CAPITULO 1 NATURALEZA Y ENFOQUE DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 1.

1 NATURALEZA Y ALCANCE: La naturaleza de la auditora administrativa es tal, que proporciona un servicio especializado a la administracin, lo cual la hace ser distinta de cualquier otro tipo de servicio. En su conocimiento detallado de la empresa. A travs de las funciones investigadas, el auditor administrativo se convierte en uno de los escasos individuos que ven desde un punto de vista imparcial e independiente las necesidades ntimas, capacidad y mtodos de departamentos. En ese carcter, se convierte en una fuente importante de informacin y asesoramiento cuando se trata de cambiar o planear los programas administrativos de las reas que l conoce perfectamente. Se transforma, en consecuencia, en una fuente importante de informacin y consulta en relacin con planes futuros de la direccin constituyndose, a su vez, en un especialista capaz de rendir crecientes beneficios a la empresa y de prctica auditorias administrativas sobre reas en cada oportunidad, en razn de su experiencia adquirida. La direccin superior puede volcarse as sobre otras materias, y descargarse defunciones que, de otra manera, debera cumplir ella misma. En otras palabras: se trata de un verdadero servicio de consultora de direccin perteneciente a la empresa. 1.2 ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA: El Enfoque De Leonard (Management Audit1960) De acuerdo con Leonard, el propsito y las finalidades de la auditora administrativa, son sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualquiera delos elementos examinados e indicar, a la vez, posibles mejoras en las operaciones. Enfoque Burton John (1968) Se han relacionado varios intentos en los ltimos tiempos con el fin de construir posibles marcos de referencia para las auditorias administrativas. Cree el autor citado que los procedimientos actuales ofrecen un razonable punto de partida, que individualmente habr que profundizar en la evaluacin del sistema de control interno como punto de partida de una labor ms a fondo. Enfoque De Norbeck (1970) La auditora administrativa puede tener diferentes significados para la gerencia de diversas empresas, esto se debe a que la naturaleza de las operaciones vara de una empresa a otra. Adems se debe tambin a que la auditora administrativa es una extensin de la auditora interna hacia todos los aspectos de una empresa, no nicamente dedicada a las reas financieras y contables. La auditora administrativa es un mtodo constructivo para ayudar a la gerencia a mejorar las operaciones de la empresa. Enfoque del anlisis factorial (1963) Consiste en examinar y evaluar los factores que intervienen e influyen en la administracin de un organismo social. Enfoque De Fernndez Arena (1972) Este autor propone la realizacin de la auditora administrativa, combinando un anlisis de los objetivos, de los recursos y del proceso administrativo. Enfoque Cervantes Abreu S. (1977) La auditora administrativa naci de la necesidad (por parte de la direccin superior), de tener un control administrativo y no slo el contable y financiero, como tradicionalmente vena ocurriendo; su aplicacin prctica y su conocimiento pblico empiezan a finales del decenio de los cincuenta, sobre todo en Norteamrica, donde el desarrollo de las microempresas hace necesario profundizar en el pensamiento tcnico y crear controles y medios de informacin con bases cientficas. Enfoque de J. Rodrguez Valencia Se han efectuado varios intentos en la actualidad con el fin de crear posibles marcos de referencia para la auditora administrativa, ste es un enfoque ms. La auditora administrativa tiene como objeto principal proporcionar un panorama administrativo general del organismo social que se audita, sealando el grado dela efectividad con el que opera cada una de las unidades administrativas que la integran; por tanto, sealando tambin aquellas reas cuyos

problemas exigen una mayor atencin por parte de la direccin del organismo del anlisis no deben tomarse como conclusiones definitivas, ya que tienen que estar relacionados con otras inferencias y tal vez hasta haya que reformularlas por alguna razn. OTROS ENFOQUES Sin embargo, los trabajos representativos sobre el tema se resumen de la manera siguiente: 1.- El de American Institute of Management utiliza un mtodo desarrollado por su fundador el doctor Jackson Martindell. 2.- El licenciado A. Alfonso Meja F. contribuye al tema con su tesis intitulada auditora de las funciones de la gerencia de las empresas. 3- El tambin licenciado A. Manuale Azola perfecciona al anlisis factorial en lo relativo al aspecto administrativo. 4- El licenciado A. Macas Pineda, concret su esfuerzo en los cuestionarios que analizan el proceso administrativo.

