LIDERAZGO Los lderes de las organizaciones son los que hacen que las cosas sucedan.

GERENTES O LDERES Cul es la diferencia entre gerentes y lderes? Gerentes: Los gerentes son asignados a sus puestos. Su habilidad para influir a los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto Lderes: Los lderes son asignados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van ms all de la autoridad formal. Se cree que todos los gerentes deben ser lderes en forma ideal. Sin embargo no todos los lderes tienen las capacidades o habilidades de los gerentes eficaces, y por ello, no todos los lderes deben ser gerentes. Qu es el liderazgo? El liderazgo es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos. PRIMERAS TEORAS DEL LIDERAZGO El liderazgo ha sido tema de inters desde tiempos antiguos, pero recin a principios de siglo XXI los investigadores comenzaron a estudiarlo. Las primeras teoras se centraron en el lder y en como el lder interactuaba con los miembros de su grupo. Teoras de los rasgos Se centro en los rasgos del lder Buscaba aislar las caractersticas que poseen los lderes. No fue posible identificar rasgos que diferencien siempre a los lderes. Rasgos relacionados con el liderazgo

1. Dinamismo: Los lderes realizan una gran cantidad de esfuerzo. Tienen un deseo relativamente alto de logro; son ambiciosos; tienen mucha energa; son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran mucha iniciativa. 2. Deseo de dirigir: Los lderes tienen un fuerte deseo de influir en los dems y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la responsabilidad. 3. Honestidad e Integridad: Los lderes crean relaciones de confianza entre ellos mismo y sus seguidores, siendo sinceros y honestos, y mostrando gran congruencia entre sus palabras y hechos. 4. Confianza en s mismo: Los seguidores buscan lderes que no dudes de s mismos. Por lo tanto, los lderes deben mostrar confianza en s mismos para convencer a los seguidores de que sus objetivos y decisiones son as correctas. 5. Inteligencia: Los lderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de informacin y deben tener la capacidad de crear visiones, resolver problemas y tomar las decisiones correctas. 6. Conocimientos pertinentes: Los lderes deben tener gran cantidad de conocimientos sobre la empresa, la industria y los asuntos tcnicos. Los conocimientos profundos permiten a los lderes tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones de esas decisiones. 7. Extraversin: Los lderes don personas muy activas y alegres. Son sociables, seguros de s mismos y raramente son callados y retrados.

Teoras del comportamiento Los investigadores esperaban que el enfoque de las teoras del comportamiento proporcionara respuestas ms definidas sobre la naturaleza del liderazgo que las teoras de los rasgos. Existen cuatro estudios importantes: Universidad de Iowa Estado de Ohio Universidad de Michigan Parrilla gerencial Universidad de Iowa Los estudios exploraron tres estilos de liderazgo: autocrtico, democrtico y laissez-faire. Estilo autocrtico Centraliza toma de decisiones. Dicta los mtodos de trabajo. Limita la participacin de los empleados. Estilo democrtico Delega autoridad. Fomenta la participacin de los subordinados en las decisiones. Estilo laissez-faire Otorga libertad total a los subordinados para tomas decisiones y terminar el trabajo.

Con estos estudios llegaron a la conclusin de que el estilo democrtico de liderazgo fue el ms eficaz. Pero otros estudios dieron resultados mixtos. Estado de Ohio Estos estudios identificaron dos aspectos importantes del comportamiento del lder: estructura de iniciacin y consideracin. Estructura de iniciacin Grado en el que un lder define y estructura su rol y el de los miembros del grupo en la bsqueda del logro de los objetivos. Consideracin Grado en el que un lder tiene relaciones laborales que se caracterizan por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y sentimientos de los miembros del grupo. Los estudios revelaron que un estilo alto-alto logro con mayor frecuencia un nivel alto de desempeo y satisfaccin de las tareas del grupo que uno con otro estilo. Igualmente no siempre produce resultados positivos, ya que es necesario integrar factores situacionales en la teora de liderazgo. Universidad de Michigan El objetivo de los estudios de la Universidad de Michigan fue identificar las caractersticas del comportamiento de los lderes que estn relacionadas con la eficacia del desempeo. Se identificaron dos aspectos del comportamiento del liderazgo: orientacin hacia los empleados y orientacin hacia la produccin. Orientado hacia los empleados Relaciones interpersonales. Satisfaccin de las necesidades. Orientado hacia la produccin Aspectos tcnicos del trabajo. Aspectos de las tareas del trabajo.

