1

INTRODUCCION
La competencia est en el centro del xito o del fracaso de las empresas. La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeo, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementacin. Para una empresa, formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste mas apropiado de la empresa con su ambiente. La estrategia representa los esfuerzos que realiza la empresa para materializar sus sueos respecto al futuro: como posicionar sus bienes o servicios frente a los de sus competidores y se puede considerar como un plan integrador que aporta detalles mas especficos que las declaraciones de visin o de misin. La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una relacin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. En este informe haremos un anlisis de la formulacin de la estrategia que se realiza en torno a los tres niveles en los que las organizaciones formulan sus estrategias. Esta presentacin gira entorno al marco de Michael Porter para el anlisis de la estructura de una empresa y de su potencial para generar beneficios, identificando estrategias alternativas a nivel de empresa, viendo su diferenciacin o su liderazgo en costos. Nos ayuda a identificar las fuerzas y debilidades, que combinadas con los valores determina los limites internos y analizar el sector industrial y el entorno para conocer los limites externos y as saber la estrategia competitiva que la empresa pueda adoptar con xito.

INDICE
1. ESTRATEGIA 1.1. CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ

1.2 .QU PASOS SE REQUIEREN PARA PREPARAR UN PLAN ESTRATGICO? 2. ESTRATEGIA COMPETITIVA 2.1."CRCULO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA" 2.2. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION 2.2.1 INTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTE 2.2.2. INTEGRACION VERTICAL HACIA ATRS 2.2.3. INTEGRACION VERTICAL HORIZONTAL 2.3. ESTRATEGIAS INTENSIVAS 2.3.1. PENETRACION EN EL MERCADO 2.3.2. DESARROLLO DEL MERCADO 2.3.3. DESARROLLO DE PRODUCTO 2.4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION 2.4.1. DIVERSIFICACION CONCENTRICA 2.4.2. DIVERSIFICACION HORIZONTAL 2.4.3. DIVERSIFICACION CONGLOMERADA 2.5. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 2.5.1. EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO (Joint Venture) 2.5.2. ENCOGIMIENTO 2.5.3. DESINVERSION 2.5.4. LIQUIDACION 2.5.5. COMBINACION 2.6. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

2.7. CONCLUSIONES 2.8. BIBLIOGRAFIA

1. ESTRATEGIA
La estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece las secuencias coherentes de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus eficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes Dentro de una compaa, la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas; asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a la que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende ser y tambin precisa la naturaleza de las contribuciones, econmicas y no econmicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades . La decisin estratgica comprendida en este patrn es aquella que es efectiva durante largos periodos y afecta a la compaa de maneras diversas dado que concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos. Este patrn o modelo har posible la especificacin de objetivos particulares que sern alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversin e implantacin y gobernara en forma directa la movilizacin o el despliegue de los recursos para hacer que estas decisiones sean efectivas.

1.1.

Criterios para una estrategia eficaz

Al disear una estrategia que tome en cuenta lo intangible, hay factores que se deben considerar. Aun cuando cada situacin estrategia sea nica, existen algunos criterios comunes que tienden a definir lo que es una buena estrategia. El hecho de que una estrategia no haya funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia. Hay otros factores, adems de la estrategia, que incluyen la suerte, la abundancia de recursos, rdenes y maniobras excelentes o insignificantes, los errores del enemigo que contribuyen a determinar los resultados finales. Por otra parte, a la hora de formular una estrategia, el criterio del xito final es inaplicable, dado que el resultado en ese momento es an incierto. Empero, es evidente que se requiera algn gua y estudiar a conciencia experiencias anteriores para definir que es una estrategia eficaz. Estos son algunos elementos estructurales bsicos: o Objetivos claros y decisivos Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campaas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u organizacin frente a sus contrincantes.

o Conservar la iniciativa Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el compromiso? Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender lo moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. Esta posicin incrementa los costos, disminuye el nmero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el xito necesario para asegurar la independencia y la continuidad.