CAPTULO 2 RIESGO Y CONTROL DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 2.1 RIESGOS Es importante en toda organizacin contar con una herramienta, que garantice la correcta evaluacin de los riesgos a los cuales estn sometidos los procesos y actividades de una entidad y por medio de procedimientos de control se pueda evaluar el desempeo de la misma. Si consideramos entonces, que la Auditora es "un proceso sistemtico, practicado por los auditores de conformidad con normas y procedimientos tcnicos establecidos, consistente en obtener y evaluar objetivamente las evidencias sobre las afirmaciones contenidas en los actos jurdicos o eventos de carcter tcnico, econmico, administrativo y otros, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones, las disposiciones legales vigentes y los criterios establecidos." es aquella encargada de la valoracin independiente de sus actividades. Por consiguiente, la Auditora debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y direccin. Los servicios de Auditora comprenden la evaluacin objetiva de las evidencias, efectuada por los auditores, para proporcionar una conclusin independiente que permita calificar el cumplimiento de las polticas, reglamentaciones, normas, disposiciones jurdicas u otros requerimientos legales; respecto a un sistema, proceso, subproceso, actividad, tarea u otro asunto de la organizacin a la cual pertenecen. A diferencia de algunos autores, que definen la ejecucin de las auditoras por etapas, somos del criterio que es una actividad dedicada a brindar servicios que agrega valores consecuentemente en dependencia de la eficiencia y eficacia en el desarrollo de diferentes tareas y actividades las cuales debern cumplirse sistemticamente en una cadena de valores que paulatinamente debern tenerse en cuenta a travs de subprocesos que identifiquen la continuidad lgica del proceso, para proporcionar finalmente la calidad del servicio esperado. Viendo la necesidad en el entorno empresarial de este tipo de herramientas y teniendo en cuenta que, una de las principales causas de los problemas dentro de los subprocesos es la inadecuada previsin de riesgos, se hace necesario entonces estudiar los Riesgos que pudieran aparecen en cada subproceso de Auditora, esto servir de apoyo para prevenir una adecuada realizacin de los mismos. Es necesario en este sentido tener en cuenta lo siguiente: La evaluacin de los riesgos inherentes a los diferentes subprocesos de la Auditora. La evaluacin de las amenazas o causas de los riesgos. Los controles utilizados para minimizar las amenazas o riesgos. La evaluacin de los elementos del anlisis de riesgos. Generalmente se habla de Riesgo y conceptos de Riesgo en la evolucin de los Sistemas de Control Interno, en los cuales se asumen tres tipos de Riesgo: Riesgo de Control: Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control de las

