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Instituto Politcnico de Setbal Escola Superior de Cincias Empresariais Curso de Marketing

Princpios de Gesto de Recursos Humanos

2 Semestre

Sebenta

Docentes
Manuela Anjos (Aulas Tericas) Joo Cordeiro (Aulas Prticas)

Setbal 2004
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ndice
Captulo 1 A Evoluo da Gesto de Recursos Humanos 3 Captulo 2 A Natureza da Gesto de Recursos Humanos 5 Captulo 3 A Anlise de Funes e a Anlise de Competncias . 10 Captulo 4 O Recrutamento, Seleco e a Integrao 20 Captulo 5 O Desenvolvimento 27 Captulo 6 A Compensao . 39 Captulo 7 A Separao . 43 Aulas Prticas 46

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Captulo 1 A Evoluo da Gesto de Recursos Humanos

A Evoluo da Gesto de Recursos Humanos: A Evoluo da Teoria Organizacional As Teorias Clssicas ! Primeira tentativa para definir um conjunto de regras consideradas indispensveis ao bom funcionamento de qualquer empresa ! Comparao das organizaes a uma mquina. O papel do administrador montar a empresa de um modo racional que lhe permita aumentar a sua eficincia (H. Fayol) ! Simplificao do trabalho com consequente aumento da capacidade de produo (homem mquina Taylor) As Teorias Humanistas ! Experincias de Hawthorne Elton Mayo ! Existiam muitas queixas, insatisfao e baixas de produtividade por parte dos trabalhadores embora auferissem salrios elevados e tivesse alguns benefcios ! O objecto central destas teorias so os aspectos sociais da organizao e no os aspectos tcnicos ! O comportamento do indivduo passou a ser uma varivel crucial para explicar o funcionamento das organizaes As Teorias Sistmicas ! Aplicao da Teoria dos Sistemas de Ludwing Von Bertalenffy (anos 30) s organizaes sociais por Katz e Kahn ! As organizaes so exemplos de sistemas abertos, por funcionarem como ciclos de transferncia de energia, matria e informao, em constante troca com o seu ambiente ! A organizao deixa de ser um sistema fechado

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As Teorias Contigenciais ! Partilha a viso sistmica das organizaes ! Centra a sua ateno no meio situacional: so as caractersticas do meio situacional que condicionam as caractersticas das organizaes ! No existe, assim, uma melhor forma de estruturar ou gerir uma organizao, uma vez que esta depende das condies do meio situacional especfico de cada uma delas ! A preocupao central de qualquer gestor deve ser conhecer especificamente as caractersticas do meio situacional da sua organizao A Situao Contempornea: Impacto nas Organizaes e na Gesto de Recursos Humanos ! Mudana constante e rpida ! Diversidade da fora de trabalho (exemplo: diferentes culturas, nmero de mulheres) ! Globalizao (exemplo: reestruturaes, formao, adaptao do produto ao pas, cultura mundial da empresa identidade global da empresa para suavizar as diferenas culturais, alianas globais, o mercado global de trabalho pases com a mo de obra mais barata) ! A Legislao (grande impacto no desenvolvimento das organizaes adaptao mudana) ! Evoluo do trabalho e da Famlia (dupla carreira) ! Formao (problema dos nveis de qualificao) A Situao Contempornea: Impacto nas Organizaes e na Gesto de Recursos Humanos Exigncias Internas ! Proactividade ! Busca da posio competitiva (utilizao eficaz dos recursos humanos) ! Flexibilidade (ter uma estrutura simples) ! Organizao do trabalho (trabalho de equipa) ! Cultura da empresa ! Avanos tecnolgicos (exemplo: tele-trabalho)

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Captulo 2 A Natureza da Gesto de Recursos Humanos

A Natureza de Gesto de Recursos Humanos: A Evoluo da Funo Pessoal Etapas ! At I Guerra Direco de Administrao de Pessoal Os problemas sociais eram resolvidos pela hierarquia ou pela direco, existncia de alguns servios especializados (recrutamento e centros de aprendizagem) ! Entre as Duas Guerras Direco das Relaes Sociais Organizao progressiva dos servios de pessoal das grandes empresas encarregados de fazer respeitar a disciplina da organizao do trabalho ! Anos 50 e 60 Direco das Relaes Humanas Criao de legislao social mais especifica, aplicao das normas jurdicas, sindicatos ! Final dos Anos 60 Direco de Pessoal Domnio das preocupaes humanistas da empresa nomeadamente atravs da satisfao no trabalho, descoberta dos interlocutores sociais da empresa ! Decnio 75/85 Direco de Desenvolvimento Social Entrada da funo pessoal no domnio da gesto (gesto de carreiras, das remuneraes, da formao) ! Perodo Actual Direco de Recursos Humanos Confrontada com mltiplos desafios (tecnolgicos, econmicos e sociais), a empresa mobiliza todos os seus recursos assumindo a funo pessoal uma dimenso estratgica

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41531604-2D40-10FD45.doc Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Estratgias Organizacionais

Coerncia

Meio Envolvente

Adequao

Adequao

Coerncia

Estratgias de Recursos Humanos

Coerncia

Adequao

Adequao

Caractersticas Organizacionais

Coerncia

Capacidades Organizacionais

Melhoria dos Resultados da Empresa

A Natureza da Gesto de Recursos Humanos: As Funes da Gesto de Recursos Humanos Funes da Gesto ! Planear (objectivos, estratgias, procedimentos) ! Organizar (estrutura, funes, postos de trabalho) ! Dirigir (coordenao, comunicao, motivao, formao) ! Controlar (medir resultados individuais e de grupo)

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41531604-2D40-10FD45.doc Funes do Gestor ou Tcnico de Recursos Humanos ! Procura (pessoas com perfil adequado aos objectivos da empresa) ! Desenvolvimento (aumentar aptides e conhecimentos) ! Compensao (sistema adequado e equitativo) ! Integrao (reconciliao dos interesses individuais, da sociedade e da organizao) ! Manuteno (comunicao, segurana e sade) ! Separao (reforma, despedimento, outplacement) A Procura ! Objectivo Dotar a organizao dos recursos humanos necessrios, em quantidade e qualidade, com vista prossecuo dos seus objectivos ! Componentes # Avaliao das necessidades # Descrio e Anlise de Funes (Perfis de Competncias) # Recrutamento e Seleco # Contratao e Acolhimento Planeamento de Recursos Humanos Para ajustar os indivduos s mudanas e evoluo h que efectuar uma gesto previsional e planeada dos recursos humanos assim como se faz para com os recursos materiais e financeiros ! Planeamento depende: # Necessidades da organizao quanto aos seus Recursos Humanos # Situao de mercado de Recursos Humanos # Rotatividade das pessoas # Absentismo

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Avaliao das Necessidades # Qual a quantidade de pessoas necessria e por quanto tempo # Com que competncias ! As Necessidades dependem: # Quantidades a produzir # Prazos de entrega a respeitar # Padres de qualidade a atingir # Tecnologia utilizada # Modelo de organizao do trabalho # Tipo de produo (massa, pea) # Poltica de subcontratao ! As necessidades traduzem-se no nmero de pessoas por nveis de qualificao e profisses e nas competncias (atributos tcnicos, fsicos, psicolgicos e sociais) Mercado de Trabalho ! Constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes em determinado local e em determinada poca ! Pode ser segmentado por sectores de actividade ou categorias (empresas metalrgicas, de plsticos), tamanho (grandes, mdias, pequenas) e regies (Lisboa e Vale do Tejo) ! Comporta-se em termos de ofertas (disponibilidades de emprego, vagas existentes), e de procura (pedidos de emprego, vagas procuradas) Mercado de Recursos Humanos Constitudo pelo conjunto de indivduos aptos para o trabalho em determinado local e em determinada poca ! Candidatos reais (procuram oportunidades de emprego) ! Candidatos potenciais (no procuram oportunidades de emprego)