o Concentracin Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la empresa sea ms poderosa o sea mejor en dimensiones crticas en relacin con su competencia? Una competencia diversificada permite mayor xito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias(o utilidades) que los competidores.

o Flexibilidad La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El

reforzamiento de habilidades, un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permite mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.

o Liderazgo coordinado y comprometido Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales?...los lideres deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos no solo de aceptacin.

o Sorpresa Ha hecho uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos competidores? Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas.

o Seguridad Debemos evaluar nuestra estrategia y estar seguros si realmente esta asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, si mi empresa tiene un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de mi competencia. 1.2. Qu pasos se requieren para preparar un plan estratgico?

Paso 1: Definir el negocio como est actualmente. Paso 2: Prever las posibles alternativas del negocio. Paso 3: Seleccionar los mejores futuros previstos y fijar objetivos lgicos para cada uno. Paso 4: Considerar las posibles estrategias y los recursos necesarios para lograr cada objetivo. Paso 5: Seleccionar un futuro con su objetivo primario de acuerdo con el riesgo, recompensa, factibilidad y el grado de participacin entusiasta que se podr generar. Paso 6: Decidir en qu ao se puede lograr el objetivo primario seleccionado. Paso 7: Obtener la participacin de todo el personal de la empresa en el desarrollo de la estrategia general y las tcticas especficas que se necesitan para la consecucin del objetivo primario. Todava no es necesario detallar las cadenas de tcticas que se requieren.

Paso 8: Asegrese de que toda la organizacin concuerde con el objetivo primario. No debe darse por hecho que los planes han sido aceptados. Mantngase el impulso. Genera entusiasmo.

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos. Diferentes empresas tienen palabras distintas para algunos de los conceptos ilustrados. Por ejemplo, algunas empresas usan trminos como "misin" u "objetivos" en vez de "metas" y algunas otras usan "tcticas" en vez de "polticas operacionales o funcionales". Sin embargo, la nocin esencial de la estrategia est captada en la distincin entre fines y medios.

2.1.

"CRCULO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA" Es un medio para articular los aspectos clave de la estrategia competitiva de una empresa en una sola pgina. En el centro del crculo estn los objetivos de la empresa, que forman su definicin general de cmo se desea competir y sus objetivos especficos econmicos y no econmicos. Los radios del crculo son las polticas clave de operacin con las cuales la empresa busca alcanzar esos objetivos. Bajo cada encabezado en el crculo, un enunciado sus- cinto de las polticas clave de operacin en dicha rea funcional deben definirse como consecuencia de las operaciones de la empresa. Dependiendo de la naturaleza del negocio, la direccin puede ser ms o menos especfica al articular estas polticas clave de operacin.

Las estrategias competitivas en la gestin de negocios son 5: 2.2. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los competidores de una empresa en la misma industria. Las empresas pueden expandir su gama de actividades hacia atrs en fuentes de abastecimiento y hacia adelante en direccin de los usuarios finales. Por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integracin:

2.2.1. Integracin Vertical hacia adelante Incrementan el control de la empresa sobre los distribuidores para adquirir la posesin de ellos. Una buena forma de integracin hacia adelante consiste en otorgar franquicias para la distribucin de productos o servicios. Los negocios se pueden expandir rpidamente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. La integracin hacia adelante en la fabricacin puede ayudar a un productor de materia prima a lograr una mayor diferenciacin en los productos y escapar de la competencia orientada hacia los precios de un negocio de productos bsicos. Cuanto mas cercana este la etapa de produccin al consumidor final, mayores oportunidades tendr la empresa de romper el ambiente competitivo de los productos y diferenciar su producto final. Esta estrategia ayuda a la empresa a construir una cadena de franquicias de proveedores supervisadas muy de cerca o poner en marcha establecimientos minoristas propiedad de la compaa y dirigidos por ella misma o simplemente puede significar establecer una fuerza de ventas en lugar de vender a travs de agentes o distribuidores independientes. SITUACIN 1: Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caras, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la Empresa. Tctica: Crear sucursales propias de la empresa que den una atencin personalizada a los clientes. SITUACIN 2: Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