actividades de la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de Control Interno. Riesgo de Deteccin: Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisin no detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno. Riesgo Inherente: Son aquellos que se presentan inherentes a las caractersticas del Sistema de Control Interno. Sin embargo, los Riesgos estn presentes en cualquier sistema o proceso que se ejecute, ya sea en procesos de produccin como de servicios, en operaciones financieras y de mercado, por tal razn podemos afirmar que la Auditora no est exenta de este concepto. En cada Subproceso, como suele llamrsele igualmente a las etapas de la misma, el auditor tiene que realizar tareas o verificaciones, en las cuales se asumen riesgos de que esas no se realicen de la forma adecuada, claro que estos Riesgos no pueden definirse del mismo modo que los riesgos que se definen para el control Interno. El criterio del auditor en relacin con la extensin e intensidad de las pruebas, tanto de cumplimiento como sustantivas, se encuentra asociado al riesgo de que queden sin detectar errores o desviaciones de importancia, en la contabilidad de la empresa y no los llegue a detectar el auditor en sus pruebas de muestreo. El riesgo tiende a minimizarse cuando aumenta la efectividad de los procedimientos de auditora aplicados. El propsito de una auditora a los Estados Financieros no es descubrir fraudes, sin embargo, siempre existe la posibilidad de obtener cifras errneas como resultado de una accin de mala fe, ya que puede haber operaciones planeadas para ocultar algn hecho delictivo. Entre una gran diversidad de situaciones, es posible mencionar las siguientes: Omisin deliberada de registros de transacciones. Falsificacin de registros y documentos. Proporcionar al auditor informacin falsa. A continuacin se exponen algunas situaciones que pueden indicar la existencia de errores o irregularidades. a. Cuando el auditor tiene dudas sobre la integridad de los funcionarios de la empresa; si la desconfianza solamente es con relacin a la competencia y no con la honradez de los ejecutivos de la compaa, el auditor deber tener presente que pudiera encontrarse con situaciones de riesgo por errores o irregularidades en la administracin. b. Cuando el auditor detecte que los puestos clave como cajero, contador, administrador o gerente, tienen un alto porcentaje de rotacin, existe la posibilidad de que los procedimientos administrativos, incluidos los contables, presenten fallas que pueden dar lugar a errores o irregularidades. c. El desorden del departamento de contabilidad de una entidad implica informes con retraso, registros de operaciones inadecuados, archivos incompletos, cuentas no conciliadas, etc. Esta situacin como es fcil comprender, provoca errores, tal vez realizados de buena fe, o inclusive con actos fraudulentos. La gerencia tiene la obligacin de establecer y mantener procedimientos administrativos que permitan un control adecuado de las operaciones Dentro de las auditoras se debe verificar la funcin de elaboracin o proceso de datos, donde se deben chequear entre otros los siguientes aspectos: existencia de un mtodo para cerciorarse que los datos recibidos para su valoracin sean completos, exactos y autorizados; emplear procedimientos normalizados para todas las operaciones y examinarlos para asegurarse que tales procedimientos son acatados; existencia de un mtodo para asegurar una pronta deteccin de errores y mal funcionamiento del Sistema de Cmputo; deben existir procedimientos normalizados para impedir o advertir errores accidentales, provocados por fallas de operadores o mal funcionamiento de mquinas y programas 2.2 CONTROL ESTUDIO Y EVALUACION DEL CONTROL INTERNO Es importante definir lo que se entiende por control. El concepto de control puede ser muy general y utilizarse como punto central para el sistema administrativo. La palabra controlar tiene varios significados y, ms an, varios sentidos: A) Verificar, B) regular, C) comparar con una norma, D) ejercer autoridad sobre alguien o algo, E) limitar o restringir. Todos son significativos para la teora y la prctica; sin embargo, nos referimos bsicamente a

