Libros de Gerencia Resumidos

El principio de la zanahoria
Cmo los mejores gerentes se valen del reconocimiento para comprometer a su gente, conservar el talento y acelerar el desempeo
por Adrian Gostick y Chester Elton

RESUMEN EJECUTIVO
Muchos gerentes creen que reconocer a los empleados constituye una distraccin frente a asuntos ms serios, aparte de crear celos y proyectar una imagen dbil de la gerencia. Sin embargo, recientes estudios revelan que una de las principales caractersticas de los gerentes exitosos es reconocer efectiva y frecuentemente a sus empleados. El principio de la zanahoria ilustra que hay una relacin directa entre el reconocimiento de los empleados y el mejoramiento de los resultados comerciales. Pero no se trata del tipo de reconocimientos que hemos hecho durante aos, sino de un reconocimiento combinado con los cuatro pilares del liderazgo efectivo. En este texto, los autores presentan su grfico principio de la zanahoria y una serie de consejos prcticos para implementarlo. Entre los temas tratados estn: reconocimiento para acelerar el desempeo y los pilares de la cultura de la zanahoria.

todo el tiempo. Le dicen a la gente constantemente lo que est pasando. Hablan sobre diferentes cosas: 1. Valores bsicos y objetivos organizacionales. 2. Los problemas que est encarando la compaa. 3. Informacin til. 4. Las opiniones e ideas de los empleados. 5. Rumores del mercado. Al hablar abierta y cndidamente, los grandes lderes hacen que el lugar de trabajo sea ms incluyente. Esta apertura tambin le indica a todo el mundo que sus ideas son bienvenidas. La gente siempre est ms dispuesta a ofrecer sus ideas si siente que cuenta con todas la informacin que necesita. Propiciar las comunicaciones dentro de la organizacin crea una ventana que les permite a los empleados hacer sus propias contribuciones. Los lderes efectivos le brindan a todo el mundo la informacin que tienen disponible. 3.- Confianza Los grandes lderes confan en que su gente puede hacer las cosas bien, y este suele ser un sentimiento recproco. Cuando un empleado cree genuinamente que su gerente abriga los mejores intereses, se siente motivado a dar lo mejor de s. La confianza es un concepto central en los negocios. Un lder que confa en su gente: 1. Estar dispuesto a reconocer cualquier error que cometa. 2. Procurar honrar todos los compromisos adquiridos. 3. Se rehusar a hacer cualquier cosa que pueda decepcionar a los dems. 4. Contribuir activamente a mejorar la reputacin de la organizacin dentro de la comunidad. Una de las mejores formas de crear confianza es volverse ms visible. Los empleados obtienen una mejor impresin de los gerentes que salen de su oficina y se mezclan con el resto. La confianza aumentar a medida que los lderes hagan reuniones a las que pueda asistir cualquiera y preguntar lo que sea. 4.- Responsabilidad Para los empleados es muy frustrante que las organizaciones no reconozcan sus resultados. Es importante que la gente sienta que puede cometer errores sin que esto repercuta significativamente en sus carreras.

Los pilares bsicos del liderazgo efectivo

Hay cuatro pilares bsicos que los gerentes efectivos deben dominar si quieren tener xito: 1.- Establecer objetivos Los lderes efectivos le dan a sus trabajadores una direccin clara y sin ambigedades. Determinan qu vale la pena hacer y qu tiene slo un valor marginal. Los grandes lderes inspiran el trabajo de sus empleados con un sentido claro y vvido. Esto es ms que imprimir una Misin y asumir que todo el mundo ser capaz de establecer sus objetivos a partir de la misma. Por el contrario, los grandes lderes se centran todos los das en alinear lo que hace todo el mundo con lo que es ms importante en la compaa. Crean interconexiones entre los objetivos de la compaa y los de cada individuo, de manera que las carreras individuales se desarrollan constantemente. Ser capaz de establecer objetivos es una destreza gerencial bsica y muy valiosa. A la gente le gustan los objetivos bien establecidos y contar con un sentido. Los lderes efectivos se aseguran de que todo el mundo sepa lo que se espera de ellos. 2.- Comunicacin Los lderes efectivos se comunican abierta e inclusivamente

Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero Amrica. En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo. Para mas informacin visite: www.resumido.com

El principio de la zanahoria 2 Por otra parte, los grandes lderes generan una cultura de la responsabilidad al evaluar lo que est sucediendo y resolver cualquier problema en un tiempo prudencial y de una manera razonable. Muchas compaas saben cmo identificar fracasos, pero ignoran cmo poner de relieve los xitos que se estn cocinando a la vez. Los lderes genuinos crean una atmsfera que propicia la adaptacin, la innovacin y el mejoramiento de las cosas. contribucin que ha hecho: 1. Todo el mundo entender que compartiremos el crdito de los logros: y, por tanto, todo el mundo estar dispuesto a dar sus mejores ideas y sugerencias. 2. La gente se dar cuenta de que no queremos acaparar los reflectores: lo que significa que vale la pena trabajar en el mismo equipo que nosotros. 3. Los miembros del equipo se sentirn comprometidos con nosotros: porque los elogios sinceros y genuinos tocan la fibra emocional de las personas. 4.- Responsabilidad + Reconocimiento Con mucha frecuencia, la responsabilidad es considerada algo negativo. Pero cuando le aadimos reconocimiento a la ecuacin, la responsabilidad es siempre positiva: 1. Valida el progreso que se ha logrado hasta ahora en un proyecto: y seala que habr responsables del xito o fracaso del proyecto. 2. El compromiso aumenta: porque los empleados comienzan a confiar en que sus contribuciones sern tomadas en cuenta y premiadas al final del proyecto. 3. El sentimiento de logro aumenta: porque todo el mundo sabe que seremos honestos al reconocer la contribucin de cada quien.

Reconocimiento para acelerar el desempeo

Cuando se le aade reconocimiento a estas cuatro reas bsicas del liderazgo, su efectividad e impacto se amplifica y mejora. El reconocimiento acelera los resultados de los cuatro pilares. En especfico: 1.- Objetivos + Reconocimiento Cuando reconocemos abiertamente que los esfuerzos de los dems permiten que la compaa se acerque ms a sus objetivos, encontramos que: 1. La gente se siente ms competente: sabr qu acciones deben ser reproducidas en el futuro y qu acciones no sern de mucha ayuda y deben ser evitadas. 2. Habr ms energa y compromiso: porque todo el mundo sentir que est haciendo un verdadero progreso. 3. Todo el mundo seguir el programa: porque ser obvio que habr ms beneficios en el futuro. 4. Enviaremos el mensaje correcto sobre lo que es importante y lo que no lo es. 2.- Comunicacin + Reconocimiento Cuando incluimos entre nuestros mensajes a los empleados el reconocimiento de que ciertas acciones son beneficiosas para la organizacin, hallaremos que: 1. La gente comenzar a cambiar su comportamiento diario: porque entender lo que significan los objetivos en su vida diaria. Cuando premiamos a los ejemplos de lo que queremos exactamente, no slo hacemos ver que estamos pendientes de lo que hacen los dems sino que, adems, afirmamos que esta es una empresa en la que vale la pena trabajar. 2. Todo el mundo sentir ms orgullo por su trabajo: porque habr expectativas de que un buen desempeo ser reconocido y premiado adecuadamente. 3. La gente comenzar a asumir tareas ms complejas: porque est al tanto de que el trabajo duro ser tomado en cuenta y reconocido. 4. Florecer el espritu de equipo: porque todo el mundo sentir que es parte de un equipo ganador. 3.- Confianza + Reconocimiento Cuando reconocemos a alguien abierta y pblicamente por la

El reconocimiento en la prctica
Tras revisar todos los beneficios del reconocimiento, es razonable preguntarse en qu medida se valen de este recurso los gerentes. De acuerdo con un reciente estudio, alrededor de 65% de los empleados estadounidenses no recibieron el ao pasado ni un elogio ni un reconocimiento por sus logros.