10

-Una Empresa Constructora, especializada en Diseo y construccin de dplex. Tctica 1: Ofrecer descuentos en servicios de mantenimiento en el inmueble adquirido. Tctica 2: Realizar anualmente sorteos con nuestros clientes SITUACIN 3: Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. -Una Empresa Constructora, que realiza tambin obras conjunto con el estado. Tctica 1: Planificar horarios de visita a la construccin del inmueble, esto nos permitir proponer que nuestro cliente vea la calidad de construccin y materiales utilizados en ella. Tctica 2: Ofrecer atencin por pgina web (de la empresa) y va telefnica.

2.2.2. Integracin Vertical hacia atrs La integracin hacia atrs genera ahorros de costos solo cuando el volumen que se necesita es suficientemente grande para capturar las mismas economas de escala que los proveedores y cuando puede igualar o superar la eficiencia de produccin de estos. Por lo general, la integracin hacia atrs genera la mayor ventaja de costos cuando los proveedores tienen importantes mrgenes de beneficio, cuando el producto que se surte es un importante componente de costos y cuando se dominan con facilidad las habilidades tecnolgicas necesarias. Puede producir una ventaja competitiva basada en la diferenciacin

10

11

cuando una compaa, al surtir sus propias partes, logra al final una parte de mejor calidad y mejora en gran medida el rendimiento de su producto final. Tambin ayuda a la empresa ahorrar la incertidumbre de depender de los proveedores de materia prima o de servicios de apoyo cruciales, y puede disminuir la vulnerabilidad de la empresa frente a los proveedores poderosos que elevan los precios en cualquier oportunidad. Esta estrategia puede ser la opcin ms rentable y competitivamente segura para que una empresa tenga una abastecimiento de materiales confiables y servicios de apoyo esenciales a precios favorables. SITUACIN 1: Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. Tctica 1: Ayudarles a hacer un plan de trabajo en el que ellos puedan pasarse para la mejora de su empresa. Tctica 2: Realizar cursos o talleres de capacitacin para nuestros proveedores. SITUACIN 2: Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. Tctica 1: Crearle un espacio publicitario dentro de nuestra pgina web. Tctica 2: Cumplir con los montos y fechas de pago Establecidos. Tctica 3: Incluir publicidad dentro del vestuario de Trabajo de los obreros. Tctica 4: Anticipar los pagos de los productos de nuestros proveedores.

11

12

2.2.3. Integracin Horizontal Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. En la actualidad una de la tendencias mas notorias de la administracin estratgica es que usa, cada vez mas, la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. La tendencia hacia la integracin horizontal, refleja los recelos de los estrategas en cuanto a su capacidad para mejorar muchos negocios que no estn relacionados. SITUACIN 1: Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo. Tctica 1: Ingresar a su sitio web y ver quienes componen su plana profesional, as averiguar qu estudios tienen y qu tan reconocidos son en la industria de la construccin. Tctica 2: Invitar a las competencias mas fuertes a un curso o taller de capacitacin para ah informarnos qu estrategias estn aplicando. SITUACIN 2: Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene, ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo. Tctica: Adquirir a una empresa que complemente s los productos o servicios que estemos realizando.

12

13

3.1. ESTRATEGIAS INTENSIVAS 3.1.1. Penetracin del mercado La estrategia para penetrar en el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. SITUACIN 1: Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. Ejemplo: Cuando una empresa constructora es nueva en el mercado. Tctica 1: Tener un buen equipo de Ingenieros, reconocidos y con gran experiencia laboral. Tctica 2: Hacer proyectos grandes e importantes, para beneficio de la sociedad. Tctica 3: Realizar los proyectos con la mejor calidad y los mejores acabados. Tctica 4: Hacer una buena publicidad para nuestros clientes (Mercado Especfico), mostrando nuestro compromiso de alta seguridad en los proyectos ya culminados.

