Lean Production

LEAN PRODUCTION SIMPLIFIED
1 O Nascimento da Produo Enxuta

Novas idias so uma resposta para problemas concretos. Para entender a Manufatura Enxuta, ns precisamos entender o Sistema de Produo em Massa que est sendo suplantando. Vamos ento fazer uma breve viagem no tempo.
Agosto 2011
Paulo Mendona

A Produo Artesanal
Se voc quisesse comprar um carro em 1900, voc deveria visitar uma das oficinas artesanais prximo a sua rea. O proprietrio da oficina, iria conversar com voc a respeito das especificaes do veculo. Meses depois voc teria o seu veculo. Voc iria ento realizar um test drive acompanhado de um mecnico, que iria ajustar o veculo s suas necessidades e preferncias.
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A Produo Artesanal tinha as seguintes caractersticas:
A Fora de Trabalho era constituda de negociantes com habilidades que os tornavam quase independentes com conhecimentos em projeto, usinagem e montagem. Organizao descentralizada. Pequenas oficinas produziam a maioria das peas. O proprietrio/empresrio da oficina coordenava o processo de produo em contato direto com os contratados, empregados e clientes. Mquinas convencionais para mltiplas finalidades, urtilizadas para corte, furao e retfica de peas, entre outros. Baixo volume e preos altos.

A Produo Artesanal continua a sobreviver em pequenos nichos de mercado, como por exemplo para os carros luxuosos.
Companhias como Lamborghini, Ferrari e Aston Martin continuam a produzir baixos volumes com preos extremamente altos, para compradores em busca de prestgio e da oportunidade de negociar diretamente com o fabricante.
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Os nostlgicos enxergam na produo artesanal como os Anos Dourados, quando as companhias dedicavam ateno especial para cada cliente. Isso verdade, porm as desvantagens so bem maiores:
Somente os ricos podiam comprar o produto; A Qualidade era imprevisvel cada produto era essencialmente um prottipo; As atividades de melhoria no eram largamente compartilhadas. Na verdade, algumas companhias encaravam as modernizaes com ameaa. Henry Ford e Fred Winslow Taylor vieram para solucionar esses problemas ...

A Produo em Massa
Fred Winslow Taylor, norteamericano, inicialmente tcnico em mecnica e operrio, formouse engenheiro mecnico estudando noite, tornous-e um gerente de fundio na Philadelphia, e lanou os fundamentos da produo em massa. Ele foi um dos primeiros a aplicar sistematicamente os princpios cientficos na manufatura.
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Frederick Winslow Taylor 1856 - 1915

Taylor
Seu livro Scientific Management (O Gerenciamento Cientfico) tornou-se um marco e continua sendo considerado um clssico.. O Sistema artesanal era bastante emprico, dependendo da experincia do arteso. Taylor procurou identificar a melhor maneira de realizar o servio atravs de princpios cientficos. Ou seja, ele inventou a Engenharia Industrial.
Livro Scientific Management

Taylor
O sistema criado por Taylor era baseado na separao do planejamento da produo. Os engenheiros industriais, atravs das novas tcnicas, como o estudo dos tempos e dos movimentos poderiam determinar a melhor maneira de realizar o trabalho. A premissa bsica do sistema criado por Taylor era de que os operrios no tinham a capacidade de planejar o trabalho. A premissa de Taylor pode ter sido vlida para o sculo passado. A questo : Essa premissa vlida nos dias de hoje ?
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Exemplo de estudo dos movimentos:
Operao otimizada atravs do estudos dos movimentos.