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41531604-2D40-10FD45.doc # Pode ser segmentado por graus de especializao (engenheiros, mdicos, operrios no qualificados, no especializados, especializados) e por regies (Lisboa e Vale do Tejo) # Quando a oferta maior que a procura: muitas ofertas de emprego por parte das organizaes, poucos candidatos # Quando a oferta menor que a procura: poucas ofertas de emprego por parte das organizaes, excesso de candidatos # Quando a oferta igual procura: equilbrio

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Captulo 3 A Anlise de Funes e a Anlise de Competncias

A Descrio e Anlise de Funes ! Funo Conjunto estruturado de actividades ou tarefas desempenhadas por indivduos com competncias especficas num determinado contexto organizacional Objectivos da Descrio e Anlise de Funes ! Elaborao de anncios ! Perfil do colaborador ! Formao ! Guia para o colaborador e o coordenador ! Higiene e segurana no trabalho (melhorar condies no trabalho) ! Facilita a avaliao de desempenho ! Avaliao e classificao de funes Razes para Implementar uma Descrio e Anlise de Funes ! Identificar requisitos para anncio ! Identificar critrios para seleco ! Identificar reas especficas de formao ! Facilitar a compreenso e coordenao das funes ! Identificar aspectos que representem risco ! Identificar critrios de valor ! Identificar critrios para categorizao das funes Razes para no Implementar uma Descrio e Anlise de Funes ! Custos ! Conflitos ! Pouca flexibilidade

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41531604-2D40-10FD45.doc Descrio da Funo Enumerar as actividades que compem uma funo ! Periodicidade Quando faz? ! Mtodos para a sua execuo Como faz? ! Objectivos da funo Porque faz? Tem a ver com o contedo das funes, com os aspectos intrnsecos funo Anlise da Funo Estudo e anlise sistemtica das tarefas que, no seu conjunto, constituem um posto de trabalho ! Aspectos extrnsecos (requisitos que a funo impe ao trabalhador) # Requisitos qualificativos (escolaridade, experincia profissional,

aptides necessrias, iniciativa, adaptabilidade) # Requisitos fsicos (esforo fsico, concentrao, compleio fsica) # Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos, dinheiro, informaes pessoas) # Condies de trabalho (ambiente de trabalho, riscos envolvidos) Mtodos de Descrio e Anlise de Funes ! Questionrio # Principais aspectos do trabalho e condies nas quais se efectua, questes abertas e fechadas # Antes de o aplicar testar ! Entrevista # Versa sobre o que efectivamente realizado, entrevista individual ou grupo, semi-estruturada # Esclarecimento de dvidas e suspeitas Pgina 11 de 59 confidenciais, segurana de terceiros, gesto de

41531604-2D40-10FD45.doc ! Observao # Observao directa do colaborador em exerccio das suas funes, vdeo # Mais adequado a funes manuais, simples e repetitivas # Frequentemente tem que ser acompanhada de entrevista com o colaborador ou com o coordenador ! Reunio de Especialistas Reunio com 3 a 6 elementos que conhecem perfeitamente a funo ! Listas Listas de tarefas, por exemplo: na qual o titular do posto de trabalho assinala aquelas que executa e o respectivo tempo afecto ! Dirios Laborais Documentos elaborados pelos titulares, em que registam as actividades dirias de um determinado perodo Fases da Descrio e Anlise de Funes: Planeamento, Preparao e Execuo ! Planeamento # Determinao das funes a descrever # Organograma do trabalho # Escolha do mtodo a ser aplicado # Seleco dos factores de especificao a utilizar na anlise ! Preparao # Recrutamento, seleco e formao dos analistas que compem a equipa de trabalho # Preparao materiais) # Preparao do ambiente (informao, comunicao e esclarecimento direco, chefias e a todos os envolvidos na anlise) # Recolha de dados prvios (nomes colaboradores, equipamentos, ferramentas utilizadas) do material de trabalho (formulrios, impressos,

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Execuo # Recolha dos dados sobre as funes atravs do mtodo escolhido # Redaco provisria da anlise da funo pelo analista # Apresentao da redaco provisria ao coordenador imediato para rectificao # Redaco e apresentao definida da Anlise da Funo para aprovao final Da Anlise de Funes Anlise de Competncias ! A evoluo da Gesto de Recursos Humanos, em que as pessoas, so consideradas o recurso mais importante das organizaes, acabou por ser o terreno para o desenvolvimento de prticas de gesto assentes nas competncias ! O movimento das competncias iniciou-se na Amrica no final dos anos 60, princpios dos anos 70 ! A abordagem das competncias prope definir o trabalho em termo de caractersticas e comportamentos das pessoas que fazem bem o trabalho, devido sobretudo necessidade de gerir a incerteza e alguma imprevisibilidade dos contextos profissionais ! Estudos mostram que as tradicionais aptides universitrias, os testes de conhecimentos, os diplomas escolares no prediziam o desempenho no trabalho nem o sucesso na vida (Mc Clelland) ! O ponto de partida radical de Mc Clelland, no seu trabalho sobre anlise de funes, que enquanto as anlises tradicionais se interessam pelos elementos da funo seguindo as pessoas para todo o lado com cronmetros ou utilizando inqurito as avaliaes de competncias estudam as pessoas que fazem bem o seu trabalho devido sobretudo necessidade de gerir a incerteza e alguma imprevisibilidade dos contextos dos contextos profissionais, e definem a funo em termos das caractersticas e comportamentos dessas pessoas ! Exemplo: as funes de gesto implicam tarefas de planeamento e de organizao ! Descrio e anlise de funes O que planear e organizar? ! Gesto das Competncias O que leva uma pessoa a planificar e a organizar com eficcia?

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41531604-2D40-10FD45.doc Competncia ! Uma caracterstica subjacente de um individuo e que tem uma relao de causa e efeito com o desenvolvimento mdio ou superior de uma funo ! Neste caso, o desempenho efectivo um elemento central na competncia e define-se como alcanar resultados especficos, com aces especficas, num dado contexto Tipos ! As competncias crticas distinguem o sujeito superior do sujeito mdio ! As competncias bsicas (ou seja, as essenciais) so requeridas a fim de obter um desempenho mnimo ou mdio ! As competncias bsicas e as crticas para uma determinada funo fornecem um perfil para a seleco das pessoas, os planos de promoo, a avaliao de desempenho, o desenvolvimento (formao e planeamento de carreiras) Sntese ! As competncias dizem respeito aos comportamentos que as pessoas necessitam apresentar, de modo a desempenhar uma funo eficazmente e no funo propriamente dita ! As competncias so descritas como conjuntos de comportamentos e aces observveis, que podem incluir caractersticas de personalidade, aptides, atitudes e valores, motivaes, conhecimentos, competncias comportamentais

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41531604-2D40-10FD45.doc Modelo Causal de Competncias INTENO Caractersticas Pessoais Motivaes Traos de carcter Conceito de si mesmo Conhecimentos Motivao para o Sucesso FAZER MELHOR - Competio com normas de excelncia - Realizao nica ACO Comportamento RESULTADO Caractersticas Pessoais

- Competncia

Fixao de Objectivo Responsabilidade Pessoal Informao de Retorno Risco Calculado

Caractersticas Pessoais - Qualidade, produtividade, vendas, lucros Inovao - Produtos, servios e procedimentos

NOTA: A motivao, os traos de personalidade, as atitudes e valores, os conhecimentos ao serem activados por uma dada situao (de trabalho) prevem comportamentos que, por seu lado, predizem o desempenho. As competncias incluem pois uma inteno, uma aco e um resultado.