13

14

3.1.2. Desarrollo del mercado Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacional es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito. 3.1.3. Desarrollo del producto La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos os servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para inversin y desarrollo.La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable en: Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin. Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.

14

15

Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo. EJEMPLOS: . Las empresas cerveceras de EE.UU. . Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas. . Gloria ha diversificado su producto leche de manera amplia. . Motorola y LG tiene celulares con muchos servicios como email, internet, GPS, cmara fotogrfica, cmara de video, etc. Y adems telefona celular. 4.1. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN Hay tres tipos de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones cada vez tiene ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En los aos sesenta y

setenta, hubo una tendencia hacia la diversificacin, buscando no depender de una misma industria, pero en los aos ochenta se registro un cambio de opinin. En la actualidad, la diversificacin esta en retirada. Michael Porter dice: Los clientes descubrieron que no podan manejar a la bestia. De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las divisiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se cian ala trama y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.

15

16

4.1.1. Diversificacin Concntrica Es la adiccin de productos o servicios nuevos pero relacionados. EJEMPLO: Empresa constructora adquiere a CAT S.A. fabricantes de maquinaria pesada y volquetes.

Empresa constructora se encuentra asociada a MAESTRO HOME CENTE Y SODIMAC, Proveedores de materiales de construccin. 4.1.2. Diversificacin Horizontal Es la adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que deseas obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. EJEMPLO: Empresa constructora decide introducirse en el mercado inmobiliario. Empresa constructora promueve profesionales de diseo de interiores.

16

17

4.1.3.Diversificacin Conglomerada Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. EJEMPLOS: Empresa constructora adquiere el 50% de acciones de Manucci Motors S.A. Una empresa dedicada a la venta de autos.

Empresa constructora compra al instituto CAPI. Empresa que brinda capacitacin y actualizacin para estudiantes de Ingenieros. 5.1. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 5.1.1. Empresa de riesgo compartido( Joint Venture) La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objetivo de aprovechar alguna

oportunidad. La estrategia solo puede considerarse defensiva cuando la empresa no esta abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o mas constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Otros tipos de contratos de cooperacin incluyen a las sociedades para la investigacin y el desarrollo, los contratos para la distribucin cruzada, los contratos para las licencias cruzadas, los contratos para la produccin cruzada y los consorcios para las pujas mancomunadas. SITUACIN 1: Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien.

17

18

Ejemplo: Empresa especialista en Carreteras, se une con una empresa especializada en Puentes. Tctica 1: Se unen ambas empresas para brindar un mejor servicio tan en proyectos privados como en proyectos del estado Tctica 2: Adquieren proyectos por separados, y la otra parte complementa el proyecto haciendo una propuesta buena, entendible y de costo accesible. o SITUACIN 2: Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organizacin de dominio pblico. Ejemplo: Cuando hablamos de consorcios para ejecutar obras como puentes,

carreteras, y en general contratos con el estado, realmente estamos hablando de pequeas sociedades que se agremiaron en una sola empresa temporal o consorcio. Tctica 1: Ambas empresas se unen para garantizar la contratacin de una licitacin pblica o privada. Tctica 2: Ambas tienen sus proyectos individuales pero comparten responsabilidad mutua frente a una obra de gran envergadura o magnitud.

o SITUACIN 3: Si es que dos o ms empresas tienen pocas posibilidades de competir de forma individual con una empresa grande. Ejemplo: Una empresa constructora se asocia con una empresa inmobiliaria. Tctica 1: Se asocian para brindar mejor servicio y calidad.

18

19

Tctica 2: Se comprometen ambas para consolidarse y sobrevivir frente al mercado de la construccin.

