Tubocap Projetos para Melhoria de Produtividade

TUBOCAP: MELHORIA DA PRODUTIVIDADE ATRAVÉS DA REDUÇÃO
DE CUSTOS Sandro Cantidio

Quando falamos em “MELHORIA DE PRODUTIVIDADE”, pensamos logo em “MAIOR PRODUÇÃO”. É comum
aos homens de fábrica confundir os dois termos. Produzir mais nem sempre significa ter mais produtividade.
Vamos entender as diferenças entre “PRODUTIVIDADE” e “PRODUÇÃO”.
O Sistema de Produção possui três visões: a RESTRITA, a AMPLIADA e a ESTRATÉGICA. A visão restrita é
aquela onde existem as ENTRADAS para o processo (materiais, pessoas, informações, energia, equipamentos e
outros), a TRANSFORMAÇÃO (que é o objetivo) e as SAÍDAS (pessoas, informações, equipamentos, outros).
Na visão restrita, os departamentos de apoio não possuem quaisquer influências sobre os resultados da
produção. No Sistema de Produção com a Visão Ampliada, as ENTRADAS se dividem em duas: CAPITAIS DE
GIRO (Materiais, Mão‐de‐Obra, Energia e serviços), CAPITAL IMOBILIZADO (Máquinas, Equipamentos e
Instalações), as OPERAÇÕES DIRETAS (transformação dos recursos), as SAÍDAS (Produtos: bens e/ou
serviços, e REFUGOS, SUCATAS, etc); além disso, é parte integrante tanto de entradas quanto de saídas os
DEPARTAMENTOS DE APOIO À PRODUÇÃO (tais como CQ, Engenharia, Manutenção, Suprimentos, etc). A
principal função dos departamentos de apoio é otimizar as operações; são departamentos que ajudam a
empresa a ganhar dinheiro.
A Visão Estratégica entende a empresa como um SISTEMA (sistema = variáveis que influenciam nos resultados
da empresa e dos quais a empresa tem controle) que atende a um determinado AMBIENTE (ambiente =
variáveis que influenciam nos resultados da empresa e dos quais a empresa não tem controle) .
A PRODUTIVIDADE está associada aos recursos de entrada para o sistema de produção (mãodeobra,
matériaprima e equipamentos) com as saídas (Produto Acabado e Perdas: Refugo, Sucata, etc).
Atualmente, existem metodologias de gestão que apóiam a produção no sentido de diminuir as perdas
(também chamadas de desperdícios), como o LEAN MANUFACTURING, voltada para a transformação do bem
tangível, e o LEAN SERVICE, voltada para a gestão de um serviço intangível.
Para entendermos o conceito de Produtividade, vamos primeiramente entender a forma de mensuração da
produtividade:
• Taxa de Utilização = entrada real / entrada planejada;
• Eficácia = Fazer a coisa certa = saída real / saída planejada;
• Eficiência = Fazer certo a coisa = saída real / entrada real;
• Produtividade = Fazer certo a coisa certa = saída real / entrada real.