Factores que Constituem uma Competncia ! Motivao necessidade subjacente ou forma de pensar que conduz, dirige e selecciona o comportamento de um indivduo (exemplo: necessidade de sucesso) ! Trao de carcter uma forma geral de se comportar ou de responder (exemplo: a autoconfiana, o domnio de si prprio, resistncia ao stress) ! Conceito que tem de si prprio (atitudes ou valores) medidos por testes de reaco, em que se pede s pessoas que exprimam os seus valores, a ideia do que fazem ou o que gostariam de fazer ! Conhecimentos factos ou procedimentos, quer tcnicos (exemplo: como reparar um computador), que interpessoais (exemplo: regras de retorno efectivo da informao) ! Competncias cognitivas ou comportamentais podem estar mais ou menos escondidas (exemplo: o raciocnio dedutivo ou o indutivo) ou visveis (exemplo: as aptides para a escuta activa)

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41531604-2D40-10FD45.doc Exemplo ! Funo: Consultor ! Competncia 4 de 14: Planeamento e organizao ! Definio: A capacidade para desenvolver formas de actuao claras e lgicas face ao trabalho, mantendo uma orientao para a eficincia ao mesmo tempo que prev e antecipa os problemas e as oportunidades ! Descrio: importante que os consultores organizem o seu trabalho e assegurem o cumprimento dos prazos de entrega dos projectos aos seus clientes. O planeamento e a organizao so importantes porque os consultores tm de lidar com uma srie de exigncias em relao ao seu tempo e energias. Devem certificar-se que no prometem o que no podem cumprir. Todos os consultores devem revelar capacidade para planear, organizar e desenvolver sistemas de verificao dos trabalhos em curso ! Escala: # 0 Estabelece prazos pouco realistas e no organiza o trabalho antecipadamente # 1 Trabalha para a clareza verifica o rigor da informao e clarifica as expectativas e as tarefas # 2 Gere-se a si prprio de forma eficaz verifica constantemente o progresso dos trabalhos e as prioridades # 3 Controla os projectos de acordo com as suas vrias etapas e prazos. Controla a informao, descobre pontos fracos nos planos existentes # 4 Desenvolve e utiliza tcnicas de gesto de projectos para organizar e acompanhar a informao. Estabelece planos de contingncias para evitar problemas em termos de tempo e recursos ! Profissiograma: Perfil de competncias Competncias Individuais

Conhecimento Saber

Percia

Motivao Querer Saber

Valores

Comportamento Ser Capaz de

Competncias Tcnicas

Competncias Comportamentais Pgina 16 de 59

41531604-2D40-10FD45.doc Perfil das Competncias ! As competncias devem reflectir os comportamentos necessrios ao futuro da organizao ! A utilizao de perfis de competncias tem por objectivo determinar comportamentos especficos (vida real) # Processo para um perfil de competncias ! Painel de peritos ! Grupo ! Conduo de entrevistas de situaes comportamentais ! Anlise dos dados ! Validao ! Planeamento das aplicaes ! Relatrio final O Painel de Peritos ! Traduo ! O painel prtica dos desafios por um da organizao de em termos dos

comportamentos pretendidos constitudo grupo gestores competentes, especializados em recursos humanos, bem como por titulares de diversas funes O Processo desenrola-se da seguinte forma: ! Construir e conseguir um acordo sobre uma viso de desafios futuros, a partir duma discusso de grupo e tendo em considerao as foras, as fraquezas, as oportunidades, as ameaas e os factores chave de sucesso da organizao ! Obter consenso sobre a misso a confiar, em termos de distribuio dos desafios estratgicos para as funes, actividades ou grupo de indivduos a serem examinados pelo painel de peritos ! Identificar nas pessoas os comportamentos e as competncias pretendidos, em funes dos resultados da segunda fase. Aqui podem ser utilizadas vrias tcnicas:

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41531604-2D40-10FD45.doc # O inventrio das exigncias das competncias (com a ajuda de questionrios # Listas ou de um conjunto de de comportamentos comportamentos e e de de competncias que frequente encontrar) previamente elaboradas competncias # Um sistema perito que permita ao grupo responder s questes levantadas ! Identificar, na organizao, um nmero de titulares que mostrem j competncias e comportamentos constantes do painel de peritos A Entrevista de Situaes Comportamentais ! Conduo de uma srie de entrevistas de situaes comportamentais com um grupo de pessoas que demonstram o tipo de desempenho correspondente ao painel de peritos e considerado importante para o sucesso futuro da organizao ! O grupo de indivduos, cujo resultados se situam num nvel superior segundo diversos critrios de desempenho, fornece um perfil padro, permitindo anlises comparativas com um grupo de pessoas com desempenhos mdios (grupos de 20 pessoas) Vantagens do Mtodo de Entrevistas Comportamentais ! Identificao emprica de competncias diferentes ou superiores,

relativamente s criadas pelo painel de peritos ! Preciso na definio das competncias e na forma de as exprimir em funes especificas (no se trata de salientar a utilizao, preciso mostrar como) A Anlise dos Dados ! Os dados das fases anteriores, so analisados, para uma descrio clara das competncias que sero utilizadas como base aplicao de recursos humanos ! As descries das situaes reais e dos comportamentos manifestados pelos entrevistados vo servir para tornar viva uma linguagem conceptual das competncias Pgina 18 de 59

41531604-2D40-10FD45.doc A Validao O modelo pode ser validade efectuando uma srie de Entrevistas de Situaes Comportamentais a um novo grupo de pessoas e controlando se as competncias identificadas correspondem aos desempenhos superiores (identificao do painel de peritos)

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Captulo 4 O Recrutamento, Seleco e a Integrao

Recrutamento e Seleco ! As prticas de recrutamento e seleco tm impacto, tanto a curto como a longo prazo, na eficcia organizacional ! A responsabilidade do recrutamento e seleco deve ser partilhado pela gesto de linha e pela funo pessoal Recrutamento Conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar os cargos vagos dentro da organizao Tipos de Recrutamento ! Interno: quando existe uma vaga a empresa procura preenche-la com outro empregado da prpria empresa (promovidos, transferidos, transferidos com promoo) ! Externo: quando existe uma determinada vaga, a organizao procura preenche-la com candidatos externos atrados pelas vrias tcnicas de recrutamento (directo ou indirecto) Recrutamento Interno ! Vantagens # Mais econmico # Rpido # Mais seguro # Fonte de motivao # Rentabiliza os investimentos feitos em formao profissional # Gera esprito de competio

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Desvantagens # Exige ambio # Gera conflitos # Promove pessoas at ao limite da sua incapacidade (Princpio de Peter) # Pode bloquear a organizao # Cria automaticamente outra vaga # Os trabalhadores promovidos podem ter um deficit de autoridade Recrutamento Externo ! Vantagens # Gera mais formas de ser e de estar # Aumenta o nvel de qualificaes # Aproveita investimentos em formao profissional feitos por terceiros # Diminui o nvel etrio mdio (Admisso de pessoal jovem) ! Desvantagens # Demorado # Oneroso # Desconhecem-se as capacidades dos candidatos # Pode ser factor de desmotivao # Aumenta os custos salariais

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41531604-2D40-10FD45.doc As Fontes de Recrutamento ! So os alvos onde incidiro as tcnicas de recrutamento (empresa, outras empresas, escolas, universidades ou candidatos disponveis) ! No departamento de Recursos Humanos deve existir sistematicamente uma identificao, seleco e manuteno das fontes, que podem ser utilizadas quando necessrio (Pesquisa Interna e Externa) ! Consulta dos arquivos de candidatos ! Apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa ! Cartazes ou anncios na portaria da empresa ! Contactos com sindicatos e associaes de classe ! Contactos com universidades e escolas, associaes de estudantes ! Conferncias e palestras em universidades e escolas ! Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado ! Recrutamento noutras localidades ! Anncios em jornais e revistas ! Agncias de recrutamento e de trabalho temporrio As Fases de um Processo de Recrutamento ! Identificao e caracterizao da necessidade de preencher o posto de trabalho ! Divulgao da vaga ! Recepo de candidatos ! Triagem dos candidatos (pr-seleco) ! Recolha de informao suplementar A Seleco de Pessoal ! Processo de deciso pelo qual se procura escolher de entre um leque de candidatos a pessoa mais indicada para o desempenho de determinada funo numa organizao (Homem adequado para o posto adequado) ! A seleco de pessoal s ter sentido se enquadrada numa poltica global de empresa. H que ter em conta a estrutura, a estratgia e a prpria cultura da empresa