SITUACIN 4: Cuando dos o ms empresas

pequeas tambin tienen

problemas para competir con una empresa grande. Ejemplo: Empresa constructora y empresa inmobiliaria se unen para competir en el mercado contra una empresa lder y reconocida. Tctica 1: Unen sus conocimiento y su experiencia, para competir con una empresa ya consolidada en el mercado. Tctica 2: Se comprometen ambas empresas con sus proyecto a brindar soluciones ms rpidas y efectivas, que la empresa lder. 5.1.2.Encogimiento El encogimiento ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante le encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fabricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos.

19

20

En algunos casos la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. La empresa que se declara el quiebra puede eludir el pago de obligaciones importantes y anular los contratos sindicales.

SITUACIN 1: Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada. Ejemplo: Empresa especializada en viviendas, es declinada por su competencia directa ya que sta tiene ms ingenieros dentro de su staff de profesionales. Tctica 1: Hacer una reingeniera dentro de la empresa, antes de que sta entre en nmeros rojos. Tctica 2: Declararse en quiebra, para as poder crear una nueva empresa con un rubro ms grande o distinto, en donde pueda demostrar que son mejores en el mercado. Tctica 3: Darle un valor agregado a sus propuestas, como un diseo diferente, (competencia). SITUACIN 2: Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los trabajadores y presin de los accionistas para mejorar los resultados. Ejemplo: Una empresa grande, especializada en Estructuras, se ve afectada por las razones mencionadas arriba. Tctica 1: Incentivar a los trabajadores con una remuneracin extra, o hacerlos partcipes de una charla motivacional en no propuestos por ninguna otra empresa

20

21

conjunto, para que as los nimos mejoren y puedan dar mejores resultados para la empresa. Tctica 2: Reducir personal, sobretodos a los ineficientes, y contratar gente nueva, con ms experiencia o ms preparacin profesional. o SITUACIN 3: Cuando la empresa ha tenido con el tiempo una ventaja diferencial fuerte, pero no ha logrado alcanzar los objetivos fijados. Ejemplo: Una empresa contratista con bajas de rentabilidad se une a una inmobiliaria. Tctica 1: Se fusionan para minimizar las amenazas externas. Tctica 2: Juntas aprovecharan las oportunidades tratando de llegar a los objetivos y metas trazados. o SITUACIN 4: Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados. Ejemplo: Una empresa constructora cierra alguna sucursal por bajo rendimiento, eficacia y rentabilidad. Tctica 1: Recuperar parte de capital invertido en sucursal para su propio fortalecimiento. Tctica 2: Reduce costos de produccin.

5.1.3. Desinversin Es la venta de una divisin o la parte de una organizacin. Con frecuencia, la desinversin se una con objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas. La desinversin puede ser parte de una

21

22

estrategia general de encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa.

SITUACIN 1: Cuando una divisin para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede proporcionarle la compaa. Ejemplo: Una empresa dedicada a diferentes ramas de la construccin, la divisin encargada de la realizacin de Carretera, necesita recursos adicionales a los que ya tiene. Tctica 1: Dicha divisin buscar alianzas con distribuidores o pedir crditos a bancos, en nombre del jefe de rea, para que pueda sacar adelante a dicha rea. Tctica 2: Unirse con otra divisin de la Empresa, para as sacar adelantes los proyectos que tiene pendientes SITUACIN 2: Cuando se requiere una gran cantidad, poco tiempo, y ste no se puede obtener en otras fuentes razonables. Ejemplo: Un Consorcio dedicado a la Industria de la Construccin, pasan por un momento de falta de liquidez, sabiendo que podra perjudicarlos. Tctica 1: Vender parte de las acciones de la empresa, al mejor postor, slo para obtener el dinero necesario en mejora de la empresa. Tctica 2: Deshacer la rama menos productiva de la empresa, para que as los encargados de esa rama, pasen a ser

22

23

SITUACIN 3: Cuando se requiere una gran cantidad de dinero y este no se ha podido conseguir por medio de otras fuentes. Ejemplo: Empresa constructora lder que saca a la venta una parte de sus acciones buscando socios capitalistas minoristas que subsidien la operacin a cambio de parte de las ganancias de la compaa. Tctica 1: Recuperar algo de dinero en poco tiempo. Tctica 1: Asociarse con compaas minoritas a fin de seguir siendo lder. SITUACIN 4: Cuando la estrategia de encogimiento no dio los resultados que se queran. Ejemplo: Una constructora se deshace de negocios que no van en torno del rubro principal. Tctica 1: Recuperar dinero para invertir en maquinaria avanzada. Tctica 1: Seguir liderando en el rubro principal q es la construccin.