Taylor
O Taylorismo para algumas pessoas uma palavra maldita, que est associada a falta de crebro, e a sistema de trabalho desumano. Porm se a produo em massa se desenvolveu para esse caminho, no era a inteno de Taylor. Suas inovaes incluram:
A padronizao do trabalho (identificando a melhor e mais fcil maneira de realizar a tarefa).
Reduo do tempo de ciclo (tempo que a tarefa demora para ser realizada) Estudo dos tempos e dos movimentos (uma ferramenta para a padronizao do trabalho).
Medio e Anlise da melhoria contnua do processo (um prottipo do PDCA)

Taylor
Os grandes pioneiros da Produo Enxuta, de Taiichi Ohno a Shigeo Shingo reconheceram seu dbito junto a Taylor.
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O Sistema Ford
Henry Ford era um jovem empresrio tentando projetar um automvel que fosse fcil de produzir e fcil de reparar. Ford finalmente atingiu seu objetivo em 1908 com o modelo T.
Henry Ford e o modelo T
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Ford
A chave da produo em massa no era a linha de montagem. Foi atravs da intercambiabilidade das peas e da facilidade para montar. Estas inovaes tornaram a linha de montagem possvel. Para conseguir a intercambiabilidade, Ford padronizou os calibradores utilizados nas operaes. Outro fator que ajudou foram as inovaes em mquinas e ferramentas que tornaram os processos mais estveis, e permitiram a usinagem de peas antes de tratamento trmico. O empenamento atrapalhava a padronizao.
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Ford
Uma vez que as peas podiam ser padronizadas, inovaes em projeto se seguiram. Ford reduziu o nmero de peas mveis nos motores e em outros sistemas crticos, simplificando o processo de montagem. Por exemplo: O fundido do motor de Ford consistia de um bloco nico. Enquanto isso, seus competidores fundiam separadamente os cilindros e depois montavam todos juntos com parafusos. Essas inovaes resultaram em grandes economias. A necessidade de ajuste das peas, to dispendiciosa na produo artesanal, foi enormemente reduzida.

Ford
Outro fator resultante da padronizao foi a facilidade na execuo de reparos pelo cliente. O prximo problema a ser resolvido era como coordenar a montagem. A montagem desencadeava uma srie de eventos dependentes. Assim que um determinado processo era completado, o veculo deveria ser PUXADO para o prximo processo. Analisando como um sistema, havia muita instabilidade. Operaes Gargalo e outras dores de cabea eram muito comuns, assim como operadores mais rpidos sobrecarregavam os operadores mais lentos.
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Ford
Para reduzir esse problemas, Ford comeou entregando peas para o posto de trabalho, de modo a reduzir o tempo de caminhada dos operrios da montagem. Alm disso, seguindo os preceitos de Taylor, ele reduziu o nmero de aes que cada operrio necessita fazer. Os tempos de ciclo, que em 1908 eram computados em horas, passaram para alguns minutos em 1913 na nova fbrica da Ford em Highland Park.
Linha de Montagem de Highland Park
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Ford
Viso esquemtica da nova linha de montagem do modelo T
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Ford
Nessa planta Ford concebeu a idia da linha de montagem em movimento, que trazia o carro para o montador que ficava em um posto de trabalho esttico. Esse conceito de linha de montagem reduziu drasticamente o tempo de caminhada, e o mais importante: Ligou os processos sequenciais. Desse modo, conseguiu acelerar os operrios mais lentos e reduzir a velocidade dos operrios mais rpidos.

Ford
Resumindo, as principais inovaes da Ford nesse perodo foram:
Intercambiabilidade e facilidade na montagem das peas;
Reduo das aes necessrias por cada operrio para concluir uma tarefa, Implementao da linha de montagem mvel.
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Ford
Essas inovaes reduziram grandemente a quantidade de esforo humano necessria para montar o veculo. Tambm resultaram em espetaculares redues de custo. Ford foi capaz de baixar o preo continuamente do veculo enquanto a produo subia vertiginosamente.
Entre 1908 e 1920, quando Ford atingiu o pico de produo de 2 milhes de veculos por ano, ele diminuiu o custo real para o cliente em dois teros.

