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IESI/EAP- Apostila 2 -Departamentalizao

4. DEPARTAMENTALIZAO o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O produto final da departamentalizao denominado de organograma. Cabe ressaltar que no existe a departamentalizao ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalizao deve-se buscar formas onde a eficincia e a eficcia organizacional sejam otimizadas. A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao. 4.1 Por Funo Neste tipo de departamentalizao as tarefas so agrupadas conforme as funes a serem executadas pela organizao. o tipo mais encontrado nas empresas. Suas vantagens principais so: permitir uma especializao das reas tcnicas; mximo aproveitamento e eficincia dos recursos nessas reas; interao social facilitada com especialistas (supervisor e colegas) da mesma rea. Suas desvantagens principais so: incentivar objetivos prprios da especializao, em detrimento dos objetivos gerais da organizao; pensamento bitolado e estreito, limitando o desenvolvimento de generalistas; reduz a coordenao interdepartamental, criando feudos; a direo deixa de ser estratgica para resolver pendncias entre reas; a responsabilidade pelos lucros da direo; a estrutura tende a ser alta e inchada, com comunicao formalizada; a viso da direo introvertida e auto orientada, pois dentro que esto as maiores ameaas e oportunidades; impede a viso do ambiente, do mercado e do cliente. A figura 3.1 apresenta um modelo de departamentalizao funcional para uma indstria de equipamentos de telecomunicaes.

DIRETORIA TCNICA

DEPTO COMUTAO

DEPTO TRANSMISSO

DEPTO REDE EXTERNA

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Figura 3.1

O jogo do poder se d da seguinte forma: Ambiente estvel e mercado no desafiador ou produo em massa: o poder da rea de produo e manufatura; Ambientes instveis e mutveis e mercado inovador ou de processamento contnuo e automatizado: marketing quem decide; Produo unitria ou customizada para o cliente: rea de engenharia ou pesquisa e desenvolvimento so as mais fortes. A estrutura por funo indicada para organizaes que: Atuam em ambiente estvel e de pouca mudana e que requeiram desempenho constante e execuo de tarefas rotineiras; Tenham poucas linhas de produto ou servios e que permaneam alteradas por longo tempo. Quando h mudana desse paradigma, a estrutura funcional passa a ser uma desvantagem competitiva, uma fragilidade interna, um ponto nevrlgico da organizao. 4.2 Por Projeto Aqui as atividades so agrupadas por projeto. muito utilizado em organizaes de pesquisa e de consultoria. A grande vantagem que tendo em vista os objetivos exclusivos do projeto, os especialistas trabalham com maior empenho e os prazos so cumpridos de forma mais eficiente. Um dos problemas a perda de parte do conhecimento tcnico quando o projeto termina e os especialistas so distribudos em outros trabalhos. A figura 3.2 apresenta um modelo de departamentalizao por projeto para uma indstria qumica.

GERNCIA PESQUISA

POLMEROS CONDUTORES

MATERIAIS
TERMOCONTRTEIS

PLSTICOS REFORADOS

Figura 3.2

4.3 Por Produto ou Servio

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Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume significativo. As vantagens da departamentalizao por produto so: Foco no produto; Atribui a cada departamento a responsabilidade pelo produto; Facilidade de se analisar os resultados por produto, que constitui um centro de lucro; Possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto; O departamento domina todo o ciclo produtivo daquele produto; Facilita a coordenao intradepartamental: estrutura auto-contida, com baixo custo de coordenao; Flexibilidade para crescer e diminuir. As desvantagens so: Disperso de tcnicos pode causar obsolescncia; Duplicao de atividades, cujo custo pode exceder os benefcios; O aumento da coordenao intradepartamental vem acompanhado de uma completa falta de coordenao interdepartamental; Isolamento em seu produto ou servio; Depende da departamentalizao por funo no nvel mais acima e no mais abaixo. A figura 3.3 apresenta um modelo de departamentalizao por produto de uma indstria automobilstica.

GERNCIA TCNICA

DIVISO AUTOMVEIS

DIVISO CAMINHES Figura 3.3

DIVISO NIBUS

Esse tipo de departamentalizao indicado para organizaes que operam em ambiente instvel e mutvel, em que os fornecedores, os concorrentes e os clientes mudam continuamente ou quando a organizao adota uma tecnologia mutvel e adaptativa. 4.4 Por Cliente Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. utilizado principalmente quando a organizao trabalha com

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diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo que a estrutura permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem a necessidade de substituio de recursos, j que muitas vezes o atendimento aos clientes sazonal. A figura 3.4 ilustra a departamentalizao por cliente para uma loja de departamentos.

GERNCIA GERAL

SETOR MASCULINO

SETOR FEMININO Figura 3.4

SETOR INFANTIL

4.5 Por Processo Neste caso, os agrupamentos de atividades so estabelecidos por linhas de processo. freqentemente utilizado em operaes industriais. Como vantagem principal podemos apontar a maior especializao e a rapidez com que flui a informao tcnica. Como desvantagem temos a viso limitada dos funcionrios em virtude da extrema especializao. A figura 3.5 apresenta um modelo de departamentalizao por processo para uma biblioteca municipal.

ADMINISTRAO CENTRAL

SEO AQUISIO

SEO CATALOGAO

SEO ACERVO

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Figura 3.5

4.6 Geogrfica Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornandose desejvel a manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias. A vantagem principal est no fato da administrao local conhecer melhor a peculiaridade de cada regio onde atua. A desvantagem que, como forma de descentralizao, esse tipo de departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seu campo de ao limitado, alm das possveis duplicaes de esforos. A figura 3.6 apresenta um modelo de departamentalizao geogrfica para o setor bancrio.

