II.

- LA ADMINISTRACION COMPARADA (MEXICO, ESTADOS UNIDOS Y JAPON)

A.- INTRODUCCION: HACIA UNA CULTURA EMPRESARIAL UNIVERSAL?

- En el estudio de las organizaciones, cuando se toca el tema de la cultura organizacional, surge la pregunta: Existen principios que puedan aplicarse universalmente a las organizaciones econmicas sin que necesiten ser adaptados a cada lugar debido a la cultura local? O, dicho de otra manera: Hasta qu punto los conocimientos, principios, mtodos, tcnicas o prcticas administrativas son transferibles entre pases?

Podemos agrupar las respuestas a esa pregunta en tres corrientes:

a) La problemtica y, por tanto, la actividad administrativo gerencial es esencialmente la misma en la mayora de los pases, por lo cual se cree en la validez y aplicabilidad de principios generales y administrativa.(ESCUELA universales de la teora UNIVERSAL)

b) Los factores Psico - socio - culturales determinan diferencias significativas en las formas de dirigir y organizar el trabajo entre pases y, por tanto, condicionan la validez universal del conocimiento SOCIOorganizacional. (CORRIENTE PSICOCULTURAL)

c) La problemtica y prctica administrativa organizacional estn determinadas principalmente por el grado de desarrollo econmico y tecnolgico de cada pas; el talento gerencial es un factor agente de cambio y progreso. (CORRIENTE ECONOMICA)

- No se ha podido llegar a un acuerdo entre estas corrientes. Pero s ha habido mucho inters por la llamada "ADMINISTRACION COMPARATIVA" o "ESTUDIO ORGANIZACIONAL TRANSCULTURAL". En este aspecto, muchos son los norteamericanos que se han interesado por comparar la cultura empresarial norteamericana con la mexicana.

B.- COMPARACION ENTRE LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO Y EN U.S.A.

MEXICO
(CULTURA LATINOAMERICANA)

ESTADOS UNIDOS (CULTURA NORTEAMERICANA) Nuevos valores y actitudes basados en la modernidad. Por ej. racionalismo, cambio y eficiencia, independencia y autonoma, orden y responsabilidad. Actitudes activas, agresivas e independientes, reforzadas por una cultura individualista de marcos sociales flexibles.

Permanencia de valores y actitudes basados en tradiciones culturales: por ej.. autoritarismo, dependencia y sumisin, resistencia al cambio, fatalismo, resignacin, impulsividad Actitudes pasivas, resignadas, dependientes, reforzadas por una cultura colectivista de marcos sociales extensos y autoritarios, por ej. familia, escuela, organizaciones de trabajo.

Idealismo y proyectismo en el trabajo; Pragmatismo y realismo en el trabajo; planes no realizables y metas idealistas. planes y metas concretas y alcanzables. Individualidad como una forma de Individualidad como una expresin de los diferenciarse de los dems en posicin y drechos de cada persona status. independientemente de su posicin y status Valores particularistas; intereses personales sobre las obligaciones; relaciones para superarse en el trabajo; pensar a corto plazo. Valores universalistas; las obligaciones antes que los intereses personales; habilidad y desempeo para progresar en el trabajo; pensar a alargo plazo.

Actitud instrumental; el trabajo es slo un El trabajo es visto como un fin en s medio para satisfacer necesidades. mismo. Todo trabajo es valioso. Devaluacin del trabajo manual. Dbil identificacin con las organizaciones Fuerte identificacin con las de trabajo; actitud descuidada hacia los organizaciones de trabajo; compromiso objetivos organizacionales. con el logro de los objetivos. Desdn por el riesgo, la incertidumbre y Aceptacin del riesgo y la competencia la competencia. como elementos hacia la eficacia organizacional. nfasis en guardar distancias entre nfasis en la igualdad a pesar de las personas con distintos niveles de poder y diferencias de poder y autoridad. autoridad. Motivacin necesidades afiliacin y valoran ms laboral: satisfaccin de materiales y de seguridad; la el reconocimiento social se que el logro de resultados. Motivacin laboral: satisfaccin de las necesidades de logro y superacin; dbil motivacin por necesidades sociales o de afiliacin con otras personas. y en los

Baja autoestima; desconfianza de las Confianza en s mismo intenciones y motivos de los compaeros compaeros de trabajo. de trabajo. Baja disposicin a trabajar en equipo.

Alta disposicin a trabajar en equipo.

