CONSULTORA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL - DIFERENTES MODOS (Primera parte) Las Organizaciones estn sujetas constantemente a los embates de su contexto

(Burns & Stalker 1961; James D. Thompson 1968; Charles Perrow 1969) y eso requiere que introduzcan cambios y modificaciones tanto en su estructura como en los procesos, lo que a su vez impacta sobre los distintos participantes organizacionales. Posiblemente una de las responsabilidades de mayor importancia que tienen los lderes organizacionales es la de estar atentos a stas situaciones cambiantes en contexto. Tener la sensibilidad para sentir, percibir, entender y modificar estas situaciones como resultado de un estado de alerta es vital para la supervivencia de las empresas y entidades. Muchas veces los cambios pueden forzar a cambios en la tecnologa o en los procesos de produccin y delivery de los servicios basados en requerimientos de calidad y en otras oportunidades las mismas pueden deberse a necesidades de crecimiento. En ste ltimo caso las empresas pueden verse obligadas a cambiar pues necesitan alcanzar un distinto volumen en sus ventas pues comienza a operar el principio de economa de escala. Las empresas estn sujetas tambin al negocio financiero que pone su inters en los dividendos y la caja por encima del producto o servicio. Es as que muchos empresarios y emprendedores pueden encontrarse en algn momento con la necesidad de decidir si crecen o si se mantienen a un nivel de operaciones de menor volumen. Esta ltima opcin ha sido definida por Eric Gaynor Butterfield comooperar a hlice en lugar de jet (Taller Empresarios Resulta ser mejor crecer en tamao y volumen? No resulta fcil sostenerse dentro de un mundo competitivo regido por la globalizacin financiera y esto requiere de una importante capacidad en los lderes de disear un nuevo escenario que es distinto de lo que estn haciendo en el da a da. La zona de comodidad parece ser un rea donde muchas veces las personas desean situarse y algunas de ellas quedarse; no es comn que los lderes lo hagan pero s es frecuente encontrarlo en otros niveles como es el de los gerentes, ejecutivos y profesionales. De modo que los lderes se encuentran entonces con dos problemas de difcil resolucin. Por un lado deben estar en condiciones de apreciar correctamente lo que est sucediendo fuera de su organizacin de modo de poder introducir los cambios necesarios y por otro lado puede encontrarse con serias resistencias que presenta su propio equipo gerencial. S, nos estamos refiriendo al equipo de personas a quin todos los meses se los remunera, a quienes remunera ms alto, y quienes reciben la mejor recompensa en trminos de bonificacin anual. Muchos estudiantes a nivel de Maestra o Doctorado a veces preguntan Cmo es posible que sean estas personas las que pueden llegar a ofrecer resistencia para cambiar? Pues bien, el hecho es que esta es una realidad dentro del mundo

empresarial y llegar a desconocerla puede resultarle fatal a los dueos, propietarios, accionistas principales y lderes empresariales. Los cambios a nivel de tradicin o transicin representanmodificaciones que no

llegan a ser tan grandes como los cambios a nivel transformacional que se han estado viviendo durante los ltimos 15 aos en los distintos pases latinoamericanos. Y lo que los lderes puedan tener en sus cabezas para superar los cambios transicionales es muy posible que sea suficiente para superar los cambios transformacionales. Los cambios transformacionales requieren de una perspectiva que puede ser sumamente diferente de la comn; y esto no es usualmente enseado ni aprendido en las mejores Universidades del planeta.

Y aqu es donde justamente aparece la posibilidad de contar con alguien de afuera de la organizacin que pudiera lidiar ms efectivamente con los problemas que se viven dentro de la organizacin. Habamos dicho que los lderes requieren de una capacidad de sentir, percibir, comprender y de modificar importante para lidiar con los problemas en el da a da, pero ahora estamos pidiendo nuevas perspectivas que usualmente pueden contradecir lo que justamente ellos han decidido que otros hagan en el da a da. Y tener una vida razonable con hacer las cosas bien diariamente y por otro lado cuestionar como estas cosas se estn haciendo para luego cambiarlas, no es algo muy sencillo. Algunos lderes han preguntado bajo esta situacin: Usted me est sugiriendo que quizs tenga que dividir mi cabeza en dos? Por supuesto que esto no es necesario afortunadamente pero s es necesario que el lder comience a operar desde un punto de vista bi-dimensional donde el escenario actual que el mismo ha construido pacientemente

deba ser transformado en un nuevo escenario preferido. Y ustedes, estimados participantes, creen acaso que todo el equipo de gerenciamiento ha de estar en condiciones de acompaar al lder a modificar como ellos mismos estn trabajando actualmente, como ellos han decidido dar instrucciones para que otros trabajen, como ellos han decidido asignar y distribuir los recursos en el da a da, y en especial como ellos actualmente interactan con otros gerentes y otras unidades departamentales. Esto les ha llevado tiempo llegar a construirlo y derrumbarlo porque tan slo desde la cspide se percibe y se siente que se deben cambiar las cosas, a los ojos del gerenciamiento no les parece razonable. Ms an Porqu habran de hacerlo si actualmente les va bien? Los gerentes no sienten de la misma manera la necesidad de cambiar las cosas puesto que sus remuneraciones e incluso bonificaciones en un plazo razonable no parece que fueran a cambiar.

Y ahora una nueva pregunta: Qu les queda entonces a los lderes empresariales que entre ideas, perspectivas y quizs tambin sueos y pesadillas comienzan a tener dentro de sus cabezas que su empresa puede no ser sostenible ni sustentable en el tiempo? Mas an, vive el dilema de con quin compartir sus inquietudes. Por un lado si manifiesta y comparte sus inquietudes con el equipo gerencial puede pensar que ello podra afectar negativamente la energa gerencial.

Si por otro lado no las comparte e inicia acciones con otros de afuera de la empresa para ganar una nueva perspectiva el equipo gerencial puede pensar en que ellos no son dignos de total confianza. Y el lder sabe muy bien como lo manifiesta el pasaje bblico Que los asalariados no son quienes guan al rebao.

Es el pastor como lder en cambio, el que gua al rebao porque tienen total

confianza en l. No necesita dar instrucciones ni pautas y mucho menos hacer uso de un sistema de recompensas y castigos. El pastor simplemente camina por delante y las ovejas le siguen en la total confianza de que han de recibir la proteccin de l.

Este dilema que viven los empresarios no ha sido comnmente tratado en la literatura y mucho menos en los distintos pases latinoamericanos. Puede ser por ello que los servicios de asesora de fuera de la organizacin sean requeridos con muchsima menor frecuencia de lo que lo hacen los lderes en los pases ms desarrollados econmica y financieramente. Decididamente en stos ltimos pases recibir asistencia de afuera respecto de una nueva perspectiva es sumamente comn y los Estados Unidos de Norteamrica se ha caracterizado por estar a la vanguardia en este sentido por encima de otros pases desarrollados. La necesidad de la existencia de esta funcin de brindar una perspectiva de afuera hacia la empresa ha sido iniciada y ejecutada por USA como pionera y adems ejerce una funcin de liderazgo en cuanto a la Profesin de Cambio y Desarrollo Organizacional. Hoy en da contamos incluso con una serie de competencias que son requeridas para llevar a cabo la funcin de Desarrollo Organizacional (www.theodinstitute.org).