Los resultados favorecieron altamente a los lderes orientados hacia los empleados, obteniendo alta productividad del grupo y gran satisfaccin en el trabajo. Parrilla Gerencial En este estudio intervinieron dos aspectos del comportamiento: inters por el personal e inters por la produccin. Se evalu el uso que hacia el lder de estos comportamientos clasificndolos en una escala del 1 al 9. De todas las combinaciones posibles de la parrilla, se destacan 5: (1,1) Gerencia empobrecida Ejercer un esfuerzo mnimo para que se lleve a cabo el trabajo es adecuado para mantener la membreca de la organizacin. (1,9) Gerencia de club campestre La atencin cuidadosa de las necesidades del personal para satisfacer las relaciones genera un ambiente en la organizacin y un ritmo de trabajo amistoso. (5,5) Gerencia a mitad del camino El rendimiento adecuado de la organizacin se logra equilibrando las necesidades para realizar el trabajo y las necesidades del personal para mantenerlos con una moral en niveles satisfactorios. (9,1) Gerencia de tareas La eficiencia en las operaciones es resultado de dispones las condiciones de trabajo de manera tal que los individuos intervengan de manera mnima. (9,9) Gerencia de equipos El personal comprometido es el que lleva a cabo el trabajo, la interdependencia a travs de un objetivo comn en los propsitos de la organizacin genera relaciones de confianza y respeto. Con este estudio se llego a la conclusin de que los lderes se desempean mejor con un estilo 9,9.

Teoras Contingentes del liderazgo Con los estudios anteriores los investigadores se dieron cuenta que predecir el xito del liderazgo implicaba algo ms complejo que aislar algunos rasgos o comportamientos del lder, por ello comenzaron a analizar las influencias situacionales. Es decir, que estilos de liderazgo son adecuados para diferentes situaciones y cules eran estas situaciones. Analizaremos cuatro teoras contingentes del liderazgo:

Modelo de Fiedler. Este modelo propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el estilo en que el lder interacta con sus seguidores y el grado en el que la situacin permite al lder controlar e influir. Fiedler desarrollo el cuestionario del colega menos preferido. Consiste el 18 pares de adjetivos contrastantes (agradable desagradable, frio caliente, aburrido - interesante). A los encuestados se le peda que elijan de todas las personas con las que trabajaron la que menos disfrutaban trabajar, calificndolas de una escala de 1 al 8 en cada una de las series de adjetivos. Si el encuestado responda el cuestionario con un puntaje de 64 o mayor entonces este se interesaba ms en las relaciones personales con los colegas. Si responda con un puntaje de 57 o menor, entonces su estilo sera considerado orientado hacia las tareas. Consideraba que las personas que respondan con un puntaje entre 58 y 63 no posean un estilo de liderazgo preconcebido. Consideraba que el estilo de liderazgo de una persona siempre era el mismo. Despus de evaluar el estilo de liderazgo, es necesario determinar la situacin para que concuerde con el lder. Los factores situacionales que se detectaron son: Relacin entre el lder y los miembros: grado de confianza y respeto que los empleados tienen por su lder, se califica como bueno o malo. Estructura de tareas: grado en que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se establecan en procedimientos, se califica como alta o baja. Poder de posicin: grado de influencia que un lder tiene sobre las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los aumentos; se califica como fuerte o dbil.

