INTRODUCCIN:

recursos humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad de este departamento se basa en la informacin disponible respecto al personal y sus necesidades. Los puestos de trabajos constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. ANLISIS DE LA INFORMACIN SOBRE PUESTOS:

cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin se delegan ms funciones al departamento de personal y es necesario hacer un anlisis de puesto. ANALISIS DE PUESTO:

empresa. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos, que se encarga de analizar cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. El anlisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la informacin pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observacin y el estudio. Es la determinacin de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los dems.

E.LANHANM ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE PUESTOS Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la informacin sobre anlisis de puestos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Compensar en forma equitativa y justa a los empleados. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. Determinar niveles realistas de desempeo. Crear planes para capacitacin y desarrollo. Identificar candidatos adecuados a los vacantes. Planear las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 9. 10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Es destacable que esta funcin tenga como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. La informacin obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los departamentos de personal y la empresa en general. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para su puesto, ni proceder a sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin sea en cantidad o en calidad se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de puestos, debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especializacin de funciones. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del puesto, en tanto que el anlisis del puesto se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los puestos o cargos como tambin suele llamrseles, se proveen de acuerdo con estas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo y del papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de este de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc. Puesto que en la mayor parte de las organizacin, los cargos se proyectos y se disean sin contar con la dependencia de ARH, falta saber como los proyectan y los diseas las otras dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. Terminologa utilizada en el anlisis de puestos El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: Tarea: es el conjunto actividades individuales que ejecuta el ocupante del puesto, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros. Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a los cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que desempean los que trabajan por meses o los funcionarios. Funcin: es el conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos pos meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un

cargo, desempean actividades de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tarea o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas. Cargo o puesto: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que esta localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad). Por consiguiente un cargo opuesto puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posicin formal dentro del organigrama. IDENTIFICACIN DE ANALISIS DE PUESTOS En la identificacin del puesto de trabajo se procede a determinar los atributos del nuevo puesto de trabajo, como puedan ser nombre del puesto diseado y / o escrito, perfil del ocupante del puesto, de quien depende jerrquicamente el nuevo puesto de trabajo y por ltimo fecha de diseo y de descripcin. INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER: Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un anlisis de puesto efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes: Identificacin y naturaleza del puesto. Descripcin del puesto. Requerimientos de capacidad. Otros requerimientos. IDENTIFICACIN Y NATURALEZA DEL PUESTO: El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y geogrfica. Deber definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo calificado en el rea de profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administracin general. En esta etapa se determinara si l titulo del nombramiento concuerda con la funcin especifica. DESCRIPCIN DELTRABAJO: Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especfico tiene signado el puesto y al esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo deber proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo.

Una descripcin del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de anlisis. Cuando sucede lo contrario, el anlisis del puesto resultara lo ms complejo y arduo de todo el proceso de descripcin y valuacin.

REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD: El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempear efectivamente el trabajo. OTROS REQUERIMIENTOS: Un exhaustivo anlisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como: Supervisin ejercida o recibida Grado de discrecionalidad para tomar decisiones. Responsabilidad del puesto. Relaciones pblicas Condiciones de trabajo. Riesgo de trabajo. Adiestramiento necesario. MTODOS DEL ANLISIS DE CARGOS Mtodo de Observacin Directa Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es mas recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no es todos los casos la observacin responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor. Caractersticas: Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).

Ventajas: Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica de cargos (que hace, como lo hace y por qu lo hace). Desventajas: Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis. No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos. Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea mas completo y preciso. Mtodo del Cuestionario Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas. Caractersticas: La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de cuestionario).

Ventajas: Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin mas amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas. Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos. Tambin es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no las actividades de los ejecutivos. Desventajas: No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. Mtodo de la Entrevista El enfoque mas flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y los cuando. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar la incoherencia en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin. El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados conel cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. Caractersticas: La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa. Ventajas: Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis , debido a la manera racional de reunir los datos. No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel. Desventajas: Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. Puede generar confusin entre opiniones y hechos. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del cargo.

DISEO DE PUESTOS.
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. ELEMENTOS ORGANIZATIVOS DEL DISEO DE PUESTOS: Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las prcticas laborales. Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con eficiencia. Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. ELEMENTOS DEL ENTORNO EN EL DISEO DE PUESTOS: Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. ELEMENTOS CONDUCTUALES EN EL DISEO DE PUESTOS: Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son: Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno.

Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solucin unvoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. LA PRODUCTIVIDAD Y LA ESPECIALIZACIN: La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad.