ADMINISTRAO GERAL

AGNCIA CENTRO

AGNCIA TAQUARAL Figura 3.6

AGNCIA BONFIM

4.7 Por Perodo ou Tempo Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer interrupes. Dessa forma so criados turnos de trabalho que podem ocupar at 24 horas do dia. A figura 3.7 mostra um modelo de departamentalizao por tempo para uma indstria mecnica.

SETOR DE MONTAGEM

TURNO 1

TURNO 2

TURNO 3

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Figura 3.7

4.8 Pela Amplitude de Comando empregada quando existe a limitao do tamanho dos grupos em funo da chefia. utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um nmero limitado de empregados. A figura 3.8 apresenta um modelo de departamentalizao pela amplitude de controle para uma superviso de cortadores de cana.

SUPERVISO GERAL

SUPERVISOR GRUPO 1

SUPERVISOR GRUPO 2 Figura 3.8

SUPERVISOR GRUPO 3

4.9 Mista muito difcil encontrar organizaes grandes e complexas que utilizem uma s tcnica de departamentalizao. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas uma mistura das vrias tcnicas apresentadas. A figura 3.9 mostra um modelo misto de departamentalizao para uma indstria farmacutica, que envolve os tipos: por cliente, funcional e por produto.

PRESIDENTE

DIRETORIA MARKETING

DIRETORIA ADMINISTRAO

DIRETORIA PRODUO

COMRCI O

INDSTRI A

RH

FINANA S

PRODUTO A

PRODUTO B

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Figura 3.9

5.0 AUTORIDADE -LINHA E ASSESSORIA Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organizao. So elas: linha e assessoria. A componente linha pode ser definida como a parte da organizao que diretamente responsvel pela realizao de suas atividades especficas ou atividades fins. A assessoria (individual ou grupo) tem como funo principal aconselhar ou prestar servios linha. Assim, a assessoria atua para os elementos da organizao que so classificados como linha, motivo pelo qual muitas vezes conhecida como rea de apoio. A figura 4.1 mostra, dentro de uma Diretoria Administrativa, 3 rgos de linha (Diviso de RH, Diviso Financeira e Diviso de Obteno) e um rgo de assessoria, neste caso uma Assessoria Jurdica.

DIRETORIA ADMINISTRA O
ASSESSORIA JURDICA

DIVISO RH

DIVISO FINANCEIRA Figura 4.1

DIVISO OBTENO

5.1 Tipos de Assessoria Podem ser destacados quatro tipos de assessoria em uma organizao, conforme exposto a seguir. A. Assessoria como Aconselhamento Aqui o assessor apresenta idias, sugestes e conselhos, solicitados ou no pelo executivo de linha. Neste caso ele no tem nenhuma autoridade formal e a aceitao de suas idias depende de sua habilidade e da qualidade de seu trabalho. Ex: assessoria administrativa de certas reas de linha. B. Assessoria como Consulta Compulsria Neste caso, apesar da deciso final permanecer na mo do executivo de linha, o assessor tem que ser obrigatoriamente consultado. Ex: assessor jurdico ou tcnico de determinadas reas de linha.

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C. Assessoria como Autoridade Concorrente Aqui a assessoria obrigatoriamente tem que avaliar qualquer deciso tomada, dentro de sua rea de atuao. Ex: consultoria jurdica em algumas empresas. D. Assessoria como Autoridade Funcional Neste caso a assessoria tem o direito de emitir ordens diretas, em uma rea de atividade que est fora de sua amplitude normal de autoridade. Essa autoridade normalmente limitada a trabalhos cuidadosamente definidos e, via de regra concedido por um perodo determinado. Seu uso essencial, mas no pode ser empregado a ponto de destruir a eficcia da autoridade de linha. Esse tipo de autoridade s compensa quando seus benefcios so maiores que seus perigos potenciais. Ex: auditoria em algumas empresas. 5.2 Conflitos Entre Linha e Assessoria O uso de assessoria cria relaes complexas na organizao. Por exemplo, o assessor que participa do planejamento e possivelmente de alguns aspectos da superviso um terceiro elemento que mantm relaes de trabalho, tanto com os administradores como com os subordinados deste. Isto freqentemente d lugar a conflitos. Pesquisas realizadas apontam para uma srie de fatores responsveis pelos conflitos entre as atividades de linha e assessoria. A seguir so listadas as principais causas levantadas nas pesquisas: linha e assessoria tm vises diferentes dos objetivos globais; linha no confia na eficincia da assessoria; linha no compreende a importncia das normas criadas pela assessoria; assessoria cria normas inviveis; linha desconhece as normas legais a que a assessoria est vinculada; linha no coopera nas mudanas propostas pela assessoria; h escassez de recursos nas reas de assessoria; linha enxerga assessoria como menos capacitada; linha no valoriza as atividades da assessoria.

5.3 Maneiras de Reduzir o Conflito Linha X Assessoria A fim de que seja possvel minimizar a ocorrncia de conflitos entre as reas de linha e de assessoria, muitos cuidados so necessrios. Tais cuidados vo desde a seleo cuidadosa do pessoal de assessoria at a conscientizao voltada para a importncia da qualidade dos trabalhos desenvolvidos. O pessoal de assessoria deve estar convicto que seus trabalhos devem ser aceitos no pelo uso do poder, mas sim pela qualidade que apresentam. A seguir so apresentados alguns fatores que tendem a reduzir o conflito entre linha e assessoria: envolvimento da linha nas atividades de assessoria; envolvimento da assessoria nas atividades de linha; conscientizao da linha sobre a importncia da assessoria; incremento das interaes entre linha e assessoria;

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incluso na avaliao de desempenho da interao linha/assessoria; treinamento sobre relacionamento interpessoal.

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