5.1.4. Liquidacin Es la venta en partes de los activos de una compaa, por su valor tangible. Liquidar es reconocer la derrota y, por consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difcil. Sin embargo, en algunos casos mas vale dejar de operar que seguir perdiendo grande cantidades de dinero. SITUACIN 1.- Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.

23

24

Ejemplo: Una empresa lder en construccin entra en crisis financiera, laboral, y operativa. Tctica 1: Por medio de liquidacin evitara flujos de caja negativos Tctica 1: Permitir la continuidad de sus servicios por medio de una trasformacin de la empresa. SITUACIN 2.- Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la organizacin. Ejemplo: Una inmobiliaria se declara en quiebra. Tctica 1: Retirarse del negocio a tiempo y recuperar el capital invertido. Tctica 1: Liquidacin de activos puede proporcionar dinero rpido y ayudar a la diversificacin de la equidad. 5.1.5. Combinacin La mayora de las organizaciones, aplican una combinacin de dos estrategias o mas el mismo tiempo, pero la combinacin de estrategias puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos. Ninguna organizacin se puede dar el lujo de recurrir a todas las estrategias que podran beneficiar ala empresa. Es preciso tomar decisiones muy difciles. Se deben establecer prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas, tienen recursos limitados. Tanto las organizaciones como las personas deben elegir de entre estrategias alternativas y evitar endeudarse demasiado. Las organizaciones no pueden hacer muchas cosas de manera correcta porque los recursos y los talentos se dispersan demasiado y los

24

25

competidores ganan ventajas. Muchas compaas grandes y diversificadas emplean una combinacin de estrategias cuando sus diferentes divisiones siguen diferentes estrategias. Asimismo, las organizaciones que luchan por sobrevivir podran emplear una combinacin de varias estrategias defensivas, como por ejemplo la desinversin, la liquidacin y el encogimiento, al mismo tiempo. 6.1. ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER En el marco de referencia de Porter, el anlisis de esas cinco fuerzas se convierte en la base para el desarrollo de la estrategia empresarial, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial: Liderazgo general en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin. En ocasiones, la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible, como se explicar despus. La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

25

26

6.1.1. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS La primera estrategia, que ha sido muy comn en la dcada de 1970 debido a la popularizacin del concepto de la curva de experiencia, consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posicin en costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos ms bajos significan que todava puede obtener rendimientos despus de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. Una posicin de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que los compradores slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una

26

27

posicin de bajo costo por lo general tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de econmicas de escala o ventajas de costo. Por ltimo, una posicin de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. En consecuencia, una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Puede requerir el diseo de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen. A su vez, la implantacin de la estrategia de bajo costo puede requerir la inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado. Una alta participacin en el mercado puede a su vez permitir economas que hagan bajar los costos an ms. Una vez lograda, la posicin de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos. Tal reinversin bien puede ser un prerrequisito para poder sostener una posicin de bajo costo. La estrategia de la posicin de costo bajo parece ser la piedra angular del xito de Brgs y Stratton en los motores de gasolina de poco