www.sandrocan.wordpress.com Página 1

O conceito de produtividade é entendido de diferentes formas, conforme a visão de cada hierarquia:
• Visão dos Engenheiros = Produtividade = Energia Útil / Energia Fornecida (Rendimento);
• Visão dos Administradores (Diretores) = Produtividade = Valor das Saídas / Custo dos Recursos ou
Faturamento / Custo Total;
• Visão dos Gerentes = Produtividade = Quantidade de Produto Acabado / Quantidade de Recursos
utilizados (MO, MP e EQ).
Para se ter produtividade, não é necessário ter a melhor MO, os melhores EQ ou melhor MP; é preciso ter
gestão dos recursos e recursos adequados. Peter Ducker afirmou que “sem objetivos de produtividade, o
negócio não tem direção e nem controle”.
Posteriormente trataremos da mensuração da produtividade através de indicadores de desempenho.
Como exposto acima, os recursos utilizados e as perdas como refugo e sucata influenciam diretamente no
resultado da produtividade da empresa. Atualmente, conforme informou Stela Campos no jornal Valor
Econômico de 17/12/2008, “existem três temas que estão tirando o sono dos presidentes de empresas brasileiras
neste fim de ano: a necessidade de promover uma redução de custos em suas companhias, as demissões que
provavelmente terão de fazer e as ações do governo relacionadas à crise”. Todos os esforços estão voltados para
a redução de custos, ou seja, corte de pessoal, de gastos e de investimentos. Conforme os presidentes
entrevistados e empresários afirmam, a empresa que não tiver como meta principal a redução de seus gastos
terão grandes problemas no futuro próximo. Continuando na entrevista, “o grande desafio é equilibrar a
redução de custos com os planos de crescimento”.
A crise do Petróleo de 1977 ensinou muito aos grandes empresários norte‐americanos. Eles entenderam que
uma empresa que produz muito nem sempre é uma empresa produtiva. O pensamento da maioria é “quanto
mais eu produzir, maior será a minha produtividade”. Este pensamento não está correto, a menos que se
produza mais usando cada vez menos recursos e cortando cada vez mais os custos de fabricação.
Vamos entender porque cortar custos tornou‐se uma tarefa de grande importância e, até mesmo, de
sobrevivência para as empresas.
Em primeiro lugar, o mercado consumidor atual não permite aumentos abusivos e constantes de preço.
Diferente do passado, onde as empresas repassavam as perdas para os preços e os Clientes arcavam com estes
valores (já que os empresários não admitiam reduzir sua margem de lucro), hoje os Clientes não estão abertos
a pagar a mais por qualquer produto que seja. A internet abriu o horizonte do mercado, oferecendo uma gama
de opções para os Clientes e acirrando a disputa pela fatia de mercado. Hoje, o Cliente entende cada compra


como um investimento e, como tal, deve ser muito bem planejado e, principalmente, pesquisado. Grandes
empresas japonesas que praticam o Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção, entendem que o
preço é o mercado quem estabelece; cabe às empresas cortarem seus custos para que possam aumentar sua
margem de lucro.
Os enfoques da Produtividade são: FÍSICA, PARCIAL, AGREGADA E ECONÔMICA. A produtividade com
enfoque físico (usada pelos gerentes) é dada pela razão de produção sobre fatores de produção. A
produtividade com enfoque parcial é dada pela razão produção sobre fator de produção específico. A
produtividade com enfoque econômico (usada pelos diretores) é dada pela razão entre valor das saídas sobre
custo dos recursos. E a produtividade com enfoque agregado é dada pela razão entre valor adicionado sobre
valor consumido.
Quando falamos em custos, precisamos entender quais são os custos que a empresa emprega em seu processo
de fabricação. Conforme já foi citado, são dois os recursos: os capitais de giro (materiais, mão‐de‐obra, energia
e serviços) e os capitais imobilizados (máquinas, equipamentos e instalações). A medição destes custos se dá
pelos indicadores de produtividade parcial, com enfoque em equipamentos, materiais e mão‐de‐obra.
O sistema físico de produção (voltada para os gerentes) entende como ENTRADA de RECURSOS a
quantidade de matéria‐prima necessária, a quantidade de mão‐de‐obra necessária e a quantidade de
equipamentos necessários para a realização do PROCESSO ou TRANSFORMAÇÃO, tendo como SAÍDAS a
quantidade de produtos acabados (neste sistema, entram quantidades e saem quantidades). Neste caso, a
produtividade é avaliada pela razão entre a quantidade de produto acabado (saída) pela somatória da
quantidade de recursos (entrada) utilizados (razão das quantidades).
O sistema econômico de produção (voltado para os diretores) entende como ENTRADA de RECURSOS a
quantidade de dinheiro empregada para a aquisição de cada recurso (valor unitário do recurso multiplicado
pela quantidade necessária do recurso) necessários para o PROCESSO, e as SAÍDAS são o valor unitário de
cada produto acabado pelo número de produtos acabados produzidos. Neste sistema, a produtividade é
avaliada pela razão entre a multiplicação do valor de cada peça pelo número de peças produzidas sobre a
somatória dos valores de aquisição dos recursos multiplicado pela quantidade adquirida destes recursos (mão‐
de‐obra, materiais e equipamentos). Neste sistema, a entrada é dinheiro e a saída é dinheiro.
A produtividade precisa ter quatro pontos gerenciados: o que e como medir, relatar, analisar e melhorar. Para
tanto, é necessário decompor os indicadores de produtividade, ao que damos o nome de Produtividade do
Custo Total. O objetivo de decompor os indicadores é possibilitar a pesquisa de causas de desempenho ruim
de algum indicador parcial de produtividade; chegar ao foco do problema (rastreamento); e verificar o impacto