los significados A y Verificar implica algn medio de medicin y alguna norma que pueda servir como marco de referencia en el proceso de control. El control representa la parte de vigilancia de funcin de un administrador La planeacin y el control estn estrechamente relacionados, porque la direccin superior debe aplicar sistemas que determinen a tiempo la ocurrencia de las desviaciones de los planes y objetivos, para poner de acuerdo de actuacin con los planes, o revisar a la luz de las circunstancias que han cambiado. La prueba de un administrador es el resultado que obtiene; sus esfuerzos deben producir los resultados deseados. Para determinar esto necesita criterios mediante los cuales puedan evaluarse los resultados y, si es necesario, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos. Si otras funciones administrativas (planeacin, organizacin, integracin, direccin) se realizaran adecuadamente, habra poca necesidad de control, pero muy pocas veces se logra una planeacin, organizacin y direccin ciento por ciento efectivas. Existen equivocaciones, prdidas de esfuerzos, errores, desperdicios, etc., que provocan desviaciones de los objetivos fijados. El control es funcin de todos los administradores, desde el Gerente general hasta los supervisores de lnea, en todas las organizaciones. Algunos administradores, en particular los de niveles inferiores, se olvidan de que todo encargado de la ejecucin de planes y objetivos se convierte en el principal responsable de llevar a cabo el control. La planeacin resulta ser un prerrequisito para un control efectivo. Es absurdo suponer que el control se puede lograr sin una planeacin. Si no existe planeacin no podr tenerse una comprensin predeterminada de los resultados que se desean. Esto constituye una de las reas problema ms comn de los administradores. Importancia Del Control Es imposible imaginar a una organizacin que est dispensa de controles. El controles indispensable en todas las organizaciones para lograr planes y objetivos. Y surgen preguntas: Qu factores hacen importante el control para Administradores y para sus organizadores? Cunto control deben ejercer los administradores? La decisin administrativa en reas de definicin, planeacin y logro de objetivos, est dirigida hacia la creacin de valor; las decisiones de control se adoptan como accin destinada a minimizar las consecuencias (destruccin de valor) de las decisiones impropias o el desempeo inadecuado. Incertidumbre. La incertidumbre respecto del desempeo puede ser resultado del perodo de tiempo asignado al diseo de ejecucin de la misin, la complejidad de las actividades, la calidad de los resultados utilizados o la estabilidad del medioambiente. En general, cuanto mayor resulte la duracin de un programa dado, ms compleja ser la actividad y ms baja la calidad de los recursos utilizados; o si es menos estable el ambiente, habr mayor necesidad de control. Costos Las actividades de control pueden percibirse como costos de organizacin (recursos utilizados y esfuerzos gastados), en los que se incurre para impedir o corregir el desempeo, lo que implica un despilfarro. Para que cierto programa de control se justifique, los ahorros de costos anticipados deben ser mayores que los costos para l proyectado. Un hecho frecuente e interesante es que a veces esto significa, y cabe suponer que slo temporalmente, que el despilfarro puede ser ms eficiente para una organizacin que la eliminacin de este exceso. Por ejemplo: una organizacin puede decidir que aceptar todas las ventas acredito sin verificar la capacidad de pago del cliente, para lo cual se basar en la probabilidad de que las prdidas originadas en deudas incobrables sern menores que el costo de verificacin que exige crear un departamento de crdito, una agencia de informes y demora de las ventas, entre otros requerimientos. Debe destacarse que ciertas actividades de control tienen pocos costos, si se ejecutan bien, pero que pueden determinar costos elevados si se realizan inadecuadamente. Por ejemplo: la instruccin de los subordinados es una actividad de control preventivo orientada a minimizar los malentendidos y el desempeo defectuoso. Sin embargo, si la instruccin se imparte deficientemente, puede obtener el efecto contrario. En resumen, el control, si se maneja bien, puede ser un eficiente disuadir del despilfarro; e, inversamente, el control al realizarlo puede elevar el grado de ineficiencia. Control en las organizaciones El control es vital para el funcionamiento de las organizaciones como un sistema. De acuerdo con el principio de la retroalimentacin. Lo ms significativo de las decisiones consiste en actuar sobre comportamientos determinados a fin de reducir alguna desviacin que haya sido

percibida; gracias a ello es posible mantener una adecuada funcin de direccin y, por tanto, lograr objetivos. Pozo Navarro (la direccin por sistemas, Limusa, Mxico, p.203) comenta que: los conceptos por los que el control ha pasado en este sentido, definen en cierta manera la evolucin del concepto empresa como un sistema como entre actuador sobre su medio y sobre su propia estructura, ajustando en ambas situaciones un esfuerzo que liga a ambos en la relacin medio-objeto. Precisamente ahora, al considerar la empresa como un sistema, se hace patente la importancia que tiene para ella corregir su propia actuacin, aprovechando su experiencia y utilizando la informacin que recoge de la misma. Pero es tambin en el control donde reside la facultad de percepcin de la intensidad de sus esfuerzos en relacin con la oposicin que ofrece el medioambiente, equilibrando sus energas entre el cumplimiento de objetivos de ndole interna y los de ndole externa. El proceso de control Independiente de la funcin que se controle o de la tcnica empleada para controlarla, el diseo del sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinmica es cclica y que incluye un elemento determinante a su actuacin. Lo primero a efectuar para integrar un sistema de control es que la direccin superior y los responsables de rea deben tomar en cuenta la finalidad prctica que persiguen al llevar al cabo la accin de controlar y los medios adecuados para alcanzarla. Caractersticas de un buen control El control es un factor extremadamente crtico en el logro de los objetivos, y su efectividad, depende de la informacin recibida. Los sistemas de control, para lograr un uso ptimo, deben poseer ciertas caractersticas, que son las siguientes: 1.- Deben ser oportunos 2.- Seguir una estructura orgnica 3.- Ubicacin estratgica 4.- Un control debe ser econmico 5.- Revelar tendencias y situaciones Tipos de control 1.- El pre control: Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. 2.- El control concurrente: Esta se realiza a medida en que el trabajo est siendo ejecutado. 3.- Control alimentario. Esta se centra en el desempeo organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentacin. El control tiene lugar despus de la accin. Es decir, se basa en la retroalimentacin. Control Preventivo Existen dos formas para tratar que las personas responsables cambien sus acciones futuras. El procedimiento normal consiste en rastrear la causa de un resultado indeseable hasta dar con las personas responsables del mismo y obligarlas a que cambien sus prcticas o costumbres.

