SIX SIGMA

Fue introducida por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de directivos encabezados por el presidente de la compaa Bob Galvin, con el propsito de reducir los defectos de los productos electrnicos. Six Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que busca entrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos de un negocio, enfocndose hacia aquellos aspectos que son crticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodologa altamente sistematizada y cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso. Tiene tres reas prioritarias de accin; satisfaccin del cliente, reduccin de tiempo de ciclo y disminucin de los defectos. Caractersticas (principios) de Six Sigma (SS) 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. SS es una estrategia que va desde los niveles ms altos de la direccin de la organizacin hacia todos los niveles inferiores. Empezando por el mximo lder de la organizacin, el lder ejecutivo de la iniciativa y seguido por los campeones o lideres locales. 2. Six Sigma es una iniciativa de tiempo completo. SS no es una actividad marginal y complementaria, por el contrario, el liderazgo de SS a nivel negocio y en proyectos recae, tradicionalmente, en Mster Black Belts (MBB Maestros cintas negra) y Black Belts (BB cintas negra). En la seleccin responsabilidades y entrenamiento se presentan los detalles de estos actores de SS. 3. Orientada al cliente y se enfoca a los procesos. SS busca que dodos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en calidad, tiempo y servicio), y que los niveles de desempeo de la organizacin tienda al nivel de calidad SS. 4. SS se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos en la estrategia SS, ya que los datos son necesarios para identificar las variables crticas de la calidad y los procesos o reas a ser mejoradas.
5. SS se apoya en una metodologa rigurosa.

Los datos por si solo no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodologa que consta en cinco faces; definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAMC).

A. Definir: definir el problema (VCC) y sealar como afecta al cliente para

precisar los beneficios esperados del proyecto.

B. Medir: medir las VCC, verificar que pueden medir bien, y determinar la

situacin actual.
C. Analizar: identificar las causas raz, como se genera el problema y

confirmar las causas con datos.

D. Mejorar: evaluar e implementar soluciones, asegurndose de que

reduzcan los defectos.

E. Controlar: disear un sistema que mantenga las mejoras logradas y

cerrar el proyecto. 6. SS se apoya en entrenamiento para datos El programa SS se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodologa DMAMC y sus herramientas relacionadas. 7. Los proyectos realmente generan ahorros o aumentos en las ventas. Esto implica varias cosas: que seleccionen proyectos clave, que realmente se atiendan sus verdaderas causas, que genere soluciones de fondo y duraderas, y finalmente que se cuente con un sistema para evaluar los logros de los proyectos. 8. El trabajo por SS se reconoce. SS se sostiene a lo largo del tiempo reforzado y reconociendo a los lideres en lo que se apoya el programa, y a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.
9. SS es una iniciativa con futuro, por lo que no desplaza a otras

iniciativas estratgicas, por lo contrario se integra y las refuerza.

Esta es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios aos, la iniciativa SS debe integrarse al resto de las iniciativas estratgicas vigentes en la organizacin.

10.SS se comunica. Los programas SS se fundamentan en un programa intenso de comunicacin que va generando comprensin, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organizacin como en el exterior (proveedores, clientes).

El lder de SS Es el ejecutivo de mas alto rango y su responsabilidad es desarrollar, encauzar y permear la filosofa de SS. En suma, el lder debe conocer y dominar el lenguaje y los conceptos claves de SS para desplegar sus responsabilidades en la iniciativa, con el ejemplo y el conocimiento de causa. Lder de implementacin Su responsabilidad es la Direccin ejecutiva de la iniciativa SS. La meta de este lder es la de impulsar el pensamiento, las herramientas y los principios de SS en toda la organizacin y logra que la iniciativa que la iniciativa se refleje en beneficios financieros y en satisfaccin del cliente. Champons (campeones o patrocinadores) Se designan de entre los lderes de cada negocio, gerentes de planta y gerente de reas. Son los responsables de garantizar el xito de la implementacin de SS en sus propias reas de influencia, y a la vez que establecen problemas y prioridades acordes con las metas gerenciales de la organizacin. Mster Black (MBB) (maestros de cintas negras) Estos lderes se dedican a tiempo completos a SS, brinda asesora y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Sirve como entrenador, mentor y consultor de los BB que trabajan en diferentes proyectos. Back Belts (BB) (Cintas negras) Son personas dedicadas a tiempo complete a SS, cuya responsabilidad principal es realizar y asesorar proyectos. BB liderea, inspira, hace, dirige, supervisa, delega, entrena, es un experto en la metodologa DMAMC y tienen un buen nivel de formacin en cuanto a SS. Green Belts (GB) (cinta verde) Trata de ingenieros, analistas financieros y expertos tcnicos en el negocio que atacan problemas de sus reas siguiendo la metodologa DMAMC y estn dedicados de tiempo parcial a SS. Yellow Belts (cinta amarilla)

Personal de piso que tienen problemas en sus reas, que le han dado entrenamiento sobre las herramientas y conceptos bsicos de la calidad, as como de solucin de problemas.

Bibliografa: Humberto Gutirrez Pulido, CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD, 2 ed. Mc Graw Hill. Pg. 297.