Los consultores resultan ser la figura natural que suelen elegir aquellos lderes empresariales y organizacionales interesados en ganar una nueva perspectiva. Convencidos de que las organizaciones del da a da y del xito que ellas acompaan en el acontecer diario no siempre son de utilidad para el desarrollo de un nuevo escenario, los consultores resultan ser aquellos que pareciera estuvieran mejor dotados para lidiar con el cambio.

Y aqu surgen entonces dos corrientes principales en cuanto a los enfoques y orientaciones de los consultores. Las empresas pueden optar por aquellos que tienen un expertise tcnico que no encuentran dentro de su propia organizacin y tambin pueden elegir a alguien que los ayude respecto de cmo mejorar la toma de decisiones ante nuevos escenarios. Por supuesto existen muchas otras posiciones intermedias pero por el momento creo que sera bueno tener en cuenta estas dos principales formas de mejorar las empresas.

La Intervencin de Consultora resulta ser entonces uno de los mecanismos a travs de los cuales la organizacin puede ganar objetividad respecto de su escenario y posicionamiento actual y al mismo tiempo llegar a visualizar un nuevo escenario a alcanzar que le resulta preferido.

Y surge una de las preguntas que tiene que ver con los procesos de cambio y mejora de procesos dentro de las empresas: Qu elegimos como consultores para iniciar nuestra intervencin de consultora? Qu herramientas hemos de utilizar para implementar el cambio? Cul es la unidad de anlisis que debemos privilegiar? Con quines debemos trabajar dentro de la empresa para facilitar el proceso de cambio? Cules son los factores a tener en cuenta que pueden limitar y obstaculizar la implementacin de cambios? Con qu apoyo contamos desde la cspide de la organizacin? Encontramos personal suficientemente alistado para el cambio? En qu sectores de la empresa se encuentran las mayores resistencias? Tendremos que poner foco en aumentar las fuerzas a favor del cambio en la medida que se comiencen a presentar ciertas resistencias?

Adems los diferentes Modos en cuanto a Intervenciones de Consultora tienen mucho que ver con la situacin concreta que vive la empresa en un momento determinado y la necesidad del cambio de la misma lo que implica otro factor muy importante que es la nueva direccin que se debe adoptar dentro de la organizacin. El nuevo foco es de suma importancia. Muchos consultores se involucran en un proceso sin haber dedicado suficiente tiempo para analizar la nueva direccin que ha de adoptar la organizacin, y perseveran en el cambio sin tener en cuenta que avanzar velozmente y de manera persistente en la direccin equivocada muchas veces no solamente nos aleja del punto de llegada sino tambin del mismo punto de partida.

El consultor en cambio y desarrollo organizacional puede privilegiar alguno de stos distintos aspectos:

el tipo de problema que confrontamos

el rea o el rol a cambiar

la persona sujeta a cambio

el proceso principal en que se ha de poner foco

el rea jerrquica a modificarse

la combinacin de las opciones anteriores

el alcance respecto de los puntos 1 a 6 anteriores.

Como vemos existen distintas opciones en materia de decidir el foco que hemos de privilegiar y la combinacin de ellos hace an ms compleja la decisin. A ello debemos tambin agregar el hecho que estas distintas posibilidades han de llevarse a cabo a travs de prcticas y procedimientos dispares. Como se lleva a cabo la intervencin es tambin un aspecto relevante y los consultores pueden realizar su intervencin haciendo uso de distintas metodologas.

Hace ms de 30 aos dos importantes expertos en los procesos de cambio y desarrollo organizacional (Schmuck & Miles 1971) desarrollaron un modelo general que pueden seguir y adoptar aquellos que estn interesados en modificar las estructuras, los procesos y los participantes organizacionales. Se ha definido a dicho modelo como el Cubo de OD el que a su vez tiene en cuenta tres aspectos principales que se relacionan con tres temas fundamentales que estn presentes en toda intervencin de asesora.

Por un lado los problemas diagnosticados pueden estar vinculados con los objetivos, metas, planes, cultura y clima organizacional, liderazgo, autoridad y poder, resolucin de problemas y toma de decisiones, conflicto y cooperacin, definicin de roles, entre otros.

Otra opcin tiene que ver con la unidad de anlisis con que se privilegia trabajar. Se puede llegar a poner foco en los individuos o en los grupos como punto de entrada. En algunos casos puede tratarse de una sola persona, un rol, un par o terceto, un grupo o equipo, una situacin inter-grupal o la organizacin en su conjunto. Es comn

que incluso ante aquellas situaciones en que se intenta un cambio total en la organizacin se elija un punto de entrada que est relacionado con un grupo en particular.

Una tercera opcin tiene que ver con el modo que se efectiviza el cambio organizacional el que puede realizarse a travs de diversas prcticas como ser el cambio a travs de un nuevo proceso educativo, de entrenamiento o de performance improvement, coaching, consultora de procesos, reuniones de confrontacin, proveyendo feedback de informacin, resolucin de problemas o toma de decisiones, actividades tcnicos estructurales, planeamiento estratgico, desarrollando un tablero de control, implementando una metodologa de mejora de procesos, implementando tecnologa informtica para procesos del ciclo de ventas como CRM o del ciclo de compras / provisiones como SCM, desarrollo de planes y proyectos, entre otros. En los ltimos aos, y como resultado de las modificaciones que se introdujeron como resultado de la reingeniera de procesos, se ha privilegiado la mejora de los dos procesos que son vitales para toda organizacin: el de ventas y el de compras o abastecimientos. Actualmente la metodologa CRM parece haberse posicionado como lder en el proceso de ventas mientras que SCM hace lo propio en relacin con el proceso de compras.

La lista de modos de intervenciones de consultora resulta ser sumamente amplia en especial cuando decidimos incorporar tambin todas las best practices que ha introducido los consultores en los ltimos 60 aos. Eric Gaynor Butterfield (ver: Best Practices

en www.theodinstitute.org) lista ms de 50 (cincuenta) best practices que se pusieron en vigencia en los ltimos 50 aos, lo que quiere decir que cada una de ellas ha sido la mejor a pesar de que ha compartido el xito con otra por ms de un par de aos.

En el libro libro Essential Competencies of Internal and External OD Consultants los autores (McLean y Sullivan - 1989) desarrollaron una lista detallada de opciones en cuanto a Modos de llevar a cabo las intervenciones de consultora, distinguindolas segn su unidad de anlisis.

McLean y Sullivan (ya citados) incluyen distintos Modos que representan intervenciones de mejora organizacional en relacin con la primera unidad de anlisis, la de nivel individual. El counseling / coaching es una de ellas y se caracteriza por haber sido diseado este tipo de intervencin para formalizar y aumentar las relaciones de ayudar a otros en la resolucin de problemas. Tiene que ver con el desarrollo de habilidades de escucha y se los asesora para lidiar con problemas interpersonales.