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41531604-2D40-10FD45.doc Bases para a Seleco de Pessoal ! Descrio e anlise de funes ! Aplicao da tcnica de incidentes crticos (caractersticas desejveis e indesejveis para o desempenho de determinada funo) ! Requisitos de empregado (verificao dos dados do empregado) ! Anlise da funo no mercado ! Formulrio preenchido e enviado ao Director de Recursos Humanos com o perfil do candidato As Tcnicas de Seleco de Pessoal ! Provas de Conhecimento ou de Capacidades (gerais e especificas) ! Testes Psicotcnicos (psicomtricos e de personalidade) ! Testes de Situao (mtodos sociomtricos, tcnicas de simulao, exerccios in basket, tcnicas de confronto, tcnicas de grupo) A Entrevista de Seleco um tipo especfico de entrevista, utilizada na escolha e admisso de candidatos a um posto de trabalho ! Funes # Obter informaes sobre o candidato: formao, experincia e personalidade # Dar informaes mais pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho # Estabelecer uma relao amigvel, seja ou no admitindo o candidato ! Factores de sucesso da entrevista # Anlise cuidada sobre os elementos obtidos sobre o candidato # Conhecimento da funo em causa # Uma boa escala de avaliao dos resultados

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41531604-2D40-10FD45.doc A Entrevista de Seleco Etapas ! Planeamento # Recolha de informao sobre a funo # Tipo de informaes a serem solicitadas aos candidatos # Tipo de informaes a serem transmitidas # Perguntas a serem feitas aos candidatos # Escolha da estrutura da entrevista e o seu tipo ! Preparao # Local para receber os candidatos # Horrio # Acolhimento, material adequado e sala ! Execuo A entrevista propriamente dita cobre dois aspectos fundamentais: # Informaes prestadas pelo candidato (contedo da entrevista) # Comportamento do candidato durante a entrevista ! Avaliao Processo de anlise e comparao entre todos os dados obtidos em cada entrevista e a sua classificao final Tipos de Entrevista de Seleco # Individual (dois interlocutores: o entrevistador e o candidato) # Entrevista em painel (efectuada por mais de uma pessoa) # Entrevistas em srie (vrias entrevistas individuais, que se sucedem) # Entrevista de grupo (vrios candidatos no mesmo lugar) # Entrevista de stress (simulao de situaes de stress) # Entrevistas sociais (situaes descontradas, por exemplo: cocktail, jantar, para avaliar o individuo em situaes de desconcentrao e num modo informal)

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41531604-2D40-10FD45.doc Erros a Evitar no Decurso da Entrevista # Efeito de Halo (generalizao a partir de determinado trao do candidato) # Juzo sobre as aparncias (julgamento com base em traos externos forma como o candidato se veste) # Sugesto (influncia nas respostas atravs de perguntas induzidos) # Estereotipo (generalizao de caractersticas por pertencer a um grupo exemplo: nacionalidade associada a um comportamento) # Tendncias ou preconceitos (influncia das opinies pr-formadas e tendncias pr-definidas) # Erro constante (refgio como ponto mdio) # Erro lgico (visualizar uma organizao lgica e corrente entre os traos de personalidade exemplo: pasta cuidadosamente arrumada pessoa metdica, equilibrada) # Percepo psicossocial (analisar o candidato como ele devia ser e no como na realidade) # Atitude do entrevistador (comportamento demasiado profissional) Acolhimento e Integrao Acolhimento e Integrao Aces que visam facilitar a adaptao ao posto de trabalho e especificidade da organizao Segundo Ana Maria Pires (1993), o acolhimento processa-se a dois nveis ! Organizao # Apresentao ao presidente ou Director-Geral # Visita s instalaes # Informaes prticas sobre os direitos e deveres da organizao e do trabalhador

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41531604-2D40-10FD45.doc ! rea # Visita ao departamento # Visita aos locais mais utilizados # Informaes sobre o posto de trabalho Segundo Peretti (1997), a integrao processa-se em trs fases ! Informao Desde a admisso at ao conhecimento da funo e dos colegas ! Aprendizagem Fase do ensino sobre as tcnicas e processos laborais ! Contribuio pessoal Adquirida a experincia, o trabalhador faz uma reflexo critica sobre o trabalho A empresa pode nomear um colega para acompanhar o recm-chegado para facilitar a integrao Tutor

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Captulo 5 O Desenvolvimento
O Desenvolvimento Instrumentos de Desenvolvimento de Recursos Humanos ! Formao profissional ! Avaliao de desempenho ! Desenvolvimento de carreira Processo pelo qual as procede avaliao e desenvolvimento dos recursos humanos por forma a garantir a sua constante adequao quer funo, quer aos objectivos organizacionais O Desenvolvimento: A Formao ! A palavra formao tem muitos significados: desde o mais amplo ao mais restrito ! Formao profissional: processo de curto prazo, sistemtico e organizado atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objectivos definidos ! A formao no uma despesa mas um investimento reduz custos e aumenta a produtividade ! A organizao tem que encarar a formao com uma atitude preventiva e de antecipao das necessidades de mudana

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41531604-2D40-10FD45.doc Objectivos da Formao ! Do ponto de vista da empresa a formao pode visar: # A reconverso profissional # Colmatar deficientes competncias tcnicas # Colmatar deficientes competncias comportamentais # A melhoria da articulao entre equipas de trabalho # O desenvolvimento de uma orientao para a qualidade e/ou produtividade # A melhoria dos mtodos de gesto e de chefia # Premiar desempenhos # A adequada progresso na carreira # O reforo da cultura da empresa ! Do ponto de vista do trabalhador a formao pode visar (aspiraes): # O aperfeioamento ou realizao pessoal # A progresso de carreira # A minimizao dos riscos de desempenho # A reconverso profissional O Plano de Formao ! O levantamento de necessidades de formao (diagnstico) Identificao das necessidades ! Programao Definio dos objectivos, oramentao e financiamento, concepo dos programas e materiais didcticos, preparao dos esforos de formao, seleco dos formandos, formao ! Execuo Execuo da aco, acompanhamento dos formandos e dos formadores ! Avaliao da formao Avaliao dos resultados (ao longo da aco e no final), encerramento do dossier administrativo, avaliao do impacto

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41531604-2D40-10FD45.doc O Desenvolvimento: A Formao O Plano de Formao O Levantamento de Necessidades de Formao ! Trs nveis: # Nvel organizacional: estudo da empresa como um todo (misso, objectivos, recursos, distribuio dos recursos para a concretizao dos objectivos e o ambiente que a envolve) no sentido de definir quer os objectivos organizacionais quer a filosofia de formao # Nvel dos recursos humanos: verifica se os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as actividades presentes e futuras da organizao # Nvel das operaes e tarefas: perceber se existe discrepncia entre os requisitos exigidos pela funo e as competncias actuais do trabalhador, no sentido de adequar a formao s reais necessidades ! Principais Mtodos # Avaliao de desempenho # Observao # Questionrios # Solicitao de supervisores # Entrevistas # Reunies interdepartamentais # Modificao do trabalho # Entrevista de sada # Anlise de funes # Relatrios peridicos da empresa ou produo

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Indicadores de necessidades de formao: # Indicadores a priori: servem para identificar situaes que provocaro necessidades atravs de formao (expanso da empresa), reduo do nmero de empregados, mudana de mtodos e de processos de trabalho, substituio ou movimentao de pessoal, falta, frias e licenas de pessoal) # Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidade de formao (problemas de produo como qualidade inadequada, baixa produtividade, avarias frequentes, elevado nmero de acidentes, problemas de pessoal como nmero excessivo de queixas, desmotivao, falta de cooperao, taxa de absentismo muito alta, erros na execuo de ordens Programao da Formao ! O que deve ser ensinado? ! Quem deve aprender? ! Quando deve ser ensinado? ! Como se deve ser ensinado? ! Quem deve ensinar? ! Durao? ! Objectivo? Execuo A execuo depende dos seguintes factores: ! Adequao do programa de formao s necessidades da organizao ! Qualidade do material de formao apresentado ! Cooperao dos chefes e dirigentes da empresa ! Qualidade e preparao dos fornecedores ! Qualidade dos formandos