Entre este 35% de gerentes que hacen reconocimientos, hay en realidad dos categoras: 1. Los que se crean expectativas: hacen reconocimientos y se crean la expectativa de que los reconocidos darn algo a cambio. Por ejemplo, algunos de estos gerentes creen que los empleados trabajarn el prximo fin de semana si es necesario porque sus esfuerzos son reconocidos abiertamente. El esquema mental de estos gerentes es el siguiente:

El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

El principio de la zanahoria 3 8. La productividad de la organizacin aumenta a largo plazo. 9. Los resultados aumentan, las comunicaciones organizacionales mejoran y la confianza florece entre gerentes y empleados.

La cultura de la zanahoria
La cultura de la zanahoria se da en un clima laboral en el que los empleados son valorados y apreciados abiertamente por su contribucin. Antes de crear su propia cultura de la zanahoria, hay tres factores con los que debemos contar: 2. Altruistas: hacen reconocimientos porque se preocupan por sus empleados como individuos y quieren que estos pongan en prctica todas sus capacidades. Los gerentes altruistas trabajan ante todo para mejorar las vidas de sus empleados. El esquema mental de estos gerentes es el siguiente: 1. Relevancia: los empleados nos deben considerar relevantes; es decir, que somos alguien capaz de generar un impacto en sus carreras. Los grandes gerentes entienden las motivaciones de cada empleado y eligen reconocimientos relevantes. 2. Satisfaccin: no lograremos establecer una cultura de la zanahoria a menos que nuestros empleados estn satisfechos con su remuneracin, beneficios y la atmsfera general de trabajo. 3. Compromiso: los empleados comprometidos son fciles de identificar. Estos estn dispuestos a hacer lo que sea necesario para que la compaa mejore. Los empleados comprometidos se vuelven embajadores virtuales de la organizacin gracias a su entusiasmo y compromiso. Estn dispuestos a ir ms all de sus tareas especficas. El nico problema es que este tipo de personas sern muy buscadas por las dems compaas. La clave para conservar a estas personas est en los dos otros factores: satisfaccin y relevancia. Los gerentes que aspiran a crear una cultura de la zanahoria deben ser capaces de contestar las preguntas que la mayora de los empleados les formularn: 1. Qu es importante? 2. Cmo puedo marcar una diferencia? 3. Qu hay para m si marco la diferencia? Tome en cuenta que la mayora de los empleados satisfarn ante nada sus propios deseos. Esta es la razn por la que los gerentes astutos premian a la gente para que esta complete tareas que son valiosas para la organizacin y, a la vez, ayudan a los empleados a alcanzar sus objetivos personales. En estos casos, el reconocimiento acelera tanto el progreso individual como el de la compaa. Esta es la razn por la que el reconocimiento se puede volver un catalizador de resultados impresionantes y valiosos. Una vez que contamos con los tres factores antes mencionados, podremos crear una cultura de la zanahoria. Los cuatros componentes bsicos o tipos de reconocimientos son: 1.- Reconocimiento diario Este es el reconocimiento que se hace durante un da normal de trabajo. Puede incluir espaldarazos, notas manuscritas u otros premios sencillos para expresar gratitud por el trabajo

Para el gerente que se crea expectativas, la relacin con el empleado es una transaccin que puede ser medida. En cambio, para el gerente altruista, los lderes se valen del reconocimiento para ayudar a los empleados a realizarse. Esta es la diferencia entre el inters de la compaa y el inters del empleado. Independientemente de que seamos un empleado, o cualquier tipo de gerente, el simple hecho de que apliquemos el reconocimiento a los cuatro pilares del liderazgo funcionar como un catalizador del desempeo. Los grandes gerentes aplican los cuatro pilares correctamente y despus procuran que todo marche bien mediante el reconocimiento. Cuando los gerentes se valen de los elogios y del reconocimiento estratgico: 1. Los empleados se comprometen mucho ms con su trabajo. 2. Los niveles de satisfaccin laboral de los empleados aumenta con creces. 3. La rentabilidad del equipo y de la compaa se vuelve sustancialmente mayor. 4. Es ms fcil conservar a los empleados. 5. Los empleados obtienen la oportunidad de asumir nuevos retos y por lo general terminan triunfando. 6. Los empleados se sienten menos intimidados y comienzan a abrirse antes sus gerentes. 7. Nadie se siente menospreciado.