Ford
Segundo Jim Womack, Ford estava praticando a Produo Enxuta na planta de Highland Park, e que a maioria dos fabricantes comearam como enxutos, enquanto produziam apenas um produto. Somente quando iniciou a produo de mltiplos produtos que a saturao dos processos, grandes lotes e outros sintomas da produo em massa se tornaram evidentes. O Sistema Ford alavancou a companhia para a liderana na indstria. As melhorias foram tantas que Ford dobrou o salrio dos operrios da montagem para 5 dlares por dia.

Ford
O complexo de Highland Park incluia alm da linha de montagem e das linhas de usinagem de componentes uma aciaria, uma fundio, uma fbrica de vidro e operaes de conformao e corte de metal.
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Movimento Sindical
www.uawunion.com/about/

O Crescente Desentendimento
Alienao dos Trabalhadores A produo em massa tradicional tinha os seus problemas. Os trabalhadores odiavam, ningum queria permanecer na fbrica. Os sindicatos continuamente lutavam para reduzir as horas de trabalho. Havia um pequeno senso de parceria entre a companhia e seus funcionrios. Na realidade, parecia mais uma guerra de trincheiras. Muitos artistas satirizaram a produo em massa, inclusive Charles Chaplin com o filme clssico Tempos Modernos.

Qualidade A qualidade ganhou menor importncia na produo em massa, e as taxas de rejeio passaram a nveis muito altos. Os trabalhadores no eram envolvidos na organizao do trabalho. Eles constantemente sonegavam ou retiam as informaes que poderiam desenvolver e melhorar o processo. A inspeo no final da linha virou padro. Os especialistas em Qualidade checavam os produtos acabados e um exrcito de tcnicos em reparos consertavam os produtos defeituosos quanso possvel.

Maquinrio O maquinrio tornou-se maior e maior em funo da economia de escala. As prensas de estampagem, por exemplo, se especializaram em estampar apenas um tipo de pea. Para justificar as crescentes despesas com maquinrio, a atividade de contabilidade desenvolveu os princpios de contabilidade que enfatizaram a unidade, ao invs to todo. Este sistema encorajou a produo por grandes lotes e por batelada, e a gerao de grandes estoques no meio do processo de produo e de peas prontas (mesmo que no houvesse mercado para compr-los, pois diluam o custo).

Maquinrio Estes equipamentos aparecem como ativos nas folhas de balano das companhias, em funo dos enormes recursos monetrios que absorvem. A nfase tornou-se MANTER A MQUINA PRODUZINDO a todo o custo. A produo em alto volume ou em batelada tambpem criou problemas de qualidade. Um defeito poderia ser replicado atravs do lote antes de ser detectado. Criou-se a chamada mentalidade de Mover o Metal, que evitava parada nas linhas a qualquer preo e enfatizava o reparo nas peas no final da linha por um batalho de especialistas.

Engenharia A produo em massa tambm semeou o desentendimento nas atividades de engenharia. Assim como o trabalho no cho de fbrica foi minuciosamente dividido, o mesmo ocoreu com as tarefas dos engenheiros. Enquanto os produtos se tornavam mais e mais complexos, a engenharia tornou-se uma confuso de especialidades. Os engenheiros tinham cada vez menos o que dizer para outros engenheiros em funo das suas subespecialidades. Isto levou para problemas de projeto: O quanto menos os engenheiros conversavam uns com os outros, mais demorado levava para trazer um produto da prancheta de projeto para a produo.

Engenharia Apesar de todos os desentendimentos na engenharia, o sistema de produo em massa continuou crescendo. Os Estados Unidos dominavam o mundo da manufatura. A produo em massa tambm difundida na Europa, primeiro assistiu o crescimento da Ford e da General Motors, e depois assistiu o crescimento de empresas como Fiat, Renault e Citroen. Este sistema continuaria crescendo indefinidamente, se no fosse a crise do petrleo nos anos 70 e os desenvolvimentos no mundo Toyoda ( Toyoda mesmo).