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41531604-2D40-10FD45.doc A Avaliao dos Resultados da Formao A avaliao deve considerar dois aspectos: ! Verificar se a formao produziu as modificaes desejadas no comportamento dos trabalhadores ! Verificar se os resultados da formao apresentam relao com os objectivos da organizao ! Verificar se as tcnicas de formao foram eficazes ! Pode ser realizada a trs nveis: organizacional (exemplo: imagem da empresa, clima organizacional), recursos humanos (exemplo: reduo do absentismo, aumento de competncias), operaes e tarefas (aumento de produtividade, reduo do ndice de acidentes) Avaliao de Desempenho ! Sistema formal e sistemtico de apreciao do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organizao, durante um perodo de tempo a fim de gerir melhor o seu desempenho ! Pode ter um impacto significativo sobre a produtividade do trabalho enquanto processo de controlo do desempenho e atravs das suas relaes com a seleco, formao, desenvolvimento profissional, promoo e remunerao dos colaboradores na organizao ! A avaliao no um fim em si prpria, mas um meio para atingir determinados objectivos organizacionais Avaliao de Desempenho Perspectiva Histrica ! At aos anos 70: as pesquisas estavam centradas nos instrumentos de avaliao ! Na dcada de 80: alguns autores reequacionam o problema da exactido dos julgamentos e partem do pressuposto de que este um problema do avaliador ! Nos ltimos anos: a avaliao de desempenho encarada como um problema especfico da vida organizacional, o que implica dar ateno no s ao avaliador mas tambm ao avaliado e aos diversos factores contextuais que influenciam e determinam a prpria existncia da avaliao Pgina 31 de 59

41531604-2D40-10FD45.doc Avaliao de Desempenho Objectivos Manuteno e Desenvolvimento da Organizao ! Reforar a estrutura na autoridade ! Reforar a participao ! Planificar os recursos humanos da empresa ! Determinar as necessidades de formao ao nvel da organizao ! Avaliar as eficcias da formao que decorrem ! Validar tcnicas de seleco ! Analisar o grau de realizao dos objectivos ! Apoiar a identificao de objectivos ! Negociar objectivos para o ano seguinte Desenvolvimento Individual ! Determinar transferncias internas ! Identificar necessidades de formao individuais ! Dar feedback da performance do colaborador ! Reconhecer o desempenho individual ! Promover o auto-desenvolvimento do colaborador pelo conhecimento do nvel do seu prprio desempenho ! Promover uma melhor adequao do colaborador s funes ! Identificar potenciais candidatos a cargas de maior responsabilidade Politica de Gesto de Recursos Humanos ! Decidir sobre remuneraes ! Decidir sobre promoo ! Decidir sobre a atribuio de prmios e outros benefcios ! Decidir sobre a renovao do contrato do colaborador ! Decidir sobre a resciso do contrato

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41531604-2D40-10FD45.doc Avaliao de Desempenho Contextualizao ! Importncia constituam de como conceber processos sistemas de avaliao da de desempenho organizativa

contextualizados, isto , sistemas de avaliao que, na realidade, se facilitadores actividade desenvolvida pelos participantes da organizao ! O contexto determina muitas vezes o significado e o uso da avaliao, da mesma maneira que influncia as atribuies que os avaliadores fazem sobre o desempenho, bom ou mau dos colaboradores Avaliao de Desempenho Etapas Concepo ! Quando (periodicidade): anual, semestral, quadrimestral, trimestral (quando o objectivo o desenvolvimento individual acontece com maior frequncia) ! Quem (alvo da avaliao): toda a empresa, alguns nveis da empresa, alguns departamentos da empresa, algumas funes ! Fontes de avaliao: chefia directa, o prprio avaliado (auto-avaliao), pares (avaliao pelos colegas) ! Como: instrumentos, entrevista de avaliao Implementao Informao e Formao ! O que a avaliao de desempenho e para que serve ! O modelo escolhido pela empresa ! Quem avaliado e quem avalia ! Periodicidade da avaliao ! Erros a evitar ! Tcnicas de entrevista

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41531604-2D40-10FD45.doc Avaliao ou Acompanhamento O sistema de avaliao de desempenho dever evoluir e ser revisto periodicamente ! O modelo de avaliao o correcto face aos objectivos a atingir e ao contexto? ! Existem problemas ao nvel da formao de chefias? ! A periodicidade a correcta ! As entrevistas so bem ou mal conduzidas? ! Os impressos elaborados para o efeito so os adequados? Avaliao de Desempenho Condies de Sucesso ! Adequao do sistema de avaliao de desempenho ao contexto

organizacional ! Dever ser concebido como um simples meio ao servio de determinados objectivos ! Dever evoluir e ser revisto periodicamente, em funo da dinmica do contexto organizacional e em virtude das respostas que os actores da organizao vo dando ao sistema ! Envolvimento activo do topo desde o primeiro momento ! Envolvimento de todos os actores da organizao, desde a concepo implementao e reformulao do sistema ! A avaliao uma parte da gesto do desempenho e no um fim em si mesma ! Verificar-se, de facto, superviso profissional ! Qualidade da comunicao entre chefia e colaborador ! Qualidade da formao e apoio s chefias ! Imagem que os colaboradores tm do sistema de avaliao de desempenho ! Coerncia entre a definio que os avaliadores fazem da situao de avaliao ! Instrumento claro, simples

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41531604-2D40-10FD45.doc Avaliao de Desempenho Superviso Tarefas a Realizar ! Fornecer, regularmente e na altura, feedback relativamente ao trabalho desenvolvido ! Acompanhar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores e ajudar a melhorar a qualidade desse trabalho ! Comunicar com cada colaborador sobre o trabalho desenvolvido ou a desenvolver ! Assegurar-se, de forma sistemtica, do desenvolvimento profissional dos colaboradores Erros a Evitar ! No comunicar com clareza o que se espera do desempenho do colaborador ! No saber escutar a no dar feedback ! No acompanhar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores ! Fornecer feedback negativo sem apresentar sugestes Avaliao de Desempenho Fontes de Avaliao ! Chefia directa ! O prprio avaliado (auto-avaliao) ! Pares (avaliao pelos colegas) Instrumentos de Avaliao ! Mtodos centrados na personalidade Escalas grficas: a avaliao incide sobre vrios factores de desempenho relevantes para um desempenho eficaz do trabalho

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Mtodos centrados nos comportamentos # Incidentes crticos: registo, por parte das chefias, de ocorrncias que representem desempenhos excelentes e desempenhos deficientes e que sejam decisivos para o xito do trabalho # Escalas de escolha forada: consiste em apresentar ao avaliador blocos de afirmaes, sendo este obrigado a escolher apenas metade que considere como as mais representativas do desempenho do avaliado ! Mtodos centrados na comparao com outros # Ordenao simples: consiste em classificar os colaboradores, com o mesmo cargo ou cargos idnticos, ao longo de um contnuo desempenho que vai do melhor ao pior # Comparao por pares: pretende garantir que cada pessoa efectivamente comparada com todas as outras, mas com uma de cada vez. Por isso formam-se todos os pares possveis de colaboradores ! Mtodos centrados nos resultados # Gesto por objectivos: consiste em analisar os resultados do desempenho, tendo como padro de comparao objectivos previamente definidos # Padres de desempenho: a aplicao consiste em, no fim do ano, ou do perodo estabelecido, comparar os resultados do trabalho dos colaboradores com o padro de desempenho previamente estabelecido como o nvel adequado para a sua funo