El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

El principio de la zanahoria 4 bien hecho. Es informal y personalizado. Para que el reconocimiento diario funcione de verdad: 1. Hgalo frecuentemente: al menos una vez a la semana si queremos que los empleados mantengan el compromiso y el entusiasmo. 2. Especifique lo que est elogiando: porque los elogios genricos suelen considerarse poco sinceros. 3. Haga sus reconocimientos a tiempo: lo ideal sera entre uno y dos das. Es muy frustrante ser reconocido por algo que sucedi hace un mes. 2.- Reconocimiento extraordinario Se trata de reconocer los logros ms all de las operaciones diarias. Esta es una forma de poner de relieve los logros relacionados con los valores y objetivos comerciales de la compaa. Estos reconocimientos tienden a ser ms formales que los reconocimientos diarios. Para hacer reconocimientos extraordinarios, debemos centrarnos en las siguientes reas: 1. Valor: asegrese de que est reconociendo algo de verdad. Si este tipo de reconocimientos se vuelven rutina, ser mejor abandonarlos desde un principio. Los reconocimientos extraordinarios deben ser muy selectivos. 2. Impacto: para poder generar motivacin, el valor del reconocimiento tiene que ser cnsono con el valor del logro alcanzado. Si alguien le genera millones de dlares a la compaa y lo premiamos con unos boletos para el cine, estamos trivializando los reconocimientos. Estos se vuelven un problema ms que una celebracin. 3. Personal: el reconocimiento debe ir dirigido a un solo empleado. Esto quiere decir que debemos permitirle al empleado escoger un premio que satisfaga sus preferencias. Algunas personas prefieren una ceremonia formal mientras que otras prefieren algo ms informal. 3.- Reconocimiento profesional Hasta cierta poca, los premios de jubilacin eran los nicos reconocimientos que hacan las compaas. Pero, hoy en da, ms de 90% de las medianas y grandes compaas norteamricanas reconocen adems los aos de servicio. Este tipo de reconocimientos es fundamental para una cultura de la zanahoria porque: 1. Todo el mundo puede calificar. 2. Crean confianza y abren las lneas de comunicacin dentro de la organizacin. 3. Se establece un mejor sentimiento de conexin. 4. Validan los esfuerzos de los empleados. 5. Apelan a la necesidad bsica de sentirse apreciado y respetado. No hay lmites para lo que puede dar como premio; pero, haga sus reconocimientos en una ceremonia. Esta es vital. Debe ser pblica y expresar el siguiente mensaje: Gracias por todo lo que han hecho y siguen haciendo. Cada vez que usen este pequeo regalo, esperamos que recuerden que su contribucin a nuestra empresa es muy apreciada. Estamos tratando de mejorar a travs de su participacin. Muchas compaas esperan cinco o diez aos antes de reconocer los aos de servicio. Este es un error porque la mayora de la gente tiende a cambiar de empleo cada tres aos. Un mejor enfoque sera hacer reconocimientos por un ao de servicio, tres aos de servicio, cinco aos de servicio, siete aos de servicio e intervalos de cinco aos a partir de los diez aos. Tambin debemos ocuparnos de los jubilados. Estas personas deben recibir algo que puedan atesorar como smbolo de sus carreras. Despus de todo, queremos que nuestros antiguos empleados se desempeen como embajadores de la compaa en la comunidad. Piense bien en los regalos de jubilacin. Son una gran inversin a la hora de procurar que los empleados permanezcan en la compaa durante toda su carrera. Por su puesto, lograr que la gente permanezca a largo plazo en la compaa ser siempre un reto. Por tal motivo, las compaas estn empezando a entrevistar a sus nuevos empleados tras 90 das y les preguntan: 1. Hemos cumplido con nuestras promesas? 2. Qu cree que hacemos mejor? 3. Qu ha visto en sus empleos anteriores que podramos implementar para facilitarle su trabajo? 4. Hemos hecho algo en los ltimos 90 das que lo hayan impulsado a despedirse de la compaa? 4.- Eventos de celebracin En las celebraciones se rene todo el mundo para reconocer logros importantes. Pueden ser muy importantes para aumentar el compromiso y la lealtad de los empleados porque envan este mensaje: Estamos en esto juntos. Las oportunidades para reunir a todo el mundo son infinitas: 1. La compaa logr sus objetivos financieros del trimestre. 2. Uno de los equipos logr algo impresionante. 3. El vigsimo aniversario de la compaa. 4. La compaa gan un importante contrato. Cuando hacemos algo que la gente disfruta realmente, creamos moral y compromiso.