O Nascimento da Produo Enxuta
A Segunda Guerra Mundial terminou com o fim das batalhas no Pacfico, aps a rendio do Japo depois do bombardeio das cidades de Hiroshima e Nagazaki com bombas nucleares que terminaram de arrasar o pas.

Aps o bombardeio, as cidades ficaram completamente arrasadas. Em 14 de agosto de 1945 o Japo assina a rendio incondicional.
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O fundador da corporao Toyota, Sakichi Toyoda, filho de um humilde carpinteiro, nasceu em 1867 quando o Japo recm iniciava seu processo de modernizao. Sakichi vivia em um povoado de camponeses onde as mulheres trabalhavam em teares. Em sua juventude Sakichi utilizava seus conhecimentos de carpintaria para modernizar o antigo tear manual com que sua me trabalhava. Em 1891, Sakichi patenteou seu primeiro tear automtico e se mudou para Tquio para comear um novo negcio de teares.
Sakichi Toyoda 1867 1930
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Em 1893, Sakichi se casa e tem um filho chamado Kiichiro. De volta a sua terra natal, concentra seus esforos na inveno de novos e melhores teares. Assim, em 1896, desenvolve um tear automtico que tinha capacidade de parar imediatamente quando ocorria uma falha. Em Janeiro de 1918, Sakichi fundou a Toyoda Spinning and Weaving Company e, com a ajuda do seu filho, Kiichiro Toyoda, realizou o sonho de uma vida ao fabricar uma mquina de fiar automtica, em 1924. Dois anos mais tarde, era criada a Toyoda Automatic Loom Works. O xito dessa inveno foi logo reconhecido pela companhia exportadora Mitsui, que assinou um contrato para comercializar os teares de Toyoda.
Tear Manual de Madeira Toyoda

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Tear AutomticoToyoda
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Tal como o seu pai, Kiichiro tinha um esprito inovador e durante as suas visitas Europa e aos Estados Unidos nos anos 20 ficou profundamente interessado na indstria automvel que a ia dando os primeiros passos. Rentabilizando ao mximo as 100,000 que Sakichi Toyoda recebeu pela venda dos direitos da patente da sua mquina de fiar automtica, Kiichiro estabeleceu as fundaes da Toyota Motor Corporation (TMC), a qual foi criada em 1937.
Sakichi Toyoda 1867 1930
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Prottipo A1 de veculo de passeio da Toyota - 1935


Na primavera de 1950, um jovem engenheiro japons, Eiji Toyoda visitou a grande fbrica da Ford em Detroit. Tanto o Japo e a Toyota Motor Company estavam em crise. Aps 13 anos de esforos, a Toyota era capaz de produzir apenas 2685 automveis. Em contraste, a fbrica da Ford em Detroit produzia 7000 veculos por dia.
Eiji Toyoda 1913
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Eijo Toyoda estudou cada canto do complexo da Ford em Detroit, o maior e mais complexo do mundo.
Aps seu retorno ao Japo, Eiji e o seu funcionrio e gnio da produo, Taiichi Ohno, concluram que a produo em massa no funcionaria no Japo.
Eles tambm concluram que Existe algumas possibilidades de melhoria no sistema de produo da Toyota.
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A Toyota precisou encarar vrios desafios: O mercado domstico era pequeno e requeria uma grande variedade de verculos grandes caminhes para transporte de mercadorias, pequenos caminhes para fazendeiros, carros luxuosos para a elite e carros pequenos e econmicos para poder trafegar nas estreitas ruas e estradas japonesas e arcar com os altos preos de combustveis. A economia japonesa no ps guerra. Investimentos para trazer as ltimas novidades tecnolgicas do ocidente eram inviveis. O mundo estava cheio de fabricantes de veculos que pretendiam instalar-se no Japo contra as exportaes japonesas.