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41531604-2D40-10FD45.doc Erros de Avaliao ! Efeito de Halo Dificuldade resultante da influncia da avaliao global, que os avaliadores mostram em discriminar dimenses distintas do comportamento do avaliado ! Erro de lenincia ou severidade Tendncia do avaliador em colar as pessoas acima ou abaixo do ponto mdio da escala ! Erro de tendncia central Predomnio das cotaes em torno do ponto mdio da escala ! Erro de preconceito Fazer depender a avaliao de aspectos que nada tm a ver com o desempenho, como por exemplo: a raa, a religio, origem familiar, educao ! Erro de contraste Influncia do desempenho prvio sobre o processamento da informao relativo ao desempenho actual ! Efeito de assimilao Influncia do desempenho subsequente sobre os julgamentos feitos pelo avaliador Planeamento de Carreiras Carreira Profissional Processo planeado (Plano de Carreira) atravs do qual os indivduos evoluem profissionalmente numa determinada estrutura organizacional Desenvolvimento da Carreira Profissional ! Actividade organizada, estruturada e em processo contnuo que reconhece as pessoas como um recurso vital da empresa ! A maioria dos programas de desenvolvimento da carreira profissional comearam a ganhar vitalidade na dcada de 70 # No incio, o objectivo consistia em responder melhor s suas necessidades empresariais (exemplo: preparar os empregados para vagas previstas na direco) e no para satisfazer as necessidades dos empregados # Nos ltimos tempos, o desenvolvimento de carreira profissional comeou a ser visto como um meio de satisfazer, tanto as necessidades da empresa como as do empregado

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41531604-2D40-10FD45.doc # Presses competitivas: reduo de quadros, mudana tecnolgica e os desejos do trabalhador para crescer e aperfeioar as suas habilidades ! J no existe hierarquia escrita de posto de trabalho, mediante a qual se pode estabelecer facilmente uma trajectria profissional ! Hoje em dia, o desenvolvimento profissional implica a participao activa dos trabalhadores na planificao das possveis direces que possam tomar as suas carreiras profissionais ! A empresa deve considerar o desenvolvimento de carreira profissional como uma estratgia chave para sobreviver a um meio cada vez mais competitivo e global Planeamento de Carreiras Fases ! Avaliao: srie de actividades que tm como objectivo identificar os pontos fortes e fracos dos empregados # Auto-avaliao: exerccios de avaliao de competncias, inventrio de interesses, estabelecimento de valores # Avaliao por parte da empresa: programas de avaliao, testes psicolgicos, avaliao de desempenho, previso de promoes, planificao de sucesso ! Orientao: determinar o tipo de carreira que os empregados querem desenvolver e que pessoas devem seguir para traduzir em realidade os seus objectivos profissionais # Aconselhamento individual sobre a carreira profissional # Servios de informao: publicao interna de postos de trabalho, inventrios de competncias, programas de trajectria profissionais ! Aperfeioamento # Tutorais # Preparao individual # Rotao de postos de trabalho # Programas de ajuda formao

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Captulo 6 A Compensao
Sistema de Recompensas Conjunto de normas e procedimentos que visam satisfazer as necessidades dos indivduos e das organizaes ! Hoje, a poltica de remuneraes melhor sucedida est completamente integrada na estratgia organizacional e no reconhecimento das contribuies individuais e grupais para os objectivos estratgicos ! A poltica salarial da organizao determinante e determinante tanto na posio competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas relaes da organizao com os seus prprios empregados ! Quais sero, ento, os objectivos da gesto das remuneraes? Quais sero, ento, os Objectivos da Gesto das Remuneraes? ! Renumerar cada trabalhador de acordo com o valor da funo que ocupa ! Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao ! Atrair e reter os melhores candidatos para a funo ! Ampliar a flexibilidade da organizao ! Manter o equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados Salrio ! Salrio Nominal Volume de dinheiro no contrato individual pela funo ocupada ! Salrio Real Representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o seu salrio

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O Salrio pode ser: ! Pagamento de um trabalho (tempo ou capacidade) ! Medida do valor do individuo na organizao (recurso estratgico ou no) ! Indicador de status (prestgio social das profisses e dos indivduos) ! Para os indivduos uma fonte de rendimento que define o seu padro de vida ! Para as organizaes um custo (porque se reflecte no preo final) e um investimento num factor de produo que o trabalho O Salrio ! Existem uma srie de factores internos e externos que condicionam os salrios, determinando o seu valor ! Factores Internos: tipologia de funes na organizao, poltica salarial da organizao, capacidade financeira e desempenho geral da organizao, competitividade da organizao ! Factores colectivas, Externos: situao laboral, do mercado do de trabalho, de conjuntura clientes, econmica (inflao, recesso, custo de vida), sindicatos e negociaes legislao situao mercado concorrncia no mercado Componentes da Remunerao Salrio Directo Montante em dinheiro ou em espcie, que o empregado recebe, de forma regular e peridica, como contrapartida do seu trabalho

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41531604-2D40-10FD45.doc Benefcios ! Componente da retribuio, paga em dinheiro ou em espcie, a curto ou a longo prazo e visa dar resposta a necessidades de carcter social dos empregados de uma empresa (curto ou longo prazo) ! Sociais (totalidade da populao necessidades primrias e de segurana), Subsdio de Alimentao, Complemento do Subsdio de Doena, Seguro de Sade, Planos de Benefcios Flexveis (flex benefits) ! Especficos (alguns segmentos da populao funo ou nvel hierrquico), Planos de Automveis, Despesas de Representao; Viagens Incentivos (Remunerao Varivel) Componentes variveis de salrio que pretendem recompensar elevados desempenhos, ou seja, o alcanar ou superar um conjunto de objectivos previamente fixados, por acordo entre a empresa e o empregado Objectivos ! Recompensar desempenho ! Estimular comportamentos alinhados com os objectivos da empresa ! Reter e motivar pessoas chave O que Remunerar? ! A Funo ! As Competncias ! O Desempenho A Compensao A Poltica Salarial Como Remunerar com Justia e Equidade? Poltica salarial conjunto de princpios que reflectem a orientao e a filosofia da organizao no que diz respeito remunerao dos seus trabalhos

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Equidade Interna # Avaliao e Classificao de Funes (mtodo de escalonamento, mtodo das categorias pr-determinadas, mtodo de comparao por factores e mtodo de avaliao por pontos) # Avaliao de Desempenho ! Equidade Externa # Pesquisa Salarial: equilbrio em relao ao mercado de trabalho (deve ter em conta: as funes a pesquisar, as empresas participantes, a poca a pesquisar) # Como feita a recolha de dados? ! Questionrio ! Visitas s empresas ! Reunies ou entrevistas com especialistas em salrios ! Cartas (quando as organizaes esto mais distantes) ! Telefonemas entre estes

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Captulo 6 A Separao
A Separao ! ltima funo da Gesto de Recursos Humanos ! Oposto do Recrutamento e Seleco ! Devoluo dos colaboradores sociedade Motivos para a Separao ! Organizao ou trabalhador ! Actividade normal: resciso, reforma, processo disciplinar ! Racionalizao (downsizing): reduo de activos, reestruturao, corte de pessoal com baixo desempenho, salrios elevados em relao ao seu valor, sem valor para o futuro da organizao (despedimentos, acordos, reformas) ! Encerramentos: acordos, despedimentos, reformas Formas de Separao ! Resciso pelo colaborador ! Reforma ! Acordo de cessao ! Caducidade do contrato ! Despedimento: colectivo, individual (processo disciplinar extino do posto de trabalho, inadequao ao posto de trabalho) ! Forma no jurdica: outplacement Impacto da Separao ! Na organizao: # Custos contratuais (tempo e recursos envolvidos no recrutamento e seleco de outro trabalhador) # Custos de formao (dinheiro mais tempo) # O salrio do novo trabalhador