Esta prctica ha sido fuertemente difundida dentro de las culturas latinoamericanas a partir de la ltima dcada del siglo pasado. En realidad mucho de su fundamento se encuentra en los trabajos y aportes de los estudiosos e investigadores en las ciencias del comportamiento, prestando especial atencin a los aspectos vinculados con el estrs. Un excelente trabajo pionero del estrs en las organizaciones es el desarrollado por el Dr. Donald W. Cole que es expuesto detalladamente en su libro Professional Suicide or Organizational

Murder (Mc Graw Hill 1981). Podemos sugerir que los lectores interesados en este modo de intervencin se familiaricen con dicho trabajo pues les puede ser de utilidad para conocer el origen de las relaciones muchas veces disfuncionales que se llevan a cabo entre la organizacin y sus miembros organizacionales. Los lectores en espaol pueden acudir al libro Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional donde Eric Gaynor Butterfield es co-autor del Dr. Donald W. Cole (Ed. The Organization Development Institute International, Latinamerica 2003).

Tambin se sugiere a los lectores interesados en este modo de intervencin, familiarizarse con los hallazgos de las ciencias del comportamiento en relacin con los grupos de sensibilizacin (T-groups) los cuales no siempre produjeron los resultados esperados y anticipados por los consultores.

La capacitacin es otro modo de intervencin que est al acceso de los consultores y capacitadores que intentan introducir cambios en las empresas. El supuesto bsico de ste modo de intervencin se basa en que las personas al adquirir nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y al cambiar sus actitudes estn en condiciones de aplicarlo inmediatamente en el trabajo.

Nuestra experiencia en materia de consultora y capacitacin sugiere que este supuesto bsico no siempre es necesariamente cierto. Las personas no siempre estn en condiciones de aplicar en el trabajo lo que ha entrado por sus cabezas en un programa de capacitacin. Y esto es especialmente cierto cuando dichos cursos, talleres, y jornadas son realizados bajo las prcticas tradicionales de educacin. Leavitt ha mostrado hace ms de 50 aos atrs que las personas en situaciones de entrenamiento aprenden como consecuencia del feedback que ellos pueden llegar a transmitir en

dichos programas. Algo que no es comn en los programas de capacitacin que realizan las empresas dentro de las distintas culturas latinoamericanas. Tambin se ha encontrado evidencia que los cursos muchas veces tienen que satisfacer otros objetivos no-explcitos.

Un trabajo de campo con las gerencias de recursos humanos y los responsables de capacitacin han mostrado que muchas veces la contratacin de cursos tiene que ver con:

a. levantar el nivel de motivacin del personal; b. satisfacer requerimientos formales que pueden estar vinculados con regulaciones desde la cspide de la organizacin o como resultado de regulaciones externas (rganos de control, rganos reguladores, ISOs, etc.) c. proveer conocimientos nuevos. Como vemos no necesariamente estos objetivos han de posibilitar el aumento de performance.

Por otro lado se ha encontrado que muchas veces los gerentes suelen enviar a cursos de capacitacin a aquellas personas que tienen mayor disponibilidad de tiempo libre dentro de sus respectivas reas, y no necesariamente a aquellos que tienen un mayor potencial de aprendizaje. Tambin se ha observado que los capacitadores a su regreso se encuentran con una verdadera barrera para implementar cualquier nuevo cambio dentro de su departamento o sector. Ms de un participante nos ha manifestado que cuando regresa a su trabajo su superior lo recibe con frases dentro de este tenor: Has pasado un buen da en la capacitacin? Qu tal ha sido el almuerzo? Te pido que por favor tengas en cuenta que Rosa ha estado haciendo TU trabajo, de modo que ponte al da con l lo ms

rpidamente posible. Ah, no te olvides que si estamos vivos y nos va bien actualmente es porque estamos haciendo las cosas de manera eficiente. No se te vaya a ocurrir sugerir cambios respecto de cmo aqu se trabaja.

Si las empresas no toman con seriedad a la capacitacin en Latinoamrica se han de encontrar en dificultades para competir ventajosamente. Ya sabemos que el nivel de innovacin y de nuevas patentes en el lejano oriente es muchas veces superior al nuestro y la brecha parece agigantarse.

Otro Modo de llevar a cabo la intervencin es aquel que se define como Estableciendo Objetivos Individuales y que se lleva a la prctica para aumentar las habilidades de planeamiento hacia aumentos de productividad como consecuencia del dilogo entre el empleado y su superior. Esta prctica no es comn dentro de las empresas latinoamericanas a pesar de que ha mostrado buenos resultados dentro del mbito empresarial en los pases ms desarrollados econmicamente.

Los sistemas de Evaluacin se encuentran establecidos dentro de organizaciones latinoamericanas y en especial en aquellas organizaciones que son filiales de corporaciones globales. En las culturas ms desarrolladas se habla de un sistema de Evaluacin de Resultados que por su sola definicin exhibe sus diferencias. Bajo este tipo de intervencin se canalizan energas para modificar los mtodos de medicin de performance. Existen algunos aspectos que son claves para el logro de resultados que tienen que ver con que muy frecuentemente se cambian las tareas, los roles y las funciones de las personas, pero no siempre los superiores le manifiestan a los subordinados como dichos cambios tienen que ver con nuevos objetivos y con la

manera de recompensar por estos nuevos objetivos diferentes. En otras palabras se modifica el contrato psicolgico entre el superior y el subordinado pero el subordinado no siempre es informado de los cambios. Este tipo de Modo de intervencin requiere adems entrenar y capacitar a los superiores respecto de cmo dar y recibir feedback.

El Modo de intervencin conocido como Statistical Process Control (SPC) casi no ha tenido aplicacin alguna dentro de las culturas latinoamericanas. Implica una metodologa y tcnica asociada con una apreciacin de cerca respecto de las variaciones que pudieran llegar a producirse en relacin con la produccin y la performance, como as tambin de sus desvos.

Las Descripciones de Puestos representan un Modo de Intervencin que ha tenido bastante aplicabilidad dentro del mundo de la consultora dentro de organizaciones en las empresas latinoamericanas. Los pases ms desarrollados fueron quienes aplicaron e hicieron uso en primera instancia de esta metodologa y en Latinoamrica la encontramos desarrollada con bastante frecuencia a partir de los aos 50 y 60 del siglo pasado. Era bastante comn que las Descripciones de Puestos en las empresas al sur del Ro Grande fueran acompaadas por el enfoque de estructura organizativa, que asuma que un cambio en el organigrama produca cambios en la forma de operar. El cambio registrado en el organigrama usualmente era acompaado por un Manual de Funciones, un Manual de Descripcin de Puestos, y a veces por un Manual de Procesos y Procedimientos. Desafortunadamente, los consultores aprendieron tardamente algunas de las consecuencias no-funcionales de prestar especial atencin al aspecto puramente formal dentro de las organizaciones. El supuesto bsico de que los participantes organizacionales estaran en

condiciones de modificar y mejorar sus conductas como resultado de una nueva Descripcin de Puestos, posiblemente sea vlida solamente en situaciones lmites. Era muy comn encontrar a las empresas grandes de auditora en el mundo en las dcadas de los 50 y los 60 del siglo pasado (las big six) hacer uso de esta prctica en sus Clientes a travs de sus departamentos de consultora.

El Modo denominado Clarificacin de Valores es otra opcin adicional que tienen a su disposicin los consultores de empresas. Es un tipo de intervencin que ha sido diseado para apreciar y evaluar los valores individuales o grupales dentro de la organizacin.