Taiichi Ohno considerado o maior responsvel pela criao do Sistema Toyota de Produo. Nascido em Dairen, China, formou-se em Engenharia Mecnica na Escola Tcnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em 1970 diretor gerente snior e vice presidente executivo em 1975.
Taiichi Ohno 1912 - 1990
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Ohno:
Taiichi Ohno j sabia que os operrios eram os recursos mais valiosos da companhia. A reteno de informaes ou de idias, to comum na plantas que utilizavam a produo em massa, poderiam rapidamente levar ao desastre o Sistema Toyota de Produo que estava engatinhando. Nos anos que estavam por vir, Taiichi Ohno e seu time desenvolveram atividades para envolver totalmente os membros das equipes no processo de melhoria.
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Taylor e Ohno:
Fred Taylor separou o planejamento da produo; Taiichi Ohno trouxe os dois juntos novamente. muito fcil rotular o primeiro de vilo e o segundo de heri. Mas a histria ironica.
Ohno constantemente citava seu dbito com Taylor. Internamente, seu Sistema Toyota que engatinhava dependia das idias de Taylor: estudos de tempos e de movimentos, trabalho padronizado e melhoria contnua. E o sistema de Ohno expressava os mais profundos desejos de Taylor para um harmonioso e humano ambiente de trabalho.

O Sistema de Produo Enxuto
O Sistema de Produo Enxuto, tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo, significa fazer mais com menos menos tempo, menos espao, menos esforo humano, menos maquinrio, menos material enquanto entrega aos consumidores o que eles querem. Dois livros importantes popularizaram o termo Enxuto (em ingls LEAN):
A mquina que mudou o mundo James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos Editora: Simon & Schuster 1990 O Pensamento Enxuto James Womack & Daniel Jones Editora: Simon & Schuster 1996
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Reflexo
Para mim, os custos existem para serem eliminados, no calculados
Taiichi Ohno Pai do Sistema Toyota de Produo
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Porque Produo Enxuta ?
A Nova Economia As companhias costumavam definir os preos com a frmula
Custo + Margem de Lucro = Preo
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A Nova Economia
Na maioria das indstrias, o preo fixo ou est caindo. Os clientes so mais exigentes e poderosos do que jamais foram. Eles tm uma grande variedade de escolhas, acesso a informao jamais obtido anteriormente e exigem excelente qualidade com preos razoveis. A Equao atual a seguinte:
Preo (fixo) Custo = Margem de Lucro
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A Nova Economia
O segredo para a lucratividade a reduo de custos.
Produto A
Custo
Produto B
Lucro
O grande desafio do sculo 21 no a tecnologia da informao. a reduo de custos. A sua companhia pode melhorar a qualidade, aumentar o leque de produtos oferecidos enquanto reduz custos ?
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A Nova Economia
Devemos reduzir custos levando em conta que no podemos: Dizimar os membros das equipes
Canibalizar os recursos de manuteno

Enfraquecendo a nossa companhia a longo termo.
De fato, a nica forma sustentvel de reduzir custos envolver os membros de equipes para a melhoria.
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O que o Sistema Toyota de Produo (STP) ?
O que estamos fazendo observar a linha de tempo em que o cliente nos faz um pedido at o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as perdas que no agregam valor.
Taiichi Ohno 29 de fevereiro de 1912 28 de maio de 1990
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Melhor Qualidade Menor Custo Menor Lead Time - Mais Segurana Moral Alto
atravs da reduo do fluxo de produo pela eliminao de perdas Just-in-time
Pea certa, quantidade certa, tempo certo Planejamento takt time Fluxo Contnuo Sistema Puxado Troca Rpida Logstica Integrada
Pessoas e equipe de trabalho

Seleo Metas Comuns Ringi de deciso Treinamento
JIDOKA Autonomao
(Qualidade no setor) Tornar os problemas visveis Paradas Automticas Andon Separao pessoamquina Verificao de erro Controle de qualidade no setor Soluo na origem dos problemas (5 porqus)
Melhoria Contnua
Reduo das Perdas