(na empresa ou no setor), de alguma medida localizada.
O PCT pode ter três enfoques: avaliar o custo da mãodeobra, custo do material ou custo do
equipamento. Para tanto, segue abaixo as fórmulas utilizadas, bem como os critérios de avaliação das
capacidades.



Portanto, temos as seguintes definições para PRODUÇÃO e PRODUTIVIDADE:
• PRODUÇÃO é a obtenção de produtos através da interação de recursos. Este conceito envolve,
portanto, um resultado (bens e serviços), uma transformação e os fatores que dão origem aos produtos
(recursos produtivos). Para tanto, deve‐se obter a satisfação dos Clientes através da provisão de bens
ou serviços que possuam alguma utilidade.

• PRODUTIVIDADE, como é conhecida hoje, teve origem no conceito de eficiência. Eficiência = energia
útil / energia fornecida. Como ensina a termodinâmica, o valor máximo para a eficiência será a unidade,
isto é, apenas ocorre num caso ideal em que não há perda alguma na transformação. Trata‐se do valor
das saídas e custo dos recursos, empregados na obtenção das saídas.

• Maior produtividade não implica necessariamente maior velocidade ou maior esforço. A maior
velocidade pode representar maior perda de recursos. O maior esforço apenas significa maior
gasto de recursos. Maior velocidade e maior esforço não significam necessariamente, maior
produtividade.

Utilizando os conceitos acima, foram desenvolvidos e implementados projetos visando a redução de custos
para a empresa (custos de materiais, de equipamentos e de mão‐de‐obra), dos quais prevêem uma redução de
custos de R$ 3 milhões / anuais, sendo:
1. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS FORNECEDORES, NOVOS MATERIAIS E NOVAS TECNOLOGIAS
Foram desenvolvidos novos fornecedores de materiais, com custo reduzido e excelente qualidade a fim de
reduzir custos e aumentar a faixa de lucro da empresa. Através de parcerias e testes em produção, foi possível
desenvolver e aprimorar os materiais existentes. Como conseqüência, a redução de custos apenas em
desenvolvimento de novos materiais atingiu o valor de R$ 850 mil / ano.
Novos materiais foram desenvolvidos à medida que se fez necessário:
• Reduzir custos;
• Reduzir refugo (desperdício);
• Reduzir tempo de processo;
Como exemplo, o desenvolvimento de lubrificante para slugs; antes, importado (caro e de logística complexa),
foi substituído por um produto nacional (10 vezes mais barato e de logística simples pela proximidade do
fornecedor em relação à empresa). Como conseqüência, além da sustentabilidade (substituição de


produto à base de solvente por outro à base de gordura vegetal), a redução de custos foi de R$ 14 mil /
ano. Além disso, através do uso deste produto, foi possível transferir parte de nosso processo para a unidade
de Mato Grosso do Sul. Como conseqüência desta mudança de processo, a redução de custos foi de R$ 75
mil / ano (redução de CMP, CMO e CEQ, maior produtividade global para a empresa). Além disso, foi criada
uma “Tabela de Equivalência dos Materiais”, onde são relacionados todos os materiais e contra‐tipos
aprovados e homologados pela Engenharia. Esta tabela é base para consulta do PCP Suprimentos para a
aquisição dos materiais necessários para a fábrica.
Foram desenvolvidas novas tecnologias de fabricação, como tampadeira eletrônica computadorizada (empresa
E²Pro). Este equipamento tem como recursos:
• Produção de 120 peças por minuto (em detrimento aos atuais, com 60 peças por minuto);
• Sensores de torque e de vácuo (para verificar presença de micro‐furos em bisnagas).
• Como conseqüência, a redução de custo de mãodeobra (CMO) é de R$ 250 mil / ano.