(CFR. CERDA GASTELUM, JOSE DE LA

DIRECCION Y ORGANIZACION DEL TRABAJO EN MEXICO: LA VISION TRANSNACIONAL ITESO, GUADALAJARA, 1984, 46 pgs.) C.LAS COMPAIAS NORTEAMERICANAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS

- Pero en las ltimas dcadas ha surgido un inters especial por comparar la exitosa empresa japonesa con la empresa norteamericana. Una de las principales razones de ese inters la encontramos en la asombrosa productividad de la empresa japonesa: "Sabemos que la productividad en el Japn se ha incrementado un 400% sobre la tasa correspondiente a los Estados Unidos durante los aos de la postguerra. ...La productividad del Japn sigue creciendo a un ritmo ms acelerado cada ao. mientras que la de los Estados Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos semestres fiscales, llega, incluso, a reducirse" - Ante ese xito, los estudiosos se han preocupado por la posibilidad de adoptar, adaptar o traducir los mtodos administrativos japoneses al mbito norteamericano. Para ello, es imprescindible partir de una comparacin entre ambos mtodos ( y ambas culturas). Despus de haber hecho esa comparacin estaremos en condiciones de analizar la posibilidad de llegar a una cultura empresarial capaz de ser aplicada con xito si no en todos, s por lo menos en muchos pases gracias a su carcter ms o menos universal. - Cualquier persona que compare las empresas japonesas con las norteamericanas llegar fcilmente a la conclusin de que son modelos contrapuestos en todos los aspectos importantes.

Ouchi

nos

presenta

esquemticamente

el

contraste:

ORGANIZACIONES JAPONESAS: COLECTIVISMO EMPLEO DE POR VIDA

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS: INDIVIDUALISMO EMPLEO A CORTO PLAZO

PROCESO LENTO DE EVALUACIN Y PROCESO RPIDO DE EVALUACIN Y PROMOCIN PROMOCIN CARRERAS NO ESPECIALIZADAS CARRERAS ESPECIALIZADAS MECANISMOS IMPLCITOS DE CONTROL MECANISMOS EXPLCITOS DE CONTROL PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONES DECISIONES RESPONSABILIDAD COLECTIVA INTERS "INTEGRALISTA" RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL INTERS SEGMENTADO

Consideremos brevemente cada uno de los elementos de ese contraste:

1) INDIVIDUALISMO - COLECTIVISMO - Japn es un pas que tiene hoy 121 millones de habitantes y un territorio de 377 800 km2 (como comparacin, el Estado de Chihuahua tiene casi 245 000), algo menor que Espaa. El espacio vital es hoy un serio problema en Japn. Slo el 16% de la superficie total es aprovechable y, por eso, se la disputan tanto las empresas como los individuos. En la zona de Tokio, que representa el 1% de la superficie del pas, vive el 50% de la poblacin total. Y el tamao medio de una vivienda para 5 personas (el matrimonio, dos hijos y la suegra) es de 40m2.... De modo que un buen nmero de japoneses estn acostumbrados a vivir en grandes concentraciones, apiados, amontonados, diramos. Las reglas de convivencia, el "no me molesten y

no los molesto", "ayudo ahora para que despus me ayuden", adquiere peculiaridades notorias. - Las empresas japonesas son muy propicias al desarrollo de la vida en grupo con el objeto de que los trabajadores vayan consiguiendo su autorrealizacin en el trabajo. "Los grupos cuidan y se ocupan de la proteccin en el terreno humano, as como en el de la seguridad econmica

CUANDO ENTRE LOS JAPONESES SE HABLA DE LA "FAMILIA EMPRESARIAL", NO SE TRATA DE UNA SIMPLE FRMULA RETRICA, SINO DE ALGO QUE AFECTA AL NCLEO DE LA SOCIEDAD...

2.- EMPLEO A CORTO PLAZO - EMPLEO DE POR VIDA - Por lo general, las compaas norteamericanas ofrecen empleos a corto plazo. En el rea de oficinas y de produccin, con frecuencia las empresas tienen un ndice anual de rotacin del 50% y, en ocasiones, dicho ndice alcanza hasta un 90%. Una organizacin puede invertir quince das en la capacitacin de los empleados nuevos, despus los pone a trabajar durante un perodo que puede comprender de dos a seis meses antes de que dejen la compaa. Incluso en niveles ejecutivos, llega a presentarse una rotacin del 25% anual, lo cual significa que el grupo de directivos, que debe coordinar todas las operaciones de la compaa, est modificndose constantemente.