Genchi genbutsu 5 porqus Viso de perdas Soluo de Problema
Produo Nivelada (HEIJUNKA) Processos Estveis e Padronizados Gerenciamento Visual Filosofia do Modelo Toyota
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Foco no Cliente
Sakichi Toyoda (14 fevereiro de 1867 30 outubro de 1930)
O Cliente em primeiro lugar: mais do que uma declarao isto torna o primeiro mandamento para a empresa, seus produtos e para as pessoas
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3MU MURI MURA MUDA
Sobrecarga Variao - Desperdcio
Antes de dizer que voc no consegue fazer algo, tente

Sakichi Toyoda
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O que MUDA ?
Muda como a Toyota define o desperdcio e de uma forma bem simples significa Qualquer coisa que aumente o custo sem agregar valor.
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O que MURA ?
Irregularidade / Desigualdade
O que MURI ?
Sobrecarga dos processos ou pessoas
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COMBINAO ENTRE: MURI MURA - MUDA Exemplo: 1) Transportar 6 Toneladas em uma nica viagem (Capacidade de carga do caminho de 3 toneladas)
1 Ton 1 Ton 1 Ton 1 Ton 1 Ton 1 Ton
Efeito: Sobrecarga Excesso = MURI


COMBINAO ENTRE: MURI MURA - MUDA Exemplo: 2) Transportar 6 Toneladas em duas viagens 4 + 2 toneladas. (Capacidade de carga do caminho de 3 toneladas)
MURI MUDA
1 Ton 1 Ton 1 Ton 1 Ton 1 Ton 1 Ton
Efeito: Inconstncia Flutuao Variao = MURA


COMBINAO ENTRE: MURI MURA - MUDA Exemplo: 3) Transportar 6 Toneladas em trs viagens 2 + 2 + 2 toneladas. (Capacidade de carga do caminho de 3 toneladas)
1 Ton 1 Ton
1 Ton 1 Ton
1 Ton 1 Ton Efeito: Desperdcio = MUDA


COMBINAO ENTRE: MURI MURA - MUDA Exemplo: 4) Transportar na capacidade nominal (Capacidade de carga do caminho de 3 toneladas)
1 Ton
1 Ton 1 Ton 1 Ton 1 Ton 1 Ton
Efeito: No h MURI MURA MUDA = Equilbrio


Desperdcio - MUDA
Shigeo Shingo o criador do mtodo da Troca Rpida de Ferramentas, um requisito para o funcionamento do Sistema Toyota de Produo. Tambm formalizou conceitos como: Controle de Qualidade Zero Defeitos e Poka-Yoke. Nasceu na cidade de Saga, Japo, em 8 de janeiro de 1909. Em 1930, formou-se em Engenharia Mecnica pela Escola Tcnica Yamanashi e comeou a trabalhar na Taipei Railway Factory. Em 1943, passa a trabalhar na Amano Manufacturing Plant por ordem do Ministrio de Armamentos e em 1945 comea a trabalhar na Japan Management Association. Em 1966, inicia atuao como consultor e em 1971 passa a fazer consultorias em empresas na Europa e Estados Unidos. Faleceu em 1990.
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http://www.shingoprize.org
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Desperdcio - MUDA
Taiichi Ohno identificou as sete formas de desperdcio (MUDA) Shigeo Shingo divulgou os sete desperdcios da produo e ajudou a identificar os caminhos para elimin-los.
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OS DESPERDCIOS DA PRODUO
Desperdcio de Superproduo Desperdcio de Espera Desperdcio de Transporte Desperdcio de Processamento Desperdcio de Movimento Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos Desperdcios de Estoques
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LEAN PRODUCTION SIMPLIFIED QUAL O PIOR MUDA (desperdcio) ?