El Planeamiento de vida y de carrera es un tipo de intervencin que ha sido diseado para ayudar a los participantes organizacionales a realizar un planeamiento tanto de sus vidas personales como de su carrera laboral. Esta prctica ha sido comn en las economas ms desarrolladas y podemos decir que prcticamente no ha sido implementada a nivel global dentro de las empresas latinoamericanas. Las transformaciones en el contexto que las empresas dentro de economas ms desarrolladas percibieron en la dcada de los 50 y 60 del siglo pasado hicieron que muchas organizaciones especialmente dentro del mundo corporativo, prestaron especial atencin a este tipo particular de Modo de intervencin. Esta prctica ha sido conocida dentro del mundo empresarial en Latinoamrica recin en la ltima dcada del siglo pasado y desafortunadamente la globalizacin financiera y la eliminacin de los puestos de trabajo, no dieron mucha oportunidad para que se aplicara de manera ventajosa.

Otro Modo de intervencin que no hemos visto dentro de las culturas latinoamericanas tiene que ver con lo que se conoce como People-Policy

Development (desarrollo de polticas en material de personal). Bajo este tipo de modo de cambio organizacional se busca establecer lineamientos generales a seguirse dentro de la empresa en materia de conduccin del personal especialmente cuando se presentan algunos problemas particulares en el trabajo.

Los Manuales de Procedimientos mencionados precedentemente en la seccin de Descripcin de puestos tienen como propsito fundamental establecer y formalizar un mtodo que permite manejar aquellos problemas comunes que confrontan las personas en el da a da de sus funciones dentro de la empresa. Este tipo de intervencin previamente ha considerado las polticas organizacionales, y en base a ellas luego se desarrollan los procedimientos.

Otro tipo de Modo al cual pueden acceder los consultores es el que se conoce como Mejora de Procesos. Esta prctica surge como consecuencia de haber emitido la partida de defuncin a la organizacin jerrquica vertical que privilegia las funciones verticales. La misma busca modificar las maneras en que los procesos son desarrollados. Se ha encontrado que en los pases latinoamericanos se tiende a seguir el modelo de las ciencias duras donde se asume que las personas han de cambiar las conductas para mejor por el simple hecho de tener a su disposicin una nueva tecnologa. Si los consultores latinamericanos tuvieran en cuenta los hallazgos de Eric Trist y los de la escuela socio-tcnica, seguramente introduciran modificaciones en sus proyectos de cambio y desarrollo organizacional.

Existen otros niveles de anlisis ms all del individual como el que hemos de tratar que es a nivel grupal. Aqu tambin nos encontramos con diversos Modos de Intervencin siendo uno de los ms comunes el de Construccin de Equipos de

Trabajo que recibe en espaol el nombre de Trabajo en Equipo. El lector avezado ya nota como una diferente definicin puede llegar a producir resultados diferentes.

El diseo de este modo de intervencin busca aumentar el grado de cohesin / cooperacin / compromiso de las personas que se encuentran inter-relacionadas como consecuencia de su trabajo.

Queremos hacer mencin especial al hecho de que en las culturas latinoamericanas la perspectiva comn no siempre pone suficiente nfasis en esta segunda unidad de anlisis. Se percibe que del individuo se puede saltar a la eficiencia organizacional, algo que est muy cerca del absurdo. La literatura en materia de grupos (su formacin, desarrollo y crecimiento) es sumamente vasta dentro de las culturas ms desarrolladas econmicamente, y en especial dentro de los Estados Unidos de Norteamrica. En la seccin Artculos Bibliografa de la pgina web: www.theodinstitute se hace mencin a ms de 300 importantes aportes y contribuciones en materia de Grupos. Los consultores que se interesen en mejorar las empresas al sur del Ro Grande debern dedicar muchas de sus energas para aprender todo lo que las ciencias del comportamiento dentro de las organizaciones, tiene para decirnos.

Un captulo especial merece el Modo de Intervencin que se conoce bajo el nombre de Enriquecimiento en el Trabajo (Job Enrichment). Este tipo de intervencin organizacional se orienta a disear un cambio en la forma en que se realizan las tareas y labores significando mayores responsabilidades para los participantes organizacionales. Parte del supuesto de que las personas por lo general se orientan a ser

autnomas y a ganar dignidad como consecuencia de un trabajo enriquecido donde por s mismos prefieren trabajos ms complejos alejndose de las labores repetitivas. En general, asume que la divisin del trabajo atenta contra el desarrollo de las personas como consecuencia de que los trabajos resultan ser demasiado simples y repetitivos. Frederick Herzberg a travs de sus hallazgos e investigaciones ha mostrado que las personas por lo general no pueden ser motivadas en mayor medida por el dinero u otros factores higinicos. Desafortunadamente esta prctica no ha sido aplicada dentro de las organizaciones en las distintas culturas latinoamericanas, quizs justamente porque la filosofa de direccin camina a contrapelo. Resulta sorprendente que incluso hoy da unos 50 aos ms tarde que se ha inaugurado esta prctica dentro del mundo desarrollado econmicamente la misma no pueda aplicarse en las empresas al sur del Ro Grande. Y lo ms sorprendente se presenta en pases como la Argentina donde los propios representantes de los trabajadores se esfuerzan en establecer regulaciones que hacen ms simples, rutinarios y repetitivos las tareas de los trabajadores.

A travs del Modo de intervencin denominado Calidad de vida en el Trabajo (Quality of Work Life) se disea un cambio organizacional orientado a mejorar las condiciones de trabajo y a mejorar la participacin del empleado en todas aquellas decisiones que influyen sobre ellos y sobre las empresas donde trabajan. No hemos notado esfuerzos de consultores en instalar este Modo de intervencin dentro de empresas en las culturas latinoamericanas (ni tampoco muchos lderes empresariales que hayan mostrado bastante inters en ellas).

Los Crculos representan un Modo de intervencin que se ha diseado para hacer uso de pequeos grupos que son usualmente grupos de trabajo para

identificar mtodos orientados a mejorar la produccin y productividad o a solucionar los problemas que se presentan en el trabajo diario. Existen algunas dificultades para que las personas trabajen efectivamente en grupo dentro de las organizaciones en Latinoamrica. En muchos casos esto puede deberse a las limitaciones que se originan en una educacin de tipo jerrquico, donde prevalece el estilo autoritario. Tambin es frecuente encontrar en las culturas latinoamericanas una orientacin preferencial hacia locus de control externo que no es de ayuda para hacer uso de sta mejor prctica.

Establecer objetivos para la unidad o departamento (Unit Goal Setting) representa un Modo de intervencin sumamente prctico en la medida que la empresa est incondiciones de hacerlo en los distintos eslabones de la empresa (Likert 1961). Sin embargo, objetivos no-claros desde la cspide hacen que los gerentes tambin prefieran no clarificar lo que tienen que hacer los subordinados. En el excelente trabajo ya mencionado del Dr. Donald W. Cole se muestra que bajo el estilo de conduccin por subordinado son los subordinados y no la gerencia quienes estn comprometidos. Y al no contar con objetivos claros los subordinados pueden ser premiados o castigados de una manera que no tiene mucho sentido, lo que hace que se confundan los medios con los objetivos organizacionales.

Gerenciando el Conflicto (Conflict Management) es un Modo de intervencin que el consultor disea con el propsito de reducir los conflictos destructivos que se presentan entre los miembros de un mismo equipo de trabajo. No hemos visto a muchos consultores hacer uso de este modelo de cambio organizacional dentro del mbito empresarial en Latinoamrica.