27

28

caballaje, en donde retiene el 50% de participacin mundial, y del xito de la Lincoln Electric en el equipo y accesorios de soldadura. Otras empresas que se conocen por su xito en la aplicacin de la estrategia del liderazgo en costos son: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont. Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en la cual las bases histricas de la competencia han sido otras, y los competidores estn mal preparados ya sea conceptual o econmicamente para dar los pasos necesarios para la minimizacin de los costos. Harnischfeger estaba en medio de un audaz intento para revolucionar la industria de gras para terreno spero en 1979. Principiando con una participacin en el mercado del 15%, Harnischfeger redise sus gras para una fabricacin y servicio fcil utilizando componentes modularizados, cambios en la

configuracin y reduciendo el contenido de material. Luego estableci reas de submontaje y una lnea de montaje, una separacin notable de las normas de la industria. Hizo pedidos de partes en grandes cantidades para ahorrar costos. Todo esto permiti a la empresa ofrecer un producto de calidad aceptable y rebaj los precios un 15%. La participacin de mercado de Harnischfeger ha crecido rpidamente al 25% y su crecimiento contina. Willis Fischer, gerente general de Har- nischfeger's Hydraulic Equipment Divisin, dice: No nos propusimos crear una mquina sustancialmente mejor que cualquier otra, pero s quisimos crear una que fuera en

28

29

verdad sencilla de fabricar y su precio se fij, intencionalmente, como mquina de bajo costo.1 Los competidores dice gruendo que Harnischfeger ha

"comprado" su participacin en el mercado con utilidades inferiores, cargo que rechaza la empresa. SITUACIN: Cuando las empresas constructoras tienen pocos caminos para lograr diferenciarse de su competencia: Tctica 1: Esta empresa constructora busca un proceso de mejoramiento continuo, en el cual debe identificar los costos que debera mejorar y reducir (costos directos); como trabaja siempre usando cemento y lo compra en distribuidores, decide comprarlo directamente de fbrica a granel para as poder economizar. Tctica 2: Esta constructora busca hacer las obras en menos tiempo con la aplicacin de un mejor programa de planificacin y con una reorganizacin el equipo de planificadores, ya que si disminuye la cantidad de tiempo de ejecucin de la obra disminuira su punto equilibrio y al disminuir ste se obtendran mejores ganancias. 6.1.2. DIFERENCIACION La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca (Fieldcrest a la cabeza de la lista en toallas y blancos; Mercedes en automviles), en tecnologa (Hyster en montacargas; Macintosh en

29

30

componentes para estreos; Coleman en equipos para acampar), en caractersticas muy particulares (Jenn-Air en estufas elctricas); en servicio al cliente (Crown Cork and Seal en envases metlicos), cadena de distribuidores (Caterpillar Tractor en equipo de construccin), o en otras dimensiones. Por ejemplo, Caterpillar Tractor, es conocida no slo por su cadena de distribuidores y excelente disponibilidad de partes de repuesto, sino tambin por sus productos duraderos de calidad extremadamente elevada, todos los cuales son vitales para el equipo pesado en donde el tiempo ocioso es muy costoso. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial. La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo. La resultante lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el carcter nico, proporciona barreras de ingreso. La diferenciacin produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el mercado. A menudo requiere de una percepcin de

30

31

exclusividad que es incompatible con una participacin alta en el mercado. Sin embargo, es ms comn que para lograr la diferenciacin se requiera un trueque con la posicin del costo, puesto que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como en el caso de una extensa investigacin, diseo novedoso del producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo del cliente. Si bien, los clientes reconocen en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarn dispuestos a pagar los precios necesariamente ms elevados (aunque la mayora estn en sectores industriales como el del equipo para movimiento de tierras en donde, a pesar de los precios ms elevados, Caterpillar tiene una participacin dominante en el mercado). En otros negocios, la diferenciacin puede no ser incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores. SITUACION: Cuando una inmobiliaria quiere introducir al mercado productos distintos a los de nuestra competencia y busca vender ms: TACTICA: Esta inmobiliaria ofrece departamentos en una excelente ubicacin, con el uso de energa fotovoltaica, con instalacin de gas. 6.1.3.ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION La ltima estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varas formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector , toda la estrategia del enfoque est construida para