LA SATISFACCIN Y LA ESPECIALIZACIN:
Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin. Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin. La frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se aade cierto grado de especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea. La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin. APRENDIZAJE Y ESPECIALIZACIN: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado. ROTACIN Y ESPECIALIZACIN:

Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas. TCNICAS PARA EL NUEVO DISEO DE PUESTOS. El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. ESPECIALIZACIN EXCESIVA: A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.

El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical. (*) Resumen de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill

. INTRODUCCIN
Las expectativas de los administradores o gerentes de las empresas, la creciente competencia a nivel internacional y el incremento de la diversidad en la fuerza de trabajo constituyen un desafo para el Gerente de Recursos humanos de una organizacin. Los departamentos de recursos humanos en la actualidad son ms dinmicos, adems de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva de la organizacin, tambin debe cubrir objetivos de carcter social, funcional y personal. El estudio de la administracin de recursos humanos debe de considerar al trabajador como un valioso elemento el cual posee conocimientos, aptitudes y actitudes para poder crecer y desarrollarse dentro de la empresa, por lo cual el reclutamiento y la seleccin son una herramienta muy valiosa para conocer el potencial de los candidatos.

2. DEFINICIN DE RECLUTAMIENTO
De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se esta solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

A. REQUISICIN DE COLABORADORES Toda requisicin de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de Personal. Lgicamente previamente la autorizacin de la Gerencia. B. DETERMINACION DE PERFILES OCUPACIONALES El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas generales del puesto vacante, tales como su identificacin, relaciones de autoridad y dependencia, la funcin bsica o principal, as como la determinacin de las caractersticas personales que debern exigirse a quien lo desempee. El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su contenido funcional bsico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin, conocimientos de computacin, redaccin, idiomas, amabilidad paciencia, etc. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral. El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes. El inventario de Recursos Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a los siguientes rubros: a. DATOS GENERALES Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil. b. ASPECTOS CURRICULARES Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc. c. DESEMPEO LABORAL Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa. d. ANTECEDENTES LABORALES Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. e. CARRERA ADMINISTRATIVA Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto. f. EVALUACION PSICOTECNICA Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su trayectoria.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades a travs de tcnicas de reclutamiento. El mercado esta formado por candidatos empleados o desempleados y ambos pueden ser reales (estn buscando empleo o quieren cambiarlo) o potenciales (no buscan empleo) RECLUTAMIENTO INTERNO Al presentarse determinada vacante la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados: ascensos, traslados o trasferencias con ascensos. Ventajas Ms econmico porque evita gastos de anuncios. Ms rpido porque evita demoras del reclutamiento externo.

Mayor ndice de validez y seguridad porque ya se conoce al candidato, se le evalu durante un periodo y no necesita periodo experimental. Gran fuente de motivacin para los empleados porque ven la posibilidad de progreso en la organizacin. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento personal. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.

Desventajas Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y motivacin suficiente para llegar all. Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento tiende a crear actitud negativa en empleados que no demuestran esas condiciones. Cuando se administra de manera incorrecta, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende hasta el cargo en que el empleado por ser incompetente se estanca. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a la direccin a limitar sus polticas ya que al convivir solo con problemas y situaciones de su organizacin, se adaptan y pierden creatividad e innovacin. No puede hacerse en trmino globales dentro de la organizacin. Puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los externos.

RECLUTAMIENTO EXTERNO Opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con gente de afuera. Incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados. Tcnicas: Consulta de archivos de candidatos. Candidatos presentados por empleados de la empresa. Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Contacto con sindicatos o asociaciones gremiales. Contactos con universidades y escuelas. Charlas y conferencias en universidades y escuelas, Contacto con otras personas que actan en el mismo mercado. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Anuncios en diarios y revistas. Agencias de reclutamiento.

Estas tcnicas se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son importantes. Ventajas Trae nuevas experiencias, ideas nuevas y diferentes acerca de los problemas internos de la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas. Desventajas Tarda ms que el reclutamiento interno porque se invierte tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas adecuadas. Es ms costoso y exige inversiones y gastos en anuncios de prensa, honorarios de agencias. Es menos seguro que el interno porque los candidatos externos son desconocidos y la empresa no esta en condiciones de verificar sus orgenes y trayectorias profesionales.

Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se le presentan a la empresa puede frustrar al personal porque perciben barreras imprevistas en su desarrollo profesional Afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y demanda de recursos no esta en equilibrio.

