuais faz-se necessrio que uma organizao tenha um setor de RH bem desenvolvido, com planejamento e metas, os quais devem ser iniciados, desde do momento do recrutamento at a seleo de um novo colaborador da empresa.

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2 RECRUTAMENTO E SELEO

Atuando em um cenrio de constantes mudanas, as organizaes vm percebendo que o diferencial da competitividade o seu capital intelectual conhecimento da fora de trabalho integrado s prticas de gesto transformando-o em competncia organizacional. Isso somente possvel para as organizaes que estimulam e investem no desenvolvimento dos seus colaboradores e criam oportunidades para o seu crescimento profissional. Pessoas e organizaes convivem em um interminvel processo dialtico, esto juntas em um continuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam, as organizaes procuram pessoas e obtm informaes a respeito delas para decidir sobre o interesse de admiti-los ou no. Para CASTRO (1995), a comparao das caractersticas individuais com o propsito de escolher a pessoa mais adequada para exercer determinado cargo, funo ou atividade, no privilgio dos tempos atuais. Segundo o autor o filosofo grego Plato que viveu de 428-348 a.c., j sugeria uma srie de testes para a escolha de guardies, mais indicados para a sua repblica ideal. Pode-se ento verificar que desde a antiguidade, as pessoas j detinham a preocupao de escolher a pessoa certa para o lugar certo, fazendo comparaes de caractersticas individuais, o que continua at os dias atuais, sendo esta um pouco mais aprofundada. Segundo CHIAVENATO (1997), o recrutamento consiste, a partir dos dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao, nas atividades relacionadas com a pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas para a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. O recrutamento e a seleo de pessoal devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. A tarefa bsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao.

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O preenchimento de vagas , portanto um aspecto muito importante da administrao: planejamento das necessidades de pessoal, recrutamento, seleo, e desenvolvimento de empregados capacitados, colocando-os em ambientes produtivos, e recompensados pelo desempenho. isso que almeja, e que tenta alcanar a rea de Recrutamento e Seleo das empresas. Muitas empresas no despedem muita ateno e cuidado no processo de recrutamento e seleo de pessoal, tendo depois que suportar problemas significantes no futuro da organizao. Esta desateno explicada por vrias maneiras, uma das mais comuns est baseada na crena de que os recursos humanos so abundantes, sendo facilmente repostos ou atrados, segundo DUTRA (1990). O processo de recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vista em manter ou aumentar a eficincia da organizao. Para tanto devem ser utilizados procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais capazes.

2.1 RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno acontece quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados a ttulos variados como: promoes, transferncias, plano de carreira e outros, h o recrutamento interno. Na viso de CASTRO (1995), o recrutamento interno utilizado para preenchimento de vagas, atravs de remanejamento dos quadros existentes na organizao. O recrutamento interno deve ser uma prtica que preceda sempre ao recrutamento externo, apesar de bvia esta afirmao continuamente esquecida. Este tipo de procedimento apresenta maior ndice de validade e segurana, pois o empregado j conhecido, alm de ser uma fonte motivadora para todos os empregados. mais rpido, pois o funcionrio j est na empresa, basta ser transferido. mais econmico, pois evita despesas com anncios e custos de admisso, integrao, etc.

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De contra partida exige que os empregados tenham condies para poderem exercer as funes de um cargo acima, e os mesmos nem sempre se encontram aptos para isso, alm disso, pode gerar conflitos de interesses, pois ao explicar as oportunidades de crescimento dentro da organizao tende a criar uma atitude negativa nos empregados que, por no apresentarem condies impostas, se revoltam perdendo o interesse e a criatividade.

2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Segundo CHIAVENATO (1999), quando uma organizao adota uma poltica de recrutamento externo subentende-se que, ou ela possui um turnover excessivo, ou ela no acredita em seu pessoal, por no mant-lo capacitado, ou devido a uma grande expanso em seus negcios. Porm, nem sempre o recrutamento externo menos favorvel que o recrutamento interno. As vantagens do recrutamento externo so: criao de novas idias e melhoramentos; aumento do nvel de conhecimento e habilidades no disponveis na organizao atual; e reduz custos de desenvolvimento de pessoal, j que a pessoa contratada do mercado j est teoricamente qualificada. As desvantagens do recrutamento externo so: mais caro; a margem de erro maior; maior tempo de adaptao; pode trazer atitudes que no esto de acordo com a cultura da organizao; dificuldade de adequao entre empregado e organizao (cultura, hbitos, etc.), havendo a necessidade de um perodo maior de ajustamento; e menor comprometimento dos empregados antigos que se sentem desvalorizados no desempenho de suas funes e no se esforam para melhorar sua performance.

2.3 RECRUTAMENTO MISTO

Em face s vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adaptado em alternativas de sistema:

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Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que na sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado, no curto prazo, e precisa de o importar do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo do seu prprio pessoal no considerando, de incio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. Primeiramente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente seja atravs de novas entradas (input) ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles.

3 SELEO DE PESSOAL

O papel da seleo, segundo CASTRO (1995), analisar as caractersticas do indivduo e do trabalho e identificar as pessoas que melhores chances apresentam de desenvolver o trabalho de forma a elevar, ou ao menos manter, o nvel de qualificao dos servios prestados. A base para a seleo de pessoas um sistema de comparao e de escolha (deciso), ela deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma validade. O padro geralmente extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido, portanto o ponto de partida a colheita de informaes sobre o cargo. O conhecimento do cargo pode ser adquirido atravs da, descrio e anlise do cargo, aplicao da tcnica de incidentes crticos, requisio do empregado,anlise do cargo no mercado e hiptese de trabalho.

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CONSIDERAES FINAIS

O processo de seleo, assim como os recrutamentos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo, isto , a introduo de RH na organizao.Por isso pode-se dizer que a seleo contribui para a poltica de RH, complementado o recrutamento, selecionando a mo de obra, de forma correta, sendo tambm de vital importncia para a poltica de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma poltica de RH ser satisfatria se o processo de seleo no for. O sistema de RH funciona integrado com os demais departamentos que o alimentam, se esses departamentos no funcionarem de forma interligada, no haver cooperao mtua, fazendo com que o sistema principal que o rgo de RH, tambm no funcione. Portanto a administrao participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento de pessoas seja descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de seus subordinados. Ela parte do pressuposto de que todas as pessoas devem estar necessariamente envolvidas no processo decisrio e, portanto, nada mais lgico que as prprias equipes tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros.

REFERNCIAS

ALBUQUERQUE, L. G. Competitividade e recursos humanos. Revista de Administrao, Vol.27, n4, Out/Dez, 1992 CASTRO,Janete Lima de. Atribuies do sistema de administrao de pessoal: instrumentos e procedimentos. Projeto Gerus Braslia: Fundao Nacional de Sade, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edio Compacta. 4 ed. So Paulo : Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas o novo papel de recursos humanos. So Paulo: Editora Campos, 1999. DUTRA, Joel Souza. Gesto por competncias. Gente-So Paulo ,1990

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GUTIERREZ, L.H. S. Recursos humanos: uma releitura contextualista. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: USP, V.35, n4, p.72-82, Jul/Ago.1995