31

32

servir muy bien a un objetivo en particular, y cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general. Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a este, o a ambos. Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o La diferenciacin desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado. La diferencia entre las tres estrategias genricas se muestra en la siguiente imagen:

La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posicin de costo bajo con su objetivo estratgico, o la alta diferenciacin, o ambas. Como lo hemos visto en el contexto del liderazgo en costos y de la diferenciacin, estas posiciones proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas competitivas. El enfoque tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles. SITUACION 1: Cuando una empresa inmobiliaria busca descubrir y penetrar mercados nicho, para esto saca un producto tan especial que est dirigido a un corto grupo de personas: Tactica: La inmobiliaria ofrece sus casas de lujo, las cuales llegan a costar entre $1000,000 - $2000,000 y estn

32

33

destinadas a un pequeo sector de mercado el cual se encuentra en una excelente posicin econmica, estas casas tienen poca rotacin pero sus ganancias son altas. SITUACION 2: Cuando el programa Mi Vivienda oferta a un sector de mercado: Tactica: Mi vivienda ofrece casas a precios bajos que oscilan entre los S/.33000 S/.35000, y est dirigido a un sector medio de nuestra poblacin; ellos obtienen ganancias bajas por sus ventas, pero su rotacin es rpida, ya que est dirigido a personas de economa media las cuales conforman un buen porcentaje de nuestra poblacin.

33

34

CONCLUSIONES
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. El diseo de una estrategia competitiva comienza con un anlisis exhaustivo de los competidores. La empresa debe comparar constantemente la percepcin de valor y de satisfaccin que generan sus productos, sus precios, sus canales y su comunicacin, con la que generan los de la competencia. La estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas, para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversin. Para que una empresa tenga xito, tiene que satisfacer a los consumidores mejor que sus competidores. Por eso, sus estrategias deben girar en torno a las necesidades de los consumidores, pero tambin en torno a las estrategias de la competencia La planeacin estratgica es una respuesta ante una situacin de crisis que puede ayudar a revertir los resultados, que puede considerarse como un proceso de terapia intensiva a la empresa. No necesariamente se asegura su sobrevivencia pero de no aplicar un plan estratgico no seguir ms. Una correcta planificacin estratgica, propicia el mbito idneo en el que se pueden tomar las decisiones tcticas u operacionales. As se logra un alto nivel de consistencia o de certeza, lo que llevar a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable de la gestin. Cuando existe la cohesin entre las personas, saben a dnde son capaces de llegar. Las decisiones estratgicas se refieren a las formas para conseguir los objetivos a corto plazo y se vern afectadas por los cambios del entorno. Afectan a la empresa durante dos o tres aos.

34

35

Las decisiones tcticas se realizan a corto plazo y por lo general se relacionan con los cambios del entorno y en respuesta a los problemas generados del mismo.

35

36

BIBLIOGRAFIA
1) EL PROCESO ESTRATEGICO: CONCEPTOS, CONTEXTO Y CASOS Autor : Henry Mintzberg, James Brian Quinks 2) ESTRATEGIA COMPETITIVA (Tcnicas para el anlisis de los sectores Industriales y de las Competencia) Autor: Michael Porter 3) EL PROCESO ESTRATEGICO Autor: Henry Mintzberg, James Brian Quinks, John Voyer 4) DIRECCION ESTRATEGICA (Tercera Edicin) Autor: Samuel C. Cesto, J. Paul Peter 5) DIRECCION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA 1 Autor: Thompson Strickland 6) VENTAJA COMPETITIVA (Creacin y sostenimiento de un desempeo superior) Autor: Michael E. Porter 7) ADMINISTRACION globalizacin Autor: Hitt Ireland Hoskisson 8) CONCEPTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA ( Quinta Edicion) Autor: Fred R. David ESTRATEGICA: Competitividad y conceptos de

36

37

9) PLANEACIN ESTRATGICO PRCTICA Autor: karsten Hellecbust 10) Marketing Estratgico Autor: Roger . Best

37