CAPTULO 3 PROCESOS DE LA AUDITORIA 3.1 AUDITORIA FUNCIONAL La naturaleza de la auditoria administrativa es un examen y evaluacin de manera integral. Para apoyar lo anterior es necesario recordar la naturaleza y enfoque de la auditora administrativa. Todos estos elementos forman parte del proceso administrativo, los objetos y planes son parte de la planeacin, las reas funcionales son consecuencia de la divisin del trabajo, es decir, la organizacin que busca un adecuado orden y el control es en s una fase para regular las operaciones. El examen y evaluacin de un organismo social pueden enfocarse parcialmente al factor

interno funcional; cuando se aplica la auditora administrativa hacia las reas funcionales que componen la empresa, por ejemplo: gerencia general, asesora tcnica, ventas, produccin, contralora, etc., consideradas como unidades por evaluar y actualizar. Para practicar una auditora administrativa funcional es necesario preparar un listado de cada una de las funciones orgnicas que integren un organismo y se llevar a cabo la ponderacin de cada una de ellas con su porcentaje respectivo. La asignacin de puntos que se les otorgue es influida por el criterio del auditor. El auditor administrativo se dedica a evaluar actividades generales y especficas de un organismo social. Las actividades generales van desde un extremo a otro del organismo sin considerar lmites organizacionales. Las actividades especficas tienen objetivos limitados y son exclusivos de las reas funcionales. 3.2 AUDITORA PROCESAL El proceso administrativo puede realizarse en un puesto, una seccin, un departamento, una fusin bsica, en toda la empresa y de la revisin y evaluacin prctica y objetiva de su aplicacin, depende la obtencin de mejores resultados. Por eso creemos que es de vital importancia que existan en las empresas unidades orgnicas especializadas dedicadas a examinar constantemente las prcticas administrativas o bien recurrir a despachos profesionales especializados en auditora administrativa. Las funciones administrativas deben revisarse y evaluarse constantemente por medio de programas de auditora con el fin de detectar deficiencias e irregularidades que pueden ser la causa de resultados productivos o improductivos de una empresa. 3.3 AUDITORA ANALTICA Una de las reas de aplicacin de la auditora administrativa es la encargada de analizar los sistemas, procedimientos, mtodos, costos, puestos, actividades, formas, etc., a la cual se le denomina auditora analtica. Representa los medios para llevar a cabo parte del trabajo de la A.A. orientado hacia el examen y evaluacin del sistema operativo. Constituye una parte importante de un programa general de auditora administrativa Es una tcnica para realizar en forma sistemtica el examen y evaluacin del sistema operativo, a fin de que la direccin superior pueda esperar que su labor o efectividad funcione con mayor eficiencia y eficacia. Aun cuando se efecte la auditora funcional y procesal, el informe del auditor se basa principalmente en su opinin sobre la confiabilidad del sistema administrativo. Su principal es fundamentar una opinin slida obre la actuacin del sistema operativo, como objetivo secundario, se pretende adquirir los suficientes conocimientos del sistema de control y del operativo, para proporcionas sugerencias que incrementan la eficiencia y eficacia de la estructura del procedimiento. La magnitud del sistema administrativo es la que determina el control adecuado, como es natural, habr fallas y ser necesario examinarlas, pero al hacer una estructura bsica (sistema de control y operativo), el auditor podr confiar en ella sin necesidad de examinar todas y cada una de las operaciones durante el periodo de un ao.