Las preguntas clave de la cultura de la zanahoria

Mientras trabajamos para crear una cultura de la zanahoria, habr tres preguntas que tendremos que responder una y otra vez. 1.- Qu nivel de zanahorias necesitamos? Aqu debemos decidir si los logros de un empleado se merecen un premio sustancial o slo una nota de agradecimiento. La

El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

El principio de la zanahoria 5 mayora de las organizaciones tienden a tener cuatro niveles de premios: 1. Premios de agradecimiento: reconocimientos por los logros diarios. 2. Premios de bronce: reconocimientos de entre US$ 50 y US$ 200, otorgados por logros extraordinarios. 3. Premios de plata: mercanca por un precio de entre US$ 100 y US$ 500, otorgada por logros extraordinarios que son consistentes con los valores de la compaa. 4. Premios de oro: para reconocer resultados financieros consistentes. Estos premios empiezan en US$ 500 y no tienen lmite superior. Una persona que genera millones cada ao debe recibir algo sustancial. 2.- Cunto debemos gastar? La mayora de las organizaciones que cuentan con una cultura de la zanahoria tienden a presupuestar 2% de la nmina (cerca de US$ 1.000 al ao por empleado) para reconocimientos. Esto se divide del siguiente modo: 1. Reconocimientos diarios: entre US$ 100 y US$ 200 anuales. 2. Reconocimientos extraordinarios: ms o menos entre US$ 250 y US$ 500 anuales. 3. Reconocimiento de equipos o en eventos: aproximadamente US$ 100 anuales. 4. Premios por aos de servicio: alrededor de US$ 200 anuales. 3.- Qu tipo de zanahorias son tiles? Hay muchas ideas que se pueden implementar para reconocer los logros. La clave es hacer premios que motiven al grupo en cuestin. A continuacin, algunas ideas: 1. Una pequea fiesta para celebrar la entrada de un nuevo miembro al equipo. 2. Traer un clarividente que le presente buenas perspectivas futuras a cada empleado en relacin con los objetivos laborales. 3. Invitar a un empleado a que lleve a su esposa a un viaje de negocios con todos los gastos pagos. 4. Pagar el almuerzo del equipo si este tiene que trabajar un fin de semana. Dgales que inviten a sus familias. 5. Colocar una pizarra en la que se siguen los logros diarios y hacer una cena de celebracin si al final del da se cumplen todos los objetivos. 6. Llevarle el cheque personalmente al empleado y tomarse unos minutos elogindolo. 7. Traer una masajista y ofrecerles masajes gratis a todo el mundo. 8. Pagar las suscripciones a las revistas favoritas de los empleados. 9. Contratar un chef personal para la familia de un empleado excepcional. 10. Organizar torneos deportivos.

Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

. Directorio y Buscador de Negocios en Hispanoamrica Lo mejor de las revistas de negocios

Ttulo original: The Carrot Principle Editorial: Free Press Publicado en: enero de 2007

Le gust el Resumido? Compre el libro en: http://www.resumido.com/es/libro.php/463

Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir el contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su contenido se presenta aqu. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que dichas obras no slo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el derecho de excluir cualquier ttulo, cuando se presuma la vulneracin de derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.

El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com