En base a la combinacin de estos factores se obtienen 8 situaciones posibles I, II y III Muy favorables IV, V y VI Moderadas VII y VIII Muy desfavorables Basndose en un estudio a 1200 personas concluyo que lo lideres orientados hacia las tareas tenan un mejor desempeo en situaciones muy favorables y muy desfavorables, mientras que los orientados hacia las relaciones presentaban mejor desempeo en las situaciones moderadamente favorables. Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Esta teora se centra en la disposicin de los seguidores. Argumentan que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposicin de los subordinados. El nfasis en los seguidores refleja la realidad de que son ellos los que aceptan o rechazan un lder. La disposicin es el grado en que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica. Utiliza los mismos dos aspectos del liderazgo que Fiedler, considerndolos como alto o bajo y combinndolos con cuatro estilos de liderazgo especficos: Informacin: el lder define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde harn diversas tareas. Venta: El lder tiene un comportamiento tanto de direccin como de apoyo. Participacin: el lder y el seguidor comparten la toma de decisiones; el rol principal del lder el facilitar y controlar. Delegacin: el lder proporciona poca direccin o apoyo.

Etapas de la disposicin del seguidor: D1: las personas no tienen la capacidad ni estn dispuestas a asumir la responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni confiables. D2: las personas no tienen la capacidad, pero estn dispuestas a llevar a cabo las tareas que requiere el trabajo. Se sienten motivadas, pero carecen en ese momento de las destrezas adecuadas. D3: las personas tienen la capacidad, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder desea. D4: las personas tienen la capacidad y estn dispuestas a hacer lo que el lder les pide.

Modelo de la participacin del lder. Este modelo relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo. Estilos: Decidir: el lder toma la decisin por s mismo y la anuncia al grupo. Consultar individualmente: el lder presenta el problema a los miembros del grupo de manera individual, obtiene sus sugerencias y despus toma la decisin. Consultar al grupo: el lder presenta el problema al grupo en una junta, obtiene sus sugerencias y despus toma la decisin. Facilitar: el lder presenta el problema al grupo en una junta, y actuando como facilitador define el problema y los lmites dentro de los cuales se puede tomar la decisin. Delegar: el lder permite que el grupo tome la decisin dentro de lmites prescritos.

Modelo de la trayectoria a la meta. Teora de liderazgo que afirma que es trabajo del lder ayudar a los seguidores a lograr sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organizacin. Lder directivo: permite a los subordinados saber que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona direccin especfica sobre la manera de realizar las tareas. Lder de apoyo: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus seguidores. Lder participativo: consulta con los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin. Lder orientado hacia los logros: establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren su mximo nivel de desempeo.

Esta teora asume que un lder puede mostrar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo de la situacin.

Mtodos Vanguardistas de liderazgo Liderazgo transformacional transaccional Lderes transaccionales Guan o motivan a sus seguidores en la direcciones de los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas. Lderes transformacionales Proporcionan atencin individualizada, estimacin intelectual y poseen carisma. Liderazgo carismtico visionario. Lder carismtico Entusiasta y con confianza en si mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera. Lder visionario Posee la habilidad de crear y expresar una visin realista, creble y atractiva del futuro que supere la situacin actual. Liderazgo de equipo Gerentes de conflictos: ayudan a identificar aspectos como la fuente del conflicto, los problemas, las soluciones disponibles y las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Minimiza los aspectos negativos. Capacitadores: definen las expectativas y los roles, ensean y ofrecen apoyo y hacen lo que sea necesario para ayudar a los integrantes del equipo a mantener un nivel alto de desempeo en su trabajo. Enlace con grupos externos: el lder representa al equipo para otros grupos, garantiza los recursos necesarios, aclara las expectativas que los dems tienen del equipo, recaba informacin del exterior y comparte esa informacin con los integrantes del equipo. Encargados de la solucin de problemas: cuando hay un problema los lderes organizan una junta y ayudan a resolverlos. El lder contribuye al hacer preguntas perspicaces, ayudar al equipo a expresar los problemas y obtener los recursos necesarios para resolverlos.