Tampoco hemos encontrado trabajos de consultores (en Latinoamrica) que hicieran uso del modo de intervencin que se conoce como Mapeo del Sistema-Abierto (OpenSystem Mapping). Esta prctica de cambio organizacional puede ser de suma utilidad ya que se orienta hacia un diseo que permita identificar inputs y outputs relevantes, como as tambin procesos que permiten una efectiva transformacin organizacional.

La Consultora de Procesos (Process Consultation) es una intervencin que se ha diseado particularmente hacia poner foco respecto de cmo los miembros organizacionales (o los grupos) interactan entre s. Edgar Schein (1969 Addison-Wesley) presta especial atencin a sta metodologa de cambio y desarrollo organizacional haciendo notar las diferencias de enfoque que existe entre el consultor experto y el consultor en cambio organizacional.

Quedan an otros Modos de Intervencin que se relacionan con lo que sucede entre distintos grupos, a nivel organizacional y a nivel planetario que hemos de dejar para nuestra jornada siguiente. Pasaremos ahora a debatir lo que hemos aprendido hasta ahora respecto de stas prcticas o Modos de intervencin que tienen que ver exclusivamente con el nivel individual o grupal y a explorar las diferencias entre lo que los consultores hacen en Latinoamrica y lo que han hecho y siguen haciendo los consultores en las economas ms desarrolladas econmicamente, en particular los Estados Unidos de Norteamrica. Les pido que por favor abandonen por un momento su posicin en auditorio y se renan en mesas redondas de a cinco personas

para trabajar en equipo los hand-outs que les hemos entregado.

Comenzamos ahora a explorar otros distintos Modos de intervencin que estn al alcance de los consultores. En la primera parte hemos tenido en cuenta todas aquellas intervenciones de asesora que se vinculaban con la primera y segunda unidad de anlisis (el individuo y el grupo, respectivamente).

Queremos dejar en claro que a medida que nos movemos de las primeras unidades de anlisis hacia la tercera y cuarta de ellas las relaciones intergrupales y la Organizacin esto no quiere decir que dejamos de tener en cuenta a las primeras. Como lo manifestara Larry Greiner (1969) hace muchos aos atrs, cualquier variable que fuera manipulada a nivel de cambio organizacional seguramente ha de provocar y promover cambios en otros componentes.

Durante el debate que hemos mantenido durante la primera parte hemos observado que son muy pocos los Modos de intervencin que se han aplicado en las distintas empresas y organizaciones dentro de los pases que forman parte de las culturas latinoamericanas. Y en el caso que algunas de ellas fueran tenidas en cuenta, por lo general solamente las filiales de corporaciones multinacionales dedicaron importantes esfuerzos, energas y recursos para movilizar y accionar alguno de los distintos Modos de intervencin.

La pregunta que ronda en nuestras cabezas es la siguiente: A qu se debe que los empresarios dueos de empresas locales en Latinoamrica no aplican ni

hacen uso de todos los Modos de intervencin disponibles? Es posible que estos empresarios no tengan un genuino inters en aprender y cambiar sus empresas? Es posible que no deseen movilizar sus empresas desde el escenario que estn hoy en da hacia un nuevo y preferido escenario?

Y algunas respuestas de ustedes como participantes pueden sernos de mucha utilidad. Es posible que no conozcan que tienen todas estas opciones disponibles para gozar de una nueva perspectiva respecto de su propio negocio. Es posible que no conozcan las reales implicancias de cada uno de estos Modos de Intervencin. Y es posible que al no haber experimentado con ellas, tampoco conozca cuales son los resultados que puede llegar a esperar.

Por ahora vamos a dejar algunas de estas preguntas en el aire y nos vamos a abocar a la tarea de los otros Modos de intervencin que hacen uso los empresarios en los pases ms desarrollados econmicamente.

Siguiendo con el esquema de los autores Schmuck y Miles hemos de tratar en primera instancia aquellos Modos de intervencin que se vinculan con el nivel intergrupal. Una de los principales Modos es aqul que tiene que ver con el Planeamiento del Flujo de Trabajo y que merece especial consideracin. Este modo precursor prcticamente no ha sido tenido en cuenta dentro de las culturas latinoamericanas. Por supuesto que un importante nmero de consultores y tambin de empresas consultoras han de debatir este tema diciendo que ellos han trabajado planeando el flujo del trabajo de otros.

Y aqu vale la pena que retrocedamos a un personaje conocido: el Ingeniero Frederick Taylor. Este seor desarroll una disertacin en los

Estados Unidos de Norteamrica para la Asociacin Profesional de Ingenieros la inmensa mayora de todos ellos graduados y diplomados en muy buenas Universidades donde destac la importancia del mtodo de palear. Qu es lo que quiere decir esto? F.

Taylor mostr que el mtodo de palear distinto que adoptan las diferentes personas resultan en productividades diferenciales entre ellos que pueden llegar hasta el 100 %. Y despus de demostrarlo pudo tambin ir ms all mostrando que incluso la pala misma poda hacer una diferencia importante. Y no termin su trabajo sino que finalmente exhibi como la pala deba acomodarse a lo fsico de cada una de las personas. Henry Ford no pudo haber implementado su lnea de montaje si no hubiera tenido la concepcin correcta respecto del Planeamiento del flujo del trabajo. Vinieron los hermanos Gilbreth mostrando como un trabajo poda ser subdividido en muchos componentes y dichos componentes en otras partes adicionales. Y cuando en las organizaciones intentan mejorar los procedimientos no crean en los pases ms desarrollados econmicamente un Departamento de Organizacin y Mtodos; es simplemente denominado Mtodos y Procedimientos. De la organizacin se encargan otros que usualmente son los que estn ms cerca de la cspide.

Y todos los personajes nombrados han sido necesarios para que pudiera gestarse a travs del sistema binario lo que se conoce como tecnologa informtica y que fuera aplicado ventajosamente en uno de los procesos electorales de los Estados Unidos de Norteamrica hace ms de 50 aos atrs. Y Bill Gates no hubiera podido desarrollar su famoso software si no tuviera bien en claro lo que significa y es en la prctica el Planeamiento del Flujo del Trabajo.

O acaso no vemos las similitudes entre la lnea de montaje Henry Ford y la lnea de montaje virtual de un software. Podemos acaso saltear y modificar la secuencia de lo que se hace con un software?

Un trabajo de campo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina 1997) muestra que en muchas empresas dentro de las culturas latinoamericanas, el inicio de las actividades de cada da por la maana, es el momento en que el superior decide quin hace qu. No existen muchas veces posiciones determinadas con las actividades que las mismas deben desarrollar. Es como si un Director Tcnico de ftbol decidiera quin ha de ocupar la posicin de arquero o delantero entre otros unos momentos antes de comenzar el partido. De modo que les pido que por favor no demos una ojeada demasiado liviana a este importante Modo de Intervencin ya que podemos aprender mucho del mismo.

A travs del Planeamiento del Flujo del Trabajo se busca desarrollar un diseo donde se planifique el flujo del trabajo entre dos o ms componentes vitales de la empresa los que usualmente estn representados en primera instancia por los circuitos de ventas y de produccin o compras. Como hemos manifestado anteriormente este Modo de intervencin prcticamente no se ha desarrollado por consultores en las empresas-Clientes dentro de las culturas latinoamericanas. Y, por supuesto, es posible que una de las consecuencias negativas en trminos de productividad, tenga que ver aunque sea parcialmente con su falta de aplicacin.