CAPTULO 4 ETAPAS O FACES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA El proceso de la Auditora Administrativa requiere, para su desarrollo, de cuatro etapas:

Planeacin Examen Evaluacin Presentacin 4.1 Planeacin La planeacin de la auditora es la funcin donde se define el desarrollo secuencial de las actividades encaminadas dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas. La finalidad de la planeacin consiste en poder prever, anticipadamente a la accin, todos aquellos factores que se requieran, y que por ausencia de stos no limiten el curso de accin a seguir en pro de los objetivos esperados. En la planeacin, el auditor debe considerar entre otros, los siguientes puntos: Caractersticas particulares de la empresa. Finalidad de los trabajos Secuencia de su desarrollo Estimacin de tiempos, para estimacin de cada trabajo Determinacin del personal que intervenga Determinacin de las tcnicas que se utilizarn Determinacin de medios materiales Determinacin del apoyo que el organismo social proporcionar. La informacin se captar por medio de los manuales de organizacin y operacin, catlogo de formas, proyectos, fundamento legal que norme y regule el desarrollo del trabajo, planes y programas, informes emitidos por la unidad, etc. Todo esto con el objeto de contar con elementos que, adems de dar un conocimiento general de la unidad a auditar, sirvan de base para la elaboracin del programa especfico de revisin. Es importante que se considere que el personal cuente con capacidad y gran madurez en los problemas que se piensan auditar, y en caso de que surjan aspectos tcnicos especializados, contar con tcnicos especializados a nivel de asesora, para comprender el problema y obtener resultados concretos. 4.2 EXAMEN: Prcticamente en esta etapa es en donde da comienzo la auditora, puesto que se inicia con la ejecucin de los programas para obtener la informacin necesaria de las reas sujetas al estudio. El examen se inicia con la presentacin que debe hacer el responsable de la unidad, del personal que participar en la auditora, planteando el objetivo y alcance del estudio. En dicha presentacin debe hacerse especial nfasis en los fines y aspectos constructivos de la auditora, indicando que el resultado que arroje la revisin, cualquiera que sea, ser en beneficio del rea auditada. En esta etapa (examen) es en donde se aplican las tcnicas de investigacin (encuesta de opinin, cuestionarios y observacin directa), para la captacin y anlisis de la informacin, documentacin, formas y aspectos operativos, a saber. En cuanto a tcnicas de investigacin las ms utilizadas y aceptadas son. 1. Encuestas: 1.1 Cuestionarios 1.2 Entrevistas 1.2.1 Estilos

1.2.2 tcnicas 2. Interpretacin de documentos 2.1 Verificacin 2.2 Observacin

4.3 EVALUACIN Terminada la investigacin, el auditor proceder a formular sus conclusiones, atendiendo el siguiente orden: -Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin -Clasificacin de los datos -Evaluacin de resultados -Determinacin de la solucin Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin: El auditor proceder a hacer una recopilacin de todos aquellos datos contenidos en las informaciones escritas o verbales que le fueron proporcionadas, as como los papeles de trabajo elaborados en las investigaciones efectuadas, a fin de proceder en su clasificacin.

Clasificacin de los datos obtenidos: La clasificacin de los datos tiene por objeto facilitar el mecanismo para proceder a la evaluacin de resultados, por lo que el auditor proceder a agruparlos de tal manera, que le sirvan de gua para formular sus conclusiones. Evaluacin de los resultados: Los datos contenidos en los informes de que hablamos en el prrafo anterior, as como sus apreciaciones personales, sern los determinantes para que el auditor haga una justa evaluacin de las situaciones y problemas investigados. Requisito que debe llenar satisfactoriamente, a fin de considerar los problemas importantes y que, consecuentemente, merecen mayor atencin para una correcta solucin. Las observaciones y recomendaciones son la parte medular del trabajo del auditor, por lo que debe tener presente que al emitir sus apreciaciones, contrae una responsabilidad, ya que ste puede repercutir positiva o negativamente, segn el caso , en las operaciones de la empresa, as como a todos los organismos y grupos sociales que tienen relacin con la misma. 4.4 PRESENTACIN Informe es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un encargo. Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que en esta forma queda constancia de su labor. Por otra parte, el informe escrito es prcticamente una prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o resultado de su trabajo. La presentacin y contenido del informe debe reunir, entre otros los siguientes requisitos: -Debe estar redactado en forma sencilla, clara y precisa. -Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y convincentes, motivando la accin correspondiente. -Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado. -El informe, segn el caso, deber acompaarse de todos aquellos documentos formulados como resultado de los trabajos, tales como: grficas, instructivos, formas, etc. CAPITULO 5

ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA El estudio, investigacin y anlisis de un fenmeno o hecho siempre ha tenido como finalidad establecer las causas que originan a ste, para lo cual es necesario seguir ciertos mtodos de investigacin. Las etapas de que se compone un mtodo de investigacin, cualquiera que este sea, son: Definicin precisa del objeto de estudio. Formulacin de un programa de actividades. Establecimiento de hiptesis de trabajo. Recopilacin de datos. Registro de datos. Anlisis de datos. Conclusiones. El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio sealado, se logra a travs de diferentes tcnicas de anlisis, como: -Investigacin documental -Observacin. -El cuestionario. -La entrevista. La base sobre la que giran estas tcnicas es substancialmente la misma, o sea, todas aplican sistemticamente a las siguientes preguntas claves: Quin? De qu se trata?, Cules son los sucesos? Qu? Qu deber ser investigado? Cmo? Cmo se producen? INVESTIGACIN DOCUMENTAL Trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la informacin que exista, grfica y escrita, sobre el objeto definido de estudio que se trate. Toda tcnica de investigacin requiere de: Fuentes. Las fuentes son los archivos privados. Medios. Son aquellos documentos como formas, reportes, informes (administrativos, contables, estadsticos). Las etapas de esta tcnica son: 1.-Recoleccin de informacin. Debe planearse cuidadosamente, teniendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad del material recopilado, el resultado de esta etapa puede ser decisivo para las condiciones del estudio. 2.-Anlisis de la investigacin. Consiste en aplicar un buen juicio y experiencias, auxiliares indispensables del analista.

3.- Clasificacin de la informacin. Consiste en llevar a cabo una clasificacin tcnica y sistemtica de la informacin, para llegar a conclusiones verdaderas; toda la informacin se complementa entre s y ninguna es excluyente de la otra.

OBSERVACIN DIRECTA Tiene como finalidad el complementar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado conforme a la investigacin documental. Como tcnica de aplicacin complementaria, la observacin directa ayuda a penetrar en el campo de accin de nuestro estudio y principalmente a preparar la atmsfera del escenario en que vamos a actuar. El observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden una situacin dada, en la mayora de las veces se encuentra sujeta a interpretaciones de tipo personal, que no siempre son los ms reales y verdicas, pues es muy difcil externar por completo los factores personales del analista. La tcnica de la observacin es la siguiente: existe la necesidad de definir el objeto de la observacin, anotar sus caractersticas, clasificarlas, analizarlas criticarlas y conservar las notas producto de la observacin para su consulta posterior. LA ENCUESTA 1. El cuestionario: Es una forma de reunir datos; su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. Por tanto, el cuestionario est compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo previamente sealado. Toda informacin obtenida a travs de cuestionarios deber ser completada y verificada por medio de la observacin, ya sea de hechos o de registros, la aplicacin del cuestionario slo se justifica cuando: - El tiempo para la observacin directa o la entrevista es demasiado corto. - La informacin buscada se encuentra dispersa entre diferentes grupos. - Las fuentes son muy variables o la informacin a obtener exige una larga bsqueda. 2. Muestreo: El paso ms importante en la planeacin de una encuesta es la decisin que se toma sobre la muestra que se va a emplear, es decir el nmero y clase de gente a entrevistar. 3. La entrevista: Dentro de las tcnicas de recoleccin e investigacin la ms importante por su contenido, mtodo y aplicacin, es la entrevista. La entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto internas valindose de la viva narracin de las personas. Para efectuar una auditora administrativa completa, la aplicacin de los cuestionarios deber ser complementada con una serie de entrevistas para poder comprobar y ampliar los datos obtenidos.