SELECCIN DE PERSONAL
Escoger a entre los candidatos reclutados los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal as como la eficacia de la organizacin. Busca solucionar dos problemas: Adecuacin del hombre al cargo. Eficiencia del hombre en el cargo.

El proceso selectivo debe suministrar un diagnstico y un pronstico respecto a estas dos variables. Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto. La seleccin del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la organizacin, puesto que por intermedio de ste se decidir a los futuros colaboradores de la misma y dependiendo de la realizacin ptima y de calidad del proceso, los resultados de la seleccin podrn ser los esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la administracin de recursos humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos. La importancia de elegir al capital intelectual idneo para los puestos de la organizacin y que en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones, consideren el valor de una buena seleccin, destinando mayor desembolso de dinero, con la esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan en mejor productor en el rendimiento del trabajo. Los postulantes escogidos cuidadosamente, aprenden a desempearse con facilidad en sus puestos de trabajo y tambin tienen mayor inters y cario tanto de la parte patronal y compaeros, que el colaborador que ha sido escogido al azar Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin y evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa. Con un buen programa de seleccin y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratacin del recurso humano seleccionado, se estar contribuyendo positivamente con la institucin. CONCEPTO Es un proceso tcnico que permite elegir de un conjunto de postulantes, al futuro colaborador ms Idneo, para un puesto o cargo determinado; A este proceso tambin se le conoce como concurso, porque participan las personas, sometindose a una serie de pruebas establecidas por una comisin o jurado de concurso. El proceso de seleccin de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobacin

de los conocimientos y experiencias de los postulantes, as como la valoracin de sus Habilidades, potencialidades y caractersticas de su personalidad, mediante la aplicacin de pruebas psicotcnicas elegidas para tal fin. La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de personal; La Seleccin de Personal, puede realizarse, a travs de un concurso interno como externo, entendindose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la empresa, mientras que el concurso externo o pblico, participan cualesquier persona que crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto. Creemos que esta tcnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y establecerse como una poltica de personal permanente, en la medida que todo colaborador que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitndose contratar a dedo o por recomendaciones de personas sin capacidad, honestidad, ni personalidad ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes, las mismas que lo presentamos en forma nominal y grafica, para una mejor comprensin y aplicacin en las organizaciones: 1. Necesidad de Requerimiento de Personal 2. Conformacin de la Comisin de Concurso 3. Publicacin y Convocatoria del Concurso 4. Recepcin de Solicitudes y Expedientes 5. Evaluacin y Calificacin de Expedientes. 6. Administracin de Pruebas de Seleccin 7. Entrevista Personal 8. Investigacin de Antecedentes 9. Elaboracin y Publicacin del Cuadro de Mritos del Concurso Ejemplos de pasos del proceso de seleccin Decisin de contratacin Examen medico examen para detectar el uso de drogas Entrevista con el superior o el equipo Seleccin preliminar en el departamento de RRHH Investigacin de antecedentes Pruebas de empleo Entrevista inicial en el departamento de recursos humanos Llenado de la solicitud

Fuentes de informacin sobre candidatos CONTRATACIN Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses , derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador Generara afiliacin al IESS 5. INDUCCIN Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa. Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnicas 6. CAPACITACION Concepto. Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. Objetivos adaptacin de la persona en el puesto Eficiencia y mejorar las labores Promover seguridad en el empleo Promover ascensos por merito

CAPACITACIN Y DESARROLLO
Existe un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustran en la figura 6-1. Como muestra esa Fig. ra, la orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Como beneficia la capacitacin Conduce a rentabilidad ms alta

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; Eleva la moral de la fuerza de trabajo; Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin; Crea mejor imagen; Mejora la relacin jefe-subordinados; Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes; Incrementa la productividad y la calidad del trabajo; Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas; Sube el nivel de satisfaccin con el puesto; Permite el logro de metas individuales; Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos Planeacin de la Carrera Profesional La planeacin del Capital Humano es esencial para su participacin, motivacin y desarrollo pro-activo en la organizacin, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, as como conocer cules sern los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional. La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera acadmica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garanta de xito. Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona. Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral. Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear. Planeacin de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional. Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas cules son mis

objetivos profesionales? Cul es el primer paso que debo dar? Adnde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeacin. La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en ltimo trmino corresponde al individuo la eleccin de adnde quiere llegar. Planeacin de la carrera y necesidades del empleado. En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organizacin subir y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: Igualdad de oportunidades. Apoyo del jefe inmediato. Conocimiento de las oportunidades. Inters del empleado. Satisfaccin profesional.