Otro Modo de intervencin es aqul que se conoce bajo el nombre de Scheduling Review o Revisin de Programas. Este tipo de intervencin se disea con el

propsito de poder apreciar y evaluar como el trabajo ha sido programado en trminos de la relacin tareas y tiempos. Ya saben ustedes que los estudios de tiempos y movimientos han estado presentes en las organizaciones norteamericanas y europeas desde hace unos 100 aos, y que esta prctica no es comn dentro de las empresas que operan en las distintas culturas latinoamericanas. Algunos de los comentarios del Modo de intervencin anterior son tambin vlidos para esta circunstancia.

Tampoco hemos encontrado mucho trabajo de consultores en latinoamrica relaiconados con el Modo de intervencin conocido como Interorganizational Development con quizs la sola excepcin de aquellas organizaciones extranjeras donde se presentan fusiones / adquisiciones / compras como resultado de integrar: distintas culturas, distintos negocios, distintos productos y servicios en una sola unidad. En este tipo de intervencin los consultores realizan un diseo de los dos grupos o de las dos organizaciones con el propsito de que trabajen mancomunadamente para establecer y mantener relaciones que son ms efectivas y eficientes.

Gerenciando los conflictos intergrupales resulta ser un Modo de intervencin que se ha aplicado puntualmente en solamente algunas situaciones dentro de las empresas en Latinoamrica. En este tipo de intervencin que en su version original es conocida como Intergroup Conflict Management la intervencin es diseada de manera que pueda lidiar con los conflictos de tipo destructivo que se presentan entre dos o ms unidades. Muchos de los trabajos de los consultores y profesionales en Desarrollo Organizacional dentro de los Estados Unidos de Norteamrica, han tenido que ver con esta intervencin.

Otro Modo de intervencin que es comn en los Estados Unidos de Norteamrica es Third-Party Intervention que es diseado por el asesor para mejorar las relaciones que se encuentran obstaculizadas por conflictos anteriores. Lecturas adicionales en esta materia pueden tomarse del trabajo de Richard Beckhard como tambin en el caso del modo de intervencin a que se hace mencin en el prrafo anterior (Intergroup Conflict Management). Para hacer ver la enorme distancia que cubre lo que hacen las organizaciones y sus lderes - en los pases ms desarrollados econmicamente respecto de cmo se opera dentro de las distintas culturas latinoamericanas, vale la pena destacar que existe ms de una generacin de diferencia entre ambas concepciones. El retraso que tenemos presente en nuestro continente latinoamericano se dramatiza an ms por el hecho de que la Best Practice implementada varias dcadas despus no es muy semejante a la de Third-Party Intervention. Se ha hablado ms de Negociacin para lidiar con esta situacin que resulta ser un enfoque importante y necesario pero que no siempre es suficiente para el mejor y mayor desarrollo empresarial.

El tipo de entrenamiento A travs de distintas Funciones conocido en USA bajo el nombre de Cross-Functional Training no ha sido comn en las organizaciones latinoamericanas, pero por el contrario ha sido aplicado eficazmente en USA. La hiptesis bsica para este tipo de modo de intervencin encuentra su fundamento en que no siempre las personas y los grupos cuentan con los conocimientos, prcticas y competencias para poder vincularse de manera eficaz entre ellos. Por lo tanto el diseo del consultor para este tipo de intervencin se orienta a darle nuevas competencias a las personas y grupos que van ms all de las que necesitan dentro de su radio natural de accin.

Como vemos muchos de los Modos de Intervencin que forman parte de la Profesin de Desarrollo Organizacional no han sido muy aplicados dentro de las empresas en Latinoamrica salvando aquellas circunstancias cuando se ha tratado de empresas filiales de multinacionales. Incluso dentro de las mismas empresas multinacionales, esta prctica de cambio y desarrollo empresarial no ha sido muy comn. Podemos casi concluir que a medida que crecemos en la unidad de anlisis cada vez experimentamos menos aplicaciones y nuevos modos de intervencin de los cuales hacen uso los consultores en Latinoamrica. Y casi podemos a hacer una hiptesis adicional: casi todos los cambios o por lo menos en su inmensa mayora son realizados dentro de lo que se conoce como las ciencias duras prestando poca importancia a las ciencias blandas y en particular a las ciencias del comportamiento. De modo que no queremos dejar en estos momentos de preguntarnos: Cmo es que esperan los consultores latinoamericanos cambiar las empresas y organizaciones, si es que hacen tan poco uso de las ciencias del comportamiento? Y lo paradjico es que aquellos que pagan por los servicios de stos mismos consultores, es decir los directivos y gerentes, tampoco parecen tener mucho inters en contar con los aportes de las ciencias del comportamiento aplicados al mundo organizacional.

Pasemos ahora a explorar los distintos Modos de intervencin a los cuales tienen acceso los consultores con la unidad de anlisis mayor de las que hemos explorado hasta estos momentos: el nivel organizacional. Antes de comenzar quisiera compartir una reflexin que he escuchado del Dr. Donald W. Cole cuando desde un pas menos desarrollado econmicamente le preguntan si se puede implementar Desarrollo Organizacional dentro de esa cultura menos evolucionada

econmicamente. Y a dicha pregunta el Dr. Cole re-pregunta: Cundo es que en su pas se llev a cabo la Revolucin Industrial? El hecho que es sabido por todos, es que la revolucin industrial se llev a cabo en los pases ms industrializados alrededor de la mitad del siglo XIX, y que unos 50 aos ms tarde se escribi en los Estados Unidos de Norteamrica el primer libro de management, a lo cual unos 20 aos ms tarde debemos agregar que se aprendi dentro de USA respecto de cmo el elemento social influye sobre los resultados organizacionales. Unos veinte aos despus y siempre dentro de USA se aprendi y puso en vigencia un tipo de arreglo organizacional que ha sido conocido como matricial donde las personas comienzan a responder a dos personas que tienen distintos objetivos, diferentes necesidades, variados recursos y diferenciales orientaciones. Y esto no es fcil para el ser humano cuando el mismo pasaje bblico nos hace responder a uno. Y para lidiar con esta situacin conflictiva que ocasiona la organizacin matricial emerge entonces la Profesin de Desarrollo Organizacional que encuentra su sustento en las ciencias del comportamiento dentro de las organizaciones. De modo que aquellas comunidades que an no han tenido la Revolucin Industrial estn con algn retraso por decir lo menos, respecto de innovar a travs de lo que se conoce como la profesin de desarrollo organizacional.

Y otro punto importante que debemos tener en cuenta y que no debe escapar a la atencin de los consultores y tambin de los lderes organizacionales es que el aprendizaje es acumulativo y no sustitutivo. El famoso filsofo Jean Jacques Rousseau destacaba que toda generacin tiende a acumular el conocimiento de las generaciones anteriores, hecho que parece casi universal con la excepcin de los pocos pases que se han caracterizado por retroceder en la ltima generacin (como es el caso de la Argentina).