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41531604-2D40-10FD45.doc # Produtividade (intervalo entre a separao do antigo empregado) e a sua substituio # Aumento de desperdcio, aumento de horas extraordinrias, aumento do nmero de acidentes de trabalho (durante o perodo da admisso e formao) # Efeito do sobrevivente (insegurana, desconfiana, quebra das redes de informao, sobrecarga laboral) ! No indivduo: # Social # Familiar # Psicolgico # Financeiro Processo de Separao ! Preparao: completa, real e atempada, adequada situao (nunca num fim de semana, evita solido) ! Aconselhamento: reconstruo da confiana e auto-estima, construo da base de dados individual, ajuda na pesquisa de um lugar ou ocupao Outplacement ! Plano financeiro: reforma da segurana social, planos de reforma privados, subsidio de desemprego, montantes dos acordos (compensaes) ! Colocao exterior ou ocupao tempos livres Outplacement ! Sade fsica e psicolgica: vigilncia ! Entrevista de separao Outplacement ! Anos 60 Estados Unidos da Amrica ! Processo de apoio a sadas involuntrias dos quadros, com o objectivo de, ao menor custo possvel (psicolgico, familiar, social, de tempo) ajudar a rpida reinsero no mercado de trabalho ! Trata-se, no fundo, de contribuir para mudar a forma de encarar o problema dos excedentes de efectivos humanos ! Aco mais global, capaz de assegurar a integrao profissional dos que partem e de mobilizar para a continuidade os que ficam Pgina 44 de 59

41531604-2D40-10FD45.doc O Consultor de Outplacement ! Avaliao realista da situao (anlise das competncias adquiridas, motivao, expectativas balano profissional) ! Apoio na pesquisa de mercado ! Ajuda a classificao do projecto profissional mas o colaborador quem decide ! Definir e operacionalizar a estratgia que mais se adequa consecuo do objectivo definido elaborao do Curriculum Vitae ! De acordo com as necessidades do colaborador dar apoio psicolgico (consequncias da separao no individuo) Vantagens do Outplacement Para a Empresa ! Gesto: forma de facilitar e gerir as sadas, assegurando a manuteno de um clima positivo, aceitao e valorizao de prticas de gesto previsional dos efectivos humanos, contribui para o surgimento de uma mentalidade aberta e construtiva face a esta questo, forma de evitar a desmotivao e/ou sada dos que ficam ! Econmico-financeiro: reduz os custos salariais e das indemnizaes resultantes dos processos contenciosos ! Sociais: diminuio do perodo de tempo na situao de desemprego e apoio na procura de emprego o que minimiza dramas psicolgicos, familiares e sociais, subjacentes a esta situao ! Imagem: criao de uma imagem de empresa que organiza o seu futuro e assume as suas responsabilidades, reforando a confiana dos seus parceiros, benefcios no recrutamento e manuteno de uma imagem positiva mas realista Vantagens do Outplacement Para o Indivduo ! Pessoal: apoio na manuteno da iniciativa e confiana para enfrentar o futuro e maior probabilidade de sucesso na procura ! Financeiro: ganho por reduo de tempo gasto na procura e consequente antecipao do incio de remunerao

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Aulas Prticas
Currculo O que ? ! o resumo: # Dos dados pessoais # Da formao # Da experincia profissional # De actividades no profissionais ! Quando deve ser utilizado? # Resposta a um anncio de emprego acompanhado de uma carta de apresentao # Numa candidatura espontnea Deve conter: ! Identificao ! Habilitaes escolares ! Formao profissional ! Experincia profissional ! Actividades extra-profissionais Tipos ! Cronolgico Ordena a descrio em funo da dimenso tempo ! Funcional Ordena a descrio agrupando as experincias de trabalho em blocos de actividades ou funes semelhantes ! Misto - Ordena a descrio segundo a dimenso tempo especificando a experincia profissional em blocos de actividades ou funes semelhantes

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41531604-2D40-10FD45.doc Organizao ! Identificao # Nome # Morada e Telefone # Data de Nascimento # Estado Civil # Nmero de Bilhete de Identidade # Situao Militar ! Habilitaes escolares ou formao # Nvel de escolaridade # Mdia que obteve (se favorvel) ! Formao profissional ou complementar # Data de incio e fim de actividades em cada empresa # Nome e caracterizao da empresa # Funes desempenhadas e perodo de desempenho # Descrio das principais actividades e objectivos alcanados ! Actividades acadmicas # Participao em trabalhos de natureza cientifica (estudos, posters, artigos de investigao) # Participao em grupos de actividades acadmicas (Associao de Estudantes, grupos autnomos) # Organizao de conferencias # Conhecimentos de lnguas # Conhecimentos de informtica # Actividades extra-profissionais (actividades que tenha participado culturais, desportivas, associativas) hobbies

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41531604-2D40-10FD45.doc Como Redigir Ter em conta # Apresentao (dactilografado, sem erros ortogrficos ou de

gramtica, folha branca tipo A4, mnimo letra 12) # Tamanho (no deve ultrapassar mais de 2 ou 3 pginas) # Estilo (verbos de aco, frases curtas e simples, transmitir uma ideia por pargrafo) # No escrever nmeros por extenso # Apresentar as datas sempre da mesma forma # As siglas devem fazer-se seguir pelo seu significado # No final deve ser sempre datado e assinado Cartas Carta de Apresentao Carta simples, escrita mo e que acompanha o currculo ! Deve conter # Identificao (nome, morada, telefone) # Referncia fonte do anncio (nome do jornal, data de publicao, nmero de referncia do anncio) # Titulo do posto de trabalho e que se candidata # Referncia ao envio do currculo ! Modelo # Ver os acetatos! Carta de Candidatura a carta de apresentao acrescida de um resumo das qualificaes pessoais (escolares e profissionais)

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Deve conter # Referncia fonte do anncio (nome do jornal, data de publicao, nmero de referncia do anncio) # Ttulo do posto de trabalho a que se candidata # Identificao # Habilitaes escolares e profissionais # Experincia profissional Carta de Candidatura Espontnea Desenvolve-se em 3 pargrafos ! Introduo (motivo da escolha da empresa da candidatura) ! Desenvolvimento (demonstrao das capacidades) ! Concluso (interessar o empregador e tentar obter uma entrevista) Entrevista ! Definio # Etimolgica de entrevue antever, ver indistintamente # Operacional uma conversao com um propsito ! Objectivos # Criar uma boa primeira impresso # Demonstrar as suas competncias # Verificar se o posto de trabalho corresponde aos seus interesses # Convencer o empregador a admiti-lo # Obter informaes sobre a empresa # Obter informaes sobre as funes e recompensas

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Empregador # Avaliar as competncias do candidato # Refinar a impresso retirada do Currculo Vitae e da Carta de Apresentao # Recolher outras informaes com vista tomada de deciso Tipos ! Contedo # Entrevista Psicolgica ! Procura identificar traos de personalidade ! Histria familiar e funcionamento social # Entrevista Laboral ! Foca-se sobre a experincia profissional ! Atitudes e opinies centradas no trabalho # Entrevista Situacional Questiona o candidato sobre o que faria face a uma determinada situao (apresenta-se cenrios e pedem-se reaces) ! Formato # Grau de formalizao ! Entrevista estruturada (directiva) ! Entrevista no estruturada ! Entrevista semi-estruturada

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41531604-2D40-10FD45.doc ! Entrevista stressante # Tpicos essenciais do contedo funcional do cargo # Aspectos no esclarecidos da leitura do currculo vitae ou de carta de apresentao # Abordagem bom versus mau exaure recursos a que o candidato recorre para dar imagem favorvel # adequada para cargos que implicam perodos de tenso continuada (stress) # Nmero de entrevistadores ! Individual ! Painel # Vantagem: cada entrevistador concentra-se na sua rea de especializao # Desvantagem: difcil chegar a um consenso quanto ao candidato # Objectivos da entrevista ! Prever desempenho no trabalho ! Prever desempenho em formao ! Prever permanncia na empresa Fase I (Candidato) ! Preparao # I Informar-se sobre a empresa ! Actividade principal ! Dimenso ! Projecto ou servio ! Organizao e funcionamento ! Qualificaes exigidas ! Contratao colectiva Pgina 51 de 59