A Produo em Excesso Ela pode esconder outras formas de MUDA (desperdcio)
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0:46h 62

Estabilidade
Padronizao
Padronizao
A padronizao o calo que garante a melhoria contnua
A P C D
A P C D
A P C D
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KAIZEN
INCREMENTAR UM NVEL
ESTABILIZAR
CRIAR FLUXO
MELHORIA CONTNUA
PADRONIZAR
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5S
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TPM
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INDICADORES CHAVE
OEE = B/A x D/C x F/E

Taxa De Disponibilidade Taxa De Performance Taxa De Qualidade
Tempo de Operao Total

Disponibilidade
A B C
Tempo de Operao Lquido Tempo Produzindo Falhas Manut. Setup,
Tempo sem produo programada
Performance
Produo Ideal de Peas Esperada no Tempo produzindo

Produo Realizada Produo Realizada Qtd peas aprovadas Rejeies, Retrabalho Pequenas paradas, Esperas, Demora
D
E
Qualidade
Perda Efetiva Paulo Mendona 67
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Disponibilidade
INDICADORES CHAVE
Disponibilidade
A B
Tempo de Operao Lquido

Tempo Produzindo Falhas Manut. Setup,
Tempo de Operao Lquido Horas Paradas Disponibilidade = Tempo de Operao Lquido Total
A taxa de disponibilidade a razo entre o tempo em que o equipamento esteve realmente produzindo e o tempo total que ele poderia estar produzindo.
Uma baixa taxa de Disponibilidade reflete perdas de horas paradas por: Falhas nos equipamentos (manuteno) Setups e ajustes

Performance
INDICADORES CHAVE
Performance
C
D Produo Ideal de Peas esperada no Tempo produzindo Produo Realizada Pequenas paradas, Esperas, Demora
Produo Realizada Performance = Produo Possvel no Tempo Disponvel
A taxa de performance a razo entre a quantidade de peas produzidas e a quantidade de peas possveis de produzir no tempo disponvel em condies ideais.
Uma baixa taxa de performance reflete perdas de velocidade, como: Perda de tempo (esperas, demoras, paradas) Velocidade de operao reduzida

INDICADORES CHAVE
Qualidade
Qualidade
E F
Produo Realizada Qtd peas aprovadas Rejeies, Retrabalho
Produo Realizada Performance = Produo Posvel no Tempo Disponvel
A taxa de qualidade a razo entre o total de peas produzidas corretamente sem retrabalho pelo total de peas produzidas. Uma baixa taxa de qualidade reflete perdas por: Sucata e retrabalho Perdas para liberao de processo

JUST IN TIME
Nenhum componente de um carro deve ser feito sem que seja necessrio. Em outras palavras, os componentes deve ser feitos Just in Time Just in Time significa fazer apenas o que necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria.
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PONTOS BSICOS DO JUST IN TIME
Eliminar os Muda
3 sequenciar os processos
1 Definir o Takt conforme a necessidade
Reduo de Custo
JIT
2 Puxar o sistema anterior
Pr-requisito o balanceamen to de produo
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O QUE TAKT ? o tempo que deve ser feita a produo de um veculo ou uma pea.
Horas Trabalhadas (sem horas extras)
Takt Time =
Quantidade necessria de produo diria
Metrnomo Mecnico um aparelho de relojoaria, colocado dentro de uma caixa de madeira em forma de pirmide,e que aciona um pndulo. A cada batida deste se faz corresponder geralmente um tempo de compasso, e utilizado para indicar com exatido o andamento (velocidade da msica em notas por minuto).
TAKT uma palavra alem para velocidade, compasso ou ritmo, figurativamente comparada batuta do maestro. O Tempo Takt (Takt Time) um nmero de referncia utilizado para ajudar a vincular a taxa de produo em um processo puxador ao ritmo de vendas.
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kanban
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O QUE KANBAN ? Kanban uma ferramenta de informao que indica quantas peas so requeridas para uma dada operao. uma ferrametna de informao que fornece suporte para o Just in Time.
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BONS PRODUTOS PODEM SER PRODUZIDOS JIDOKA A situao devia do o conceito de fazer as A mquina detecta fluxo de trabalho um problema e normal mquinas pararem informa automaticamente se ocorrer um A linha para Melhorias Dirias problema. Em outras palavras, Jidoka auxilia as pessoas a Gerncia / Superviso As melhorias so removem as causas introduzidas no fluxo de gastarem menos tempo cuidando do problema trabalho padro das mquinas e mais tempo fazendo seu trabalho. Este conceito foi desenvolvido por Sakichi Toyoda em- 1924 nos tear automtico Toyoda Tipo G. O tear parava automaticamente assim que um problema era detectado.