Es bastante comn dentro del mundo empresarial y organizacional como as tambin en el mbito poltico-social que los lderes tiendan a cambiar radicalmente el enfoque anterior dentro de la misma dimensin; es decir, movindose siempre dentro de la misma dimensin desde un polo o extremo al otro. Pasar a la prctica del empowerment sin haber aplicado algunos de los principios de la administracin cientfica puede dar como consecuencia algunos resultados disfuncionales. Y lo mismo puede suceder para aquellas organizaciones que quieren desplazarse hacia la organizacin virtual sin haber completado satisfactoriamente la etapa de la organizacin matricial. No existen nios que puedan ingresar directamente a la Universidad a los 5 aos independientemente del hecho de que cuenten con un nivel de inteligencia superior al de un adolescente.

Exploremos ahora uno de los Modos de Intervencin ms comunes a nivel de la organizacin en su conjunto, como es el caso de Strategic Planning o Planeamiento Estratgico. Que es lo que realmente se busca ante este tipo de intervencin de parte de los consultores? Aqu los asesores hacen un diseo de intervencin orientado a mejorar el desarrollo de los objetivos y metas a largo plazo como as tambin definir con claridad la direccin que ha de tomar la empresa. Lo que ha sucedido con este Modo de Intervencin es que la mayor parte de las organizaciones en las culturas latinoamericanas no han estado preparadas para competir en un mundo globalizado tecnolgica, comercial y financieramente.

Muchas de las empresas nacionales con propietarios locales contaban con distintos tipos de proteccin para operar dentro de sus propias regiones y al abrirse las fronteras han estado sujetas a la efectividad de otras organizaciones

caracterizadas por su mayor flexibilidad y capacidad de aprender. De modo que el planeamiento estratgico se ha aplicado muy fuertemente en los Estados Unidos de Norteamrica, Canad, Australia, Nueva Zelanda y algunos pases de Europa principalmente. De all que estos pases han tomado para s el lema que reza: Se piensa globalmente (estos pases ms desarrollados econmicamente lo hacen de verdad) y se ejecuta (o mejor dicho no se piensa tanto) localmente como es el caso de los pases menos desarrollados econmicamente.

Las Reuniones de Confrontacin (sugerimos nuevamente ver a Richard Beckhard) representan un nuevo Modo de Intervencin que han diseado los consultores en desarrollo organizacional con el propsito de que trabajen juntos y coordinadamente dos o ms grupos distintos con el propsito de resolver aquellos conflictos que se caracterizan por ser destructivos. No es comn que este tipo de Modo de Intervencin se lleve a cabo dentro de las distintas empresas latinoamericanas. El modelo organizacional prevaleciente es el que se conoce bajo el nombre de organizacin jerrquica piramidal donde por lo general los participantes la definen como un tipo de arreglo donde los de arriba piensan y dictan lo que deben hacer los de abajo. Y para ello los de arriba contratan a personal en el medio. La disfuncin aparece cuando en muchas comunidades los que estn en el medio comienzan a responder socialmente, es decir, ms hacia abajo. En cambio en los pases ms desarrollados econmicamente y muy en especial en los Estados Unidos de Norteamrica, los altos directivos tienen mucho ms claro que lo ms econmico que hay es escuchar los puntos de vista de otros sin tener que pagarles honorarios (como es en el caso de los consultores).

Pero no es fcil que las empresas incorporen en Latinoamrica esta perspectiva cuando dentro de los aos correspondientes a la educacin familiar (unos 5 aos) y los aos posteriores dedicados a la educacin formal (unos 7 a 12 aos en promedio antes de comenzar a trabajar) el modelo de aprendizaje ha sido de tipo jerrquico que responde a un papel o rol de tipo mas bien autoritario.

Casos donde se ha hecho uso del Modo de intervencin conocido bajo el nombre de Culture Transformation (Transformacin Cultural) es bastante comn dentro de USA y los profesionales en desarrollo organizacional han aprendido mucho de este tipo de situaciones. La Transformacin Cultural se caracteriza por ser un tipo de intervencin que han diseado los consultores con el propsito de cambiar los supuestos respecto de si se estn haciendo bien las cosas o si se estn haciendo de una manera equivocada. Las pocas oportunidades en que este tipo de Modo de intervencin es llevado a cabo dentro de las empresas con propietarios latinoamericanos, resulta ser bajo el mtodo forzado. Por lo general los resultados tienen que ser dramticamente malos para forzar este tipo de planteamientos.

La Re-ingeniera ha ganado mucha notoriedad en latinoamrica especialmente a partir de la dcada de los 90 del siglo pasado. Este particular Modo de intervencin se diferencia de lo que usualmente hacan los consultores y los expertos en cambio que conforman el Departamento de Organizacin y Mtodos, en que estos ltimos ponen foco en simplificar lo que se est haciendo mientras que la re-ingeniera va ms all sugiriendo todo lo que se debe eliminar. No les ha resultado fcil a los consultores latinoamericanos trabajar bajo esta nueva concepcin, especialmente en lo que ha tenido que ver con las personas (a

comparacin de la tecnologa). La falta de expertise en ciencias del comportamiento ha sido posiblemente una de las principales razones por la cual los consultores han visto postergados sus proyectos de implementacin de nuevas metodologas y tecnologas basadas muchas veces en software realmente innovadores. Los consultores estaban acostumbrados a poner particular nfasis en las cosas que se estn hacienda mal o equivocadamente. Eric Gaynor Butterfield destaca que personalmente le ha costado mucho cambiar esta perspectiva de los consultores hacia una distinta (y que resulta ser complementaria) cuando estn involucrados en realizar re-ingenieras en los Clientes. Gaynor sugiere (Congreso de Desarrollo Organizacional; ao 1999 Buenos Aires) que adems es importante que exploren todo lo que las personas en la empresa estn haciendo correctamente pero que no es de utilidad. De all su frase: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que NO es necesario. La re-ingeniera est fuertemente vinculada con una innovacin en material de procesos y se orienta hacia el rediseo de los procesos centrales (core process redesign). Son cambios radicales que impactan fuertemente sobre la organizacin puesto que de una manera u otra fuerza la implantacin aunque sea por un tiempo de la organizacin matricial en oposicin a la organizacin vertical. Las experiencias en organizaciones latinoamericanas respecto de este Modo de intervencin han sido variadas muchas de ellas cercanas al xito y tambin al fracaso especialmente en relacin con los tiempos y recursos que se previeron originalmente.

El Rediseo del Trabajo (Work redesign) es un Modo de intervencin que se orienta a modificar el trabajo mismo que se est realizando y no lo hemos encontrado con cierta frecuencia, dentro de las culturas latinoamericanas.

No son muchos los requerimientos de Clientes que han privilegiado este tipo de trabajo basado muchas veces en un trabajo sumamente analtico respecto de cmo se realiza el trabajo y que muchas veces puede vincularse con estudio de tiempos y movimientos.

Los Sistemas de Calidad y Productividad (Quality and Productivity Systems) son Modos de intervencin diseados por los consultores para mejorar la calidad y tambin la productividad en toda la organizacin. Surge este tipo de modalidad como resultado de necesitar las organizaciones gozar o defenderse de las ventajas competitivas. La globalizacin tecnolgica, comercial y tambin financiera eliminaron o por lo menos hicieron muy difusas las diferencias respecto de los productos y servicios que colocan en el mercado las diferentes empresas dentro de un mismo sector. Por lo tanto la mejor forma de diferenciarse es a travs de la calidad en el producto o servicio, desde el punto de vista del valor agregado. Incluso organizaciones financieras como lo son los Bancos adoptaron estas prcticas de diferenciacin de productos / servicios en base a la calidad y aquellas entidades, tanto industriales, comerciales o de servicios que no lo han hecho, se han encontrado vulnerables respecto de sus contendores y competidores.