- En cambio, las empresas japonesas siguen una poltica de rotacin constante y empleo de por vida, por oposicin a la tradicional de estabilidad y empleo de corto o mediano plazo. POR QU?

- En primer lugar, hay un factor ideolgico de ndole sociorreligiosa. Si partimos de la consideracin de que el confucianismo es la ideologa sociorreligiosa, o, por lo menos, una de las ms importantes en el Japn, tenemos a la vista un factor que jug un papel relevante en el sistema empresarial japons del empleo de por vida.

EL CONFUCIANISMO JAPONS OTORGA UN SITIO ESPECIAL A LA FIDELIDADCOMO VIRTUD ESENCIAL, SEA EN EL PLANO INDIVIDUAL, SEA EN EL SOCIAL.

- La fidelidad, junto con la piedad filial y los deberes hacia los mayores han formado, por mucho tiempo, la triloga que regula en el seno de la sociedad, las relaciones jerrquicas basadas, respectivamente, en la autoridad, los vnculos de sangre y la edad. "Mientras (que el) confucianismo chino atribuye importancia capital a la benevolencia, el japons se centra en la lealtad... El individuo deba estar dispuesto no slo a sacrificar su vida cotidiana, sino, incluso a afrontar la muerte si fuese necesario; esa sera su lealtad, la piedra angular de su moral..."

- Lo que en otro pas sera, por ejemplo, un obrero "trabajador", aqu, adems, sera un obrero o empleado "leal". De modo que es natural que el jefe, el directivo cuente, al menos en cierta medida, con trabajadores leales a la empresa y que lleguen a considerarla como una prolongacin de la familia. As, el trabajador considera tambin "natural" ser leal a la empresa y dedicarle todos los aos de su vida laboral. Quiz la mayor prueba de lealtad, de una y otra parte, sea la permanencia de por vida en una empresa.

- Cuando hay una falla, ordinariamente no se despide al trabajador, a menos que se trate de algo grave o importante. A la empresa le ha costado dinero y tiempo la capacitacin y la pericia del empleado. Y el empleado es leal a la empresa. Por eso, se le cambia de oficio o de sitio, pero no se le despide. Una opinin comn en las grandes empresas japonesas es que los trabajadores constituyen el mayor capital con que cuentan. - El empleo vitalicio permite a la empresa invertir una buena cantidad de recursos en la educacin, en la formacin profesional y en la capacitacin de su personal. En una palabra, le permite ir creando sus propios peritos, sus propios especialistas; le permite que su personal adquiera mayor calidad humana (v.gr. acrecentando su cultura); y le permite crear o aumentar un ambiente, un clima laboral de satisfaccin por los adelantos y mejoras, y estimulante por lo creativo y por los retos en las transformaciones y nuevos aspectos, nuevos problemas. - Queda por considerar otro factor que tambin apuntala al sistema de empleo de por vida: las compaas "subsidiarias" o "satlites", que son pequeas empresas auxiliares que funcionan como proveedoras: proveen de ciertos materiales o piezas terminadas a las grandes empresas. De ordinario, tienen muchas dificultades para obtener la autorizacin para importar la materia prima que utilizan las grandes empresas. Estas les ceden los contratos muy pequeos o riesgosos; por ello, en pocas difciles, por ejemplo, de recesin, las pequeas empresas se reducen mucho - en produccin y en personal - o desaparecen. Estn, pues, sujetas a la voluntad de las grandes compaas y difcilmente se convertirn, algn da , en sus competidoras. Por eso, slo pueden crecer en mercados nuevos. Los trabajadores de estas empresas tienen que conformarse con sueldos ms bajos que los que se pagan en las grandes compaas, y lo comn es que los empleos no sean de larga duracin. De esta manera colaboran a que las grandes empresas mantengan establemente el empleo de por vida." LA COMBINACIN DE EMPLEOS TEMPORALES, EMPRESAS SATLITES Y EL SISTEMA DE BONIFICACIONES

PERMITE QUE LOS TRABAJADORES DE COMPAAS JAPONESAS PUEDAN DISFRUTAR

LAS

GRANDES

DE LA ESTABILIDAD QUE PROPORCIONA EL EMPLEO DEPORVIDA - Esta estructura econmica distribuye los costos sociales de una manera muy distinta a como la realizan las empresas en los pases occidentales. Adems, el empleo de por vida se refuerza y, a su vez, refuerza al llamado "principio de la edad", es decir, a la consideracin que se otorga a los aos de servicio (junto con el rendimiento o eficiencia, aunque, con frecuencia, no tanto como a la antigedad) del trabajador, cuando se trata de establecer salarios y ascensos. As, al mismo tiempo, el trabajador consigue empleo de por vida, seguridad econmica y un reconocimiento a su experiencia y a su lealtad a la empresa.