O QUE POKA YOKE ? Poka Yoke uma previso contra anormalidade; ou seja, um dispositivo anti-falha que evita que uma operao seja executada de forma imprpria.
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SMED Single Minut Exchange of Die TRF - Troca Rpida de Ferramenta / SR - Set up Rpido SMED/SR uma tcnica destinada execuo de operaes de SETUP em tempos de um dgito de minuto - ou seja, tempos inferiores a 10 minutos. SMED/SR flexibiliza a produo, permitindo a migrao de grandes para pequenos lotes de produo, com ganhos considerveis de produtividade, quase sem a necessidade de investimentos.
Todo o tempo de set up que exceder a um dgito de minuto um desperdcio.
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Changeover (passar para outro, trocar) Tambm chamado virada de linha, cmbio ou troca de programa Abrange todas as atividades necessrias para produzir um produto diferente no mesmo equipamento, inclusive aquelas que no dizem respeito ao equipamento em si (ex.: liberao pelo PCP) Setup (preparar, armar) um processo essencial dentro do Changeover, pois quase sempre implica em interrupo da produo Abrange todas as atividades necessrias para preparar o equipamento para produzir um produto diferente, inclusive aquelas de preparao, ajuste e limpeza Setup Externo Abrange todas as atividades que fazem parte do Setup e que podem ser executadas sem que haja interrupo da produo Setup Interno Abrange todas as atividades que fazem parte do Setup e que no podem ser executadas sem que haja interrupo da produo

O TRABALHO EM EQUIPE FUNDAMENTAL NO SISTEMA DE PROO ENXUTO
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Estrutura Team Leader / Group Leader
MEMBROS DE EQUIPE (5 A 8 PESSOAS)
LIDER DE EQUIPE 1 POR EQUIPE GERALMENTE 3 A 4 EQUIPES
LIDER DE GRUPO 1 POR GRUPO GERALMENTE 5 A 8 GRUPOS
GERENTE ASSISTENTE 1 PARA CADA 5 A 8 LDERES DE GRUPO
GERENTE
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ANDON
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SOLUO DE PROBLEMAS
Compreender a situao 1. Percepo inicial do problema (problema grande, vago, complicado)
2. Esclarecimento do Problema
O verdadeiro problema)
3. Localizao da rea / ponto de causa

PDC
Por qu ?
Investigao da causa
Por qu ? Por qu ? Por qu ? Por qu ?
Causa Direta
Investigao bsica de causa e efeito 4. Cinco Porqus. Investigao da raiz do problema
Causa
Causa Causa Causa
Raiz do Problema
5. Soluo
6. Avaliao 7. Padronizao
Agosto 2011
Paulo Mendona
83

O Local da Ocorrncia de um Problema deve ser tratado como o Local de um Crime
As evidncias esto frescas As pistas e provas podem desaparecer se demorarmos a investigar Devemos atentar para todos os detalhes e utilizar um raciocnio lgico com um mtodo cientfico

necessrio ir a fundo na investigao da Causa Raiz
Agosto 2011
Paulo Mendona
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Perguntar Porqu
Agosto 2011
Paulo Mendona
86

SOLUO DE PROBLEMAS ENTENDER REALMENTE QUAL O PROBLEMA
Agosto 2011
Paulo Mendona
87

SOLUO DE PROBLEMAS A OPINIO DE TODOS MUITO IMPORTANTE
Agosto 2011
Paulo Mendona
88

Ouvir a Opinio de todos
Agosto 2011
Paulo Mendona
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