Survey Feedback representa un Modo de intervencin de consultora y tambin es en un sentido una fase de las etapas del trabajo de consultora en desarrollo organizacional. Este tipo de modo de intervencin es particularmente usado por los Profesionales en Desarrollo Organizacional y, en los pocos casos en que resulta ser utilizado por las grandes empresas consultoras, es comn que no sea desarrollado bajo la concepcin que cubren los profesionales en Desarrollo Organizacional.

La intervencin es diseada con el propsito de recoger informacin de los distintos participantes organizacionales, los que han de ser devueltos comunicando los resultados. Usualmente se hace uso de los resultados como el punto de inicio de la fase de action planning del proceso de mejora empresarial. No es comn hacer uso de este Modo de intervencin en las distintas culturas latinoamericanas.

El Modo de intervencin conocido como Structural Change (Cambio Estructural) implica un diseo de parte de los asesores que se orienta a modificar las relaciones de reporte informativas entre las distintas partes que componen la organizacin. Tambin es diseada para modificar los propsitos y objetivos de los distintos componentes. Esta prctica es utilizada bajo la hiptesis que asume que los cambios escritos formalizados han de producir modificaciones en el comportamiento de las personas. Es usado dentro de las empresas en las culturas latinoamericanas y muchas veces es complementada con el desarrollo de nuevos organigramas y el desarrollo de Manuales de Organizacin, Manuales de Procedimientos, y Manuales de Funciones y Responsabilidades. Las consecuencias posiblemente disfuncionales y no-anticipadas de este enfoque son las que muchas veces aquejan a las empresas que siguen las prcticas tradicionales de la organizacin jerrquica piramidal o la organizacin burocrtica (esta ltima lejos de la concepcin de su genial creador: Max Weber 1947).

El Desarrollo de Servicios al Cliente (Customer-Service Development) ha resultado imperativo para prcticamente todas las organizaciones que no gozan de los privilegios de operar como monopolios u oligopolios. La globalizacin tecnolgica, comercial y financiera junto con el continuo aumento

de Fusiones y Adquisiciones ha ejercido una fuerte presin sobre la obtencin de nuevos Clientes, la proteccin de los Clientes actuales, el desarrollo de prcticas de retencin y fidelizacin de Clientes, entre otros aspectos comerciales. Este tipo o modo de intervencin se disea con el propsito de aumentar la sensibilidad de los empleados respecto de la importancia de prestar un servicio eficiente y corts para lo cual es bastante comn que se le facilite al personal los medios requeridos para que puedan desarrollar un efectivo servicio al Cliente. Muchos son los intentos para alcanzar los objetivos que predica este modo de intervencin, pero no siempre los resultados alcanzados han estado cerca de los resultados esperados en las distintas empresas dentro de las culturas latinoamericanas. Un trabajo de Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; 2001 Buenos Aires) muestra que es posible que el tipo de liderazgo dentro de estas culturas al sur del Ro Grande sea uno de los motivos por los cuales no siempre se alcanzan los resultados deseados. El tipo de liderazgo prevaleciente bajo el arreglo jerrquico vertical se orienta a privilegiar por un lado un sistema de recompensas y castigos bastante primitivo y adems dentro de las recompensas tiene principalmente en cuenta los aspectos higinicos en lugar de los realmente motivadores (Frederick Herzberg 1969).

Mencin especial requiere el Modo de intervencin que se conoce bajo el nombre de Sociotechnical Systems (Sistemas socio-tcnicos). Aqu sugerimos a los participantes que acudan a los trabajos pioneros de Eric Trist, entre otros. En dicho trabajo de campo se muestra como innovaciones tecnolgicas en una mina de carbn que alteran la manera en que el personal trabajaba y se relacionaba informalmente se ve alterada con la introduccin de la nueva tecnologa de produccin. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; 2001 Buenos Aires) destaca el caso que se presenta en un

proceso de implementacin de una nueva tecnologa informtica en una Lnea Area de primera envergadura dentro de Latinoamrica, con cobertura en las reas tanto contables como operativas. La resistencia del personal lleg al punto en que la empresa de Aviacin no lleg a contar con estados contables y financieros por un perodo de varios meses, lo que tena una incidencia altamente negativa en deudores del calibre de grandes Bancos e incluso el Eximbank. Ignorar los eslabones a travs de los cuales el personal se relaciona con la tecnologa de trabajo puede resultar fatal para una empresa, al margen de la eficiencia operativa con que pueda contar.

Teniendo en cuenta la importancia creciente que tienen las grandes corporaciones en el contexto global y los lanzamientos corporativos debemos tener presente los Modos de intervencin denominados como Large-Scale Technology / Future Search Conferences. Estas intervenciones han sido diseadas por los consultores en desarrollo organizacional de manera que se pueda influir en casi un mismo instante en unas 300 a 2.300 personas de la empresa que se encuentran en todos los distintos niveles de la organizacin. El propsito fundamental es el de crear un futuro ideal al cual debe re-orientarse la empresa; es decir, hacia un escenario preferido.

Los profesionales en Desarrollo Organizacional tambin cuentan con dos diseos particulares: 1.Transcultural Planning Processes que se orienta a mejorar el planeamiento a travs de distintas naciones o culturas; y 2. Transnational Community Building and Problem Solving que es diseada con el propsito de mejorar el grado de confianza y de colaboracin existente entre distintos grupos nacionales o culturales. Estos

dos ltimos tipos de intervencin se encuentran en lo que nosotros denominamos una quinta unidad de anlisis, siendo este el sistema planetario en su conjunto.

Como podemos apreciar la inmensa mayora de las prcticas a nivel de cambio organizacional y desarrollo organizacional / empresarial, no ha estado presente en las empresas y entes dentro de las distintas culturas latinoamericanas. No nos llama la atencin entonces que organizaciones norteamericanas sobresalgan en pases como Uruguay y Argentina en la actividad de venta de carne cocida como lo hace Mc Donald. Tambin nos encontramos con organizaciones norteamericanas que son altamente exitosas en cuanto a venta de tacos mexicanos, incluso en regiones donde la cultura mexicana tiene una gran importancia. Y no hace falta mencionar las cadenas de pizzera que se encuentran en todo el planeta y que muchas veces comercializan pizzas que incluso pueden o no alcanzar los estndares de calidad de sus contendores italianos.

Cuando Tom Cruise en la pelcula El color del dinero se encuentra tratando de resolver que es lo que debe saber para ganar y jugar al pool, Paul Newman le da una respuesta sorprendente. Ante la pregunta de Tom Cruise, la respuesta que recibe NO tiene que haber con la habilidad tcnica relacionada con el pool; Paul Newman le contesta que Lo nico que tiene que saber es de comportamiento humano. Y cuando a Warren Buffet el segundo hombre ms rico del mundo - quien se ha destacado en el rea de finanzas le preguntan, que es lo que se tiene que saber para ganar dinero, les re