41531604-2D40-10FD45.doc # II Defender o Currculo Vitae ! Saber justificar todos os aspectos referidos no Currculo Vitae e na Carta de Apresentao ! Dar conotao positiva ou lgica sequncia de elementos # III Preparar documentao ! Diplomas e certificados ! Trabalhos realizados ! Cartas de recomendao # IV Verificar data, hora, local da entrevista ! Aparecer com uma antecedncia de pelo menos 5 ou 10 minutos ! Excluir possibilidade de atraso # V Ensaio ! Amigo(a) com guio ! Espelho ! Gravao vdeo ! Representaes grficas # VI Apresentao Indumentria, fneros, mos e face, acessrios ! Execuo # Comportamento positivamente apreciados ! Cumprimentar quem recebe ! Aguardar convite para se sentar ! Postura correcta # Ateno a interesse # Olhar de frente o(s) entrevistadores

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41531604-2D40-10FD45.doc ! No hesitar na resposta ! Manter reserva sobre aspectos da vida pessoal # Comportamento negativamente apreciados ! Cortar a palavra ao entrevistador ! Mexer-se continuamente na cadeira ! Mendigar ou desdenhar trabalho ! Auto-elogio ! Mastigar pastilha elstica ! Insistir na remunerao Fase II (Entrevistador) ! Preparao da entrevista # Determinar o tipo de entrevista adequado situao ! Deve ser tanto mais estruturada quanto o entrevistador no conhea preencher ! Deve ser semi-estruturada quando o entrevistador inexperiente ou no se sente vontade com a situao ! Conduo da entrevista # Recepo ! Estabelecer um canal de comunicao ! Criar atmosfera de confiana ! Tornar explcito # O tempo previsto de durao da entrevista # O nvel de deciso a que se dever chegar # O papel da entrevista no processo global de seleco # Objectivo: reduzir ansiedade provocada pela incerteza exactamente o contedo funcional do cargo a

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41531604-2D40-10FD45.doc # Aquisio a etapa em que o entrevistador questiona o candidato sobre os aspectos mais relevantes para um bom desempenho no cargo e na organizao # Provimento ! Informar o candidato sobre a organizao e as funes inerentes ao cargo a que se candidata ! Oralmente (desvantagem: pode levar a perdas de tempo e eventualmente de informao) ! Por escrito (desvantagem: pode no esclarecer atempadamente algum aspecto importante) # Plano informar o candidato sobre o curso previsvel do processo de seleco ! Metodologia de seleco a aplicar ! Tempo previsto de durao do processo concluso ! Avaliao do entrevistador # 3 Tarefas ! Apreciao do perfil obtido ! Consistncia dos dados ! Recorrncia de eventos (padres comportamentais)

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41531604-2D40-10FD45.doc O Candidato Deve ! Recolher informao sobre a empresa e a funo ! Levar uma cpia do anncio e do Curriculum Vitae ! Levar referncias escritas ! Levar perguntas preparadas ! Levar exemplos de trabalhos relevantes ! Certificar-se da hora, da data e do local da entrevista ! Escolher o vesturio adequado ! Ser pontual ! Cumprimentar o entrevistador com um aperto de mo ! Aguardar indicao da cadeira onde ir sentar-se ! Esperar que o entrevistador inicie a conversa ! Sorrir e manter contacto visual ! Dirigir-se ao entrevistador com educao e cortesia ! Usar o ttulo e o nome do entrevistador ! Ouvir atentamente as questes ! Responder com clareza e de modo reflectido ! Ser directo nas respostas, no divagar ! Dizer sempre a verdade ! Pedir para clarificar as questes que tenham suscitado dvidas ! Fornecer voluntariamente informaes relevantes ! Fazer perguntas que tenha preparado No Deve ! Criticar a entidade patronal anterior ! Criticar a funo actual ! Interromper o entrevistador ! Entrevistar o entrevistador ! Discutir com o entrevistador ! Usar calo ou linguagem tecnicista ! Tirar concluses precipitadas sobre as intenes do entrevistador ! Fazer afirmaes ou acusaes que no possa provar ! Abusar das hesitaes verbais: hum, bom, sabem

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41531604-2D40-10FD45.doc Deve Tomar Ateno sua: ! Postura ! Expresso oral ! Aparncia e gestos # Ser um mtodo vlido para prever o desempenho na funo? # Ser um mtodo fivel entre diferentes entrevistadores e em momentos diferentes? Os Entrevistadores Tendem a: ! Tomar uma deciso ao fim dos primeiros 4 minutos ! Julgar o candidato pela sua aparncia e pelo modo como se veste ! Atribuir grande importncia a informaes desfavorveis sobre o candidato ! Tentar encaixar o candidato nos seus esteretipos Entrevista Como Melhorar a sua Credibilidade e Eficcia? ! Dando formao especfica aos entrevistadores ! Usando entrevistadores com experincia ! Recolhendo informaes relevantes durante a entrevista ! Usando mtodos de entrevista estruturados e planeados ! Usando um painel de entrevistadores Critrios de Seleco ! Competncias capacidades e experincia ! Atributos atitudes e aptides ! Conhecimentos formao, experincia e qualificaes

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41531604-2D40-10FD45.doc Como Construir a Relao com o Candidato? ! Adoptar uma postura simptica e acolhedora, sorrir e estabelecer contacto visual ! Trat-lo com respeito e cortesia ! Procurar pontos de interesse comum para iniciar a conversa ! Demonstrar empatia e interesse sincero, dando-lhe ateno ! Dar sinais de que o estamos a ouvir e a compreender Os Entrevistadores Devem ! Ver se o candidato est confortvel ! Fazer perguntas que o levem a ficar vontade ! Estimul-lo a falar colocando perguntas abertas e fceis ! Dar-lhe tempo para pensar e responder ! Permanecer neutro, independentemente de concordar ou no com as suas opinies ! Fazer perguntas relevantes e com um objectivo ! Resumir ideias para clarificar as respostas dadas Entrevista Antes ! Identificar os requisitos base da funo ! Estudar as suas aplicaes prticas ! Planear as questes chave ! Fazer o plano geral da entrevista ! Escolher o local da entrevista

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41531604-2D40-10FD45.doc Durante ! Abertura # Colocar o candidato vontade e estabelecer uma relao # Explicar o propsito da entrevista e a sua estrutura # Descrever a funo, a empresa ou departamento ! Corpo da entrevista # Ouvir, resumir, fazer perguntas objectivas e aprofundar # Recolher factores crticos de sucesso no passado ! Final # Explicar o que vai acontecer a seguir # Agradecer ao candidato e dar por terminada a entrevista Depois ! Completar as informaes recolhidas ! Atender aos factos e avaliar o candidato de acordo com a grelha de critrios de seleco ! Tomar uma deciso preliminar quando todas as entrevistas tiverem sido terminadas ! Fazer a oferta ao candidato seleccionado ! Informar os restantes candidatos da deciso tomada Entrevista de Avaliao de Desempenho Objectivo Geral Aumentar desempenho a motivao e desenvolver potencialidades para melhorar

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41531604-2D40-10FD45.doc Objectivos especficos ! Levar as pessoas a falar, a abrirem-se # Criar uma atmosfera informal e acolhedora # Elogiar os aspectos positivos e encorajar as pessoas a falar de si # Aprofundar as questes com perguntas abertas e prestar ateno s respostas ! Enfrentar os problemas # Auto-avaliao # Discutir o desempenho e no a personalidade # Utilizar linguagem positiva # Realar as virtudes ou potencialidades # Evitar as surpresas (pelo menos as desagradveis) ! Acordar um plano para o futuro # Elaborar uma estrutura evitando o irrelevante # Centrar-se nos factos # Evitar julgamentos vagos # Estabelecer objectivos mensurveis # Marcar prazos para atingir esses objectivos

The End

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