- Aparte de los problemas de orden jurdico laboral, la gran empresa japonesa pierde mucho cuando despide a un trabajador: ha invertido bastante en su adiestramiento y capacitacin, e invertir an ms en adiestrar y capacitar al nuevo trabajador. Pero tambin el empleado pierde mucho al ser despedido: lo ordinario es que un trabajador aunque haya pasado uno, cinco o veinte aos en la empresa - no sea contratado por otra empresa, porque lo comn es que slo se despida por una falta o delito grave. La esperanza que le queda es que lo admita una compaa ms pequea que pague salarios ms bajos; o regresar a su pueblo natal.

3) PROCESO LENTO DE EVALUACION Y PROMOCION - PROCESO RAPIDO DE EVALUACION Y PROMOCION

"Una compaa japonesa no cuenta entre sus objetivos la evaluacin del desempeo individual a corto plazo y se ahorra as los fuertes gastos

relacionados con la recoleccin y el procesamiento de toda esa informacin...En cierto sentido, el valor que el japons atribuye al colectivismo encaja, de un modo natural, en un medio industrial, en tanto que el individualismo occidental es terreno propicio para constantes conflictos." 4) CARRERAS ESPECIALIZADAS NO ESPECIALIZADAS CARRERAS

- Si comparamos la trayectoria de una carrera en el Japn con la que se desarrolla en la tpica organizacin occidental veremos que aqu los individuos dedican su vida a una sola especialidad y por lo tanto tienden a establecer sus objetivos relacionndolos con su campo especfico y olvidando las necesidades de la firma en general. Adems, no poseen informacin sobre el resto del personal ni sobre sus problemas, de suerte que se ven imposibilitados para ayudar eficazmente a otros especialistas dentro de su propia organizacin.

5) MECANISMOS IMPLICITOS DE CONTROL - MECANISMOS EXPLICITOS DE CONTROL

LOS MECANISMOS BSICOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO QUE EMPLEA UNA COMPAA JAPONESA SON TAN INTRNSECOS Y SUTILES QUE UNA PERSONA AJENA DIFCILMENTE SE PERCATA DE ELLOS.

Si bien es cierto que estos mecanismos se caracterizan por su minuciosidad, exigencia y frrea disciplina, tambin es verdad que son

sumamente flexibles. Su esencia no podra diferir ms de los mtodos de control administrativo que aplican las organizaciones occidentales.

- Todas las dependencias gubernamentales y compaas norteamericanas ms importantes dedican gran parte de su tiempo a establecer objetivos especficos destinados a evaluar el desempeo que los individuos tienen en el trabajo. Todas las escuelas de administracin en los Estados Unidos ensean a sus estudiantes a concretar un objetivo general y ambiguo a fin de que sirva para evaluar la actuacin del personal. La administracin por objetivos, la evaluacin y la planeacin de programas y el anlisis de costo-beneficio son algunas de las herramientas bsicas de control con que cuenta la administracin moderna en los Estados Unidos.

En cambio, el mecanismo bsico de control de las empresas japonesas est englobado en una filosofa de la administracin. Esta filosofa, teora intrnseca de la firma, describe los objetivos y los procedimientos encaminados a su consecucin. Dichos objetivos representan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales. Las medidas que se toman en pro del objetivo estn determinadas por una serie de creencias sobre el tipo de soluciones que tienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa; dichas creencias se relacionan, por ejemplo, con la persona que debe tomar una decisin referente a los nuevos productos que la compaa debe considerar. Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofa de valores y creencias ( o fines y medios) pueden inferir de su concepcin general un nmero casi ilimitado de reglas o metas especficas que se adapten a las condiciones cambiantes. Ms an: estas reglas o metas especficas sern consistentes entre los individuos. Las ideas de esa filosofa se transmiten a travs de una cultura comn compartida por los

directivos ms importantes y, hasta cierto punto, por todos los empleados.

6) PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE DECISIONES PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONES QUIZ LA CARACTERSTICA MS CONOCIDA DE ORGANIZACIONES JAPONESAS SEA LA IMPORTANCIA QUE DAN A LA PARTICIPACIN DENTRO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. LAS

- Por lo general, en la tpica empresa norteamericana el jefe de departamento, el gerente de divisin y el presidente de la compaa consideran que la responsabilidad les toca a ellos nicamente, que ellos solos deben asumir esa responsabilidad que implica tomar decisiones. Recientemente, algunas organizaciones han adoptado modelos que propician una mayor participacin en el proceso a fin de que todos los miembros de un departamento se pongan de acuerdo sobre la decisin ms acertada en una situacin dada. La toma de decisiones por consenso ha sido motivo de exhaustivas investigaciones en Europa y en los Estados Unidos en los ltimos 20 aos, y la evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones ms creativas y resultados ms positivos que una posicin unilateral.

- Cuando se necesita tomar una resolucin importante en una empresa japonesa tpica, todos aquellos que de algn modo pudieran verse afectados por sus consecuencias entran en el proceso. En el caso de un asunto muy delicado, como el lugar idneo para ubicar una planta o la posibilidad de modificar un sistema de produccin, habr que considerar que entre 60 y

80 personas estarn directamente implicadas en la determinacin. Un equipo integrado por tres individuos se encargar de hablar con todas ellas y de comunicarles cualquier cambio importante. Dicho equipo estar en contacto con esta gente hasta que se haya logrado un verdadero consenso. Para poder tomar una decisin siguiendo este procedimiento se necesita mucho tiempo, pero una vez acordada, habr mayores posibilidades de que todos los afectados la apoyen plenamente. La comprensin y el respaldo pueden anular el verdadero contenido de la resolucin, ya que es factible que las cinco o seis alternativas restantes sean igualmente acertadas o incorrectas. Lo importante en este caso no es la determinacin en s sino el inters que demuestre la gente y la informacin que posea a este respecto. En ocasiones, las "mejores" decisiones pueden fallar y las "peores" pueden funcionar bien.

7) RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

COLECTIVA

RESPONSABILIDAD

- "Otra caracterstica clave de los procedimientos japoneses es la ambigedad intencional que existe en cuanto a la definicin de responsabilidades en el rea de las decisiones. En los Estados Unidos hay negociaciones entre los empleados para dejar claramente establecidos los lmites de su autoridad. Un norteamericano esperar que otra persona se comporte del mismo modo que l. - En el Japn, en cambio, nadie tiene la responsabilidad individual de un rea en particular, sino que un grupo o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta de una serie de tareas. Aun cuando pudiera parecernos que ignorar en quin recae determinada responsabilidad es una actitud muy cmoda, la verdad es que ellos saben perfectamente bien que, en una labor conjunta como la suya, cada uno es totalmente responsable de todos los trabajos. Obviamente, habr cosas que fallarn en ocasiones ya que

todos piensan que los dems tienen una tarea bajo su control. Sin embargo, cuando este enfoque funciona bien, la participacin en los procesos de resolucin de problemas y toma de decisiones resulta totalmente natural.

AL IGUAL QUE TODAS LAS OTRAS CARACTERSTICAS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO JAPONS, EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FORMA PARTE DE UNA COMPLEJIDAD DE ELEMENTOS QUE DEPENDEN DE LA CONFIANZA Y LA SUTILEZA QUE SE DESARROLLAN EN UN AMBIENTE DE I N T I M I D A D.

8) INTERES "INTEGRALISTA" - INTERES SEGMENTADO - La mayora de las organizaciones occidentales adoptan una actitud de "inclusin parcial", un acuerdo entre empleados y patrn, en el cual se establece que la relacin que los unir se refiere exclusiva mente a las actividades vinculadas directamente con la ejecucin de un trabajo especfico. Muchos socilogos occidentales han argumentado que la inclusin parcial propicia la salud emocional del individuo. Estar incluido parcialmente en diversas organizaciones facilita ir de un terreno social a otro, y, de este modo, las tensiones que se han acumulado en un ambiente, pueden ser liberadas en el otro. - En contraste, la empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporcionan el respaldo social y el desfogue necesario para lograr un equilibrio emocional. Uno de estos mecanismos es la capacidad que tienen los miembros del grupo para intercambiar

papeles y alterar la naturaleza de sus relaciones durante un breve perodo a fin de dar cabida a este desahogo y equilibrio social. - La intimidad, la confianza y la comprensin se cultivan en un ambiente en que los individuos estn unidos por mltiples vnculos dentro de una relacin holista (o "integralista"). Los japoneses son un claro ejemplo de que el holismo es posible en la vida industrial. Unicamente queda por establecer si el holismo y la intimidad son realmente deseables en dicho mbito...