2. ADEQUAÇÃO DAS BISNAGAS DE ALUMÍNIO AOS PADRÕES DA BRITISH STANDARD
Foi realizado um amplo estudo de todas as embalagens de alumínio – bisnagas – a fim de adequá‐las às normas
internacionais conhecidas. Foram revistos e atualizados:
• Inspeções de Controle de Processo (Controle de Qualidade em Laboratório);
• Características de construção das bisnagas (espessuras de parede, espelhos, ductilidade, etc);
• Slugs necessários para a fabricação das bisnagas, procurando uniformizar as espessuras destes slugs.
Desta forma, a empresa ganhou em flexibilidade no uso dos slugs e nosso fornecedor ganhou em
agilidade (menor número de setup em laminadores para atender às especificações da empresa).


3. ADEQUAÇÃO DOS AEROSSÓIS AOS PADRÕES DA NORMA INTERNACIONAL FEA E NORMA
BRASILEIRA NBR ABNT
A fim de eliminar desperdício e evitar o excesso de processamento das embalagens, todos os aerossóis foram
revistos e atualizados. Verificou‐se que o excesso de processamento era de 20% em média para os diversos
diâmetros de aerossóis. Desta forma, iniciou‐se um amplo estudo de pesquisas de normas internacionais,
benchmarking com concorrentes nacionais e internacionais, e participação de comissão na ABRE (Associação
Brasileira de Embalagem) a fim de redigir e aprovar a norma brasileira NBR ABNT para a construção de
aerossóis (dimensões e tolerâncias). Participar com o comitê foi de fundamental importância para:
• Definir o dimensional dos aerossóis brasileiros;
• Trocar informações com fornecedores de outros componentes dos aerossóis (Fornecedores de válvulas
e de tampas);
• Aproximação junto ao Cliente para compreender suas expectativas e necessidades.
Este projeto teve duração de 1 ano para ser implementado, e foram projetados:
• As novas dimensões dos aerossóis (adequando‐os aos padrões italianos);
• Ferramentais novos para extrusão, impressão e conificação.
Além disso, foi necessário o try‐out das ferramentas e do processo, visando a capabilidade do mesmo. Durante
o try‐out, que contou com a ampla participação da
produção (ajustadores, supervisores, encarregados,
gestores) e Ferramentaria, foi possível ajustar
ferramentas e até mesmo a dimensão dos aerossóis
pois, em função de alguns equipamentos,
determinadas espessuras não eram possíveis de serem
fabricadas. Como conseqüência, este projeto trouxe
uma redução de custos de R$ 1.500.000 / ano.
Todos os projetos foram validados como segue e
apresentados à diretoria.
Além disso, um gráfico de reduções de custos foi
criado e apresentado à diretoria com as metas e
objetivos de redução dos custos (CMP, CMO e CEQ, ou
Custo de Matéria‐Prima, Custo de Mão‐de‐Obra e Custo
de Equipamento). Estes projetos são validados
trimestralmente e apresentados em gráficos.


4. MELHOR APROVEITAMENTO DOS MATERIAIS
Visando um melhor aproveitamento dos materiais químicos
utilizados pela empresa e, conseqüentemente uma redução
de custos, implantou‐se a diluição dos esmaltes no
almoxarifado, antes de serem distribuídos à produção. A
diluição iniciou‐se em 13%, onde subimos este percentual
gradativamente (aguardando estabilidade do processo) e
atualmente está em 21%. Como conseqüência, a redução de custos foi de R$ 115 mil / ano, com previsão
de atingirmos R$ 400 mil / ano.
5. DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS MATERIAIS
Foi desenvolvida a sistemática para medir a produtividade dos materiais conforme exposto abaixo. Estes
indicadores contribuem para a tomada de decisões e planos de ação para reduzir os custos unitários de
materiais, o rendimento destes materiais em processo e o quanto destes materiais se transformam em
produtos bons (com qualidade), ou seja, com alguma utilidade para o Cliente.




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